Реферат: Этика и этикет делового общения - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Этика и этикет делового общения

Банк рефератов / Искусство и культура

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 80 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

34 Этика - философская наука, объекто м изучения которой является мораль. В этике можно выделить два рода проб лем: вопросы о том, как должен поступать человек, и собственно теоретичес кие вопросы о происхождении и сущности морали. Исходя из первого рода пр облем, становится очевидной практическая направленность этики, ее прон икаемость во все сферы бытия, за что она и получила название «практическ ой философии». Практическое значение этики проявляется в первую очеред ь в сфере человеческого общения, важной составляющей которого является общение людей в процессе совместной деятельности. Отсюда следует дальн ейшее уточнение предмета курса, а именно его соотнесенность только с так ой формой человеческого взаимодействия, как деловое общение. Совместна я деятельность людей не может быть нейтральной по отношению к нравствен ности. Исторически мораль, а не право, была первой формой регуляции отнош ений между людьми. Особое значение эта форма регуляции деловых отношени й приобретает в демократическом обществе, в котором отсутствует жестки й контроль государства за хозяйственной и иной деятельностью людей. Деловое общение. Общие положения. Умение вести себя с людьми на длежащим образом является одним из важнейших, если не важнейшим, факторо м, определяющим шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предприни мательской деятельности. Дейл Карнеги еще в 30-е годы заметил, что успехи т ого или иного человека в его финансовых делах даже в технической сфере и ли инженерном деле процентов на пятнадцать зависят от его профессионал ьных знаний и процентов на восемьдесят пять - от его умения общаться с люд ьми в этом контексте легко объяснимы попытки многих исследователей сфо рмулировать и обосновать основные принципы этики делового общения или, как их чаще называют на Западе, заповеди personal public relation (весьма приближенно можн о перевести как «деловой этикет»). Джен Ягер в книге «Деловой этикет: как в ыжить и преуспеть в мире бизнеса» выделяет шесть следующих основных при нципов: 1. Пунктуальность (делай те все вовремя). Только поведение человека, делающего все вовремя, являет ся нормативным. Опоздания мешают работе и являются признаком того, что н а человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распространяе тся на все служебные задания. Специалисты, изучающие организацию и распр еделение рабочего времени, рекомендуют прибавлять лишних 25 процентов к тому сроку, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения порученной р аботы. 2. Конфиденциальность (н е болтайте лишнего). Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделк и необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет так же необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, рук оводителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жиз ни. 3. Любезность, доброжела тельность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя с клие нтами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, приветливо и до брожелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы. 4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе). Внимание к окружающим должно распро страняться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение д ругих, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчине нных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, чт о цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна ме шать вам быть скромным. 5. Внешний облик (одевайт есь как положено). Главный подход - вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения - в контингент работников вашего уровня. Необходи мо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая ц ветовую гамму к лицу. Важное значение имеют тщательно подобранные аксес суары. 6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком). Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена с обственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. Даже ес ли вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона. Деловое (официальное, служеб ное) общение в зависимости от обстоятельств может быть прямым и косвенны м. В первом случае оно проходит при непосредственном контакте субъектов общения, а во втором - с помощью переписки или технических средств. Как в процессе прямого, так и косвенного общения используются различные методы влияния или воздействия на людей. Среди наиболее употребительны х из них выделяются следующие - убеждение, внушение, прину ждение . Убеждение - воздействие посредством доказа тельств, логического упорядочения фактов и выводов. Подразумевает увер енность в правоте своей позиции, в истинности своих знаний, этической оп равданности своих поступков. Убеждение - ненасильственный, а значит, и нр авственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению. Внушение , как правило, не требует доказател ьств и логического анализа фактов и явлений для воздействия на людей. Ос новывается на вере человека, складывающейся под влиянием авторитета, об щественного положения, обаяния, интеллектуального и волевого превосхо дства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении играет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессоз нательное подражание. Принуждение - наиболее насильственный мето д воздействия на людей. Предполагает стремление заставить человека вес ти себя вопреки его желанию и убеждениям, используя угрозу наказания или иного воздействия, способного привести к нежелательным для индивида по следствиям. Этически оправданным принуждение может быть лишь в исключи тельных случаях. На выбор метода воздействия на людей оказывают влияние разнообразные ф акторы, в том числе характер, содержание и ситуация общения (обычная, экст ремальная), общественное или служебное положение (властные полномочия) и личностные качества субъектов общения. Влияние личностных качеств на общение. Личность обладает индивидуа льными чертами и качествами - интеллектуальными, нравственными, эмоцион альными, волевыми, формирующимися под воздействием общества в целом, а т акже в процессе семейной, трудовой, общественной, культурной жизнедеяте льности человека. В общении важное значение приобретает знание и учет на иболее типичных черт поведения людей, свойств их характера и моральных к ачеств. Деловое общение должно строиться на основе таких моральных каче ств личности и категорий этики, как честность, правдивость, скромность, в еликодушие, долг, совесть, достоинство, честь, придающих деловым отношен иям нравственный характер. На характер общения оказывает влияние темперамент его участников. Трад иционно выделяют четыре типа темперамента: сангвинический, флегматиче ский, холерический, меланхолический. Сангвиник жизнерадостен, энергичен, инициа тивен, восприимчив к новому, быстро сходится с людьми. Легко контролируе т свои эмоции и переключается с одного вида деятельности на другой. Флегматик уравновешен, медлителен, тяжело п риспосабливается к новым видам деятельности и новой обстановке. Долго о бдумывает новое дело, но, начав его выполнение, обычно доводит до конца. На строение, как правило, ровное, спокойное. Холерик активен, предприимчив, отличается б ольшой работоспособностью, упорством в преодолении трудностей, однако подвержен резким сменам настроения, эмоциональным срывам, депрессии. В о бщении бывает резок, несдержан в выражениях. Меланхолик впечатлителен, повышенно эмоцио нален, при этом больше подвержен отрицательным эмоциям. В сложных ситуац иях склонен проявлять растерянность, терять самообладание. Мало предра сположен к активному общению. В благоприятной обстановке может хорошо с правляться со своими обязанностями. Швейцарский психолог Карл Юнг разделил личности на экстравертов и интровертов. Согласно его классифи кации, экстраверты характеризуются ослабленным вниманием к своему вну треннему миру и ориентацией на внешнюю среду. Они общительны, коммуникаб ельны, инициативны и легко адаптируются к различным условиям. Интроверт ы, наоборот, ориентированы на свой внутренний мир и склонны к самоанализ у, замкнутости. Такие типы темперамента, безусловно, редко встречаются в чистом виде. Для более подробной классификации личностных качеств прим еняется метод Майерс-Бриггс, названный в честь его создателей Изабель Ма йерс-Бриггс и ее матери и построенный на теории Карла Юнга. Тип людей по эт ому методу определяется путем выбора черт человека из каждой пары домин антных черт по четырем категориям. Приведем их полностью в изложении Джо на Честары. 1. Экстраверты (E) направляют свою энергию на внешний мир. Они говорят и действуют. Интроверты (I), наоборот, любят подумать прежд е, чем что-то предпринять. Они предпочитают работу, которая требует споко йной умственной активности. 2. Сенситивы (S) - это люди, которые активно используют свои органы чувств для сбора информации. Они реалисты и прекрасно ориентируются в деталях и подробно стях этого мира. Интуитивы (N), наоборот, видят глубокий смысл и широкие возможности развертывания той или иной ситуац ии, поскольку они оценивают мир с помощью своего воображения. 3. Логики (T) делают рациональные, логические выводы. Они легко могут выявить, что пр авильно и что неправильно. Они анализируют. Эмоционалы (F), наоборот, принимают решения на основе своих чувств (а эти ч увства, в свою очередь, базируются на системе их ценностей). Они являются т актичными, сострадательными и склонными к благотворительности, отлича ются дипломатичностью. 4. Рационалы (J) ведут упорядоченную организованную жизнь, и чем больше событий в жизни они могут контролировать, тем для них лучше. Иррацио налы (P), наоборот, отличаются спонтанными реакциями, привет ствуют новый опыт. Развитием этой теории типов можно считать предложенную калифорнийским психологом Дэвидом Кирси кл ассификацию людей по четырем типам темперамента: NF - романтический, мягки й; NT - любопытный, логический; SJ - организованный, ответственный; SP - играющий, с вободный. Наиболее распространенной формой делового общения является диалогово е общение, т.е. такое речевое общение, при котором наиболее полно проявляю тся моральные качества личности и черты характера, по которым тот или ин ой индивид соотносится с определенным типом темперамента. Лекция № 2 Диалоговое общение. Деловая беседа, как правило, с остоит из следующих этапов: ознакомление с решаемым вопросом и его излож ение; уточнение влияющих на выбор решения факторов; выбор решения; приня тие решения и доведение его до собеседника. Залог успеха деловой беседы - компетентность, тактичность и доброжелательность ее участников. Групповые формы делового общения . Наряду с диалоговым общение м, существуют различные формы группового обсуждения деловых (служебных) вопросов. Наиболее распространенными формами являются совещания и соб рания. Теория менеджмента предлагает такую наиболее общую классификац ию собраний и совещаний по их назначению. Информативное собеседование. Каждый участник кратко докладывает о пол ожении дел начальнику, что позволяет избежать подачи письменных отчето в и дает возможность каждому участнику получить представление о состоя нии дел в учреждении. Совещание с целью принятия решения. Координация мнений участников, пред ставляющих разные отделы, подразделения организации, для принятия реше ния по конкретной проблеме. Творческое совещание. Использование новых и дей, разработка перспективных направлений деятельности. Существует и р яд других классификаций совещаний, в том числе по сфере применения: в нау ке - конференции, семинары, симпозиумы, заседания ученых советов; в полити ке - съезды партий, пленумы, митинги. По тематике различают совещания техн ические, кадровые, административные, финансовые и т.д. Исходя из этико-организационных подходов, американские исследователи выделяют совещания диктаторские, автократические, сегрегативные, диск уссионные и свободные. На диктаторском совещании руководитель обычно с ообщает присутствующим свое решение по определенным вопросам или знак омит с позицией или распоряжением вышестоящей организации. Дискуссии н е проводятся. Участники только задают вопросы. Автократическое совещан ие - разновидность диктаторского. Руководитель задает поочередно вопро сы участникам и выслушивает их ответы. Приглашенные не имеют права выска зывать мнения относительно позиций других участников. Сегрегативное совещание (сегрегация - лат. отделение, удаление) состоит и з доклада руководителя или назначенного им лица. Участники выступают в п рениях по указанию (выбору) председательствующего. Демократический хар актер имеет дискуссионное совещание. Происходит свободный обмен мнени ями, после которого решение принимается общим голосованием с последующ им утверждением руководителем или принимается руководителем без голос ования, с учетом высказанных мнений и предложений. Свободные заседания п роводятся без четко сформулированной повестки дня. Деловые беседы и переговоры. Этика и психология деловых бесед и переговоров. Деловая беседа включает обм ен мнениями и информацией и не предполагает заключения договоров или вы работку обязательных для исполнения решений. Она может иметь самостоят ельный характер, предварять переговоры или быть их составной частью. Пер еговоры имеют более официальный, конкретный характер и, как правило, пре дусматривают подписание документов, определяющих взаимные обязательс тва сторон (договоров, контрактов и т.д.). Основные элементы подготовки к п ереговорам: определение предмета (проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, уяснение своих интересов и интересов партнеров, разработ ка плана и программы переговоров, подбор специалистов в состав делегаци и, решение организационных вопросов и оформление необходимых материал ов - документов, чертежей, таблиц, диаграмм, образцов предлагаемых издели й и т.д. Ход переговоров укладывается в следующую схему: начало беседы - об мен информацией - аргументация и контраргументация - выработка и приняти е решений - завершение переговоров. Первым этапом переговорного процесса может быть ознакомительная встре ча (беседа), в процессе которой уточняется предмет переговоров, решаются организационные вопросы, или встреча экспертов, предваряющая перегово ры с участием руководителей и членов делегаций. Успех переговоров в цело м во многом зависит от результатов таких предварительных контактов. Зас луживают внимания шесть основных правил налаживания отношений между п артнерами на предварительных переговорах и рекомендации по их реализа ции, предлагаемые американскими специалистами. Эти правила, кстати, сохр аняют свое значение и в ходе ведения переговоров. 1. Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на п ереговорном процессе и способности принятия разумных решений. 2. Понимание. Невнимание к точке зрен ия партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых реше ний. 3. Общение. Если ваши партнеры не проя вляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними к онсультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения. 4. Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутаци ю. 5. Избегайте менторского тона. Недоп устимо поучать партнера. Основной метод - убеждение. 6. Принятие. Постарайтесь принять др угую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партн ера. Успех переговоров во многом определяется умением задавать вопросы и по лучать исчерпывающие ответы на них. Вопросы служат для управления ходом переговоров и выяснения точки зрения оппонента. Правильная постановка вопросов способствует принятию нужного вам решения. Существуют следую щие виды вопросов. Информационные вопросы предназначены для сбора свед ений, которые необходимы для составления представления о чем-либо. Контрольные вопросы важно использовать во время любого разговора, чтобы выяснить, понимает ли вас партнер. Примеры контрольных вопросов: «Что вы об этом думаете?», «Считаете ли вы также, как и я?». Направляющие вопросы необходимы тогда, когда вы не хотите позволит ь собеседнику навязать вам нежелательное направление беседы. С помощью таких вопросов вы можете взять в свои руки управление ходом переговоров и направить их в необходимое вам русло. Провокационные вопросы позволяют установ ить, чего в действительности хочет ваш партнер и верно ли он понимает пол ожение дел. Провоцировать - значит бросать вызов, подстрекать. Эти вопрос ы можно начинать так: «Вы уверены, что сможете ...?», «Вы действительно счита ете, что...?» Альтернативные вопросы представляют собе седнику возможность выбора. Число вариантов, однако, не должно превышать трех. Такие вопросы предполагают быстрый ответ. При этом слово «или» чащ е всего является основным компонентом вопроса: «Какой срок обсуждения п одходит вам больше всего - понедельник, среда или четверг?». Подтверждающие вопросы задают, чтобы выйти на взаимопонимание. Если ваш партнер пять раз согласился с вами, то на реш ающий шестой вопрос он также даст положительный ответ. Примеры: «Вы прид ерживаетесь того же мнения, что ...?», «Наверняка вы рады тому, что...?» Встречные вопросы направлены на постепенн ое сужение разговора и подводят партнера по переговорам к окончательно му решению. Считается невежливым отвечать вопросом на вопрос, однако вст речный вопрос является искусным психологическим приемом, правильное и спользование которого может дать значительные преимущества. Ознакомительные вопросы предназначены дл я выявления мнения собеседника по рассматриваемому вопросу. Это открыт ые вопросы, требующие развернутого ответа. Например: «На какой эффект вы рассчитываете при принятии этого решения?». Вопросы для ориентации задаются, чтобы уста новить, продолжает ли ваш партнер придерживаться высказанного ранее мн ения. Например: «Каково ваше мнение по этому пункту?», «К каким выводам вы при этом пришли?». Однополюсные вопросы - подразумевают повто рение собеседником вашего вопроса в знак того, что он понял, о чем идет реч ь. При этом вы убеждаетесь, что вопрос понят правильно, а отвечающий получ ает время для обдумывания ответа. Вопросы, открывающие переговоры , весьма важ ны для эффективного и заинтересованного обсуждения. У партнеров по пере говорам сразу же возникает состояние положительного ожидания. Наприме р: «Если я предложу вам способ, с помощью которого можно быстро решить про блему, ничем при этом не рискуя, заинтересует вас это?». Заключающие вопросы направлены на скорейш ее положительное завершение переговоров. При этом лучше всего сначала з адать один-два подтверждающих вопроса, сопроводив их непременно дружес кой улыбкой: «Смог ли я убедить вас в выгоде этого предложения?», «Убедили сь ли вы, насколько просто все решается?». А затем без дополнительного пер ехода можно задать вопрос, заключающий переговоры: «Какое время реализа ции этого предложения вас больше устраивает - май или июнь?» Успешное ведение деловых бесед и переговоров во многом зависит от соблю дения партнерами таких этических норм и принципов, как точность, честнос ть, корректность и такт, умение выслушать (внимание к чужому мнению), конкр етность. Точность. Одна из важнейших этических норм, присущих деловому человеку. Срок договоренности необходимо соблюдать с точностью до минуты. Любое опоздание свидетельствует о вашей ненадежн ости в делах. Честность . Включает не только верность прин ятым обязательствам, но и открытость в общении с партнером, прямые делов ые ответы на его вопросы. Корректность и такт. Не исключает настойчив ости и энергичности в ведении переговоров при соблюдении корректности. Следует избегать факторов, мешающих ходу беседы: раздражения, взаимных в ыпадов, некорректных высказываний и т.д. Умение выслушать . Внимательно и сосредоточ енно слушайте. Не перебивайте говорящего. Конкретность. Беседа должна быть конкретно й, а не отвлеченной, и включать факты, цифровые данные и необходимые подро бности. Понятия и категории должны быть согласованы и понятны партнерам . Речь должна подкрепляться схемами и документами. И последнее, негативный исход деловой беседы или переговоров не являетс я основанием для резкости или холодности при завершении переговорного процесса. Прощание должно быть таким, чтобы в расчете на будущее позволи ло сохранить контакт и деловые связи. Лекция № 3 Стили общения в деловой сфере Задачей данного раздела является сравнительный анализ приемов и харак теристик двух стилей общения: принципиального по существу и принципиал ьного по форме. Общей характеристикой делового стиля является ориентир ованность на получение конструктивного результата, связанного с обсуж дением спорного положения. Конструктивным будем называть такой резуль тат общения, который складывается из оптимального комбинирования пози ций участников коммуникативного процесса. Это соответственно характеризует и то, что называется конструктивной к оммуникативной деятельностью. Таковой будут любые формы взаимодействи я по обсуждению спорного положения, которые своей целью имеют достижени е оптимального комбинирования всех позиций. В отличие от этого силовой с тиль общения имеет своим результатом подавление или подчинение одной и з позиций и торжество другой. Разновидности силового стиля – твердый (к онфликтный) стиль и борьба (конфронтация), указывают лишь на меру конфлик тности, связанную с пределами допустимых, действий. Альтернативы силово го стиля – мягкий стиль и сотрудничество, в отличие от делового стиля, до стигают соглашения не оптимизацией конструктивных результатов, а комп ромиссами, маневрами позиций, конвенциями. Существует один общепринятый критерий, которому нет удовлетворительно го названия. Он позволяет различать способы общения, осуществляемые на о снове объективных оценок, фактов, непредвзятого отношения к делу и партн еру от соглашений, которые таковыми не являются. По сути – это основной в опрос делового общения, не зависит от того, что конкретно обсуждают парт неры. Скажем так, о чем бы стороны не договаривались, но если они не решили для себя этот основной вопрос делового общения, они могут либо просто не сдвинуться с места, либо, сорвавшись с места, сделать движение по пути к со глашению неуправляемым и тем самым опасным. Основной вопрос делового общения можно сформулировать так: позиции сто рон определяются отношением к проблеме (спорному положению) или они опре деляются отношением к оппоненту. В зависимости от того или иного решения этого вопроса возникают совершенно разные представления о том, какой см ысл мы вкладываем в понятие «деловое общение» или «делового» стиля рабо ты. В одном случае мы действительно имеем дело с взвешенным, хотя может быть и разным по накалу страстей, но обсуждением спорного положения. Это и ест ь деловой стиль. В другом случае речь идет не об обсуждении проблемы, а об обсуждении или даже осуждении носителей тех или иных взглядов. И даже ес ли участники этого обсуждения и подводят свои позиции под общий знамена тель, тем не менее, это не деловое общение. Это может быть названо как угод но: сговор, альянс, соглашение, союз, конъюнктура. Но никак не деловое обще ние. Принципиальное различие этих двух моделей, проистекающее из того или ин ого решения основного вопроса делового общения, дает их объективную или субъективную экспозицию. А это в свою очередь предполагает, что какова п рирода этого процесса, таковы его и методы. Если последовательно рассмот реть два способа решения основного вопроса делового общения, то можно от метить следующее. Основным принципом всяких деловых общений (т. е. такой д еятельности, которая основана на обсуждении спорного положения самого по себе, безотносительно к тому, как это сказывается на взаимоотношениях между партнерами) будет следующий: Отношение к проблеме не зависит от отношения к оппоненту. Реализация данного принципа связана с применением еле дующих, более час тных приемов и методов: а) выявление проблемы в «чистом» виде, т.е. в том качестве, какова она есть, невзирая на то, что о ней думают и как к ней относятся все остальные стороны конфликта, в том числе, независимо от того, какое о ней сложилось собственное мнение или предубеждение; (понятно, что реализовать в полном объеме такой объек тивистский посыл редко представляется возможным). Но, если к этому не с тремиться, есть опасность, что альянсы и соглашения никогда не трансфо рмируются в деловое общение; б) оценка проблемы, исходящая из объективных критериев, а не характерист ик любого, в том числе, и собственного интереса и намерения; (эта позиция т оже обычно реализуется с трудом. И следует заметить, что основные трудно сти, которые приходится преодолеть в деловом общении, – это не борьб а с противником, оппонентом. Это борьба с самим собой, это усилия, требуемые для того, чтобы преодол еть собственный субъективизм, предвзятость, претензию на то, что собстве нная точка зрения является единственно правильной и имеющей право н а существование. Поэтому при формулировании позиции представляется необходимым развести объективную оценку и субъективные намерения и це ли. Нужно показать, что при всем объективном видении проблемы позиция ха рактеризуется, прежде всего, своими конкретными целями и идеалами. И это понятно и естественно. Но если к субъективированной экспозиции целе й и идеалов добавится еще и предвзятое субъективное видение проблемы, то ожидать из всего этого конструктивного решения проблемы, не предста вляется возможным; в) независимая экспертиза ситуации, которая сложилась в силу различия по зиций (независимая экспертиза по сути предполагает первый шаг подведен ия различных целей под общее основание); г) определение собственной позиции, исходя из того, что она характеризуе тся выражением позиционного интереса, а не претензией на абсолютную ис тину, субъективно понимаемой правотой или правом силы (деловое общение с партнером, который «зациклен» на чувстве собственной правоты, практиче ски невозможно, а если и возможно, то крайне неприятно. Изначально в таком процессе не существует равенства и паритета. В них одна сторона изначаль но претендует на особо оговоренное право, приоритет, благоприятствован ие); д) формулирование отно шения к позиции оппонента, исходя из принципиального равенства взглядо в, оснований, воззрений, позиций. Альтернативой рассмотренным выше характеристикам является следующий принцип: Отношение к проблеме формируется через призму отношения к оппоненту. Это принцип противоположного свойства. Он задается субъективной экспо зицией решения основного вопроса переговоров. Реализация этого принци па, превращающего обсуждение спорного положения из переговоров в сгово р, характеризуется своими приемами и методами: а) спорное положение рассматривается лишь под углом зрения ответа на вопрос римского права « Кому выгодно?», т. е. проблема не вычленяется в «чистом виде», а лишь как п роявление намерений и интересов противоположных сторон; б) оценка спорного положения дается исходя из личного субъективного инт ереса без учета общезначимых оснований; в) принимается во внимание лишь позиционная экспертиза, все остальные эк спертные оценки исключаются; г) собственная позиция определяется в соответствии с представлением о « позиционном перевесе» («Эта позиция является правильной потому, что это моя позиция»); д) оценка позиции оппонента осуществляется на том же основании «позицио нного перевеса»: позиция оппонента не достойна правоты уже потому, что э то позиция противника. Лекция № 4 Принципиальность по существу: императивы делового обсуждени я Естественно то, что принципиальность по существу – это прежде всего поз иция, основанная на отношении к проблеме, а не на отношении к оппоненту. Эт о необходимое, но не достаточное требование. Остальные требования сформ улируем в виде простых императивов делового стиля / общения. Императив 1. «Поставьте себя на мест о партнера». Фишер и Юри, предлагающие этот принцип как основной, утвер ждают, что мы видим мир в зависимости от того, с какой колокольни на него с мотрим. Действительно, люди склонны верить в то, что им более близко, и вид еть то, что они хотят видеть. Это проявляется в тенденциозном подборе инф ормации, селекции и оценке фактов, в их предвзятой интерпретации. Каждая сторона в деловом общении склонна видеть только лишь достоинства своей позиции и не замечать ее недостатки (а если и замечать, то стремиться заву алировать их субъективными представлениями о целях и намерениях). Речи о достоинствах позиции оппонента, как правило, вообще не идет. Авторы известной книги «Путь к согласию или переговоры без поражения» о тмечают, что способность видеть ситуацию такой, как она представляется д ругой стороне, является важным элементом искусства делового стиля. На на ш взгляд, это вполне можно сформулировать как императив принципиальног о, делового стиля ведения делового общения. Данный императив включает в себя ряд более частных предписаний и норм де лового стиля общения. К их числу можно отнести следующее: Предписание 1. Требуется не только максимально объективно констатировать то, в чем заключается воззрение противоположной стороны, но и разобраться с тем, чем определяется такой взгляд. Это предписание побуждает отдать отчет в том, на какой основе оппонент п ридерживается определенных взглядов. Для этого требуется аналитическо е измерение и экспертная оценка его позиций. Первое дает вертикальную эк спозицию сущности разногласий: корни конфликта, в том числе его историче ские предпосылки, сущность спорного положения и перспективы его развит ия и разрешения. Экспертиза указанной ситуации дает горизонтальную экс позицию: соотношение сил и их заинтересованность, характеристика сущес твующей и возможной конъюнктуры, стоимостное выражение затрат, вложени й и возможных потерь от конфликтного развития событий, оценка позиционн ых и взаимных выгод от согласованных решений. Это предписание, при всем его детальном измерении, и есть реальное основ ание объективности рассмотрения. Ибо в деловом общении объективность н е методологический принцип, а практические отношение. Предписание 2. Необходимо разобраться с тем, насколько обоснованы претензии и притязания сторон, в том числе и свои собственные претензии и притязания . Взгляд на собственную позицию глазами противника помогает более непре двзято оценить собственные претензии и притязания, а равно и ожидание ис ходов. А это значит – соизмерить оправданность позиции, меры ее уступчи вости и твердости. Деловое общение – это прежде всего достижение взаимопонимания. Есть та кая французская поговорка: «Понять – значит простить». Естественно, в к оммуникативном процессе речь не идет о взаимном прощении (хотя иногда бе з этого и не обходится). Но вместе с тем, взаимопонимание в общении имеет с вою цену. Ею является выгода соглашения. Можно выдвигать различные крите рии взаимопонимания: психологическую совместимость, согласованность с мысловых кодов взаимопонимания, общий интерес и цель, взаимную выгоду и т. п. Императив 1, требующий поставить себя на место партнера, является своеобразной рефлексией переговорческого процесса, дающей возможность не только понять своего партнера, но и быть понятым им. А это наиболее надежный путь достижения прочного и долговрем енного соглашения. Знание и адекватная оценка возможностей партнера тесно связаны с объек тивной самооценкой. Ошибка, допущенная в оценке, говорит либо о некомпет ентности, либо о нежелании узнать партнера. На этом пути, конечно, нет взаи мопонимания. Неадекватная самооценка характеризует завышенный уровен ь притязаний и претензий, их ничем не подкрепленную амбициозность, а мож ет быть даже и фантазерство, прожектизм. А это все не совместимо с деловым стилем переговоров. Другая черта этого императива – конкретность. Желание получить конкре тный результат (без этого невозможно конструктивное обсуждение) необхо димо проецировать на цели и средства. Такой подход может быть назван деловым и конкрет ным. Он тоже может содер жать в себе изъяны и даже стратегические просчеты. Но он стоит того, чтобы ради него сесть за стол переговоров и, на основе объективной экспертизы, определить долю каждого из партнеров в реализации этого проекта. Императив 2. «Формулируйте цель делов ого общения в пределах их достижимости». Деловой стиль общения предполагает конкретные цели. Поэтому Целями ком муникации должны быть такие ориентиры, которые находятся в пределах воз можностей партне ров. Конечно, это цели должны располагаться и в той обла сти, которая соизмерима с вашими собственными возможностями. Наконец, це ли делового общения должны быть конкретизированы по срокам, технологии реализации, последовательности и практической значимости. Все указанн ые параметры целей являются необходимыми условиями делового стиля общ ения. При всей заманчивости тех или иных блестящих предложений, если они лишен ы конкретного наполнения, спасти конструктивность общения не представ ляется возможным. Борьба за спасение делового стиля здесь прямо связана со спасением собственного лица в глазах партнера. Следование предписан иям второго императива предполагает учет многих составляющих. Среди ни х условия, место и время проведения обсуждения, его цели и возможные резу льтаты, приоритеты и предпочтение и многое другое. Императив 3. Предметом разногласий должно быть отношение к проблеме, а не к партнеру. Этот императив эксплицирует основной вопрос делового общения применит ельно не к предмету обсуждения вообще, а по отношению к предмету разногл асий. Р. Фишер и У. Юри уточняют данный императив в виде принципа «Будьте г отовы разбираться с проблемой, а не с людьми». Такая трактовка напрямую о тносится к проявлению данного императива в стиле делового общения. Действительно, если партнеры или противники начинают квалифицироватьс я в контексте личной конфронтации, то естественно, что разрешение спорно го вопроса не имеет перспектив, по крайней мере, конструктивных перспект ив. Любой шаг, любое высказывание будет трактоваться как направленное ли чно против того или иного человека. Тонус конфликта будет возрастать и з аставлять партнеров занимать защитную позицию практически против любо го шага или действия иной стороны, независимо от конструктивного или дес труктивного ее характера. Этот самый простой путь усиления несовместимости позиций и торпедиров ания делового общения. Каждый из партнеров может быть принципиальным в о ценке недостатков позиции оппонента и терпимым по отношению к собстве нным недостаткам. Подобная избирательность, однобокая принципиальност ь – также характеризует отсутствие делового стиля обсуждения. Дабы изб ежать ее, необходимо учитывать следующий императив. Императив 4. Принципиальность должна основываться на принципах позиции. Следование этому императиву предполагает выполнение некоторых более ч астных предписаний. Предписание 1. Разногласия сторон должны быть объяснены на основе ясного и чет кого изложения принципов, которые не меняются в процессе обсуждения. Предписание 2. Принципы должны иметь объективно непредвзятый характер. Предписание 3. Действие принципов должно быть равнозначно и симметрично, т.е. он и должны быть независимы от субъектов оценки. Указанный императив имеет много производных частного характера и такт ико-технического свойства. Во-первых, он лежит в основе понятия честност и, каким бы посторонним оно в процессе торгов не показалось. Но все осталь ные характеристики делового стиля- переговоров пострадают, если партне рам не достает этой характеристики принципиальности. Исходя из этого, мо жно сформулировать следующий универсальный принцип делового общения: «Принцип выше всего!» Во-вторых, участнику делового общения должно быть свойственно много раз личных качеств. В их числе и смелость. Это смелость принятия решений, смел ость, без которой нет ответственности. Но, наверно, нет выше смелости, чем своевременное признание типа «Да, в этом я был неправ...». Если смелость пр инятия решения – это решительность и волевая смелость, то смелость указ анная выше – это принципиальная смелость. В-третьих, симметричность принципиальности – это равнозначность крит ического отношения к «плюсам» и «минусам» переговорного процесса, неза висимо от их персонификации. Это также основание принципиального равен ства позиций. Указанное соображение тоже может быть оформлено в виде соо тветствующего лозунга – принципа: «Надежное соглашение может быть следствием только равноправного обсуж дения». В конечном счете все это выражается в более общем принципе, который звуч ит следующим образом: «Деловое общение – дело равных!» И, наконец, в-четвертых, принципиальность в деловом общении имеет и чисто тактико-методическое измерение. Дело в том, что принципиальность в объек тивности самооценки должна быть еще и своевременной. Нужно успеть на шаг раньше партнера – противника признать неправомерность своего заявле ния, дабы не дать ему возможности тактического успеха от обсуждения этог о. Своевременное покаяние лишает оппонента возможности выжать из частн ого неуспеха выигрышные очки и захватить инициативу. Лекция № 5 Принципиальность по форме Формальная принципиальность также основывается на определенных принц ипах. Но они – совсем иного рода. Это подмена императивов, сформулирован ных выше теми предписаниями, которые по форме напоминают их, но в действи тельности преследуют совсем иные цели. Конечно, вряд ли кто-нибудь открыто провозглашает субъективную экспози цию основного вопроса делового общения и утверждает, что для него главны м является не проблема, не дело, не разрешение спорного положения, а сведе ние счетов с партнером. Но, тем не менее, реальное содержание императивов стиля деформируется; таким образом, принцип «Поставьте себя на место пар тнера» трансформируется в ряд частных предписаний. В их числе следующие: Предписание 1. «Мне это доверено...» Оно, как правило, является реакцией на обвинение в неуступчивости. «Мне д оверено решение этого вопроса, я отвечаю за него, поэтому я и непреклонен ». В этой ситуации решение вопроса ставится в зависимость не от реальног о содержания проблемы и обстоятельств ее обсуждения в общении, а от стат усно-ролевых характеристик. Причем, чем выше статус и полномочия такого переговорщика, тем непреклоннее, твердолобее он себя ведет, оправдывая т ем самым свой высокий ранг и статус. По сути деловое общение для него – эт о спектакль одного актера. Предписание 2. «Поставьте себя на мое м есто...» Это не просто сентенция или жалоба с предложением войти в положение. Это настоящий принцип. Он может находить выражение и в других формулировках : «Вам легко утверждать...», «Вам легко соглашаться (отказывать),..», «С вас-то не спросят...» и т. п. Под этим принципом, внешне вписывающимся в первый импе ратив делового стиля, скрывается нежелание поставить себя на место парт нера. При всей извинительности интонации, звучащей – в данном императив е, он антикомпромиссен и тверд (но не той твердостью позиции, которая осно вывается на принципах, а нежеланием поиска договоренности). Этот принцип – оправдание отсутствия гибкости или даже неспособности на гибкость п озиции. Близко к этому располагается принцип, называемый: «Мне дорога честь мунд ира». Это рафинированное выражение статусного решения спорного положе ния. По сути этот принцип имеет своим заключением следующее утверждение : «Хорошее это предложение, или плохое, но это мое предложение». В его обос новании, естественно, указывается на предписание типа «Мне доверено...» и «Поставьте себя на мое место...». Иногда это приобретает оправдательные (в ернее, самооправдательные интонации): «А что мне остается делать?..» Принцип «Главное прокукарекать – а там хоть не рассветай» – является альтернативой второму императиву. Формальная принципиальнос ть никогда не заботится о том, чтобы цели были достигнутыми или вообще до стижимыми. Для нее главное – это провозгласить цели! Результат общения для такого подхода – это добиться большего пафоса, пропагандистской шу михи относительно самого процесса переговоров, а затем тихонько обойти молчанием результаты. Главное – участие! Этот знаменитый олимпийский принцип исполь зуют сторонники формальной принципиальности. Принципиальность ради пр оформы использует много принципов, приемов и методов. Среди них можно вы делить такие, которые по своей сути антагонистичны принципиальности по существу. Если нормальным приемом делового обсуждения, например, является вырабо тка символа или образа обсуждения (эмблемы, лозунга или девиза), то для фор мальной принципиальности все сводится к лозунгу и девизу. Если деловая п ринципиальность, предполагающая предметное обсуждение по существу, ст ремится к разрешению проблемы, то ее альтернатива – формальная принцип иальность имеет целью только заявиться, отметиться, высказаться, показа ть себя. Деловой стиль обсуждения в качестве правила избирает требование говор ить так, чтобы быть услышанным. В противовес этому, каноны формальной при нципиальности основаны на принципах типа «Лишь бы сказать...». Требовани е внимательно слушать и слышать партнеров превращается в прием «Мимо уш ей». Деловой императив принципиальности по существу «Не смешивать обсужден ие вопроса с обсуждением вопросов о людях» предполагает разбираться с п роблемой, а не разбираться с людьми. В отличие от этого, на уровне формальн ой принципиальности действуют иные парадигмы типа: «Не бывает проблем б ез людей» или даже «Все проблемы от людей», «Сначала нужно разобраться с людьми, а потом с проблемой» или даже «Разобраться с людьми, чтобы непова дно было...» Логика соглашения и отрицания в деловом стиле имеет много составляющих. Это принципы переговоров, и характер обсуждения, и сложившиеся обстояте льства. «Да» и «нет» в устах делового человека – не эмоции, а деловая реак ция, выражение оценки, решения и предпочтения. Формальная принципиально сть доводит это до абсурда: сказав «да» или «нет» партнер следует этому к ак личному убеждению и жизненному принципу, не считаясь с меняющимися об стоятельствами, фактами, необходимостью внесения корректив. Он говорит, например, все последующие «нет» просто потому, что «нет» было сказано вн ачале. Формальная принципиальность – такая разновидность стиля переговоров , которые обречены на формальное соглашение. Оно может быть очень точным, выверенным, прекрасно протокольно оформленным. Подобное соглашение не сет один недостаток: оно не имеет никакого отношения к делу. Этика борьбы и конкуренции Речевое общение очень многопланово. В толковом словаре термин «общение» объясняется следующ им образом: «Общение – взаимное сношение, деловая, дружеская связь». Это общее определение. В частностях общение может характеризоваться как пр ямое и косвенное (опосредованное), вербальное (речевое) и невербальное, пр едметное и духовное, индивидуально-личностное и групповое. Общение можн о рассматривать и по способам организации (беседа, спор, переговоры, поле мика и т. п.), по используемым средствам и по таким его особенностям, как нап равленное на конфронтацию и на сотрудничество. Общение, имеющее своей целью конфронтацию, противоборство имеет свои ос обенности. Основной целью такого общения является победа над оппоненто м (или оппонентами), побуждение их принять собственную точку зрения, прив лечение на свою сторону слушателей. Все остальные цели конфронтационно го общения являются производимыми, побочными или второстепенными. В бор ьбе за победу особую роль играет этика борьбы. Этика борьбы и конкуренция может трактоваться как ее морально-оправдан ная тактика. Она предполагает следование эффективным методикам, дающим преимущество в споре и полемике, позволяющим достичь победы и избежать п оражения. Этика и тактика борьбы в речевом общении базируется на определенной реч евой практике и теории. Борьба без следования правилам теории и нормам п рактики превращает речевое взаимодействие в обычную перекалку, где все средства хороши. Напротив, неуклонное следование общепринятым правила м и приемам превращает конфронтационное общение в интересное состязан ие. В этом состязании техника борьбы становится специфическим искусств ом. К тому же следование тактике позволяет сделать собственную речевую д еятельность упорядоченной, регламентированной. И наконец, речевое взаи модействие, основанное на общепринятых нормах, символизирует собою кул ьтуру общения. Мораль или этикет борьбы имеют общезначимый ха рактер. Систематическое представление правил и норм техники борьбы может быть названо ее теорие й или даже ее философией. Принципы теории борьбы ранее были предугаданы такими мыслителями, политиками и полководцами, как Маккиавелли и Наполе он, Клаузевиц и Бисмарк. В 1907 г. доктор математики и философии, чемпион мира по шахматам Эммануил Ласкер написа л трактат под названием «Борьба». Он рассматривал борьбу преимуществен но как противоборство личностей. Его принципы философии борьбы были сфо рмулированы для шахмат. Но независимо от этого, они имеют универсальный характер. Дело в том, что шахматы вообще представляют собою хороший поли гон для изучения природы тех игр, в которые играют люди. Математические п равила теории игр – тому лучшее подтверждение. Так, Нейманн и Шеннон шир око использовали шахматы не только для примеров, но и для доказательства математических теорем. А фундаментальная теорема Цермеля была впервые доказана для шахмат и лишь впоследствии обобщена Шенноном. Лекция № 6 Определяющим принципом философии борьбы является при нцип реализации преимуществ. Этот при нцип можно сформулировать следующим образам: владеющий преимуществом должен обязательно реализовать его. Реализация преимущества достигается выполнением следующих правил – п редписаний. Правило 1. В основе преимущества – акт ивная позиция. В практике речевого общения это означает умение выбрать л учшую (или даже удобную) тему обсуждения, провести обсуждение в нужное вр емя и в нужном месте. Кроме того, активность позиции предполагает разраб отку активной методики приведения обсуждения спорного вопроса. Данная методика связана с тем, что осуществляется постоянный контроль за ходом обмена аргументации. Активность позиции предполагает также побуждение оппонента приводить доказательства, давать объяснения, оправдываться, отвечать на вопросы. Естественно, что все эти способы активизации позици и должны реализоваться в корректных и лояльных формах. Активность позиции имеет много различных основных характеристик и вто ростепенных, производных от них. Активная позиция реализуется в выборе п артнера, союзника. Напрямую с активной позицией связаны такие аспекты ре чевого общения, как тональность обсуждения, уверенность изложения, осно вательность доказательств. Правило 2. Преимущество должно реализ овываться на каждом этапе речевого общения. Противоборство в общении при всей его ориентации на победу име ет, как правило, не одноактовый характер. Делать ставку на победу в резуль тате одного сильного аргумента или громкого заявления нерационально. П рактически достижение победы в" речевом общении обычно связано с постеп енным накоплением преимуществ. Указанное правило предполагает достиже ние преимущества (микро-побед) на каждом этапе коммуникации. Накопление инициативы часто бывает синонимично и накоплению преимущества. Правило 3. Необходимо наращивать инициативу от одного этапа общения к другому. Указанное правило является простым для понимания. Для достиже ния общей победы мало получить преимущество на одном главном или даже на большинстве этапов речевого общения. Правило предполагает реализацию стремления не просто владения инициативой, а постепенное и неуклонное н аращивание инициативы. Чисто технически наращивание инициативы в рече вом общении может быть связано с введением в контекст диалога новых (в то м числе неожиданных для противника) предметных областей, задействовани я новых факторов, экспертных оценок. Нужно отметить, что инициативой вла деет тот, кто способен быстро ориентироваться, гибко реагировать, приним ать продуманные и смелые решения, нетривиально ставить проблемы и обосн ованно рисковать. Правило 4. Инициатива в общении должна подде рживаться комбинированием давления (атаки на позицию оппонента) и манев ра. Борьба – это всегда противоборство, напряжение физических и духовны х сил, конфронтация и давление на позицию оппонента, побуждение его дейс твовать нужным образом. Способы противоборства могут быть разными. Это м ожет быть принципиальность и даже неуступчивость по тем или иным аспект ам спорного положения. Это может быть и нарастающее давление на оппонент а по тому или иному поводу, усиление нажима, повышение тона. Это может такж е быть острая атака на какой-то аргумент противника, на его тезис. Надежно сть и прочность позиции определяется не только силой или интенсивность ю давления, но и разумными сочетанием давления и маневра. Использование нагнетания давления, обострения конфликта, углубления конфронтации хо роши лишь до определенного предела. При выходе за него общение становитс я непредсказуемым и взрывоопасным, неуправляемым по средствам и неожид анным по, результатам. Маневром может быть неожиданный поворот обсуждения, смещение акцентов в оценке и даже выражение сомнения в продуктивности того или иного дости гнутого соглашения. Это, кстати говоря, неплохой тест для проверки того, д орожит ли соперник достигнутыми в общении результатами. Если он стремит ся спасти их любой ценой, значит предел повышения давления еще не перейд ен и есть возможность усиления давления. Если противник легко отказывае тся от достигнутых соглашений, то давление на его позицию достигло «крит ической» массы и его усиление может вообще «торпедировать» сам процесс коммуникации. Комбинация давления и маневра делает позицию более гибкой, надежной и, к роме того, такая тактика заставляет оппонента идти на вынужденные ходы ( перейти к обсуждению предложенной ему темы, принять ту или иную степень конфликтности ее обсуждения и т. п.). Комбинация как тактический прием общения не должна быть обычным и зауря дным обманом. Это лишь тактическое средство борьбы за инициативу в слове сном поединке. Правило 5. В равных позициях необходим о сделать шаг к соглашению. Собственно говоря, соглашение – это и есть констатация равенства, парит ета сил. Если бы позиции были равными изначально, то не нужно было бы затев ать спорное обсуждение. Равенство позиций достигается в процессе обсуж дения, когда те или иные аспекты отстаиваемых вопросов с обеих сторон бу дут исключены как 'недоказанные, иные вопросы – уравновешены, третьи – добавлены к позициям и т. д. Момент констатации равенства позиций нельзя упустить, ибо равенство – процесс, не постоянное состояние. Искусство д остижения соглашения – это искусство зафиксировать момент равновесия сил и сделать первый шаг к соглашению. Правило 6. Нельзя выходить за пределы б езопасности позиции и толкать на это оппонента. Это предписание также имеет много производных. Первая из них – «не заго няй себя в угол!» В любой позиции должна быть возможность маневра. В общем виде можно заметить: никакая позиция не проиграна, если сохраняется возм ожность маневра, или пока можно маневрировать, позиция не является безна дежной. Вторая производная – «не загоняй в угол оппонента». Во-первых, это прост о не по-джентельменски лишать оппонента возможности оправдаться или об ъясниться, а во-вторых, противник, лишенный возможности выбора средств, м ожет решиться и на безрассудные средства, о которых может быть впоследст вии всем придется пожалеть. Но утраты от применения крайних средств борь бы уже не восстановишь. Да права к тому же поговорка о том, что раненный ил и загнанный в угол зверь кусается больнее. Третья производная – «не применяй сам крайних средств без крайней на то нужды». К числу таких средств следует отнести все формы заявлений, котор ые переводят предмет обсуждения на личность. Это оскорбления, унижения, ярлыки, высмеивание, пародирование. Всякий «личностный» аргумент в даль нейшем станет непреодолимой преградой. Следующий момент данного предписания – требование воздерживаться от безрассудности давления, потери здравого смысла в конфронтации. В шахма тах есть понятие «desperado» (от испанского – безнадежный, отчаявшийся) Это пон ятие очень близко к японскому термину «камикадзе». В шахматной теории и практике иногда фигура в силу сложившихся обстоятельств играет роль, ко торая полезна лишь противнику: ограничивает подвижность своих собстве нных фигур, преграждает путь королю, который стремится задержать вражде бную пешку, рвущуюся на последнюю горизонталь, и т. п. В подобных случаях у ничтожение вредного влияния такой фигуры, хотя бы путем ее «самоубийств а» может коренным образом изменить ход борьбы. Такие, потерявшие «здравый смысл» аргументы могут быть и в общении. Они о тносятся к тем самым словам, которые, как «воробей», который, если вылетел , то не поймаешь. Неуклюжий прием, неудачный оборот, сравнение, оценка, про звище – все это «десперадо» за столом пере говоров. Воздержание от безрассудных шагов связано также с учетом коэффициента риска. Он представляет собою дробь, в числителе который факторы, способс твующие успеху, а в знаменателе – факторы, способствующие поражению. Ав антюрным будет действие, основанное на коэффициенте менее, чем 0,5. Коэффиц иент в пределах от 0,5 до 0,75 будет ненадежным. Хорошие шансы дает показание в диапазоне от 0,75 до 0,9. Коэффициент стопроцентной гарантии говорит либо о не равноправном положении сторон, либо о том, что далеко не все варианты и фа кторы учтены. А это уже рискованно. Борьба и конфронтация связаны с изучением сил групповой динамики. Обычн о переговоры идут в ключе командной борьбы. Поэтому важным элементом бор ьбы является подавление сил сплочения команды противника и стимулиров ание сил разобщения. Как отмечалось ранее, наряду с конфликтом, характер изующим спорное положение, существует еще много микроконфликтов или вн утренних конфликтов внутри каждой, команды. Стимулирование сил разобще ния или разрушение сил сплочения осуществляется посредством стимулиро вания этих микроконфлик тов. Здесь требуется отдать отчет о характере к ак сил сплочения, так и сил разобщения. Нужно определиться, имеют ли силы с плочения формальный характер (т. е. члены команды объединены командным п ринципом «чести мундира») или члены группы связаны определенной содерж ательной потребностью сплочения. В одних группах действуют императивы сплочения типа «Делай, как требует устав», в других – «Делай, как все», а в третьих – сплочение обусловлено интересом и потребностью. Оптимальная стратегия ориентирует на раскол группы, раздувание группо вого конфликта. Средств для такой деятельности не счесть. Оставим за пре делами внимания склоку, интригу, заговор, квалифицируя их как нелояльные приемы. Рассмотрим лишь те приемы, которые будут следствием выбора тако й тактики, которая может трактоваться как корректный метод. Самое радика льное средство – это переформирование группы. Каждая группа характери зуется своей структурой и субординацией, своими авторитетами и адептам и, лидерами и рядовыми членами. Переформирование группы означает создан ие ее новой структуры и субординации в противоположность существующей. Основой для этого может быть то, что, независимо от доминирующей мотивац ии в сплочении группы, вводятся другие мотивы. Так, если А и В – групповые субъекты переговоров, то А в своем стремлении разобщить силы сплочения В может использовать следующий метод. Это постоянный диалог с отдельными партнерами, причем не теми, кто по субординации занимает ключевые посты в команде противника. При невозможности вести явный диалог, он ведется в неявной форме. Так, А обращается с заявлениями и предложениями не к лидер у группы В. Это сразу порождает новый микроконфликт между формальным и н еформальным лидером. Переформирование группы уже началось. При раздува нии микроконфликтов группа уже не представляет собою былое единое цело е. Вообще возвеличивание тех или иных авторитетов может быть довольно раз нообразным. Возможен метод обращения к иному внешнему лидеру, нежели к т ому, кто официально числится в авторитетах данной команды. Этот метод со здает общее напряжение в группе. Раздувание группового конфликта может быть достигнуто делением ее на подгруппы: «чистых» и «нечистых», радикал ов и консерваторов, реформаторов и догматиков, людей, как говорится, «с пе редовыми взглядами» и таких, которые таковыми не обладают. Стоит оппонен ту А провести в команде В разграничительные линии, как сразу начинается внутренняя борьба либо по стиранию указанных различий, либо по их раздув анию. И то, и другое отвлекает оппонентов от борьбы за подлинные цели пере говоров. А это уже говорит о том, что цель практически достигнута. Чаще всего используется метод подстегивания борьбы за власть и авторит ет. В целом это свойственно любой, даже самой сплоченной группе, поскольк у властные отношения в ней не могут быть однозначными. И стоит ввести в эт о отношение дополнительные стимулы (новых авторитетов или подгрупп), сил ы внутренней динамики, связанные с разобщением, сразу приходят в действи е. Сотрудничество: факторы, способствующие рациональному взаимодействи ю Умение говорить, как и умение слушать – важная составляющая процесса ко ммуникации. Поскольку коммуникация – процесс двухстороннего обмена з аявлениями и действиями, то в основе лежит взаимопонимание. (Переговоры – вообще процесс достижения взаимопонимания.) Условием достижения вза имопонимания является наличие обратной связи. Поэтому, вступая в общение и стремясь достигнуть взаимопонимания, необх одимо предусмотреть характер обратной связи. Конечно, чтобы не теряться в догадках, можно в тех или иных случаях задать уточняющий вопрос. Различ ные ситуации общения предполагают разные виды обратной связи. Выступле ние перед аудиторией, как правило, предполагает неявную обратную связь. Прямой диалог, беседа – обычно содержат явные возможности обратной свя зи. Ситуация общения должна иметь симметричный ха рактер. Это значит, что пр ямое обращение предполагает и прямую обратную связь. Нарушение этой сим метрии сразу делает общение затруднительным. Прямой вопрос требует пря мого ответа, требование информации в явной форме предполагает и предста вление информации в явной форме. Обращение с письменным запросом предпо лагает письменный ответ. Второе условие обращения можно сформулировать в виде правила: каждый от вет должен быть подтверж ден. Процесс коммуникации есть процесс непреры вный. Если в ответ на прямой запрос А партнер В дал такой же прямой и недву смысленный ответ, то нужно обязательно подтвердить его получение, приня тие к участию в диалоге. Другое дело, если один из партнеров остался неудо влетворенным этим ответом. С ним можно соглашаться или не соглашаться, е го можно даже не понять, наконец, но его нельзя пропустить мимо ушей. Ответ у партнера нужно «оказать должный прием», подтвердив, это словом или дел ом. Отсутствие такого подтверждения! разрывает завязавшуюся нить разго вора. По сути, в этом; и выражается добрая воля и желание продолжать разгов ор, В конце концов в этом выражается внимание и уважение: к партнеру. А это все необходимые составляющие культуры-общения. Все это мелкие штрихи общения, но именно из них: складывается эффективно сть взаимопонимания. Деловое общение – такой процесс, которым требуется по-деловому управля ть. Лекция № 7 Деловые стратегии управления общением Все стратегии касаются управления людьми, их деятельностью и взаимодей ствием, вниманием и интересом, ресурсами и возможностями, формированием установок и сте реотипов. При этом нужно отдавать себе отчет о том, что су ществуют стратегические законы управления обще нием. Первый закон управленческого общения – понять – это еще не значит принять. Данный закон интуитивно очевиден. Если некто вас понял, это еще не значит, что он с вами согласен и принял сказанное вами к безусловному исполнению . Отсутствие коммуникативного контакта или отсутствие его результатив ности, выраженной в согласованном действии, – следствие того, что не учт ен первый закон управленческого общения. Таким образом, зачастую пробле ма состоит не только в достижении взаимопонимания, но и в достижении сог ласования позиций. Вопрос о том, что нужно для соглашения – не простой. Во-первых, требуется, чтобы сформулированное сообщение не противоречило бы взглядам и убежд ениям того, кому оно адресовано. Во-вторых, в иных случаях указанное противоречие может возникать в силу психологических барьеров. Естественной мерой снятия этих барьеров явл яется разъяснение, которое должно прояснить позицию, сделать сообщение четким, непротиворечивым, исчерпывающе полным и недвусмысленным. Второй закон управленческого общения – при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительный настрой (си мпатия, привязанность, дружба, любовь), и наоборот, труднее принимают (а не редко отвергают) позицию того, к кому относятся эмоционально отрицатель но (неприязнь, антипатия, вражда, ненависть). Это понятно всем, ибо вытекает из природы человека. Поэтому, чтобы сделат ь стратегический замысел приемлемым для партнера, нужно для начала стат ь таким собеседником, который вызывает больше положительных эмоций, чем отрицательных. Итак, важным условием принятия коммуникативного сообщения, несущего в с ебе элемент стратегического замысла, является то, что оно не должно прот иворечить взглядам партнера. Отсюда вытекает существенный стратегичес кий императив: необходимо устранять условия неприятия, а не оказывать да вление на субъекта неприятия. (Разъяснение способно устранить причину н еприятия.) Вторым важным условием будет такое, согласно которому дальнейшее убежд ение нужно направлять только на устранение этого рассогласования и не т ратить усилия и время на повторение сказанного. Далее необходимо предпринять такие действия, которые должны показать п артнеру, что содержание коммуникативного сообщения не только не будет п ротиворечить его принципиальным взглядам, но и способствует удовлетво рению каких-то его потребностей. Стратегия общения никогда не приведет к надежному выигрышу, если такой интерес не найден. Таким образом, практич еская рекомендация реализации стратегического замысла будет звучать т ак: ищите личный интерес и увязывайте его со стратегическим замыслом! Но искать и даже найти такой интерес – мало. Его еще нужно уметь показать па ртнеру, причем показать с лучшей стороны. Барьеры общения К числу факторов, отрицательно влияющих на коммуникацию, следует отнест и барьеры общения. Их очень много. Выделим некоторые из них. Барьер отрицательных эмоций Эмоции вообще – это субъективные реакции человека на воздействие внеш них и внутренних раздражителей Они проявляются в чувствах удовольстви я или неудовольствия, радости и страха, расслабления и напряжения и т п. Эм оции принято делить на положительные и отрицательные. Соответственно ч еловек стремится испытать положительные эмоции и избежать отрицательн ые. Существует много теорий сущности эмоций Информационная теория эмоц ий (П. В. Симонов) представляет собой развитие взглядов выдающегося отече ственного физиолога П. К. Анохина. В числе положений этой теории следующи е а) чем сильнее потребность, тем сильнее эмоция, ее сопровождающая и чувс тво удовлетворения после достижения цели; б) когда нет потребности, нет и эмоции; в) чем меньше вероятность удовлетворить потребность, тем сильнее возникающая отрицательная эмоция. Основной причиной отрицательных эмоций являются чувство неудовлетвор ения, межличностные конфликты, стрессы. Барьеры отрицательных эмоций, негативно сказывающихся на результатах общения, можно подразделить на несколько. Это, прежде всего, барьер общен ия, возникающий на почве страдания или даже горя. Здесь и трагические соб ытия, и разочарования, и неудача в важном деле, и неудовлетворенность сво им положением, недовольство личным статусом, и тягостные физические и не рвные ощущения. Этот барьер может возникать и в ответ на события, и в предд верии их. Барьер общения, создаваемый отрицательными эмоциями данного типа, вызы вает искаженное представление о действительности и неправильные оценк и. Это находит выражение в агрессивности или в стремлении вообще избежат ь общения, замкнуться в одиночестве. Невнимание к указанным отрицательн ым эмоциям вызывает досаду и еще большее переживание, а повышенное внима ние, участие и утешение часто провоцируют лишь раздражение. Рационально го способа поведения, подходящего для всех, здесь нет. Никакой психотера певт в этой ситуации, как пишет В. Леви, не имеет права советовать «снизить значимость», «забыть», «отвлечься». Трудно преодолим барьер общения, вызванный сильным раздражением и гнев ом. Эти эмоции обычно рождаются в ответ на неожиданные (формальные, досад ные) препятствия в удовлетворении той или иной потребности. Они могут бы ть следствием лишения удовольствия, оскорбления, принуждения, побужден ия совершить нежелательный посту пок. В общении, мотивированном гневом, пыл, эмоциональный потенциал, энергия и смелость, решительность человека могут многократно возрасти. Однако в этом случае ему обычно отказывает трезвый расчет, предусмотрительност ь и гибкость. Он склонен к резким словам и агрессивным действиям. Партнер, перечащий ему, становится своеобразным «громоотводом», на который изли вается весь гнев. Деловое общение с раздраженным или гневным человеком н евозможно, не стоит «подливать масла в огонь», создавать условия, о котор ых всем в дальнейшем придется сожалеть. Выход из такого общения – не дем онстрация слабости, а наоборот, смелость и даже великодушие. По-деловому можно и нужно общаться лишь с человеком, который владеет своими эмоциями . И в какой-то мере даже безнравственно использовать ситуацию, где эмоции владеют соперником. К числу барьеров отрицательных эмоций следует отнести и барьеры страха, стыда и вины. Все эти комплексы отрицательных эмоций – плохие переменны е разговора. Субъективно-личностная их окраска может подпитываться сте реотипами поведения, воспитания, установки, мотива, а также и особенност ями патопсихологии отдельных личностей. В последнем случае носители эт их качеств должны быть скорее объектами заботы психиатра и психотерапе вта, нежели субъектами делового общения. Прозой общения чаще всего служат барьеры плохого настроения. Здесь имее тся в виду комплекс отрицательных эмоций, менее острых, чем горе или стра дания, но, увы, чаще встречающихся. У людей настроение портится от очень мн огих причин: плохой погоды и самочувствия, безысходности и несбывшихся н адежд, заметной для них черствости окружающих и незаметной для себя собс твенной черствости. К причинам сниженного настроения можно отнести и не удовлетворительное физическое самочувствие, часто возникающее как рез ультат гиподинамии – низкой двигательной активности. Плохое состояни е становится «физиологическим фактом»: низкая интенсивность обмена ве ществ, пониженный тонус организма, болезненность. Плохое настроение мож но прямо отнести к низкой культуре быта, плохой его организации. Человек с плохим настроением – плохой работник и еще худший партнер в общении. О дним? из главных источников отрицательных эмоций являются межличностн ые столкновения. Ссора, конфликт, конфронтация вызывают отрицательные э моции у всех: и у тех, кто прав, и у тех, кто виноват, и у победителей, и у побеж денных. Стало быть, если вас ожидает деловая беседа, а реальность такова, ч то вы находитесь далеко не в лучшем психическом состоянии, то наиболее р азумным будет отказаться от беседы, предложить перенести ее на другое вр емя. Для этого достаточно перед деловой беседой прикинуть варианты ее разви тия и возможность достижения конструктивного результата. Легко можно п редставить себе, что к объективным трудностям и барьерам общения будут д обавлены еще и субъективные, спровоцированные плохим настроением. Имея в виду то, что плохое настроение «эпидемически заразно», легко пере дается собеседнику, ожидать прочного соглашения, взаимопонимания и дов ерительности, видимо, не приходится. Рассуждения о факторах, влияющих на разговор, должны подсказать, что круговая цепочка в каком-то месте будет обязательно прервана. Это прерывание скорее всего произойдет между вво дными коммуникатора и реципиента, скажется на процессуальной переменн ой, предопределит развитие внешней переменной и в целом деформирует пер еменную ситуации из доверительного разговора в острое, конфликтное обс уждение, конфронтацию. Это приведет к разрушению «защитной» оболочки де лового разговора. Лекция № 8 Барьеры восприятия Каждый человек стремится к тому, чтобы его понимали. Но далеко не каждый п ри этом делает все необходимое для того, чтобы смысл его речи был ясным, на мерения отчетливыми, цели обоснованными. В общении, если возникло непони мание, чаще всего виноваты обе стороны. Чтобы достичь максимального эффе кта коммуникации требуется осознание того, что существуют барьеры речи, установки, впечатления. Барьеры речи Эмоциональное состояние человека существенно сказывается на его речи. Волнение может вызвать спазм речевой мускулатуры. Возбуждение и радост ное волнение способны побудить костноязычного человека к яркой, страст ной речи, а могут и наоборот, провоцировать скомканный, отрывочный монол ог. Чем больше человек овладел навыками общения и публичного выступления, т ем лучше он контролирует свои эмоции. В иных случаях отсутствие логическ их доводов способствует усилению эмоциональной окраски речи. Вместе с т ем, существуют известные методики, позволяющие справиться с волнением. Чтобы преодолеть «зажатость», рекомендуется обычный аутотренинг. Треб уется расслабиться, отвлечься, глубоко подышать, сделать несколько движ ений руками, плечами, помассировать лоб, область рта, жевательных мышц, ше ю. Для более полного расслабления можно, закрыв глаза, вспомнить какую-ли бо приятную картину, внутренне прокомментировать ее или даже просто пос читать про себя. Речь, естественно, идет не об устранении эмоций вообще. Без нужного эмоци онального подъема хорошая речь вообще невозможна. Требуется просто уст ранить излишнюю нервозность. В разговоре с собеседником сразу угадывается его эмоциональный настро й. Уверенный человек чеканит слова, твердо говорит «да» и «нет». Бернард Ш оу писал, что есть 50 способов сказать слово «да» и 500 оттенков слова «нет». О пределяющее значение в том, как влияют эмоции на речь, играет тип высшей н ервной деятельности. Слабая, неуравновешенная нервная система затрудн яет сосредоточение, четкое изложение материала, логику рассуждения. Изл ишняя заторможенность не позволяет гибко реагировать на внезапно возн икшие затруднения и непредвиденные обстоятельства. Излишняя возбудимо сть способствует поспешности: слово опережает мысль. Когда в деловом общении возникают ситуации непонимания, то на 90% они связа ны с тем, что вас неправильно поняли (не способны понять или не хотят сдела ть этого), а с тем, что не удалось ясно, последовательно, убедительно излож ить свою точку зрения. Чем меньше человек владеет своими эмоциями, тем ча ще он в общении порождает непонимание, конфликты, тем чаще он сам попадае т в нелепые ситуации. Барьеры установки Позицию человека в общении во многом предопределяет его жизненный опыт Часто, еще не начав разговор, человек бывает убежден в неправоте своего с обеседника. Такой разговор конструктивным не назовешь. В основе его лежи т установка, т.е. сформировавшаяся у человека оценка, стереотип, готовнос ть к определенному действию, отрицательные реакции, предубеждение. Психологи утверждают, что установка есть у каждого. Ее формирование осущ ествляется независимо от сознания. Одному подсознательно несимпатичны толстые люди, другому – худые не внушают доверия. Установка облегчает приспособление к различным жизненным обстоятельс твам. Она, однажды выработанная, представляет собою собственную шкалу це нностей Разные люди имеют неодинаковые установки. Одни формируются легко и суще ствуют длительное время или даже всю жизнь, другие характеризуются подв ижностью, нарастанием или затуханием. На эти особенности установки оказ ывает влияние своеобразие личности. Люди с подвижной установкой, по данным психологов, обнаруживают стремле ние к активности, они оптимистичны, быстро приспосабливаются к изменяющ имся обстоятельст вам. Но они же бывают поверхностны, легковесны, легко п опадают под чужое влияние, испытывают трудности в принятии самостоятел ьных решений. Обладатели статичных, постоянных, монотонных установок с трудом перекл ючаются с одного вида деятельности на другой, с трудом адаптируются, явл яются некоммуникабельными и в отстаивании своей правоты бывают излишн е упрямы и прямолинейны Но это обычно люди твердых убеждений и принципов . Можно говорить о разных аспектах воспитания эмоционально-психологиче ской устойчивости. Немаловажным здесь является формирование собственн ых установок, адекватных реальности, а также совершенствование способн ости пересматривать установки при изменении реальности. Это, пожалуй, гл авный критерий эмоционально-психологической готовности вести деловое общение. Альтернатива этому – подстраивание реальности под свою устан овку – не выдерживает критики. Впрочем, излишне мобильные установки создают в общении впечатление, что у человека вообще нет собственного мнения; а излишне устойчивые установ ки говорят о том, что собственные принципы (которыми ни при каких обстоят ельствах нельзя поступиться) данному собеседнику дороже всякой реальн ости. Лекция № 9 Барьер первого впечатления Часто мы не отдаем себе отчет о том, что наши взаимоотношения с новыми люд ьми во многом предопределены первым впечатлением. Это тоже эмоциональн ый барьер. И хотя говорят, что первое впечатление чаще всего всегда ближе к истине, тем не менее оно нецеленаправленно, размыто и часто просто ошиб очно. Собеседник, воспринимаемый поверхностно, оформляется в клиширова нный образ, который, как показывают исследования психологов, чаще всего наделяется теми отрицательными качествами, которые интуитивно не нрав ятся нам самим в себе. «Не судите, да не судимы будете...», так сказано в Еван гелии и в этом безусловная истина. Прежде чем судить, нужно присмотретьс я, прислушаться, оценить... Суждение нужно делать, по всему объему информации, а не только по одним ли шь внешним признакам первого впечатления. Нет слов, впечатление, производимое человеком на своего партнера по обще нию, имеет большое значение. Его манеры в общении раскрывают его воспита ние, социальный статус, культуру, а иногда и профессию. Мимика, жестикуляции позволяют сделать вывод о его эмоциях, характере, г лубине чувств и переживаний. Поза говорит тоже о многом: от гордости и зан осчивости до подобострастия и угодничества. Внешние признаки эмоциона льного состояния раскрываются в углублении и учащении дыхания, появлен ии капелек пота, красных пятен на лице и шее, бледности и т. п. Одежда челове ка говорит об опрятности и аккуратности, вкусе и культуре, вернее о мере э тих врожденных и приобретенных качеств. Следовательно, первое впечатле ние о человеке может довольно многое сказать. И по этому впечатлению впо лне обоснованно и мотивированно формируется отношение к собеседнику. Но следует помнить, что все характерологические и физиономические каче ства совершенно ничего не говорят о вопросе, который вы намерены обсужда ть с этим челове ком. И если отрицательное первое впечатление по всем эти м характеристикам переносится на предмет обсуждения, то этим самым и фор мируется барьер первого впечатления. Барьеры взаимопонимания Главная проблема общения – отсутствие взаимопонимания. Выделим неско лько основных принципов взаимопонимания в общении. Принцип 1. Владение профессиональны м языком. Вряд ли есть необходимость подробно раскрывать данный принцип, но указа ть на него представляется важным. Предполагается, что коммуникатор, реци пиент владеют профессиональной лексикой, уместно используют ее для опи сания и объяснения возникающих ситуаций. Принцип 2. Уровень взаимопонимания пр ямо связан с уровнем интеллектуального развития коммуникатора и рецип иента. Данный принцип имеет конверсивный характер. Низкая способность понима ния одного из партнеров в общении должна компенсироваться высокой спос обностью доступно и доходчиво объяснить обсуждаемое положение. Принцип 3. Уровень взаимопонимания об условлен полнотой информации. Этот принцип, кажется, тоже не нуждается в расширенной аргументации. Неп олное, отрывочное сообщение не способствует возникновению эффекта вза имопонимания. Полнота информации в свою очередь может быть обеспечена г лубиной изложения материала, фактов, а также открытым выражением собств енной позиции. Принцип 4. В основе эффекта взаимопони мания – логичность изложения и последовательность обоснования. Вообще понимание того, что хочет доказать собеседник, прямо вытекает из того, насколько последовательно, непротиворечиво, обоснованно и обстоя тельно он излагает свою позицию. С ней можно соглашаться или не соглашат ься, но такая позиция понятна. Принцип 5. Сконцентрированность вним ания. Чтобы понять, нужно не только слушать, но и слышать, что говорит собеседни к. Без активного слушания нет не только взаимопонимания, но и общения во обще. Деловые отношения на иболее емко проявляются в торгах и переговорах. Лекция № 10 Торги По наиболее общему определению торги представляют собою «заключение ю ридической сделки с любым лицом, предложившим наиболее выгодные услови я». В отличие от торга с индивидуальным партнером, торги позволяют макси мально учитывать и использовать механизм конкуренции и добиваться наи более выгодных результатов, выдвигая более жесткие условия и требовани я по гарантиям исполнения. В юридически оформленном виде торги известны еще со времен Римской импе рии, где они подразделялись, согласно римскому праву, на три категории: 1. Т орги на труд; 2. Торги на труд с материалом; 3. Торги на поставку материалов. В этих характеристиках по сути Они выполняли функцию эквивалента рабоче го времени, общественно необходимого для производства определенного т овара. Поэтому купля-продажа производилась в форме публичных торгов. Пра ктика торгов привела к тому, что они различаются по составу участников, п о видам принимаемых обязательств и по финансовым условиям. В первом случ ае в основании различий единичные, физические, юридические и групповые с убъекты (оференты) торгов. Во втором случае различие идет по договорам ку пли-продажи и договорам подряда. Торги по финансовым условиям различают ся по предложениям цены, скидки, торги на кредитной основе и на основе опл аты наличностью, торги с товарообменными операциями. Результат торгов – сделка, специфическое соглашение. Кроме конъюнктур ы (стремления получать максимальную прибыль с учетом конкуренции), торги имеют и различные психологические основания. В числе их убеждение, что с оглашение является надежным, если оно добыто в борьбе. Иной партнер теря ет чувство самоуважения, если он не поторговался. Торги порою вызывают п одлинную страсть и становятся манерой поведения и даже правилами игры. Ч еловек, попавший на восточный базар без намерения что-либо покупать, тер яет уважение окружающих («теряет лицо»), если он не поторговался. Зачем же тогда пришел на базар? Наряду с психологическими моментами, есть в торгах важные методологиче ские аспекты, имеющие прямое отношение к переговорам. Янош Нергеш, автор книги «Поле битвы – стол переговоров», пишет, что любой процесс, посредс твом которого два или несколько участников достигают некоторого единс тва, при которых действия их становятся взаимодополняющими, является то ргами. Причем достижение наиболее благоприятного результата связано с использованием определенного «метода». Очень многие процессы, не только купля – продажа, могут рассматриваться и объясняться в терминах торгов. Это судебный процесс как торг между защ итой и обвинением, любое согласование действий и решений, предполагающе е взаимные уступки. Любые торги – специфическая форма разрешения и урегулирования конфли кта. Сам факт торгов предполагает, что стороны ищут компромисс и поиск пр отекает в направлении нахождения наиболее выгодного решения. Оно не тож дественно максимальным требованиям участников пере говоров, или их пре тензиям и ожиданиям. Оптимальность компромисса – исключительная прер огатива торгов, основанных не только на сопоставлении конфликтующих по зиций, но и на учете всей существующей конъюнктуры. Большое значение имеет первый шаг. В нем стороны делают заявку. Ее особен ностью является следующее: при максимальном запросе она должна выгляде ть приемлемой основой для дальнейшего обсуждения с учетом повышения ст авок (в пределах возможного) или уступок, не выходящих за рамки прибыльно сти всего этого предприятия. Торги на взаимном интересе отличаются еще и тем, что они «обречены» на результативность. Можно дать такое пояснение: футбольный матч в отличие от торгов (переговоров на взаимовыгодных усло виях) характеризуется тем, что известна его продолжительность, но не изв естен результат. В случае с торгами мы знаем их результат, но не знаем, в те чение какого времени (и какими усилиями) он будет достигнут. Этот вопрос не является тривиальным: если ситуация столь очевидна, то по чему бы сторонам не оставить торг и не перейти к соглашению немедленно? Э то объясняется неизбежно возникающим в ходе переговоров или торгов вну тренним противоречием между кооперативным и компетативным поведением , т.е. между установками на сотрудничество и конкуренцию. Переговаривающ иеся стороны лояльно сотрудничают лишь до тех пор, пока принуждены к это му. Если же они чувствуют возможность избежать сотрудничества, они немед ленно превращаются в беспощадных конкурентов и стремятся вырвать друг у друга максимально возможные уступки. Вопрос о том, чего больше в торгах: борьбы или уступок – тоже не простой. П о сути внутренняя природа торгов – «ты – мне, я – тебе», поэтому уступк и – необходимая черта этой формы сотрудничества. Главное в том, что усту пки должны быть взаимными и обоснованными. Если первый шаг, в расчете на д оброжелательность, начинается с уступки и сразу наталкивается на уничи жительный ответ, то конечно же, нормальные торги в этой ситуации уже нево зможны. Начинается острая конкуренция. Понятно, что, начиная торги, не сто ит приписывать своему партнеру более темные намерения, чем свои собстве нные. Иначе подозрительность в торгах станет основным мотивом взаимоде йствия. Основным законом торгов можно назвать следующий: мера уступки должна бы ть уравновешена мерою приобретения. Именно это является тем основанием, на котором устанавливаются равновесие в притязаниях сторон. Некоторые стороны технологии ведения торгов: 1. Вступая в торги, необходимо состави ть для себя перечень того, что и в какой очередности (а равно и в обмен на ч то) можно уступить; 2. Наряду с этим должен быть составлен с писок того, что желательно приобрести. 3. Список уступок должен быть дополнен методикой или тактикой, т.е. осмыслением возможных условий и необходимы х действий. 4. На каждом этапе торгов должно ясно по ниматься то, что каждая уступка должна подразумевать свою гарантию. 5. Приобретение должно быть соотносим ым с ожиданием. 6. После каждой уступки и каждого при обретения необходимо делать экспресс-анализ, показывающий, что доминир ует на данном этапе. 7. Разумная тактика ведения торгов ре комендует не мелочиться в большой игре и не блефовать в малой, Не играть с целью победить любым средствами, но и не проигры вать, экономя средства. 8. Как и в любом другом виде взаимоде йствия, в торгах не допустим обман. 9. Подготовка торгов предполагает выдв ижение предположений, установление потребностей и возможностей партне ра, побуждение его к действиям, вызывая интерес к взаимной выгоде, стиму лирование к доверительным действиям. Торги – это общение и у беждение. В Оксфордском словаре отмечается, что общение – это сообщение , передача чувств, новостей, открытий; разделение чего-либо с кем-либо; уст ановление и поддержание контакта. В этом же словаре говорится, что убежд ение – «заверение кого-либо в том, что дело обстоит именно так; побуждени е кого-либо к какому-нибудь действию». Это и есть торги. Лекция № 11 Переговоры Искусству ведения переговоров специально обучают во всем мире. Большин ство же наших предпринимателей не только никогда не обучались процессу ведения переговоров, но и не имеют опыта участия в них. И потому часто пере говоры замедляются, а то и заходят в тупик, срываются, и партнеры теряют во зможность наладить взаимовыгодные хозяйственные отношения. Если наши бизнесмены хотят войти в цивилизованный мир, им надо постараться как мож но быстрее освоить его правила. Любые переговоры уникальны: каждый раз новый предмет для обсуждения, нов ые условия, новые участники. Но все же есть нечто общее, что отличает их от других видов деятельности. Это процесс переговоров, его организация, соб людение всех условий, принятых в деловом мире для ведения переговоров, в заимоотношения их участников. Переговоры начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит с пр едложением обговорить детали и условия заключения контракта. Когда вто рая сторона принимает предложение, наступает один из важнейших этапов – подготовка к переговорам. Именно на этом этапе во многом закладываетс я успех переговоров. От того, насколько тщательно будут подготовлены пер еговоры, зависит не только их конечный результат, но и сам процесс: будут л и переговоры длительными, затяжными, конфликтными, или они пройдут быстр о, без срывов. Многосторонние переговоры Основной характеристикой многосторонних переговоров является то, что их участниками являются не два субъекта (не две группы переговорщиков), а несколько субъектов. Самый простой путь к многосторонним переговорам – это тот, когда два субъекта, не договорившись между собой, обращаются к третьему, связывая с ним возможность беспристрастного рассмотрения сп орного положения Это вынужденная ситуация, порожденная сложностями ра зрешения спорного положения. Другая ситуация возможна тогда, когда спорное положение затрагивает ин тересы разных субъектов. Тогда переговоры по природе становятся многос торонними. Есть и другие разновидности многосторонних переговоров. Выд елим их: Многосторонние переговоры: разновидность 1 . «Третейский суд» Эта разновидность как раз и есть та, которая упомянута в обр ащении недоговорившихся двоих к третьему. Впрочем, возможны и иные ситуа ции, когда двое апеллируют к третьему лицу Это, во-первых, наличие постоян но действующего апелляционного органа (например, Международный суд, Орг анизация Объединенных Наций, организация типа «Эмнести Интернешинел» и т. п.). Во-вторых, организуемые специально для подобного случая междунаро дные комиссии и экспертные группы. В любом случае, считается, что незаинтересованная сторона может непредвзято рассудить тяжущихся. Конфликтующие стороны либо подчиняют ся сложившимся нормам и выражают согласие, независимо от выгоды для себя , следовать им, поскольку иные пути достижения соглашения к результату н е привели, либо договариваются с третьей стороной о подобных нормах. Это означает, что желаемым соглашениям предшествуют предварительные догов оренности и соглашения. Многосторонние переговоры типа «Третейский суд» имеют свои издержки. П режде всего, это то, что они требуют своей платы. Это дополнительное согла шение, а под любым соглашением всегда находится некоторая уступка. Это б олее сложная процедура, регламент, формы согласования и наблюдения за вы полнением статей договора, издержки по времени и многое другое. И, видим, все это не случайно, если сто роны не нашли в себе достаточно терпимости, чтобы договориться тет-а-тет. Они вынуждены платить по векселям тройственного соглашения. Многосторонние пер еговоры: разновидность 2. «Дележ добычи» Этот сорт переговоров – договор сообщников. Образно говоря, когда «охота» завершена, они деля т добычу. Международная практика, кстати говоря, знает много подобных до говоренностей: это разделение сфер влияния, дележ колоний и т. п. Здесь, ка кие бы разговоры о справедливости и общественных идеалах не велись, в це нте проблемы то, как разделить «пасхальный пирог». Чаще всего это соверш ается по принципу «львиной доли». «Первая доля моя, потому, что я – лев». Какая бы логика не двигала участниками дележа, но принципы пая, зависяще го от величины взноса (в иных случаях, от силы, авторитета, влияния и т. п.) в п ереговорах этого типа, является определяющим мотивом. Многосторонние переговоры: разновидность 3. «Сеанс одновременной игры» Это переговоры многосторонние по своей природе. В них предмет, ставки, претензии, притязания и ожидания взаимосвязаны. Двусторонние пе реговоры напоминают сообщающиеся сосуды: сколько инициативы убыло у од ного партнера, столько прибыло у другого, сколько выиграл один, столько п роиграл другой. Многосторонние переговоры – это более сложная система. Здесь проигрыш одного не обязательно выигрыш другого. В них превосходст во над явным оппонентом может привести к тому, что в итоге наибольший куш получит неявный оппонент. Целью многосторонних переговоров по принципу «Сеанс одновреме нной игры» является баланс сил. Поэтому тактика их является очень сложно й. В них практически никогда не идет игра на победу, поскольку победа над к ем-то может внезапно обернуться проигрышем перед другим. Многосторонни е переговоры – это постоянные маневры, постоянные движения партнеров о тносительно друг друга. Они по своей цели напоминают детскую игру, когда ее участники движутся вокруг ведущего и замирают по его команде. В много сторонних переговорах нет дирижера и никто не командует, кроме общего ин тереса. Общий интерес – это момент истины. Ее ожидают участники перегов оров. И когда прозвучит неслышимый сигнал, все замрут в том положении, к ко торому стремились. Поэтому целью маневров в многосторонних переговора х является стремление занять наиболее выгодную относительно других уч астников переговоров позицию. Это, на первый взгляд, тривиальное соображение имеет свои нюансы. Если уд обная позиция имелась с самого начала, то не было бы нужды и в многосторон них перего ворах. Дело в том, что эта самая позиция возникает в самих пере говорах, как обнаруженные слабые места в позициях оппонентов, расхожден ия между ними, или временные альянсы. Многосторонние переговоры характеризуются своей тактикой. Это тактика постоянного маневра между группами, возникающими по поводу того или ино го интереса. Разнообразная групповая динамика характеризует многостор онние переговоры с той стороны, что в них постоянно возникают различные группы, отличающиеся друг от друга целями и задачами, сплоченностью и пр одолжительностью существования. Поэтому многосторонние переговоры им еют свои формы и процедурные порядки. Если двусторонние переговоры пред ставляют собою диалог двух партнеров, то многосторонние переговоры – э то общая дискуссия. На двусторонних переговорах оба участника работают на основе своих представлений о методах и тактике, и, как правило, каждая с торона определяет для себя меру допустимости того или иного действия. Мн огосторонние переговоры не могут обойтись без общего протокола заседа ний, секретариата, ведения соответствующей документации, выбора предсе дателя и наделения его определенными полномочиями. Председатель открывает конференцию, как правило, произносит речь, в соде ржании которой оговариваются цели и задачи обсуждения. Многораундные п ереговоры предполагают, что роль председателя поочередно выполняют пр едставители заинтересованных групп. Председатель следит за регламенто м, объявляет выступающих или лишает кого-либо слова, объявляет перерыв, о глашает решения, привлекает экспертов и провозглашает конференцию зак рытой. Особое значение придается в многосторонних переговорах голосованию, и бо оно часто определяет приемлемость или неприемлемость того или иного решения. Для этого осуществляются выборы счетной и мандатной комиссий. И так, многосторонние переговоры являются сложной формой взаимодействия . Но именно они представляют собою надежный инструментарий разрешения с ложных конфликтных ситуаций. Все особенности делового общения, рассмот ренные в этой книге, присущи и для многосторонних переговоров. Но кроме э того для них свойственно еще и то, то уровень многофакторности на этом эт апе обсуждения становится намного порядков сложнее. Поэтому более слож ной представляется и подготовительная работа, согласование протоколов , намерений, целей, подбора участников, уровней их представительности и т. п. Лекция № 12 Служебный этикет Просьбы, приказы Наказания. Поощрения Оптимизация служебного общения Трудности коммуникации Дело, которым занимается деловой человек, – это его своеобразная служб а только это не служба, посвященная незримым и абстрактным общественным идеалам. Деловой человек на службе у своего дела. На этой службе он общает ся с коллегами, партнерами, подчиненными. Такое общение имеет свои позиц ии, свои правила, свой этикет. Назовем его служебным этикетом. Этикет (теория морали) – в широком смысле есть свод правил и предписаний, определяющих отношен ия между людьми. Служебный этикет – это нормы служебного общения. В осно ве его лежат деловые соображения служебной коммуникации. И прежде всего – это понимание важности обсуждаемого вопроса. Служебное общение любого уровня должно быть пропитано убеждением, что о бсуждаемый вопрос – в равной степени важен как для коммуникатора, так и для реципиента. Бытующее мнение о том, что исполнитель не обязательно до лжен знать о положении вещей в целом, ошибочно. Требование понимания обс уждаемого вопроса предполагает равнозначность осведомленности. Следующим правилом служебного общения является создание правильной ус тановки в процессе коммуникации. Установка сознания – это отношение че ловека к окружающему его миру и к людям, своим коллегам. Дефекты этой уста новки незамедлительно скажутся и на процессе общения и на конечном резу льтате деятельности. Для формирования правильной установки требуется преодолеть стереотипы устойчивого, расхожего мнения, предвзятые предс тавления, неправильные отношения. Стереотип препятствует коммуникации двояким образом: смысл информаци и может быть искажен отправителем под воздействием стереотипа, а также п олучение информации может быть деформировано стереотипным мышлением п олучателя информации. Формируя сообщение, нужно позаботиться о его продуманности, уместности, полноте, соответствии конкретной ситуации, возможности реализации. Нуж но также определить какие стереотипы могут оказать влияние на получате ля информации, чтобы преодолеть этот барьер. Самое простое правило этикета служебного общения – самому в первую гол ову избавиться от стереотипов мышления. Предвзятые представления основываются на простой формуле: «Человек ве рит в то, во что он хочет верить». Поэтому важным императивом этикета служ ебного общения будет правило объективности, предписывающее не искать п одтверждения правоты своих слов и не отвергать всего того, что им против оречит. Такая позиция неконструктивна, ибо она сходу отметает все то, что не работает на собственную идею. Неправильные отношения отправителя и получателя информации могут имет ь своей причиной различные личностные антипатии. Задавая область служе бных отношений, нужно сразу принимать установку, что выше дела и деловог о сотрудничества ничего быть не может. Этот категорический императив, ко нечно, трудно в полной мере реализовать практически. Но он должен быть ос новной целью всех тех, кто вступает в служебное общение. Служебное общение должно оптимально соотносить обязанность и интерес, внимание и потребность, ответственность и мотив. Важным правилом служебного общения должно быть внимание к фактам. Именн о они определяют правильные установки сознания, устанавливают корреля цию указанных выше понятий. В основе этикета служебного общения лежит обычный речевой и поведенчес кий этикет. Для данной системы правил уместным будет все, что принято в об ществе, за исключением, разумеется, тех особенностей общения и поведения , которые связаны с досугом, культурой отдыха. В основе этикета служебног о общения – прагматичные нормы деловой коммуникации, императивы управ ления и самоуправления. Этика приказа и просьбы – важные понятия служебного этикета. И то и друг ое – требование предоставления некоторой ситуации или выполнения опр еделенного действия. Разница между ними лишь в степени категоричности. У местность использования той или иной степени категоричности всецело о пределяется ситуацией. Приказная форма, жесткий стиль требования оправ даны в экстремальных условиях. Приказ – синоним администрирования (есл и, конечно, не брать его простые формальные аналоги). Пожалуй, самым главны м критерием уместности будет следующий: приказ неуместен везде и всегда , где можно обойтись просьбой. И эта сентенция – не либеральное заигрыва ние. Жесткая форма администрирования – самая невыгодная форма управле ния. Чем жестче отдан приказ, тем он более «обезволивает» подчиненного, л ишает его возможности проявления инициативы, однозначно навязывает ко нкретное действие, а не требуемый результат. В этом случае требовать отв етственности за него было бы просто аморально. Тем более недопустима форма приказа, сопровождаемая угрозой наказания. Уровень эффективности исполнения сразу значительно снижается и у испо лнителя возникает чувство протеста и сопротивления. Просьба также не всегда бывает уместна. По крайней мере, если речь идет о в ыполнении элементарных служебных обязанностей, просить об этом, почти к ак об услуге, достаточно нелепо. Наиболее индифферентная форма, подходящ ая к большинству служебных ситуаций общения, – поручение. Соответствен но, поручение трансформируется в просьбу, если его содержание выходит за рамки прямых служебных обязанностей. Этика наказания – важный элемент служебного этикета общения. Здесь реч ь идет не столько об эффективности наказания (выговора, порицания, взыск ания, штрафа и т. п.), Сколько о наказании как элементе служебного общения. А это предполагает, что свершившийся факт наказания не должен стать в даль нейшем непреодолимым барьером в служебном общении. Поэтому наказание должно несомненно быть заслуженным, соответствовать по своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последств ий и мере осознанности. Если хотя бы по одной из данных позиций будет несо ответствие, эффективность, а равно и моральная оправданность наказания приведут к деструктивным ре зультатам. Нужно учитывать несколько принц ипов наказания. 1. Чтобы наказание послужило делу, нео бходимо достичь полного принятия позиции руководителя под чиненным. 2. Если подчиненный как личность принимает позицию руководителя, требуется осуждать совершенн ый личностью поступок (или проступок), а не саму личность. 3. Наказывая подчиненного, нужно не отталкивать его, а наоборот, привлекат ь к себе, в том числе предлагая вместе подумать, как можно исправить ту или иную оплошность. Принцип наказания должен основываться на том, что выговор или взыскание никого в восторг не приводят. Даже, если все правила выполнены, после нака зания было бы противоестественным ожидать появления радости на лице по дчиненного. Это просто противоречило бы психологическому механизму де йствия наказания. Но главное, чего нужно добиться, – чтобы отрицательны е эмоции, возникшие в этой ситуации, были направлены не на вас, а на свой по ступок. Лекция № 13 Форма увольнения в служебном этикете – одна из самых болезненных. Ее сухой стиль, прописываемый в виде фраз: « В порядке сокращения штатов...», «по статье такой-то...», «по собственному же ланию...», «как несоответствующий должности...» и т. п., всегда вызывает психи ческий надлом и не только у увольняемого, но и у тех, кто продолжает выполн ять служебные обязанности. Формула увольнения включает в себя шесть пун ктов и ни один из них не должен быть пропущен. В противном случае в оставше мся коллективе наверняка возникнут дополнительные коммуникативные ба рьеры. Эта формула имеет универсальный характер и все ее пункты могут ис пользоваться буквально, слово в слово в том же порядке, в котором они пред лагаются. Вызвав к себе подчиненного для разговора об увольнении и предложив ему с есть, формулируйте следующее: 1. Петров! Если вы в корне не измените свое отношение к работе, то нам с вами не по пути. 2. – В течение ближайших двух недель (месяца) забудьте о том, что я вам сказа л. 3. Приходите ко мне за помощью и советом, когда они вам потребуются. 4. Я буду вести себя так по отношению к ва м, как будто вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих с илах. 5. Если же по степени указанного срока в ы покажете, что работа вам по плечу, забудем этот разговор. 6. Если же за это время ничего не изменит ся, то пеняйте на себя. Я официально сообщу вам, что вы уволены и вам придет ся подыскивать новое место работы. Вряд ли эта формула исп равит человека, не способного к работе, но она поможет не нажить врага и во время избавиться от лодыря. В служебном коллективе, в котором, как извест ие, все тайное сразу становится явным, данная формула может служить стим улирующим фактором. Даже независимо от того, что угроза, может быть, ни раз у и не доводилась до конца. Благодарность в комплимент в этике служебных отношений также занимают важное место. В основе благодарности – внимательность к успехам подчин енных и своевременность поощрения. Причем своевременное устное поощре ние – более весомая составляющая эффекта служебной коммуникации, чем, н апример, запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить, отметить прогре сс, повышение показателей – значит еще больше стимулировать работу. Луч ше не наказывать вообще за просроченный проступок, чем не похвалить, не з аметив успеха. В благодарности и поощрении соблюдаются нормы общепринятого этикета. Ф ормой поощрения могут служить так называемые «золотые слова». Это не пря мое, а косвенное поощрение. Но порою оно более действенно, чем прямая благ одарность. К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некотор ого преувеличения личных и деловых качеств человека. В психологическом отношении комплимент создает отношение аттракции (доверия, симпатии, пр ивлекательности). Человек слышит в свой адрес приятные слова, он получае т удовольствие (и это психологически понятно) и вместе с ним некоторую до зу внушения поддерживания подобных отношений Паритетные начала служебного этикета основываются на ряде важных прин ципов. Первый из них – принципиальное равенство. Эффективность согласо ванного действия, делового обсуждения увеличивается тогда, когда перед соображением дела – все равны, независимо от должности, возраста, стату са, стажа работы и т. п. Есть много моделей достижения равенства позиций при обсуждении делово го вопроса. Флотская модель, например, предполагает обсуждать тактику пр едстоящего сражения в кают-компании флагмана, начиная с мнения самого мл адшего по званию и возрасту офицера. Модель круглого стола предполагает свободный обмен мнениями, в которой регламент гарантирует каждому прав о выступления, независимо от воли спикера. «Мозговой штурм», уравнивая п рава перед регламентом, отдает приоритет тому, чьи идеи оказываются свеж ее, актуальнее. Конечно, не каждое производственное совещание следует проводить как ре когносцировку перед боем или как «мозговой штурм», но, тем не менее, следу ет добиваться устранения администрирования, навязывания начальственн ой точки зрения. Для пользы дела требуется уравнять всех в правах на исти ну, что, впрочем, действительно соответствует реальному положению вещей. Паритетные начала достигаются и упорядочиванием обращения. Начальстве нное, панибратское «ты» подчиненному в ответ на его «вы» никак не будет с оответствовать, идее равенства. Манера общения, естественно, зависит от состояния межличностных отношений, с кем-то кто-то на «ты», а с кем-то – на «вы». Важно, чтобы в любом случае все это было симметричным. Деловой этикет – это общение, поведение и отношения. Для осмыс ления этикета общения важно усвоить коммуникативные принципы оптимиза ции общения вообще и служебного общения в частности. Лекция № 14 Коммуникативные принципы оптимизации служебного общения В современной литературе по менеджменту разработано много принципов у правления производственным коллекти вом. Остановимся лишь на тех, котор ые имеют прямое отношение к служебному общению. Принцип 1. Отчетливо поставленные цел и. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулиро вать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его чл еном в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенц ии о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр». Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым см ыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегирован ием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями. Принцип 2. Компетентная служебная кон сультация – важный компонент делового общения. После определения целе й и 'задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собств енную технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профес сионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат. На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, и нструктажа. Проводя консультирование, руководитель не должен подменять п одчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе , сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставл енные и однозначно сформулированные вопросы и предложения посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а, может быть, даже н а всю проблему в целом. Принцип 3. Здравый смысл. Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов коллектива с разу разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь об наружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящ ей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по п ринципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому см ыслу. Принцип 4. Должностная инструкция в деловом общении – побуждение ответственности. Заформализованность прав и обязанностей в стандартных типов ых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчи вости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструк ций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того, чтобы должностная инструкция как оформленный результат делов ого общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесооб разного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение тру да складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо офи циального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что т акого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «р аботал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща приним ать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач. Принцип 5. Делегирование полномочий – лучш ий способ управления. Под делегированием полномочий в общем смысле пони мается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действи й руководителя. Одновременно с этим должны также делегироваться необхо димые права, компетенция и ответственность. Руководитель сохраняет за с обою ответственность за общую схему управления. Делегирование может осуществляться на длительный срок, или ограничива ться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо: а) подобрать соответс твующих сотрудников; б) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки; в) распределить сферы ответственности; г) координировать выполнение порученных задач; д) стимулировать и консультировать подчиненных; е) осуществлять контроль рабочего процесса; ж) постоянно давать о ценку успехов и неудач сотрудников; з) пресекать попытки обратного делегирования. Обычно делегируются следующие виды работы: · рутинная работа; · специализированная деятельность; · частные и малозначимые вопросы; · подготовительная работа. И не подлеж ат делегированию такие вопросы, как: · установление целей; · принятие решений; · выработка политики организации; · руководство сотрудниками и их мотива ция.; · задачи высокой степени риска; · необычные и исключительные дела; · задачи строго доверительного характ ера. Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчинен ным, то ничего не останется за ним. Методика делегировани я, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие оп орные пункты: 1. Делегировать полномочия нужно забла говременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя н овой ответственности. 2. Делегировать полномочия можно ли шь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответст венность. 3. По возможности нужно делегироват ь задачу цели ком, а не в виде частичных изолированных заданий. 4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, п ровести консультации по узловым вопросам. 5. Дать максимально полную информац ию, необходимую для реализации задачи. 6. Объяснить смысл и цели задачи, мот ивы ее реализации. 7. О сложных задачах дат ь пояснения по пятиступенчатому методу 7.1 Подготовить сотрудника, 7.2. Объяснить процесс, его этапы; 7 3. Показать, как делают работу, 7.4. Пронаблюдать операции и откорректировать их; 7.5 После это го передать сотруднику работу целиком. 8. Важные и крупные зада чи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряж ения. 9. Не вмешиваться без крайней нужды. 10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику. 10. Затребовать и регул ярно ознакомляться с отчетами о характере прохождения этапов работы. 11. В полной мере контролировать по качеству конечные результа ты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля. 12. Опер ативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать нед остатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи. Принцип 6. Устное распоряжение – элемент делового общения. Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации. Техника и методика делового общения включает в себя простые правила уст ных распоряжений. Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме. Это означает, что устное распоряжение выступает в форме очевидного, прям ого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форм е намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула. Правило 2. Устное распоряжение должно Отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки. Это простое правило многое характеризует. Распоряжение не дол жно отдаваться постепенно, через первого подвернувшегося сотрудника. Э тим просто снижается его значимость и важность. Распоряжение, переданно е через кого-то, звучит, как отказ в уважении к лицу, которому оно адресует ся. Наконец, это просто нарушение этикета делового общения. Правило 3. Устное распоряжение – эмоционал ьные знак. Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная ин формация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной э моциональной волне. Она должна характеризовать степень конфиденциальн ости и доверительности. Правило 4. В устном распоряжении не сто ит персонифицировать. Отдавая устное распоряжение не стоит говорить «М не нужно», «Я хочу» и т. п. Ибо создается впечатление, что этого хочет тольк о руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребнос тей. Лекция № 15 Трудности служебной коммуникации Коммуникация имеет свои трудности. Они связаны не только с конфликтом, с пором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным дейс твием, взаимодействием, и уже поэтому в ней возникают свои сложности. Процесс коммуникации – это передача сообщения, информации, прием сообщ ения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимод ействия. Здесь можно выявить по крайней мере 30 основных ошибок, которые на блюдаются в процессе коммуникации. Эти ошибки классифицированы по груп пам. Группа 1. Отправление сообщения 1. Сообщение плохо сформулировано и изложено. 2. Сообщение не является полным и до статочным. 3. . Плохо, подобраны коды сообщения (неточны, двусмысленны, неизвестны получателю). 4. Переданы просто ошибочные данные. Группа 2. Получение сооб щений 1. Сообщение не понято (понято не пол ностью). 2. Сообщение понято неправильно. 3. Имеет место предвзятое отношен ие получателя к сообщению отправителя. 4. Сообщение вообще не получено. 5. Получение сообщения не подтвержд ено (вообще оставлено без ответа). Группа 3. Личные установ ки 1. Невнимательность при отправке и п олучении сообщения. 2. Недостаточная заинтересованнос ть. 3. Некомпетентность. 4. Поспешность, нервозность, чрезмер ная эмоциональность. 5. Агрессивность. 6. Несоблюдение правил коммуникаци и. Группа 4. Коллективное д ействие 1. Отсутствие общей цели. 2. Борьба за лидерство в группе подм еняет общую цель. 3. Слишком большая зависимость от ли дера. 4. Недоверие к лидеру. 5. Чрезмерная авторитарность. 6. Отсутствие лидера, авторитета. Группа 5. Организация 1. Плохая организация группы, отсутствие распределения функций между уча стниками. 2. Отсутствие метода работы. 3. Отсутствие контроля. 4. Недостаточно развитая структур а коммуникации. 5. Структура коммуникации неадеква тна решаемой проблеме. 6. Структура коммуникации являет ся слишком жесткой. 7. Сосуществует сразу несколько стр уктур коммуникации, несогласованных друг с другом. Все эти трудности проц есса коммуникации в систематизированном виде достаточно очевидны. Обратим внимание на последнюю группу, в частности контроль в коммуникац ии. Коммуникация – это организованное, управляемое общение, отрегулирова нное в соответствии с правилами, нормами, стереотипами. Поэтому важной з адачей в процессе коммуникации является контроль. Он включает в себя кон троль подготовки, формулирования, отправки и получения сообщения. Если т акого сорта контроль не осуществляется, то коммуникация превращается в неуправляемый процесс. Отсутствие контроля – одна из главных ошибок и т рудностей коммуникации, Однако неправильное понимание контроля в комм уникации порождает свои ошибки, трудности, вызывающие непонимание, недо верие и затруднения. Шесть ошибок, разрушающих общение Контроль, равно как и самоконтроль – это то действие, которое делает про цесс коммуникации устойчивым. Методы контроля – это управленческое об щение. А то, что общением нужно управлять – аксиома, не подлежащая обсужд ению. Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами. Нормальный контроль – постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исключительным событиям или случаям. Контроль (внимат ельность, профессиональность добросовестность) должен быть не кампани ей, а нормой. Ошибка 2. Тотальный контроль. Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можн о, но вряд ли всегда. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соответствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о с пецифических психологических качествах «контролера», либо о его профе ссионализме, не умеющего «читать с листа» информацию. Ошибка 3. Скрытый контроль. Принцип «доверяй, но проверяй» к этому не имеет отношен ия. Партнерство в общении, доверительность предполагают искренность и п равдивость. Отсутствие этих качеств затрудняет общение, а обнаружение « тайной перепроверки» может просто оскорбить партнера. Это сразу создае т атмосферу подозрительности, поисков «компромата», мнений о мошенниче стве, фальсификации документов, злоупотреблениях. Такое общение, естест венно, не может рассчитывать на полноценность. Ошибка 4. Избирательный контроль. Осуществлять контроль только избранной, любимой темы, а остальное оставлять без проверки – в конце концов значит вызвать насме шку над собой: другого не знает и о нем «не заикается» (под маркой этого «д ругого» можно подсунуть что «угодно»). Контролировать лишь «любимчика» или наоборот, того, кто находится в «опале» – тоже не метод. Не самой удач ной формой контроля является и проверка того, что просто попало в поле зр ения. Ошибка 5. Контроль ради проформы. Такой контроль – как формальная принципиальность. Он в ызывает лишь чувство досады своей поверхностью, случайной избирательн остью, бесцельностью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать в ообще, чем контролировать формально. Но с другой стороны, отсутствие кон троля – самый зримый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак н е может быть хорошим основанием коммуникации. Ошибка 6. Контроль из недоверия Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подоз рительность скорее всего свидетельствует о недоверии к себе. Доверител ьное, деловое общение и недоверие – вещи несовместимые. Нужно либо не вс тупать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецир ует собственные недостатки на других. Лекция № 16 Методы коммуникативно-управленческого влияния Коммуникативно-управленческое влияние – разновидность суггестии, вну шения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирова ние, создание установки, управление мотивами. Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния использу ются распоряжения, уговоры, угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах у же шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов. Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и отв етственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованнос ти и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если о н умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, есл и он понимает то, что уговоры – лишь один из механизмов управления. Угово ры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу «Ты – мне, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успех а. Однако этот метод, как условный рефлекс, очень быстро закрепляется и тог да подобная форма управления просто трансформируется в незавуалирован ные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться. Метод уговоров по принципу «В последний раз» отчетливо отдает фальшью и поэтому опираться на него тоже проблематично. Более эффективно «срабат ывает» метод уговоров, соединенных с поощрением – комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять этим мето дом тоже не следует. Чаще всего задействуется метод уговоров в экстремал ьных ситуациях типа: «План трещит...» или «Все в командировках и это дело б ольше некому поручить...». В любом случае метод уговоров при всей его прост оте достаточно' неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эфф ектов. Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно -управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния – угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны. Бели и можно говорить о ка ких-то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он мож ет сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговре менной, а тем более целесообразной деятельности. Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разр ыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мести и т. п. Тактический прием угрозы – это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но заметным част о бывает то, что побежденными оказываются соображения дела. Успешное влияние может быть достижимо, когда реализованы следующие цел и: 1. Руководителю удалось помочь по дчиненным в их самооценках. 2. Формируя мотив, требуется максима льная практичность. Следует начинать с небольших положительных измене ний. 3. Для оказания устойчивого влиян ия следует все показывать на своем личном примере. 4. Влияние будет успешным, если дос тигнуто согласование в целях. 5. Мощным мотивом влияния являетс я способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование ко ллективного стремления избежать его. Методы воздействия н а окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно ис пользовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афе р и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружаю щих, должен прежде всего отдать отчет о том, насколько морально обоснова ны его цели.. Для того, чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов: · Влиятельность – это свойство заслу живающих доверие людей; · Необходимо вознаграждать (поощрять) п оложи тельные изменения; · Наши ожидания влияют на окружающих; · Публичное выражение своих взглядов у крепляет новое отношение; · Нам необходимо и самим следовать св оим поучениям; · Ключевым фактором является личное взаимопонимание.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если у вас закончились сигареты, а вам неохота идти в магазин, потому что на улице дождь, постучитесь к соседу и попросите у него сто тысяч на три месяца. Выслушав его объяснения и извинения, грустно вздохните :"Жаль, очень жаль, а я на тебя так надеялся... Ну дай хоть сигарету тогда, что ли." В 9 случаях из 10 он с радостью даст вам целую пачку! И еще будет рад, что так легко отделался!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по культуре и искусству "Этика и этикет делового общения", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru