Реферат: Определение эффективности применения информационной технологии - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Определение эффективности применения информационной технологии

Банк рефератов / Радиоэлектроника

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 26 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Введение Инициатива о закупках оборудования идет сверху (пример компании JC Penney) 1 Измерение эффективности капиталовложений в компании JC Penney 5 Подход оценки портфелей (пример корпорации S. C. Johnson & Son) 6 Измерение эффективности капиталовложений в компании S. C. Johnson & Son 10 Методология CB-90 (пример компании Watkins Johnson) 12 Измерение эффективности капиталовложений в компании Watkins Johnson 16 Введение Для оценки экономической эффективности информационной технологии одних только тради ционных методов подсчета прибыли на инвестиру емый капитал недостаточно . Требуется методика , способная продемонстрировать ее полную отдачу. Каждый цент , который мы тратим на тех нологию , взят из других , очень важн ых статей расхода , таких как образование , борьба с преступностью , транспорт . Нужно убеди ться , что мы принимаем наиболее продуктивные и экономически оправданные решения из вс ех возможных. Известна проблема о не поддающихся подсчету аспектах многих проектов . Неко торые применяют формальный подход для измерен ия количественной величины эффективности всей новой аппаратуры и программного обеспечения , так что на самом деле они интересуется корректным способом определения тех беск о нечно малых неосязаемых выгод от применения информационной технологии , которые оправдают ассигнования , выраженные суммой в долларах. Чтобы помочь всем тем , кому приходится решать аналогичные задачи , был проведен о прос компаний , которым удалось продемонстри ровать отдачу информационной технологии . Представленные здесь случаи знакомят со специ фическими методами , используемыми компаниями для обоснования необходимых капиталовложений. Однако обратите особое внимание на те рминологию : продемонстрировать , но не изме рить . Если опираться только на узкий анали з прибыли на инвестируемый капитал , исказится или пропадет весь смысл. Руководители опрошенных компаний настаивали на необходимост и количественных и качественных методов анали за . Менеджеры информационных систем этих фирм разработали убедительные способы комбинир ования обоих методов . Определяющий фактор усп еха : взаимное понимание между руководством ко мпании и руководством информационных служб , и ли , если хотите , согласованная методика оценки выгод , получаемых бизн е сом от информационной технологии . Причем эта методика становится фокусом демонстрации эффективности информационных служб , а не просто экономиче ской эффективности или прибыли на инвестируем ый капитал. Определяющий фактор успеха - взаимное понимание между р уководством компании и руководством информационных служб. Степень эффек тивности определяет , насколько выгодные решения принимаются с точки зрения функционирования бизнеса независимо от того , во что это обходится . Если информационные службы высоко эффективн ы , бизнес выигрывает от их де ятельности , считает руководитель консультационной фирмы , специализирующейся на оценке эффективнос ти информационных технологий. Высших руководителей менее всего удовлетв оряют обоснования необходимости капиталовложений в информац ионные технологии , сделанные ли шь на основе расчета чисто экономической эффективности . Руководители , определяющие успех ин формационной технологии с точки зрения эффект ивности решения отделом ИС основных производс твенных задач , а не просто выполнения ариф м е тических подсчетов , чаще чувствуют , что получают полную или почти полную отдачу от своих капиталовложений. Эффективность - не обязательно показатель того , насколько эти задачи , инфраструктура или процессы отвечают общим производственным цел ям вашей компани и. Обоснование полезности - это искусство мар кетинга , которое нелегко дается большинству о тделов информационных систем . Применение к ин формационной технологии некоторых приемов , если их соблюдать правильно , позволяет достичь д вух важных целей : - отделение ИС получает ощутимую о братную связь при решении стратегических и тактических вопросов ; - старшие руководители нетехнических направл ений включаются в этот процесс , что застав ляет их думать о зависимости успеха бизне са от информационной технологии. Обоснов а ние полезности - это искусство маркетинга, которое нелегко дается большинству отдело в информационных систем. Пат Муллен , бывший руководитель ИС в корпорации Digital Equipment и президент фирмы Mullen Group Но эти при емы , подобные тем , что изложены в пр иведенных ниже примерах , должны также демонстрировать и выгоды от применения информ ационных технологий . В противном случае мажет появиться разрыв в представлениях о том , как функционирует ИС на самом деле и как ее работа воспринимается производственны ми п о дразделениями . Менеджер информац ионных систем должен эффективно взаимодействоват ь с людьми , от которых зависит решение. - 1 - Инициатива о закупках оборудования идет сверху В компании JC Penney (Даллас ) с оборотом 19 млрд . долл . отделение И С помогает менеджерам производственных направлений демонстрировать исчисляемый и не исчисляемый эффект от информационных технологий. У.Р.Хоуэлл , один из руководителей JC Penney, никогд а не спрашивает , во что обойдется компании тот или иной технологический п роект или почему кто-то считает его хорошей идеей . Он это знает . Вместе с шестью другими высшими менеджерами JC Penney Хоуэлл заседает в комитете капитальных ассигнований , который утверждает любой проект в области информ ационных технологий стоимостью боле е 150 тыс . долл. Компания приняла данный подход в 80-х годах . "Сначала мы боялись , что производстве нные отделы не захотят вкладывать достаточное количество средств в информационные технолог ии , - рассказывает вице-президент и директор по информационным систе мам Дейв Эванс . - До сих пор преобладала тенденция сокращать расходы в первую очередь за счет ИС . Так что подобная процедура была введена с целью внушения производственным подразделени ям , что это , скорее , инвестиции , чем расходы ". Таким образом , уже на пр о тяж ении десяти лет высшие руководители JC Penney рассма тривают каждый крупный проект в области и нформационных технологий , как и любой другой инвестиционный проект компании . "Процесс обос нования доходов и расходов и последующие отчеты о результатах ничем н е о тличаются от того , как если бы мы откр ывали новый магазин ", - сравнивает Эванс . Первый шаг , предпринимаемый производственным отделом для приобретения нового приложения , - разработка - 2 - технического пр едложения . Затем проект документа поступает к сп ециалистам по информационным технологи ям . Они помогают руководителю отдела оценить расходы - как прямые , так и косвенные , а также ожидаемый эффект . Эффект подразделяет ся на исчисляемый и неисчисляемый . К матер иальной экономии относят сокращение трудозатра т и снижение издержек на хранен ие запасов . К нематериальной - повышение качест ва обслуживания заказчиков , конкурентоспособности или "ожидаемое увеличение сбыта , не поддающе еся точному измерению ". Традиционная прибыль н а инвестированный капитал определяется на основе количественных показателей расх одов и доходов . Качественные выгоды излагаютс я перед комитетом высших руководителей в особом разделе обоснования . Например , целый ра здел проекта посвящен вопросам повышения конк урентоспособности , так что может оказ а ться , что данный конкретный проект не приносит материального эффекта , но все же должен быть рассмотрен с точки зрения его полезности для победы над конкурентами. Процесс обос нования доходов и расходов и последующие отчеты о результатах ничем не отличаю тс я от того, как если бы мы открывали новый ма газин. Дейв Эванс , вице-президент и д иректор по информационным системам фирмы JC Penney - 3 - Предложение , п одготовленное "спонсором " производственного отдела и проверенное персоналом ИС , перед тем , как оно бу дет направлено на рассмотре ние высшего комитета , подписывает руководитель этого отдела . И даже если предложение п ройдет , до завершения процесса еще далеко. Если тот или иной проект в област и информационных технологий выходит за рамки бюджета , комитет по ра ссмотрению капи тальных вложений утверждает дополнительные ассиг нования. После утверждения проекта назначается кон трольная дата отчета . Это позволяет компании оценить , реализованы ли ожидаемые издержки и выгоды . Для удобства сравнения эти фа ктические данные фиксируются в том же проекте , где изложены первоначальные оценки . Если реализация проекта задерживается , дату оценки переносят . Менеджер проекта должен с нова обратиться в комитет и запросить доп олнительное время. Самое крупное преимущество рассматриваемой системы заключается в том , что выго ды от капиталовложений в информационные техно логии ощущают как производственные подразделения , так и высшее руководство компании . Раньш е эти выгоды были скрыты. Эванс помнит случаи , когда ни один экономический анализ не мог дать тако го эффекта , как демонстрация результатов како го-либо конкретного проекта. "Я люблю приводить пример , когда мы решили применить в своих магазинах 45 тыс . кассовых аппаратов на общую сумму в 200 млн . долл .", - вспоминает Эванс . Новые аппараты мо гли пропускать покупателей через к ассы быстрее . К тому же они точнее рег истрировали данные по инвентарным записям . Но Эванс знал , что при количественной оценке эффективности возникнут трудности . Поэтому о н устроил демонстрацию видеозаписи старого ме тода - 4 - - недостаточно хорошо работающих систем сканирования и ст арых машин для обработки кредитных карточек - параллельно с записью работы опытного о бразца новой системы. "Типичная оп ерация продажи в кредит сократилась с бол ее чем одной минуты до 35 - 40 секунд , - про должает он . - Президент просмотрел видеозапись и сказал : "Мы должны это сделать ". - 5 - Измерение эфф ективности капиталовложений В компании JC Penney размер ассигнований на информационные техно логии , а также отчет о соответствии фактич еских результатов ожидаемым утверждают как производственные подразделения , так и высшие руководители. 1. Производствен ное подразделение , нашедшее новое приложение , готовит техническое обоснование. 2. Сотрудники отдела ИС анализируют предл ожение. 3. Отдел ИС по могает менеджерам о ценить прямой и косвенный эффект. 4. Ожидаемый эффект подразделяется на исч исляемый (тот , что приведет к материальной экономии ) и неисчисляемый. 5. По оценкам исчисляемых расходов и доходов производится традиционный расчет прибыли на инв естируемый капитал . Неисчисляемые эффекты включаются в обоснование отдельными разделами дня рассмотрения комитетом высших руководителей. 6.Руководитель производственного подразделения утверждает окончательное обоснование. 7. Проект передается на утверждени е в комитет капитальных ассигнований. 8. Устанавливается дата представления отчета о реализации проекта , в котором сравниваю тся ожидаемые показатели с фактическими. - 6 - Подход оцен ки портфелей Правило номер 1 для руководителей информационных служб : го ворите на языке , понятном для людей бизнеса . А что может быть для них я снее , чем манипулирование инвестиционным портфеле м ? Два года назад Билл Винк , менеджер ИС корпорации S. C. Johnson & Son разработал методику "манипул ирования портфелем " для обоснования и оп ределения эффективности капиталовложений в инфор мационные технологии . Метод помог ему завоева ть расположение директора группы международной информационной системы. Отправная точка , быть может , звучит зн акомо . Винк долго не мог преодолеть трудно сти , воз никающие при обсуждении проектов информационных технологий с высшим руководст вом. "Мы хотели создать словарь , который позволил бы нам лучше понимать друг друга , не вдаваясь в технические детали ", - расска зывает он. Первым шагом Винка было распределение все х используемых в компании приложени й по шести портфелям в соответствии с теми функциями , которые поддерживает каждое из них : сбыт , маркетинг , дистрибуция , финансы , производство и снабжение . В каждом портф еле находится комплект приложений , необходимых для о беспечения гладкой реализации конкретной функции. Перед руководителями служб ежегодно стави тся задача по сокращению расходов на подд ержание их портфелей . Это требует от них сокращения фиксированных расходов и следован ия новым решениям. "Результатом всего э того , - говорит Винк , - становится представление каждого портфел я как общей базы для достижения успеха по каждой из производственных функций ". Как только портфели были составлены , персонал - 7 - Винка начал проводить регулярные совещания с заказчик ами отдела информационных технологий . Цел ью было определение основных направлений треб уемых усовершенствований . Для отдела сбыта эт о могло быть повышение уровня продаж на 50% или уменьшение стоимости ликвидированных сдел ок на 15%. Для производственного от д е ла - сокращение времени технологического цикла на 20% или снижение уровня товарных запасов на 5 %. "Это сугубо производственные задачи , решения , которые при нимаются внутри подразделений . Наша роль здес ь сводится к тому , чтобы понять их , а нашими результат ами станет помощь им в достижении поставленных целей ", - поясняет Винк. Определив цели , бригада специалистов по информационным технологиям начинает формулировать технологические стратегии , реализующие поставлен ные цели . "Как только нам становятся ясны общи е производственные задачи , мы при ступаем к созданию более детального плана специфических работ , которые могла бы выпол нить служба ИТ , - по установке новой систем ы или по совершенствованию существующей - с целью решения этих задач ", - продолжает свой расск а з Винк. Как только нам становятся ясны общие, производственные задачи , мы приступаем к созданию более детального плана специфических рабо т , которые могла бы выполнить служба ИТ , - по установке новой системы или по совершенствованию существу ющей - с целью решения этих задач. Билл Винк , менеджер ИС корпорации S.C.Johnson & Son - 8 - На данном этапе производится традиционная оценка расходов и ассигнований . "Она осуществляется точно также , как при работе почти над любым проектом ", - заметил он . Окончатель ный бюдже тный отчет кладется на стол руководителя по каждому направлению. Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие ) и добровольные (до полнительные ). Объясняя руководителям суть обязате льных затрат , Винк говорит : "Вот ваши сущес твующие торговые системы , а вот , во ч то они вам обходятся . Это ваши необходимые расходы - то , что нужно для поддержания статус-кво ". "С другой стороны , - объясняет он , - вот ваши добровольные , т.е . дополнительные , расходы , требующиеся на ввод в эксплуатацию новых систем ". Добровольные расходы учитывают экономию от замены или от модификации сущ ествующего способа работы . Менеджерам предлагаетс я цифра дополнительных расходов , и им объя сняют , к чему приведет внедрение новых сис тем. "В этот момент становится очень лег к о взвесить преимущества от планируемых усовершенствований в сравнении с дополнитель ными расходами . Если руководитель решит , что это лучший способ расходования его денег , он так и поступит ", - рассуждает Винк. Важным обстоятельством , по мнению Винка , являет ся понимание всеми , что одна только информационная технология не несет в себе существенных улучшений. "Никто не воображает , что ИТ способн а решить поставленные проблемы в одиночку . Наша задача - составить некоторую долю цело го ", - считает Винк. По завершен ии проекта бригада Вин ка проводит заключительный анализ , чтобы опре делить , насколько ожидаемые затраты и эффект близки к фактическим - 9 - результатам. Самая большая трудность на пути этого метода , по сл овам Винка , - заставить специалистов по информа ци онным технологиям мыслить этими категор иями . Они рассуждают как программисты . "Когда я , проходя по коридору , спрашиваю , как ид ут дела по какому-либо портфелю , на меня все еще смотрят непонимающим взглядом . Одна ко мы медленно , но верно продвигаемся впер ед ", - делает вывод Винк. - 10 - Измерение эфф ективности капиталовложений Компания S. C. Johnson разделила свои приложения на шесть портфе лей , каждый из которых содержит все прило жения , поддерживающие основные производственные ф ункции такие как сбыт или сн абжение. 1. Руководитель каждого из производственных подразделений определяет цели для улучшения показателей по его направлению. 2. Группа специалистов по информационным технологиям , возглавляемая менеджером соответствующег о портфеля , формулирует техноло гическую с тратегию достижения этих целей путем создания новой системы или модернизации существующей. 3. Выполняются традиционные операции по р асчету экономической эффективности и планировани ю бюджета. 4. Для менеджера каждого из производствен ных подразделе ний подготавливается окончател ьный проект бюджета. 5. Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие ) и добровольные ( дополнительные ). К последним относятся расходы на сокращение , которое последует в случае демонтажа или модернизации сущест вующей системы . Менеджерам предлагаются поэтапные план ы капиталовложений , в которых отражено , как изменятся их расходы в случае принятия проекта. 6. Производственное подразделение взвешивает ожидаемый эффект и дополнительные расходы и принимает - 11 - окончательное решение. 7. После реализации проекта специалисты И С определяют , в какой степени ожидаемые ра сходы и положительный эффект совпали с фа ктическими показателями . Кроме того , оценивается , насколько улучшилось общее состояние данного портфеля. - 1 2 - Методология CB-90 Методика анал иза рисков , а также определения затрат и прибыли помогла компании Watkins Johnson принять решение : строить или купить. В 1991 г . перед компанией Watkins Johnson (Пало-Альто , ш т . Калифорния ) встал вопрос : следует ли ей п родолжать эксплуатацию своего доморощен ного , построенного 25 лет назад , комплекса финан совых приложений ? Основанные на мэйнфрейме , полные "заплат " системы с трудом удовлетворяли потребностям электронной фирмы с оборотом 264 млн . долл . Если будет принято ре шение об их замене , компания окажется перед дилеммой : ра зработать новую специализированную систему своим и силами или купить у поставщика такую , которая потребует лишь минимальной модификации ? Благодаря методологии , разработанной Робертом Бенсоном , профессо ром Центра по изуче нию обработки данных Вашингтонского университета (Сент-Луис ), Watkins Johnson смогла принять правильное реше ние . Причем оно оказалось настолько успешным , что компания решила заменить свой традиц ионный метод определения экономической эфф е ктивности проектов той же методо логией , которая помогла ей перейти на архи тектуру клиент /сервер. Бенсон назвал свой метод "информационной экономикой ". Но Watkins Johnson впервые услышала о не м как о CB-90 - наименование , присвоенное корпораци ей Oracle, чья консультативная группа рекомендова ла его (вместе с некоторыми другими метода ми подсчета прибыли на инвестированный капита л ) клиентам , нуждающимся в надежной формуле анализа экономической эффективности. Глубокое изучение проекта перед принятием решения о к рупных капиталовложениях не является - 13 - для Watkins Johnson чем-то новым . "Все предлагаемые капитальные затраты должны подвергаться строгому анализу на экономическую эффективность , как принято на ф ирме уже много лет ", - считает Билл Перрон , менедже р по внутреннему регулированию , выполняющий в компании функции аудитора , и добавляет : "CB-90 - намного более детальный метод анализа , чем наши предшествующие методики ". В частности , на Перрона произвела впечатление возможность органично включать в процесс принятия решения неуловимые качественные выгоды . "Это то , что не под силу традиционным мето дам оценки экономической эффективности ", - говорит он. Метод CB-90 подразумевает опрос основных поль зователей компании об ощутимых и неуловимых выгодах рассматриваем ого приложения , а также об имеющем место риске . Приложение может быть как действующим , так и плани руемым ; метод эффективно работает в любом случае. В частности , менеджер по информационному планированию Эд Абель знал , что он хо чет заменить финансовые систем ы Watkins Johnson на базе IBM MVS. Но дальше этого он не шел . А бель оказался перед выбором : разрабатывать св ою собственную систему или обращаться за помощью на сторону . Когда Oracle предложила методол огию CB-90 для определения той отдачи , которую должно д а ть программное обеспечени е , Абель подумал , что , попробовав ее , он почти ничего не потеряет. Первый шаг в CB-90 - это образование группы основных пользователей из затрагиваемых прое ктом подразделений . Сначала Абель попросил оз накомиться с предложенной систе мой финанс овых "экспертов " - представителей от руководства и персонала в таких областях , как плани рование и бухгалтерский учет . Он попросил их сформулировать пункт за пунктом те мат ериальные и качественные выгоды , которых они ждут от реализации такого про е кта . Эти выгоды - 14 - должны были быть выражены в экономиче ских , а не в технических терминах. Например , мате риальные выгоды от внедрения нового бухгалтер ского модуля заключается в сокращении сроков пересылки платежных документов . Это ускорит текущие ра счеты. Качественные выгоды - те , величину которых трудно выразить в долларах , будут состоят ь в более точном осуществлении финансового прогноза. С другой стороны , потенциальный риск н овой системы может исходить от недостаточно благоприятного отношения к ней пользов ателей. По завершении этого процесса бригада предложила для инсталляции системы Oracle тринадцать материальных преимуществ , пять качественных и шесть моментов риска . В число материальн ых преимуществ вошли сокращение персонала бух галтеров и продолжи тельности цикла обрабо тки счетов . В число качественных - лучшее р егулирование бюджетов отделений , повышение качест ва финансовой отчетности для высших руководит елей и решение потенциальных проблем с пл атежами до наступления срока сдачи ежемесячно го отчета. В число рисков - неспособ ность системы реагировать на быстрые изменени я производственного климата и сопротивление л юбым новшествам со стороны служащих. В целях сравнительного анализа компания провела аналогичное исследование возможности построения новой си стемы своими силами . В результате было решено , что создать такую систему можно , но фактор времени приведет к задержке получения как материальны х , так и качественных выгод. "Как только результаты двух анализов были получены и сопоставлены , принять решен ие о приобретении системы Oracle и ее мод ификации оказалось легко ", - рассказывает Абель. "CB-90 предоставила также возможность обучения - 15 - потенциальных п ользователей особенностям и функциям приложения ", - говорит Перрон . Между тем если первонача льно н азвание CB-90 расшифровывалось как "анал из экономической эффективности 90-х " (cost-benefit), то тепе рь Oracle предпочитает другую расшифровку - "инструмент достижения консенсуса " (consensus-building), так как это процесс осознания пользователями положител ь ного : вклада , вносимого в их работу новыми технологиями. "Метод CB-90 пом ог компании облегчить трудный выбор , - констати рует Перрон . - В будущем мы будем принимать важные решения только с его помощью ". - 16 - Измерение эфф ективности капиталовложений К ак компания Watkins Johnson оценивала варианты модернизации сво ей системы на основе мэйнфрейма или перех ода на архитектуру клиент /сервер. 1. Создана бригада основных пользователей от производственных подразделений для совместн ой работы с группой отдела и нформацио нных систем. 2. Группа ИС рассматривает варианты усове ршенствования старой системы или внедрения си стемы Oracle и изучает влияние , оказываемое каждым из вариантов на деловой процесс. 3. Созданная бригада основных пользователей оценивает преимущ ества (материальные и качественные ) и риск , связанные с построение м новой системы. 4. Бригада выявила тринадцать материальных и пять качественных выгод , а также ше сть факторов риска при инсталляции новой системы . Она решила , что ожидаемые выгоды оправды вают вероятность риска. 5. Для сравнения аналогичным образом расс матривается вариант построения абсолютно новой системы своими силами. 6. Бригада сделала заключение , что компан ия может построить свою собственную систему , но требуемые для этого дополнительн ы е затраты времени неоправданно задержат получ ение как материальных , так и качественных выгод. * * * (По материалам еженедельника "ComputerWorld")
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Банк России выпустил специальные сторублевые купюры для расчета с сантехниками, таксистами, официантами... На них ничего не купишь, кроме чая.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по радиоэлектронике "Определение эффективности применения информационной технологии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru