Реферат: Реинжиниринг бизнес-процессов как основа получения конкурентного преимущества - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Реинжиниринг бизнес-процессов как основа получения конкурентного преимущества

Банк рефератов / Программирование

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 91 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

23 Министерство образования Российской Федерации Сыктывкарский государственный университет Факультет Управления Кафедра корпоративного управления Контрольная работа по информационным технологиям управления Реинжиниринг бизнес-процессов как основа получения конкурентного преимущества Исполнитель: Козькина И. А. студент 440 группы Руководитель: Бабенко В. В. Сыктыв кар 2004 С одержание Вве дение ……………………………………………………………………………………… ..3 1. Реинжиниринг и его виды …………………………………………………………………..4 1.1. Сущность реинжиниринга и бизнес-процес са……………………………………………4 1.2. Виды реинжиниринга …………………………………………… ……..………………….6 2. Реинжиниринг в действии ……… ………………………………………..…………………8 2.1. Участники реинжинирингов ой деятельности и их функции ……………………………8 2.2. Основные этапы и принципы реинжиниринга ………………… ……………………….10 2.3. Методологии моделирования бизнес-процессов ……… ………………………………..13 2.4. Инструменты реинжиниринга ………………………………………………… …………15 3. Теория реинжиниринга на практике …………………………………………………..…..17 3.1. Примеры применения реинжиниринга ………… ………………………………………..17 3.2. Реинжиниринг в России ………………………………………………..…………………17 3.3. Реинжиниринг и его перспек тивы ……………………………………………………...20 РЕЗЮМЕ ……………………………………………………………… ……………………….22 Список литературы ……………………………………..…………………………………… ..24 Введение Реинжи ниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering),начиная с 1990 года вызывает активный интер ес специал истов в области менеджмента и информационных технологий . Сегодня методы BPR взяты на воор ужение уже практически всеми ведущими компани ями мира . В частности , по данным Ernst& Young, 100 крупн ейших банков Северной Америки з атратили в 1997 году окол о 2.9 млрд . долларов только на реинжиниринг свои х подразделений . За последние полтора года правительство США инициировало более 200 проектов по реинжинирингу , а сегодняшний рынок инс трументальных средств поддержки BPR оценивается в 100 млн . долларов и рас т ет со ск оростью более чем 40% в год . М . Хаммер , автор термина "реинжиниринг ", рассматривает появление BPR как революцию в бизн есе , которая знаменует отход от базовых пр инципов построения предприятий , предложенных 200 лет назад А.Смитом , и превращает конст руир ование бизнеса в инженерную деятельность . Воз можность такой революции обусловлена , в перву ю очередь , новейшими достижениями в области информационных технологий (ИТ ), специалисты кото рой начинают играть ведущую роль в констр уировании бизнеса . BPR являе т ся научно-прак тическим направлением , возникшим на стыке дву х различных дисциплин , и поэтому он требуе т новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и удобных как менеджерам , так и разработчик ам информационных сист е м . Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответ ствующих инструментальных средств поддержки реин жиниринга , ориентированных на использование как специалистами в области информационных техноло гий , так и менеджерами . Одним из конкретных примеров многочисленных инструментальных средств данного класса является система ReThink, разработанная фирмой Gensym (США ). 1. Реинжиниринг и его виды 1.1. Сущность реинжиниринга и бизнес-проц есса М.Хаммер и Д ж.Чампи в своей работе [1] определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельно сти : стоимость , ка чество , услуги и темпы ". Подчеркнем , что речь идет не о небол ьшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%- а о кардинальном повышении их эфф ективности , в десятки или даже в сотни раз . При этом реинжиниринг рассматривается как способ выжи в ания современных к омпаний в условиях жесткой конкурентной борьб ы на мировом рынке . Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира . Непрерывные и довольно существенные изменен ия в технологиях , рынках сбыта и потр ебностях клиентов стали обычным явлением , и компании , стремясь сохранить свою конк урентоспособность , вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику . BPR, переосмы слив принципы Организации бизнес-процессов на основе разделения труда , п редложенные А.Смитом в "Богатстве наций ", показал , что они неадекватны современным условиям . Дело в том , что принцип разделения труда , послу живший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет (эффективная организация железных дорог в Северно й Америке в 1820-х годах ; конвейер Генри Ф орда ; принципы организации управления большими компаниями Альфреда Слоуна , внедренные в Дж енерал Моторс,и др .), исходит из предположения об относительной стабильности существующих т ехнологий , а также постоя н но растущ ем спросе на товары и услуги , при кото ром потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции . Поэтому наиболее эффективной оказалась иера рхическая пирамидальная структура компаний , орган изованных по функциональному признаку . У правление построено на административно-командных принципах . При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии , где они представ лены безликим "массовым потребителем ". Однако с развитием современных технологий исчезла ста бильность , а с ро с том конкуренции - изменилась и роль потребителя . Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниш и , где уже потребитель диктует свои услови я производителям , а не наоборот. Потребитель в наше время имеет с ущественно больший выбор не только тов аров и услуг , но и технологий , например , он запросто может приобрести настольный из дательский комплекс . В результате , производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям , так и к постоянно ме ня ю щимся запросам своих клиентов : и зменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний , а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию . Существует несколько определений понятия бизнес-процесса (в русско й транскрипции операционный процесс фирмы) приведём наиболее часто вст речающиеся. И так , бизнес-процесс это: · последовательность де йствий направленных на преобразование информационно-материальных пот оков с целью увеличения их ценности для клиента или процесс создания доб авленной стоимости продукта или услуг удовлетворяющих потребностям кл иента; · множество внутренних, взаимос вязанных шагов (функций), начинающихся с одного или более входов и заканч ивающихся созданием выхода (продукта либо услуги), необходимого клиенту ; · процесс преобразование набор ов входов в наборы выходов; · совокупность последовательны х действий для решения какой-либо предпринимательской задачи. Таким образом, эти определения дают нам понимание о 3-х характеристиках бизнес-процесса . 1. Стоимость - она стремит ся к минимальной величине. 2. Длительность - она стремится к макс имальной скорости реализации процесса. 3. Степень удовлетворённости клиент а (качество продукта). Теперь немного истории. Послевоенная разруха в Яп онии, борьба за рынки сбыта методом повышения качества товаров способст вовала появлению термина Total Quality Management (TQM). Типичная оценка операций до 80-х гг.: "Все операционные процессы, используемые японской автомобильной промышлен ностью нам хорошо известны - их успех зиждется на экономике масштабов, на развитом внутреннем рынке, особом отношении рабочих к своему труду, а та кже на способности эффективнее контролировать инфляцию" (Форд, август 1978г .). 80-90-ые успехи японцев, особенно автомобильной промышленности, не дают пок оя американцам. Этому противостоянию обязано появление методики IDEF, позв оляющей анализировать бизнес с точки зрения функциональности системы и представляющей в виде набора элементов-работ, которые взаимодействую т между собой. На базе этой методики создаются стандарты серии ISO 9000, 9001 и вот здесь появляется Business Process Reengineering (BPR). Новый взгляд на японское чудо: "Многие объяс няют успехи японцев в снижении себестоимости производства и достижени и высочайшего уровня качества высокой степенью автоматизации, политик ой государственной поддержки, а также особенностями национальной куль туры. Вне сомнения, указанные факторы сыграли важную роль, однако первич ным источником мирового лидерства стала эффек тивная реализация глубоко продуманной стратегии, основанной на высоча йшей культуре производства, включающей низкую себестоимость и высокое качество , стали результатом успехов в стратегиче ском управлении людьми, материалами и оборудованием." (Форд, октябрь 1993г.). К ак видно, появилось ещё одно понятия бизнес-процесса. Рассмотрим би знес-процесс графически и вставим в него для понимания реинжиниринг./p> Как видно из схемы, реинжиниринг есть ни что, иное, как непрерывное усовершенствовани е процесса либо внесение изменений влекущих за собой положительные изм енения в процессе постоянного мониторинга - это, в свою очередь постоянн ое сопоставление фактического состояния дела с желаемым. В процессе усо вершенствования стоит уделить особое внимание, помимо указанных, на схе ме (это контроль, механизм, входы и выходы) преобразованиям, происходящих в различных бизнес процессах это: · физическое (в производстве сырьё в процессе преобразуется в п олуфабрикат далее в продукт); · локальное (БП связанные с логис тикой); · физиологическое (удовлетворе ние различных потребностей госпиталь, ресторан...); · информационное; · обмен (передача прав собственн ости). Вы меня спросите: "А зачем, собственно, всё это? У нас вро де и так всё не плохо как-то работает, куда-то движется". Я Вам отвечу, для то го, чтобы: · быть конкурентоспособными, · способствовать развитию свое го бизнеса и увеличении прибыли, · при необходимости быстро пере йти на новые рынки, · улучшить качество предлагаем ых вами товаров, · Уменьшить производственные з атраты. Давайте теперь разберёмся, что такое всё-таки непр ерывное усовершенствование. Это - философия, направляющая менеджеров организации на постоянное усов ершенствование вложений в конечный продукт, используя предложения и ид еи как руководителей, так и работников. Если оно работает, нечего его налаживать - это старый взгляд на процессы. Т олько потому, что оно работает не думайте, что это нельзя усовершенствов ать - это новый взгляд. [ Пушкарев ] 1.2. Виды реинжиниринга В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отл и чающихся вида деятельности: § Кризисный реин жиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении край не сложных проблем организации, когда дела пошл и совсем плохо и нужен комплекс мер, который по з волил бы ликвидировать «очаги заболевания»; § Реинжиниринг развития (сов ершенствование бизнес-процессов), который прим еним тогда, когда дела у организации идут в цело м неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. По мнению К. Коулсон -Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, одн ако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню веден ия бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоце нных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между под разделениями и делегирования полномочий с целью повышения производите льности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто сове ршенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, к оренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизне с-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с пос тавщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется п осле глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатк и, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, инфо рмации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффектив ного взаимодействия. В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружи ть обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-про цесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематиз ировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках пр отекания бизнес-процесса). Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться все го бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к соверш енствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, т ребуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выпол нения всех работ и организации бизнес-процесса. Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достато чно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизне с-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Об ычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, р азработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжин иринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвач ено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возни кающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев суще ственных успехах, так и о неудачах и разочарованиях. Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить орг анизации создать возможности для более тесного взаимодействия между п оставщиками и заказчиками. Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим боле е одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение за казов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого б изнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиен тов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранит ь существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса. Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и провед ение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Тран сформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характер а выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения треб ует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (сис темного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала , изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случ ае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия с оставляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов из олированного действия каждой из них). Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит пр облема жизни или смерти. Задачи реинжиниринга включают объединение информаци онных ресурсов структурных подразделений компании и со зда ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе вре мени, базирующейся на объективных данных о фина нсовых и матери альных потоках по всем сферам х озяйственной деятельности фир мы, обеспечивающей общее снижение затра т и имеющей возмож ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. 2. Реинжиниринг в действии 2.1. Уча стники реинжинирин говой деятельности и их функции Первое место занимает лиде р проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжи ниринговую деятельность. Помимо организационн ых обязан ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание об щего духа новаторства, энтузиаз ма и ответствен ности. Лидер должен обладать высокой внут ренне й энергией. Второй уч астник — управляющий комитет , состоящий из членов высшего рук оводства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеро в процессов. Осуществляет функции наблюдения, с огласования целей и стратегии реинжиниринга, согласова ния интересов р азличных рабочих команд и решения конф ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга. Особое ме сто занимает менеджер, осуществляющий опера тивное руководство реи нжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощни ка лидера реинжи ниринга. Функции, им выполняемы е, — разработка методик и инструментов реинжин иринга, обучение и координация вла дельцев проц ессов, помощь в организации рабочих команд. Заметим, ч то менеджеры процессов — руководители, каж дый из которых ответственен за обно вление отдельного дело вого процесса. Если в орг анизации не определены процессы как таковые, в э том качестве выступают функциональные ме недже ры. Менеджер формирует команду для перестройки дан ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким об разом, менеджер процесса является свое образным заказчиком реинжиниринга данного про цесса. Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фир мы (методисты, администраторы, сотрудники по об еспечению качества изделий, документирования, к оординации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все о ни и осуществляют непосредственную работу по ре инжинирингу конкретного процесса. Быстро изменяющеес я окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствован ию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и з апоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха р еинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь . Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявши хся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство комп ании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по опр еделению выдающегося британского политического и государственного де ятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнен ие и не хочет менять тему обсуждения». Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует счит ать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не то лько и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое глав ное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера раб оты каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение вып олнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои с обственные действия, но и за результаты командной работы). Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, тр ебует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначаль ного анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего вн едрения в практику функционирования организации. Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организ аций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает з ависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих та кого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на сам ом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, с тремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в т о же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотруд ников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в ж елательном для успеха направлении. Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его п одчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчинен ных. Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее д ело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикал ьными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов тре бует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организац ии и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраст руктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его про фессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руковод ствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегд а незыблемыми нормами (часто - в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивость ю. Вклад руководства Группы по реинжинирингу , получившие поддерж ку высшего руководства (когда инициатива шла сверху вн из ), имели больше шансов успешно справиться с проектом по реинжинирингу бизнес-процессов . В исследовании ProSci приняли участие 248 компаний , котор ые выделили важнейшие виды поддержки , которую может ока зать руководство предприятия : · демонстрировать приверженность делу (участвовать в главных мероприятиях проекта; регулярно интересоваться ходом проекта и следит ь за успехами; постоянно разъяснять всему персоналу необходимость пере мен и значение ожидаемых результатов; обеспечивать оперативный анализ в решающих ситуациях; доводить до руководителей и сотрудников их роль в процессе); · обеспечить команде необходимы е ресурсы (по возможности освободить участников команды от других обяза нностей; предоставить рабочей группе нужное помещение и оборудование); · подготовить "старт-площадку" дл я реинжиниринга, обозначив основные бизнес-процессы и определив объем и цели проекта; · обеспечить соответствующее фи нансирование (дать возможность команде пройти учебный курс по реинжини рингу; разрешить командировки для обмена опытом и исследований; привлек ать при необходимости внешних экспертов и консультантов); брать на себя риск, п одвергая сомнению, существующие установки и процессы (принимать новые с тандарты и поощрять в остальных открытость и новаторство; "они (руководс тво) мыслили смело и требовали того же от сотрудников"). 10 основных ошибок руководства Среди самых больших ошибок руководителей были названы следующие : · не сумели оказать видимой поддержки, распределить роли в прео бразованиях и доказать их важность другим руководителям; · не нашли времени вникнуть в сущ ествующие бизнес-процессы и понять, как работает реинжиниринг; · "тянули" с принятием решений, сн ижая энтузиазм работников и тормозя развитие; · не участвовали в проекте напря мую и не работали активно с командой; · не сумели эффективно руководи ть переменами в организации и предвидеть влияние реинжиниринга на сотр удников; · недооценили время и ресурсы, не обходимые для реинжиниринга или снимали ресурсы с проекта; · отказывались руководить проек том, передоверяя его другому руководителю; · не сумели довести до сотрудник ов и остального руководства причины перемен и ожидаемые результаты; · меняли курс проекта на полпути; · не обозначили ясных гра ниц и целей проекта. 2.2 . Основные этапы и принципы реинжиниринга Процесс реинжи ниринга базируется на двух основных понятиях : «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса» . Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала , отражающий главные его черты и не учит ывающий второстепенные детали . Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы , взятых в и х взаимодействии с деловой средой фирмы . М одели составляются и просчитываются при помощ и специальных компьютерных программ . Модели б изнеса п озволяют определить характеристи ки основных процессов деловой единицы и н еобходимость их перестройки – реинжиниринга. Итак , объектом реинжиниринга являются не организации , а процессы . Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства , а работу , выполняемую персона лом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами , в совокупности образующими бизнес компании , является придание им наи менований , отражающих их исходное и конечное состояния . Эти наименования должны отражать вс е те работы , которые выполняются в промежутке между стартом и финишем п роцесса . Термин «производство» , звучащий как н азвание отдела , лучше подходит к процессу , происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции . По этом у же принц и пу могут быть назван ы еще некоторые повторяющиеся процессы , напри мер : § "разработка продукта " — от выработки концепции до создания прототипа ; § "продажи " — от выявления потенциального клиента до получения заказа ; § "выполнение заказа " — от оформления за каза до осуществления платежа ; § "обслуживание " — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы . После того, как процессы идентифицированы, необходимо реш ить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его по рядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы: Основные этапы реинжиниринга : I. Формируется желаемый о браз фирмы . Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов и х достижения. II. Создается модел ь реального или существующего бизнеса фирмы . Здесь во ссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которы х компания реализует свои цели. Производится детальное описание и докум ентация основных операций компании, оценивается их эффективность. III. Разрабатывается мод ель нового бизнеса . Происход ит пере проектирование текущего бизнеса — пря мой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществля ются следующие действия: 1) Перепроектир уются выбранные хозяйственные процессы . Создаются более эффективные рабочие процедуры (зада ния, из которых состоят бизнес-процессы). Опреде ляются техноло гии (в том числе информационные) и способы их применения; 2) Формируются н овые функции персонала . Перерабатыва ются долж ностные инструкции, определяется оптимальная си стема мотивации, организуются рабочие команды, разраба ты ваются программы подготовки и переподготов ки специалистов; 3) Создаются инф ормационные системы , необходимые для осуществ ления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализирован ная ин формационная система бизнеса. Необходим ый для реинжини ринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация долж на быть доступна каждому участнику проекта ре и нжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од новременно в разных местах она однозначно интерпретиру ется; 4) Производится те стирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе. IV. Внедрение моде ли нового бизнеса в хозяйственную ре альность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса вопло щаются на практике. Здесь важна умелая состыков ка и пере ход от старых процессов к новым, так, что бы исполнители процессов не ощущали дисгармон ии рабочей обстановки и не переживали состояни е рабочего стресса. Эластичность пере хода во м ногом определяется степенью тщательности подгото вительных работ. Главной цель ю бизнес-реинжиниринга является резкое ус коре ние реакции предприятия на изменения в требованиях по требителей (или на прогноз таких изменений) при многокра т ном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы , положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов: 1. Несколько рабочих проц едур объединяются в одну . Для перепроектированных пр оцессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвей ера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задан ия, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, тепер ь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается к оманда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких челов ек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при п ередаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно м еньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчин яются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качествен ное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие уско ряет выполнение процесса примерно в 10 раз. 2. Исполнители прин имают самостоятельные решения . В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжат ие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной орга низации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили и з предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходи мых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и уве личение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному п овышению их отдачи. 3. Шаги процесса вы полняются в естественном порядке . Реинжиниринг проце ссов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойст венного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там , где это возможно. 4. Процессы имеют р азличные варианты исполнения . Традиционный процесс о риентирован на производство массовой продукции для массового рынка, по этому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных услов ий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполн ения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традици онные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают раз личные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традици онных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответ ствующую ему ситуацию. 5. Работа выполняет ся в том месте, где это целесообразно . В традиционных к омпаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел зак азов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматрив ает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно р асточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ пока зал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компа нии на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме т ого, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью ме нее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятел ьному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу ме жду границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводи т к повышению эффективности процесса в целом. 6. Уменьшается коли чество проверок и управляющих воздействий . Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически ц елесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагам и, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнител ями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказыва ется, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит сто имость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбал ансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий пе репроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сок ращает время и стоимость процессов. 7. Минимизируется к оличество согласований . Еще один вид работ, не произво дящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Зада ча реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функц иональными подразделениями. 8. «Уполномоченный » менеджер обеспечивает единую точку контакта . Механ изм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги п роцесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается о бъединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказч иком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить э ту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и р ешать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информаци онным системам и ко всем исполнителям. 9. Преобладает смеш анный централизованно/децентрализованный подход . Со временные технологии дают возможность компаниям действовать полность ю автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность поль зоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств ц ентрализации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере раб оты банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляю т с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через разли чные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводит ь к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынк а, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в котор ой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в раз мере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждо е из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиен т получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выясни лось только после банкротства клиента. 2.3 . Методологии моделирования бизнес-процессов Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необхо димо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее про стыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжи ниринга) являются: 1. Блок-схема бизнес-процес са, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обоз начающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом; 2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затр аты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществл ение действий в бизнес-процессе. К сожалению, кроме н есомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология явл яется недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективн ых методологий, наиболее распространенными из которых являются следую щие: § Методология структур ного анализа и проектирования (SASD) . Эта методология осно вана на классической и весьма успешной методологии структурного проек тирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в р азработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с ра зличными информационными процессами, то неудивительно, что разработан ные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделиров ания бизнес-процессов. § Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. § Методология IDEF . Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее об ширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-проце ссы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различны е объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процесс ов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику р азвития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются: o IDEF0 (методология моде лирования функциональных блоков); o IDEF1 (методология моделирования инфор мационных потоков в компании); o IDEF2 (методология моделирования динам ики развития компании); o IDEF3 (методология документирования би знес-процессов в компании); o IDEF4 (методология описания различных о бъектов в компании и действий над ними); o IDEF5 (методология описания текущего со стояния компании и тенденций его изменения) . Задачи, которые при ходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой ст епенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет раз вития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быт ь осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше ме тодологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны веду щими консалтинговыми фирмами мира. Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систе м. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку по ддерживающих информационных систем. Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - пр офессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информ ационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успеш ное и новаторское внедрение информационных технологий является уникал ьным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-техноло ги, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открыти я относительно возможностей их использования в своем конкретном бизне се. В то же время, создание высококачественных информационных систем тре бует участия профессионалов в области информационных технологий. Возн икает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции сов ременных технологий моделирования и разработки сложных систем: объект но-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методол огий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов. Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой мето дологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разр аботчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подход ы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущнос тях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. П оскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традицио нные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход я вляется единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозр ачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, до пускающих повторное использование отдельных компонентов. CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систе м привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современны ми технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными. Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое п редставление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наибол ее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоко вых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемы е в компании, описано их поведение, а также информационные и материальны е потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей д овольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки пр остого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от поль зователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может п онадобиться дополнительное программирование. Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы и нженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представл ять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создани я интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными сре дствами анализа моделей. Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создан ия поддерживающих информационных систем и, следовательно, используютс я не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного ра звития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями инф ормационных систем компании. Современный период характеризуется актив ным переходом к использованию интегрированных методологий и инструмен тальных средств. 2.4 . Инструменты реинжиниринга С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга мож но ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных с редств реинжиниринга бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмо й Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных инф ормационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделир ования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта д ля полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. В се это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструир ованию бизнес-процессов новой группе пользователей - менеджерам. Сочета ние прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделиро вания процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без пом ощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процес сов. Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является пр облемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам испол ьзовать не только специализированные средства моделирования бизнес-пр оцессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуа льных объектно-ориентированных систем управления реального времени. Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, со стоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-проце ссах, а соединения - потоки сущностей: документов, информации, а также пред метов, фигурирующих в бизнесе, - например, запасных частей или упаковок с о тпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, кот орые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для постро ения работающих моделей практически любых процессов, например: источни к заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блок ов могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае н еобходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает н овые их классы с помощью встроенных базовых средств. Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольн о наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использова ние системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной ос новой для проектирования информационных систем поддержки этих процесс ов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств. ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельнос ти компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредствен но наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его довери я к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание ие рархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степе нью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создани и сложных моделей больших компаний (рис. 1). Рисунок 1. Пример иерархической модели. Все элементы модел ей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после и х введения. Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически фор мируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии дл я объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценари й, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, може т применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в от чет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей. При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую- либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача - создание удобног о универсального средства для реализации различных методологий. Систе ма адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга. Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомс тво США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке с опутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а пост роенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процеду р. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. З атем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением кол ичества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспосо бности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные неп редвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовлож ения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, б ыло решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось ис следовать имитационную модель планируемой организации работы отделен ия. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга. 3. Те ория реинжиниринга на практике 3.1. Примеры применения реинжиниринга Привлечение всеоб щего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в СШ А, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейш их компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отрасл ей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинж инирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю оче редь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения ин формационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet. Приведем несколько примеров реализации воз можностей реинжиниринга на пра ктике , в которых отражены основные осо бенности процесса реинжиниринга , а также выделена роль ин формационных технологий . Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения комп ьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время комп ьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов об еспечила более чем 90%-ный рост производительности. Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по раб оте со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с после дующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников это го отдела на 400 человек. Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций а втоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого техн ологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшег о реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разраб отки. Завод Сатурн компании “ General Motors ” открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказо в на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в з апланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производс тва и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей . В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Т ранспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономи и составляет 2 млн. долл. ежегодно. 3.2 . Реинжиниринг в России Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству , так как ему необходимы существенные изменения . Причем для большинства компаний необходим кри зисный реинжинир инг. В отечественных условиях несформированных бизнес-процесс ов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетно й практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен (так как реинжинировать в основном нече го). Речь должна идти об инжиниринге (!) бизнес-процедур и бизнес-учетной (и у правленческой - напоминаю) практики. Но тут как раз и возможно появление с ледующей проблемы - созданную практику поменять будет нелегко И уж совсе м нелогична ситуация – «давайте попробуем» (помните поговорку – «нет н ичего более постоянного, чем временные решения». И опять вспомните к чем у она исторически, как правило, применяется - к неудачным, проблемным (мягк о сказать) решениям. Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, прода вцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг, первые - чащ е ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие - не стремятс я дать корректное представление потребителю о сложностях которые его ж дут. Кстати это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам - поставщикам. Последние склонны апел лировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условия м, забывая о том, что по статистике процент успешного внедрения сравнимы х по сложности программных продуктов также вполне сравним (и часто не в п ользу российских «адаптированных» разработок). Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна существенная п роблема. Дело в том, что как уже говорилось, в отечественных условиях, треб уется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно не формулиру ется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрении сис темы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то, что ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, что н ужно втиснуть существующие бизнес процессы в рамки системы. Бизнес проц есс реинжиниринг? Пожалуйста, за отдельные деньги, конечно! В результате часто получается плохо. При внедрении западных систем возникает еще один довольно любопытный а спект. Дело в том, что практически все системы поддерживают технологии у правления бизнесом, которые считаются стандартными в Западной практик е, например такие, как статистическое управление складскими запасами, пл анирование потребности в материалах, управление логистическими цепочк ами и другие. Российская ситуация по отношению к таким системам - это «отк рытие Америки». То есть в реально работающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считают их своим изоб ретением и не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с прио бретением высококлассной системы возможности, но крайне болезненно ре агируют на малейшее несоответствие существующих «оригинальных нарабо ток» (или – «специфических потребностей», часто нечетко сформулирован ных) возможностям или особенностям приобретенной (рассматриваемой для приобретения) системы. Если же все-таки отойти от негативного видения проб лемы , то применительно к сп ециф ике российской экономики ре комендуется начинать с пробного проекта в той сфер е дея тельности , в которо й он может принести должный успех . Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные ре зультаты применения методологии на других сфе рах дея тельности ор га низации . Реализация проектов реорганиза ции процесса бизнеса приводит к существенным изменени ям в его методах в организации . Поэтому первостепенное значение приобретае т управление процессом изменений . Здесь недоп устимы излишняя поспешность , недостаточно е финансирование или неспособн ость учесть внутреннее со противление переменам. Основными составляющими процесса управления и змене ниями являются оценка готовности к ним ор ганизации и раз работка плана их внедрения. Должны быть четко определен ы роли сотрудников, участвующих в процессе изме нений. Ини циаторы преобразований обязаны имет ь полномочия для при нятия решений об изменения х и претворять их в жизнь. Весь ма важна и роль людей, которые не имеют форм альной власти в организации, но могут использов ать свое влияние в коллек тиве для инициировани я процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования по тенциала реинжиниринга. 1. Определение на правления развития бизнеса . На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, напри мер опре деление ключевых рынков, групп покупат елей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результа ты работы конкуре нтов или опыт других компаний. 2. Определение ма сштаба и конечных целей проек та , для чего используются средства анализа и моделирования , например, диаграммы потоков данных и методики с равнения текущих результатов деятельности с п ланируемыми на период после завершения проекта . 3. Планирование п роцесса, осуществляемое специа листами, котор ые работают над проектированием отдельных про цессов . При этом ставятся такие цели, как сокращ ение дли тельности производственного цикла, оп тимизация функции 18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и ко н троля за его эффективностью. 4. Определение ст руктуры организации и кадро вой политики. Необх одимо конкретизировать инфраструктуру для обе спечения эффективного функционирования новых про цессов. Нужно проанализировать и определить организаци он ные и кадровые последствия предлагаемого ре шения. Важно установить, какие принципы корпора тивной культуры следует заложить в основу новой организационной модел и. Это помо жет определить различные структурны е единицы, рабочие вза имоотношения, распределе ние полномочий, позволит спрог нозировать коли чество и виды должностей, необходимый уро вень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования. 5. Т ехнологическая поддержка , когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатацион ным характеристикам новых технологий и оценивается их в оз действие на работу организации. На основании этого произво дится выбор технологий, эффектив ных для данной организации. 6. Определение фи зической инфраструктуры , когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (со став, расположение, назначение, функциональные о собенно сти и др.), согласуются планы и проекты по мещений и необ ходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая систем а, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.). 7. Осуществление внутренней политики предпри ятия и оценка вли яния действующего законодательства . Опре деляются сферы, где для реализации выбранных решен ий не обходимы изменения во внутренней политик е. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ран них этапах проекта и нуж но как можно раньше решить, воз можно ли изменен ие политики или же следует строить новые процес сы на основе уже существующих. 8. Мобилизация ре сурсов для осуществления про екта , когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной от да чи. Составляется окончательный бюджет затра т (в том чис ле капитальных и затрат на реализацию), оцениваются пре имущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением . Внедряется стратегия управления процессом из менений для обеспечения у спешной реализации проекта. План работы при зван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и от ветственных по каждому направлению. Необходимо исп оль зовать автоматизированные средства планиро вания для оптимизации плана работ и контрол я за ходом их выпол нения. 9. Внедрение . В процессе реинжини ринга появляется возможность достижения быстрого у спеха при минимальном привлечении ресурсо в. Важно ее ускорен ными темпами реализовать. Для проверки действенност и вы работанных подходов и рекомендаций к р азработке новых биз нес-процессов, как уже у бедила практика, обычно требуется осуществ ление пробных (пилотных) проектов, призванных про демонстрировать их жизнеспособность и эффективнос ть. Тем не менее, основу внедрения составляю т действия, описанные в плане внедрения. Осуще ствление подобных проектов требует немалых уси лий. Необходимо создать команду специалистов, в кото рую должны входить: один из руководителей о рганизации, группы по проектированию каждо го процесса, подвергающегося реин жиниринг у, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный ко митет, необходимый для координации проекта и состоящий из автори тетных представителе й организации и внешних консультантов. В российс ких условиях стратегическая задача предприятия – посредством осущест вления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное с овершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрение м новых информационных технологий, добиться модернизации и существенн ого повышения эффективности бизнеса. В современной Рос сии законотворческая активн ость настолько велика, что за ме сяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вно сят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информац ии, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое пр едприятие обязано иметь надежный инст румент д ля решения правовых вопросов. Эти вопросы возни кают каждый раз, когда предстоит заключить очередной до го вор с партнером или разработать новый вид ус луг. В больших организациях эти процессы обязат ельно контролируются спе циальными подразделе ниями — юридическими службами. В ходе подготов ки контрактов часто участвуют специалисты и др угих подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным ре ше нием этой задачи с точки зрения реорганизаци и данного биз нес-процесса представляется испо льзование централизованной правовой информац ионной службы, к которой имеют доступ все заинте ресованные структурные подразделения. Таким ин струментом для многих тысяч специалистов в России и за р у бежом стала справочная правовая система Конс ультант, кото рая активно используется в ряде ро ссийских банков. 3. 3 . Реинжиниринг и его перспективы Всего несколько лет назад на Западе реинжинир инг бизнес-процессов стоял на первом месте в с писке приоритетов любого консультанта , а Джей мса Чампи и Майкла Хаммера , авторов суперб естселлера «Реинжиниринг корпорации» , в то вр емя называли гуру . А сегодня ? Многие уже думают , что реинжиниринг появился и и счез . Однако это не так. Действительно , компании стали выполнять бо льшую часть подобной работы собственными сила ми , поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще , что можно было бы продавать . Реинжиниринга проводится очень много , и еще бол ьше будет проводиться в будущем . Существует еще два фактора , определяющих развитие реинжиниринга сегодня . Один - это р ост электронной коммерции , а второй - стремител ьное развитие ERP-систем (системы планирования р есурсов предприятия ). Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупает е что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гаранти рованно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим ч ерез такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поста вок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем нову ю систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не б удет приносить прибыль. Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компани ю, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах у же другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддержи ваются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходи тся менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе. Но и это не все. Возьме м в качестве примера слияние компаний Traveler’ s и Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, ко торую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестиро вать и тратить. С точки зрения потребителя, существуют различные процесс ы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два дейст вия. Но предположим, что мы можем обратиться к по-настоящему высокоэффек тивной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия , причем в электронном виде. Но разве не этим все время являлся настоящий р еинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: «К аким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Как им образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться ро ста?» Именно в этом суть реинжиниринга. РЕЗЮМЕ Реинжиниринг бизнес-процессов Определение приоритетных бизнес-процессов для эффективно й работы компании, анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издер жки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. Построение опт имальной модели выполнения процесса. Определение критериев качества к онечного и промежуточных результатов и нормативов выполнения. Перераб отка форм - носителей информации о ходе и результатах выполнения отдельн ых операций. Разработка административных инструкций (Регламентов) для к онкретизации ответственности сотрудников компании. Проведение тренин га сотрудников и мониторинг процедуры внедрения оптимизированных бизн ес-процессов. В каких случаях целесообразно исп ользовать данную услугу. § при низкой эффективнос ти отдельных направлений деятельности компании § при угрозе потери конкурентного п реимущества § при высоких темпах роста, приводящ их к снижению потребительского качества производимой продукции, а также § в ходе упорядочивания и нформационных потоков и внедрения Документационного Обеспечения Упра вления § перед внедрением или модификацие й информационных технологий § в ходе комплексной оптимизации оргстру ктуры Содержание и процедура консультирования Основно й целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное улучшени е отдельных направлений деятельности компании. П ри проведении реижиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи : § Определяются бизнес-пр оцессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующи е ее стратегическим целя м . § Проводится анализ и оценка их опти мальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, приня тие решений и т.п. § Строится оптимальная модель выпо лнения процесса. § Определяются критерии качества, п редъявляемые к конечному и промежуточным результатам, а также норматив ы выполнения. § Перерабатываются или разрабатыв аются заново формы - носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции. § Разрабатываются административны е инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательнос ть и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процесс е. § Проводится тренинг сотрудников. В первоначальный п ериод работы по новым стандартам проводится детальный контроль за их вы полнением с целью принятия сотрудниками новых моделей поведения и стан дартов деятельности, а также оперативного выявления отклонений оптими зированной модели бизнес-процесса от меняющихся условий деятельности. Какие результаты Вы получите § Современные формы упра вленческого планирования, контроля и учета, которые легко поддаются пер еводу в информационные технологи, но могут использоваться и в традицион ной "бумажной" технологии. § Подробные инструкции по выполнен ию бизнес-процессов, которые не дают возможности сотрудникам некачеств енно выполнять свои обязанности, но оставляют за ними право на самостоят ельное принятие решений в рамках их областей ответственности. § Обученных сотрудников, которые ум еют отлично делать свою работу и применяют свои возможности в области, г де они достаточно компетентны. Преимущества, недос татки и ограничения: § Повышение качества и ск орости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременны м снижением издержек. Рост профессионализма сотрудников. Повышение кон курентоспособности компании. § Усиление эксплуатации сотрудник ов и связанные с этим проблемы социально-психологического характера. Не обходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпорат ивной культуры. § Реинжиниринг бизнес-процессов не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компа нии на рынке, связанной с "громадьём планов" топ-менеджеров или их пробукс овыванием на этапах построения "видения и миссии". Вместо заключен ия Как научно-практическое напр авление BPR впервые появился в США и з а пять лет превратился в одну из веду щих и активно развивающихся отраслей информат ики . Сегодня начинается продвижение консалтинговы х услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок . Применение мирового опыта построения эффективных компан ий представляет огромную ценность для нашей страны , проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему . Первая отечественная практика п рименения BPR показала , что реинжиниринг не только необходим , но и возможен , од нако для его успешного проведения важно и спользование обоснованных методологий и современ ных инструментальных средств , адекватных решаемых задач. Спи сок литературы 1. Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в Ро ссии. Колесников С.Н. // Коммерсант, №10, 2002. 2. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румя нцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2002. 3. Нейро-лингвистические основы р еинжиниринга бизнес-процессов. Крючков В.Н. // Менеджмент в России и за рубежом . №2. 2002 . 4 . Реинжиниринг бизнес-процессов: модное ле карство? Монахова Е. / /Управление компанией. №6. 2002 . 5 . Реинжиниринг бизнес-процессов. Пушкарев Ю. //Эксперти за Бизнеса и Финансов. №3. 2003 . 6 . Реи нжиниринг бизнес-процессов. Кукушкин Н. «ФЛЕКСАЙТ». 7 . Реинжиниринг бизнес-процессов и информацио нные технологии. Попов Э., Шапот М. По матер иалам сайта http :// www . skbkontur . ru / kbt / bible / books / popov _ reingen . htm 8 . Теория организации: Учебное пособие . 2-е изд., д оп. /ПетрГУ. Петрозаводск. 2001 . – 316с. 9 . Участие администрации – роль руководителя в реинжиниринге бизнес-процессов. По материалам сайта http://consulting.ru/econs_wp_4516 10 . Что такое реинжиниринг Верникова Г.В. // Деньги, №9, 2002. 11. Эффективное управление. По материалам сайта http://www.emd.ru/consulting/eff_man/eff_man_3.html
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Дорогой, я сегодня купила два спортивных костюма.
- А что, в один уже не влезаешь?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по программированию "Реинжиниринг бизнес-процессов как основа получения конкурентного преимущества", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru