Реферат: Контроллинг - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Контроллинг

Банк рефератов / Информатика, информационные технологии

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 33 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Понятие контроллинга. 1.Сущность контроллинга. 2.Функции контроллинга. Хан. «Планирование и контроль » (ПИК). 1.Сущность контроллинга. Понятие контроллинге не равно понятию контроля. Ко нтроль обращен в прошлое, а контроллинг в будущее. Контроллинг основывается на самоуправлении , на самоответственности, на полном доверии. Там, где пре дприятие построено централизованн о, контроллингу места нет. Предприятие, им еющее децентрализованную структуру (предприятие, перешедшие на квазип редприятие) – поле для контроллинга. Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами. Первая проблема, которая мешает нам принять решени е – отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоя нии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем , помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инст рументов по выявлению «узких мест» предприятия и т олковых рекомендаций по их устранению . Контроллинг – это искусство управления (система управления) , направленное опре деление будущего состояния деятельности функционируемого предприяти я и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контролл инга. Появляется еще один пользователь – контроллер. Суть работы контро ллеров - стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исклю чить любые ошибки, отклонения, и просчеты как в наст оящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях ког да функции управления предприятием делигированны его подразделения м (отделам, службам) . Стимулы контроллинга – каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оцен ивается по своему вкладу. Контроллингу свойственн о следу ю щее: -самостоятельность вместо зависимости. -самоуправлению вместо подчинения. -доверие вместо контроля. Лишь такое действие механизма контроллинга привод ит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и сп особствует взаимопониманию между ними. Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по- разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводит ся к следующему : -планирование (подробное) -контроль за выполнением плана -глубокий анализ ответственности работающего -учет (управленческий). Контроллинг – это система управления проц ессом достижения конечных целей и результатов фирмы. Контроллинг сравнивают с современным навигационн ым оборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентировать ся в бурном мире ры ночных отношений. Контроллинг несколько по- иному тр актует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и за траты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализац ии. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства. Используется директ-костинг. Своеоб разно ст р оится ценовая полити ка. Концепция контроллинга. В основе концепции лежит адаптация стратегических целей к изменениям п редприятия на которые повлияла внешняя среда. Без планирования не существует контроллинга. Планирование от стратегических планов до оператив ных планов. Планирование отдельных бизнес-процессов, их резул ьтатов. Обеспечение менеджеров информацией. Создание системы контроля оперативной информации. Создание системы контроля на основе самоуправления. Ориентация на клиента. Система стимулирования работ низо в на их вклад в достижение целей. Синхронизация целей предприятия и личностных целе й (личностный доход и карьера). Постоянная оценка клиентов по критерию доходности . Циклы контроллинга : 1.Планирование (сверху-вниз). 2.Снизу вверх 3.Ликвидация разногласий. Это контроль выполнения планы в разрезе каждого от ветственного. 2.Функции контроллинга. 1)Сервисное - снабжение всех работников оперативной информацией. 2)Принятие решений – методология принятия решений и их координация. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью си стем планирования, управленческого учета и отчетности, разработанной д ля подразделения На основе такой информации рассчитывается отклон ения, принимаются стратегические решения. Принятие решений базируется на таких методах, как standard cost и direct costing . Философия доходности. Преимущественная ориентация мышления сотруднико в на рентабельность. Отчетливое понимание контроля издержек. Гармонизация – связь клиента и доход. Связь систем ы стимулирования работника с конкретным вкладом в предприятия. Синхрон изация целей клиента и предприятия. Цели контроллинга. -достижение целей, заданных предприятием. Для выполнения своих функция контроллинг решает такие задачи: -создает и развивает систему планирования. -определяет методы планирования. -определяет исходную информацию для планирования. -контроллинг не определяет «ч то планировать», а советует «как и когда». Контроллинг разрабатывает контрольные документы, включающие сроки, содержание контрольных операций, допустимые отклоне ния, ответственность и т.д. В задачи контроллинга ходит разработка архитекту ры информационной системы. Контроллер разрабатывает архитектуру ИС от сбора и нформации до принятия решений. В задачи контроллин га так же входит пров едение специальных сииледова ний, связанных с изучением тенденций развития организации в рыночных ус ловиях. На основе обобщения опыта ведущих предприя тий мира , отобраны идеальные функции: -учет. - разработка и внедрение внутреннего учета. -унификация методов и критериев оценки деятельнос ти организаций и подразделений. -функция планирования (совершенствование всей архитектуры системы пла нирования). -координация всех планов с общими планами организа ции. -контроль и регулирование (определяет научно допустимые границы отклон ений величин). -информационное обеспечение контроллинга (определ яются носители информационного обеспечения, порядок обмена информацие й, порядок корректировки , обмен откорректированно й информацией и обмена ею). С точки зрения контроллинга определить задачи, в ко торых можно применить контроллинг с использовани ем реинжини ринга. Виды контроллинга в системе управления. 1.Стратегический контроллинг. 2.Оперативный контроллинг. 1.Стратегический контроллинг. Различают следующие аспекты контроллинга: -«делать правильное дело» - стратегический контроллинг. -«делать дело правильно» - оперативный контроллинг. Стратегическое планирование по сути дела определя ет потенциал успеха предприятия. При этом различается потенциал внешни й и внутренний. Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок» . Внутренний предполагает информационное, структур ное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д. Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы: -поиск и формулирование стратегической цели. -оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений. Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фикси руется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разн ость между возможными реальными результатами. Стратегическое решение принимается после устранения люков через рестр уктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сра внения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерени я показателей и их интеграции. Стратегический контроль предполагает формирован ие контролируемых величин, проведение контрольной оценки. 14.09.2007. Банковский контроллинг. Фазы стратегического контроллинга: 1.Фомирование контрольных величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, шансы и риски, факторы успеха, разрабатывается сценар ий, рубежи контроля и последствия контроля (если – то)). 2. Проведение контрольной оценки (определяются и оце ниваются эффективность текущих процессов, созданной в соответствии с р еинжинирингом структуры предприятия, правильность поставленных целей , принятие решений по результатам стратегического контроллинга). На это фазе генерируются все выявленные отклонения, дается им оценка, и принима ется какое-то решение (если – то). Для того , чтобы стр атегические планы были более обоснованны, необходимо иметь хорошее инф ормационное обеспечение для реализации этих задач. Для разработки плана нужна следующая информация: -статистическая – накопленные динамические ряды данных за многие годы. -привлекаются внешние данные такого рода, как миров ые достижения других государств, внешние индикаторы (политика государс тва) , хорошо проанализировать «здоровье и самочувс твие» своего предприятия. Обладая таким информационным обеспечением контро ллинг обязан предложить методику планиро вания и к онсультационную помощь, подобрать мат. методы, а затем разработать систе му раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести или выг оду или ущерби (или и то и другое). Стратегическое планирование в развитых странах б азируется на стратегическом учете и стратегических балансах (внешние, внутренние ) . внешние дают предусмотреть роль во внеш ней среде, внутренний – для своевременного выявления узких мест, оценки сильных и слабых сторон деятельности. 2.Оперативный контроллинг. Роль – обеспечение реал изации стратегических пл анов. Контроллинг обязан обеспечить исполнителей методической, информ ационно и инструментальной поддержкой за выполнение постоянного контр оля хозяйственной деятельности предприятия. Признаки Стратегическое планирование Оперативное планир ование Иерархические ступени В основном на уровне высшего руководства. Включат все уровни, но больше касается среднего и нижнего. Неопределенность Выше Меньше Вид проблем с точки зрения их структуризации Большинство пр облем не структурируется Все хорошо структурировано Временной интервал Среднесрочное и долгосрочное планиров ание Краткосрочное Потребность в информации Архивная, внешняя информация Внутренняя информация самого предприятия Альтернативы планов Широкий охват показателей О хват показателей уже Охват деятельности Важные крупные проблемы Функ циональные Степень детализации Не высокая Большая Контролируемые величины Захват рынка, опережение конкурента в объемах деятельности Прибыль, рентабельность, ликвидность На потенциал успеха предприятия На реализацию э того успеха Контроллинг маркетинга. 1.Задачи контроллинга маркетинга. 2.Инструменты контроллинга маркетинга. 1.Задачи контроллинга маркетинга. 1.Обеспечить менеджеров необходимой информацией д ля осуществления их деятельности. В основе маркети нговой деятельности в контроллинге положена клиенто-ориентированная с истема. 2.Переориентировать мышление менеджеров из традиц ионного на мышление, ставящее приоритетным удовлетворение желания и по требности клиентов. В настоящее время распространен маркетинг-микс. Он включает в себя следующие моменты: -политика в отношении продукта. -поднять качество продукции через методику определения этого качества. -хорошо знать потребности клиентов, особенно посто янных . -знать возможности конкурентов. -сбытовая политика. Все маркетинговые предприятия оцениваются на изд ержки, на прибыль, на цену, на своевременное поступление оплаты. Ценовая политика. В ценовой политике контроллинг прежде всего рассч итывает предельную цену на минимум. Коммуникационная политика. Различают стратегический и опе ративный контролли нг маркетинга. К стратегическому контроллингу маркетинга относят методику разработки и анализа стратегич еского портфолио « продукт-ры нок » . Методики выбора и о босновани я идей нового продукта (жизненный цикл продукта). Координация стратегических планов. Оперативный контроллинг – разработка методики, формирова ния и контроля ценовой политики, методик и расчета цен, методики формирован ия и контроля сбы товой политики (порядок определения оборота, издержек, маржинальной при б ыли по различным каналам сбыта), методика подготов ки информации относительно количества продаж в разрезе менеджеров, мет одика оценки эффективности их мероприятий , оценка выгодности клиента и продуктов. Просчет эффективности намечаемых мероприятий по с быту. Просчет стоимости консультаций. Просчет эффективности рекламы. 2.Инструменты контроллинга маркетинга. Анализ стратегических люков. Сущность этого метода состоит, чтобы установить от клонение желательного развития ситуации от ожидаемого. Назначение кон троллинга – закрывать эти люки (всегда иметь запасных клиентов по поста вке и покупке, владеть данными о нестабильности рынка и на основе этой ин формации принимать корректирующие решения). Портфолио анализ – контроллинг использует в своей методик е графическое построение матриц, осями которых являются различные пара метры: параметры рынков, продуктов, данные продукта , доля рынка, рост цен, конкурентные преимущества других, жизненный цикл п родуктов и т.д. В результате выявляют потенциалы ус пехов предприятия. Эти два метода ис пользуются в стратегическом контроле. В оперативном контрол е используют: расчет маржинальной прибыли. Методика должна дать ответ на вопрос: «Кто нанес убыток?». Это может быть менеджер , неудачно закупленный продукт, неудачно сформированная цена, не тот рег ион и конкретный клиент. Эти ра зрезы должны быть предусмотрены в управленческом учете (по заказам, клие нтам, ценам). Сравнительные расчеты (анализ маркетинговых мероприятий). Оценка рекламной деятельности маркетолога = оборот полученный от прода жи/расходы по этому продукту. оборот/издержки (послепродажное обслуживание клие нтов) оборот/издержки продаж оборот/торговую площадь 20.09.2007. Обеспечение ресурсами. 1. Задачи. 2.Инструментарий. 1.Задачи. Эту задачу контроллинг выполняет такими средства ми, как обеспечение бесперебойного процесса производства с минимальны ми затратами. В первую очередь контроль осуществляется за ритми чностью поставок сырья, вспомогательных материалов. Второе, что ставит контроллинг – поставка качеств енных сырья и материалов. Третье – логистика обеспечения. Контроллинг ставит своей задачей обеспечить руков одство сведениями о поставщиках, поставке качественного сырья в разрез е поставщиков, обязательно снабжает информацией о верхних пределах цен, извещает об узких местах в поставке и дает рекомендацию по их устранению . 2.Инструментарий. 1.Исследование рынка закупаемого сырья, вспомогате льных материалов и анализ поставщиков (использует ся форма опроса (анкета), наблюдени е (данные торговой палаты, сбор н и ки ГосКомСтата)) . 2.Вторичный анализ (предполагает обработку получен ной информации (складская статистика, данные в разрезе поставщиков, данн ые о качестве продукции, которые берутся из СМИ, официальных оценок, собс твенных товароведческих оценок, сообщение банков, бирж, производственн ая статистика)) . Очень велика роль оценки поставщика (оценивается качество продукции, на дежность поставщика). ABC – анализ. Через ABC – анализ определяют зна чимость сырья в производстве. Согласно этого метод а вся необходимая потребность в материалах делится на 3 группы: A , B , C . Группа А – основные материалы, без которых ничего н ельзя произвести (с наиболее высокой стоимостью), B – достаточно значимое сырье д ля производства, C – в сякого рода остальные материалы. В соответствии с мировой практикой при использова нии этого метода, предусмотрен диапазон. А может занимать до 50-90% ил и тот же диапазон, но в составе A и B . Анализ возможного прерывания процесса производства. Контроллинг определяет возможные причины сбоев производства и решает задачи выхода из положения. Наиболее распространенный показатель – ст епень готовности по ст авщика. Определение верхних границ цен. Рычаг – это контроль за экономичной деятельность ю службы закупок. Для выполнения плана обеспечения ресурсами предпр иятия, большею роль играет служба закупок. От эффективности работы каждо го зависит выполнение производственных программ на предприятии. Для оценки работы менеджера по закупкам, маркетолога, к онтроллинг рекомендует некоторые показатели: - расчет о тносительной доли стоимости процесса закупок в об щем объеме закупок = Стоимость процесса закупок / объем закупок . - эффективность работы сотруд ников отдела закупок = общее количество заказов / ко личество сотрудников в отделе . - отклонение от средней величины = факт по сотрудник у – среднее. - определение цены заказа = общая стоимость заказов / количество сотрудни ков. - расчет достигнутого снижения цены сотрудником. - для сравнения цены = фактическая цена / рыночную цен у. Показатели обеспечения надежности поставок по за ключенным договорам. Квота недопоставок = количество недопоставок / обще е количество поставок. Затем этот показатель рассчитывают по каждому кон кретному поставщику. Уровень обслуживания поставщиками = количество во время полученных зак азов / общее количество заказов по каждому поставщику. Контроллинг в области логистики. Контроллинг применительно к предприятию в отношен ии логистики считает, что это планирование, управление и контроль за скл адированием, транспортированием ресурсов предприятия как внутри, так и вне его. Задачи контроллинга: обеспечить руководство информацией, необходимой для выбора оптимальных материальных потоков, маршрутов, схемы заполнен ия склада и т.д. Инструменты: -планирование – планируется потребность в материалах с учетом методик и управления складскими запасами (сроки поставки, выбор методов заказов , расчет ритмичности поставок с увязкой с политикой закупок). При этом учи тывают складской запас пополняется с учетом графика выпуска продукции, если запасы достигли опасного минимума, рассчитать скорость потреблен ия. Расчет издержек по хранению. Контроль за экономичностью принятого решения. 04.10.2007. Анализ работающего капитала = стоимость об кап – кр аткоср . заем кап. К оэф . степени покрытия за должен = ликвид ср-ва / краткоср обязательства Составление фин паутины (рис 2.4). Располагаются показатели от верхнего обобщенного к нижним раскрывающим обобщениям. Баланс движения средств и финансовый план. Однако отличие подходов контроллинга в том, что эти инструменты ориентированы на самоуправление, а эт о значит – в нашей базе данных появляются не просто затраты, а затраты по цехам, не просто работающие, а работающие по отдельным квазипредприятия м с отдельным индивидуальным графиком. Контроллинг инвестиций. 1.Задачи. 2.Инструменты. 1.Задачи. Задачи – планирование и координация инвестиционной деятельности. Разработка проекта – контроллинга (стратегия реализации инвестиций). Контроль за расходованием бюджета инвестиционного проекта , контроль за реализацией проекта. Основная задача – разработка методики иницииров ания новых инвестиционных проектов (открытие филиалов, слияние с другим и организациями). Стратегический инвестиционный контроллинг предполагает использован ие будущих шансов по д инвести ции. Инвестиционное планирование определяет долгосро чную концепцию инвестирования. При решении задач э того вида контроллинга необходимо провести следующую работу: методиче ски верный подбор кандидатов, ранг предприятия, определить приемлемою ц ену приобретения. Контроллинг инвестиций желательно проводить на этап е поиска и оценки по алгоритму: -определить систему инвестиционного планирования (показатели); -сформировать методику проведения инвестиционных расчетов; -выбрать и дать понятие что считать крупным проектом; О пределение эффективности инвестиционных вложен ий. Оперативный контроль осуществляется с целью выявл ения узких мест в реализации проекта и разработке мероприятий по их устр анению. 2.Иснструменты. Контроллинг использует методы: статические, динамические, функциональ ный стоимостной анализ. Статический метод – сравнение издержек и результатов. При это делается в отношении 2,3 и более вариантов. Выбирается с наименьшими издержками. Сра внение получаемого результата от инвестиций. Выбирается наиболее резу льтативный. Расчет стоимости машино-часа (инвестиции в оборудование). Рассчитываетс я для каждого проекта и выбирается с меньшей стоимостью. Сравнение уровня рентабельности. При применении этого метода в статиче ском расчете рентабельности соотносятся ожидаемая от реализации допол нительная прибыль и средняя прибыль за год. Статическая рентабельность = средняя прибыль / сред няя величина связанного капитала. Выбираем проект с рентабельностью не ниже заранее определенного минимума. Рассчитывается: используемый капитал / средняя сум ма возврата капитала. Выбираем проект со сроками, устраивающими нас. Динамические методы. Метод приведенной величины дохода, метод внутренней нормы доходности, м етод аннуитета, метод динамического срока окупаемости. Все эти методы пр едполагается использовать для расчета всего срока реализации инвестиц ионного проекта. Метод приведенной величины дохода. Суммы поступлений и выплат в течение срока использования объекта инвес тиций приводится к начальному моменту времени. Проводится дисконтиров ание. Метод внутренней нормы доходности. При этом методе рассчитывают внутреннюю норму доходности под которой п онимают процентную ставку при которой дисконтированная сумма потока п латежей = 0. Метод аннуитета является инверсией метода приведенной величины дохода . Отличие его в том, что методом приведенной величины дохода рассчитываю т тотальный эффект инвестиций за весь период, а метод аннуитета предпола гает успех за один период. Этот метод предусматрива ет расчеты окупаемости во времени. Функциональный стоимостной анализ. Его предлагается проводить по такому алгоритму: -определение иерархии целей; -взвешивание целей; -составление таблицы значимости функций; -определение и оценка альтернатив; -анализ чувствительности последовательности (см пункт с коэффициентам и); -оценка и выдача результата. 11.10.2007. Контроллинг инновационных процессов. Инновация – поведение в условиях рынка. Инновации сопряжены с большими рисками. Риски бывают нескольких видов: -технические: когда после завершения процесса мы не выходим на заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия. -временные: связаны с поздним выходом на рынок, что г розит потерей конкурентоспособности. -экономические риски – проект может оказаться дорогим против заплани р ованного. Инновации имеют все признаки проекта: -не регулярность и новизна (следовательно неопределенность. -комплексность и слабая структурированность (наличие рисков). -четкая цель. -ограниченный бюджет. Поэтому инновационным проектом необходимо управлять. На форму управления проектом влияет величина пред приятия и ее функционально построении. Различают функциональную форму управления, проектную форму управления . Возглавляет проект руководитель отдела. Основа власти – компетентнос ть. При проектной форме отвечает руководитель. На материальной форме предполагает смешение функций подразделения и г оризонтальных функций проекта Основная задача проект-контроллинга – надзор над ходом реализации про екта, за информационной поддержкой управления про ектом, за информационной поддержкой управления проектом. В этой связи ин формармационная система должна содержать план реализации проекта с ук азанием параметров. Заданий: сроков, мощностей, ресурсов, затрат. Контроллер не разработчик этих планов, но создает м етодику и методы контроля (аппарата). Каждому этапу проекта соответствуе т отчетность, которая разрабатывается нами. Кроме того, привлекается вся команда, разрабатывается проект. Общие инструменты контроллинга. 1.Формирование структуры бизнеса в условиях контроллинга. 2.Связь планирования и бюджетирования. 3.Системы показателей и оценки деятельности предприятий и подразделени й. 4.Система управленческого учета. 5.Анализ отклонения. 1.Формирование структуры бизнеса в условиях контроллинга. Функционирование предприятия показывает, что в ус ловиях для повышения результативности работы, необходимо совмещать тр ебования организации и требования клиентов предприятия. Не клиента иск ать под новый продукт, а приспосабливать продукт под желание клиента. Для этого следует оптимизировать внешнюю и внутрен нюю среду. Внешняя среда предполагает изучение пот ребностей клиента, определение оптимальных клиентов, их участие в форми ровании доходности. Однако наибольшее значение имеет организационная структура внутренней среды предприятия. Принципы работы те же, что и в от ношении внешней среды, переход на квази - предприятие внутри предприятия. Квази - пре дприятия: профит центры (центры прибыли), сервис центры и центры затрат. Профит центр работает по реальным рыночным ценам, п олучает доход с оборота из внешнего рынка, имеет право на свободный выбо р клиентов. Сервис центр предоставляет услуги в пер вую очередь внутр и предприятия по рыночным ценам в нутри предприятия, может предоставлять и внешним клиентам. Центр затрат – это производственный процесс и оценка возник ающих стандартных затрат. Отношения между этими подразделения такие ка к между самостоятельными предприятиями. Система д олжна предполагать решение таких проблем, как: -сколько будет клиентам стоить продукт (профит-центр) и сколько услуга (се рвис-центр); -сколько ресурсов на этом израсходовано (на квази); -что в результате разработано квази-предприятием. Кроме того эти показатели рассчитываются относите льно продукта, региона, филиала, страны, типа клиентов. При таком подходе И С должно оценивать работу каждого сотрудника и его оценивать его ответс твенность. «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние » . Наиболее используемый инструмент в контроллинге: маржинальная прибыль (мп). Мп = брутто доходов – переменные затраты на продукт. Мп2 = Мп1 – прямые затраты на профит-центр. Мп3= М п2-прямые издержки на упра вление профит-центром. Мп4 = Мп3 – все издержки предприятия . 25.10.2007. Планирование бывает долгосрочн ым, среднесрочным, оп еративным . Между собой все планы взаимодействуют . П ланирование начинается с движения наверх. Это означает поиск путей разв ития, выбор долгосрочного существования на рынке, формулирование целей и т.д. Потом начинается движение вниз. Планирование всегда требует прове рки через наличие финансовых возможностей предприятия. Т.О. рядом с прои зводственным планом разрабатывается бюджет предприятия. По сути дела б юджет – тень планирования. Сам процесс планирован ия и называется бюджетированием. Принципы бюджетирования: -целесогласование снизу-вверх, потом сверху-вниз; -принцип приоритетности; -выделение направления основного удара и денежных средств по него, при э том на другие направления бюджетные средства сокращаются; -принцип причинности; -принцип ответственности (определение ответственного за каждое планир уемое мероприятие); -принцип постоянства целей (какой-то период план не должен меняться и пот ому представляет постоянную область БД). Определение уровня показателей для разных предпр иятий. Организационный уровень Планы бюджета Бизнес-план План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План по прибылям и убыткам Профит-Центры План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План оборота Бизнес-план Партионный анализ Бюджет на освоение рынка Бюджет на разработку проекта Бюджет на новое внедрение Центр затрат Бюджет на материалы Бюджет на персонал В основе планирования лежит план сбыта. В комиссию п о планированию обязательно должны входить ответственные за планируемы е мероприятия, контроллер, руководитель, плановик, менеджеры по направле ниям. Разрабатываются проекты 3-х вариантов: пессимистический, наиболее вероятностный, оптимистичный. При первом варианте – минимальная цель и максимальное сокращение используемых ресурсов. Вт орой – достижение максимальных при умеренном уменьшении ресурсов. Тре тий – максимальные цели со структуризацией ресурсов. Поскольку контро ллер в команде является «лоцманом». Алгоритм планирования: 1.Организационная и техническая подготовка. 2.Рамочные данные. 3.План мероприятий и календарный план. 4.Координация разделов плана. 5.Проверка на совместимость. 6.Предварительный проект бюджета. 7.Разработка вариантов проекта. 8.Одобрение бюджета. (Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Сбала нсированность бюджета. Бюджет должен быть только действительным. Бюдже т должен быть в натуральных и денежных единицах (где это нужно). Бюджет дол жен лечь в основу управленческого учета. Рекоменду ется система показателей и их оценка.). 3.Системы пок азателей и оценки деятельности предприятий и подразделений. В экономик е под показателями понимают абсолютные и относительные величины, отраж ающие экономические реалии хозяйственной деятельности. Контроллинг применяет не все показатели, осуществляет их отб ор и в контроллинге применимы те показатели, которые отражают состояние и результаты деятельности предприятия, обладают актуальностью, динами чностью, компактностью, ориентированностью на прогнозирование. Все пок азатели делятся на логико-дедуктивные и Эмпирико-и ндуктивные . Логико-дедуктивные системы показателе й считаются универсальными. В основе их лежит показатель верхнего уровн я, который постепенно, в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, находящиеся в смыслов ой связи с основным показателем ROI . Эмпирико-индуктивные системы создаются с помощь ю статистического отбора наиболее значимых показателей. 01.11.2007. Ряд фирм помимо такого показателя, как ROI , используют КЭШ-ФЛОУ. Системы управленческого учета. Основой для решения задач контроллинга является информация, предостав ляемая системой управленческого учета. Управленч еский учет расширяет финансовый. Между управленческим и финансовым уче том существует интеграция. Работает принцип разверстка-верстка. Развер стка управленческого учета идет по таким направлениям: по отдельному пр одукту, проекту, сотруднику, подразделению, а сверстка идет по компании в целом. В основе правильного решения лежит совме стимость. Управлен ческий учет по квази-предприятию должен иметь един ую методику, которая позволила бы сводить данные по целым подразделения м. В основе методики лежит решение таких проблем: -порядок сбора информации; -передачи; -расстановка всех общих расходов предприятия; -представление информации для каждого сотрудника, руководителей подра зделения и предприятия в целом . Э то требует построение дерева доходов, расходов, уп равленческих решений, требуется единая классификация статей доходов и расходов, методов их распределения , выбор основног о показателя с точки зрения квази-предприятия и с точки зрения фирмы, про блема фиксации методики показателей , определение временного интервала исчисления показателя, разработка отчетов квази- предприятия, структуризация учета (для учета затрат и результатов) . Анализ отклонений в системе контроллинга. Для исчисления отклонений необходимо иметь информацию: плановую, норма тивную, фактическую. Требования к исходным данным планирования: -архивные данные по всем показателям; -информация, позволяющая проверить обеспечение плана. Фактическая информация требует информацию в разре зах. Выявление отклонений : - абсолютных ; -относительных (во сколько раз); -селективные отклонения (отношение во времени); -кумулятивные отклонения (накопленные сведения за какой-то период сравн иваются с нормой); -отклонения во временном разрезе (сравнение прошлого периода с отчетным ); Оценка отклонений. Контроллинг признает две оценки отклонений: -оценка на допустимые пределы; -оценка по влиянию отклонения на прибыль. Выявление причин отклонений: -недостаточная информация; -недостоверный прогноз, т.е. план; -непродуманная методика планирования; Все эти причины при существовании ИС должны предоставлять информацию: -анализ, ориентированный на прошлое; -анализ, ориентированный на буд ущее.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Пишите: "Я, находясь в трезвом уме и здравой памяти, хочу подарить свою квартиру..."
- Простите, а это точно тотальный диктант?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по информатике и информационным технологиям "Контроллинг", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru