Реферат: Этика и культура компании - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Этика и культура компании

Банк рефератов / Искусство и культура

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 25 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

5 Этика и культура компании Жизнь убедила, что проблемы этики предприни мательства невозможно решить без решения вопросов культуры бизнеса в ц елом и, особенно, культуры корпоративной - конкретной компании. Деловая к ультура, характерная своеобразным восприятием событий, образов, чувств, моделей поведения, становится все более прагматичной и непосредственн ой, как сама жизнь. Труд, трудовой коллектив - составные элементы нашего бы тия, культуры. В свою очередь, они имеют свою собственную культуру и подчи няются ее законам. Прежде чем рассматривать эту проблему в практическом приложении, важно выявить теоретические подходы, базовые положения. Эти ческие подходы к бизнесу в значительной мере предопределяются культур ой бизнеса, как общества в целом, так и в рамках отдельных рыночных хозяйс твенных единиц. В культуре бизнеса вообще, и особенно в российской практ ике, в последнее время произошли значительные перемены. Для современной российской компании, стремящейся не только выйти на рынок, но и закрепит ься на нем, проблемы культуры бизнеса неразрывно связаны с корпоративно й культурой. В конце нынешнего тысячелетия культура компании чаще всего определяется термином "механистическая". Организация рассматривается по аналогии с механизмами, действующими элементами которых являются св оеобразные "винтики". Работники-винтики должны точно соответствовать св оему месту, характеру своей работы. Нет возможности постепенно подстраи ваться под деловую культуру организации. В жестких условиях конкуренци и на это нет ни свободных денежных средств, ни времени. Нанимаемый челове к обязан полностью отвечать существующим принципам организации. Механистическая модель организации ориент ирует на точность постановки задач, которая должна быть в полной мере со блюдена при подборе персонала, что превращается в "подгонку винтиков". Ме ханистический подход успешно действует в стабильной внешней среде, но н ачинает давать сбои в ситуации многовариантности, изменчивости. Удачно работает механистическая модель в э кстремальных ситуациях, при недостатке времени и ресурсов, когда решени я должны приниматься в одном месте и беспрекословно исполняться (скажем , в военной обстановке). Некоторые организации способны спокойно использ овать этот метод и действовать достаточно успешно при наличии определе нных условий. Особенность нынешней ситуации состоит в том, что, включаяс ь в отношения, которые задаются механистическим подходом, менеджер треб ует самостоятельности от исполнителя, причем точно соответствующей ег о функциональному месту. Такое положение заставило многих пересмотрет ь механистический подход. Механистический вариант заменяется органи ческим (от слова "организм"). Развитие любой организации можно уподобить р азвитию живого организма со своими жизненными циклами (рождение, рост, с табилизация, спад). Цикл может завершиться распадом организации или ее р еанимацией. Проблема организационной или корпоративной культуры появл яется обычно в фазе бурного роста организации, когда активно создаются р азличные новые структуры, подразделения. Люди в организации полны энтуз иазма. Они несут с собой данную культуру. И в России часто организации соз даются по принципу общности культур, например, когда выпускники одного в уза, подчас одногруппники, разделяющие единые принципы, имеющие общие це ли, организовывают свои фирмы. На следующем этапе развития организации ос тро возникает проблема целостности. Компания, прошедшая стадию формиро вания и вышедшая на этап интенсивного роста, действует эффективно. Она р астет, в ней появляются новые люди со своими ценностями. Часто организац ии начинают расти за счет покупки других компаний: вокруг компании-праро дительницы появляются дочерние фирмы. Здесь и встает проблема размыван ия целостности. Возможно представление об организации и ка к о целостной личности. Известно, что для появления потребностей верхнег о уровня прежде всего должны быть удовлетворены потребности более низк ой ступени. Применительно к организации ситуация аналогична. Она может с осредоточиться на разных этажах подобной пирамиды, что является показа телем уровня развития корпоративной культуры. Если организация ориент ируется на уровень "живи сам, но дай жить другому" - превалируют социальные потребности. Более высокий уровень - когда организация поддерживает про фессионалов. При этом выделяются наиболее успешно действующие сотрудн ики. Здесь возникают конкурентные ситуации для профессионального рост а работников. Наиболее высокий уровень - когда организация не только обе спечивает психологическую поддержку и стимулирует повышение професси онализма, но формирует обстановку, при которой просто невозможно не прог рессировать. В этом случае имеет место максимум самореализации. Но можно представить организацию как мозг. П оследний способен работать только как единое целое, как одна система. За дача состоит в том, чтобы сохранять это целое в каждой его части, развиват ь коммуникации, универсальность специалистов. Организационная культура представляет соб ой интегральную характеристику организации (ее ценностей, основ поведе ния, способов оценки результатов деятельности), представленную в опреде ленной системе, Приоритетным может быть принцип подчинения руководств у, либо принцип развития инициативы каждого человека, связь с видами дея тельности и т.д. Корпоративная культура - сложный комплекс предпосылок, п редположений, подходов, бездоказательно принимаемых всеми членами орг анизации, определяющих общие рамки поведения для коллектива. Для формирования и развития корпоративной культуры особое значение имеет руководитель - человек, который не только обладает соответствующими знаниями, но и способностью обучать других, в носить необходимые изменения. Руководитель имеет определенный кредит доверия от коллектива, который зависит от авторитета. Лидер является наи более ярким приверженцем групповых норм, но ему позволено и выходить за строгие рамки. Когда кредит исчерпан, место лидера занимает другой челов ек. При совместно взаимодействующем типе орган изационной культуры наиболее комфортно себя чувствуют эмоциональные, ценностно-ориентированные люди. Главное внимание уделяется поведению, которое опирается на существующие традиции и ритуалы. Данный тип можно о ценить как патриархальную организационную культуру (или культуру семь и). На следующем этапе появляется совместно-ин дивидуальная деятельность с частной собственностью, которой соответст вует особый тип управленцев. В их задачу входит контроль за ресурсами, их перераспределение, разрешение конфликтов между отдельными членами гру ппы, ориентированными на собственное благополучие и получение прибыли. Подбирая персонал, интересуются тем, какого типа люди, какие у них цели и ц енности, какие виды работ они способны выполнять. Важны не взаимоотношен ия начальника и подчиненного, а конкретные результаты. Люди, приходящие в организацию совместно-индивидуального типа, инициативны. Их энергия и дет на достижение конкретных результатов, на получение прибыли под лозу нгом: "Победитель всегда прав". Следующий тип организационной культуры - со вместно-последовательный (частная и государственная собственность). Об раз, иллюстрирующий подобный тип деятельности, - конвейер. При совместно- последовательной деятельности результаты появляются За счет последов ательной передачи определенных предметов труда. Для успешного функцио нирования организации появляется потребность в организаторе. Его зада ча - сформировать организационную структуру и обеспечить ее деятельнос ть оптимальным образом. Интересно, что более или менее способные специал исты в России появились не из экономических вузов, а из МВТУ им. Баумана, М ИФИ, МФТИ. Организатор объективно необходим тогда, ко гда структура компании очень динамична, что зависит не только от деятель ности, но и от внешней ситуации. Если меняется характер деятельности, мен яется технология, инфраструктура, в которой живет организация, - соответ ственно, должна трансформироваться внутренняя структура. Вначале прео бладали структуры линейные. Позже появились функциональные организаци онные структуры (матричные, проектные). Сейчас особенно актуальны компле ксные системы (матричные и частично линейные). В обязанности организатор а входит разработка структур, которые будут эффективно работать в измен ившихся условиях. В этом его отличие от администратора, который распреде ляет ресурсы и отслеживает план выполнения работы. Очень важны требования, предъявляемые к орг анизатору. К ним относятся: собственно профессионализм, знание дела, отр асли; узкий профессионализм управленца; личностные свойства (воля, целеу стремленность), организаторские способности, достаточно высокая работ оспособность, умение находить общий язык с коллегами. и начальством, спо собность сформировать и "настроить" команду и плодотворно работать с под чиненными, а также определенное везение в бизнесе и управлении. В России, когда руководящий аппарат претерп евает постоянные метаморфозы, на своих позициях остаются лишь професси оналы, живущие по авторитарному принципу и способные четко выполнять св ои функции. В основе лежит технологическая дисциплина, неуклонное следо вание правилам. Поскольку именно начальник определяет, какое решение пр авильное, а какое нет, данный тип культуры называется бюрократическим. В последнее время управление организациями начинает базироваться на ином принципе. Совместно-творческая деятельн ость, связанная с переходом науки в сферу управления, выходит на передни й план. Данная организационная культура порождает иную роль управленца. Он должен быть способен включаться в самые разные типы деятельности, выс тупая то в качестве менеджера проекта, то в роли генератора идей или поро й даже критика. Если потребуется, он должен быть и хорошим исполнителем. Н аиболее адекватной формой реализации совместно-творческой деятельнос ти является акционерный (кооперативный) тип собственности. В такой орган изации каждый сотрудник приносит с собой определенную долю, уходя - заби рает с собой то, что было создано коллективным трудом. Наемный менеджер в результате успешной работы, принесшей солидные дивиденды, нередко стан овится собственником. Руководитель в этих условиях использует в к ачестве механизма управления сценирование (совместно-взаимодействующ ий тип культуры), опираясь на собственный пример и на вдохновение других людей. Если администратор делает упор на планирование, то организатор за нимается оргпроектированием. Инструментарий управляющего - программир ование. Управленец выбирает необходимое решение из множества вариантов. Он ищет ответы на не всегда точно сформулированные вопросы. Он анализирует то, что происходит сейчас, и прогнозирует то, что может и должно быть впоследствии. Именно он отвечает за достижение поста вленных целей организации, так как у него есть точное представление о то м, что сейчас для организации нужнее всего, а также, к чему ей необходимо с тремиться, формируя образ желаемого будущего. Управленец просчитывает все возможные варианты достижения этих целей. Поэтому для него не должно быть неожиданностей. В совместно-творческом типе оргкультуры оц енка правильности действий определяется исключительно результатом - д остижением цели. Подобная культура характеризуется постоянным движени ем к истине, сетевой принадлежностью, открытой коммуникативностью, прич ем не только по отношению к внешней среде, но и внутри самой организации. П ереход к. совместно-творческой деятельности от совместно-взаимодейств ующей можно сравнить с приобщением к авторскому труду. Теперь можно сосредоточиться на выяснении самого понятия "корпоративная культура" для организации. Главный вопрос - ради чего данная конкретная организация вообще существует. Нужна четк ая фиксированная миссия, определенное место на рынке, продукт, с которым она выходит на рынок. Причем эта миссия должна быть ориентирована и на вн ешний мир, и на внутреннюю интеграцию. Одна организация приходит на рыно к для того, чтобы "сделать мир меньше" (лозунг одной из телекоммуникационн ых компаний). Она обеспечивает вам возможность поговорить по телефону с человеком, находящимся в другой точке земного шара. Это представление о целях организации, в первую очередь - для ее клиентов. Иной взгляд на предн азначение организации - миссия глазами самих сотрудников. Здесь вопрос с ледующий: "Что мы будем делать для того, чтобы мир стал меньше? В каком напр авлении нужно двигаться?". Необходимо сформулировать представление о бу дущем организации через год, через пять лет. Нужно четко определить обра з желаемого будущего, причем важно выявить не только место и качество ор ганизации, но и внешней среды, которая тоже не останется неизменной. В рамках внешней адаптации важно выявить и к ак это произойдет. Какой путь предстоит пройти? Если удалось прояснить в опросы о миссии, о делаемом будущем, о способах его достижения, - основная часть проблем решена. Задача менеджеров по персоналу - обеспечить сотруд никам организации четкое представление: что, когда и зачем будет происхо дить. Например, стратегической целью развития холдинга АО НК "ЮКОС" опред елено "Формирование компании как единого хозяйствующего субъекта". Представление о партнерах организации такж е является очень важным компонентом корпоративной культуры. Организац ионная структура строится под конкретных людей, и без них она не может бы ть реализована. Меняя оргструктуру, нужно учесть изменения технологии, н аличие кадров, апробированные способы организации деятельности, внешн юю инфраструктуру, к которой, в частности, относятся хозяйственные партн еры, клиенты. Здесь важно максимально использовать внешнюю инфраструкт уру. Следовательно, миссия, представление компа нии о будущем, об этапах продвижения к нему и о партнерах - важнейшие парам етры корпоративной культуры, работающие на внешнюю адаптацию. Что же влияет на внутреннюю интеграцию в кор поративной культуре? Это в первую очередь представление о том, как колле ктив будет работать. Каков будет характер его деятельности? Причем выбор технологии деятельности зависит от ценностей организации. Если мы функ ционируем в предпринимательской организационной культуре, люди у нас а ктивные, инициативные, ориентированные на конечный результат, они выбер ут оптимальный для себя тип деятельности. В процессе выбора конкретного типа деятель ности определяются характеристики необходимых в будущем сотрудников. Какие работники требуются организации? Ориентированные на инновационн ое развитие или способные долгое время только выполнять совершенно кон кретные функции. Если организация еще находится на стадии формирования, то на первом плане появятся люди активные, творческие, способные выходит ь за пределы поставленных задач, которые в состоянии сами ставить цели и реализовывать их на деле. Если же организация развивается интенсивно, то понадобятся сотрудники, ориентированные прежде всего на распростране ние существующего опыта. Иное дело - стадия стабилизации. Если на стадии и нтенсивного развития нет необходимости изо дня в день заниматься рутин ной работой, то в период стабилизации без этого не обойтись. Подбирая пер сонал, важно учитывать характер деятельности, уровня технологий, конкре тную ситуацию в организации. Особенно важно обеспечить в организации до бротное коммуникативное пространство, предоставить сотрудникам возмо жность эффективно работать, самоактуализироваться. Какие же факторы ок азывают влияние на формирование конкретной корпоративной культуры? Не льзя рассчитывать на то, что появятся новые умные люди и станут создават ь организацию. Корпоративная культура появляется не сразу, а в результат е длительного взаимодействия. Среди факторов, влияющих на формирование определенной корпоративной культуры, выделим следующие: происхождение , история создания и основные события в жизни организации; технология де ятельности, определяющая способ функционирования организации; ценност и и символы организации как провозглашенные, искусственно созданные дл я внешнего окружения, так и внутренние, служащие регуляторами поведения для ее членов. Самый главный вывод: корпоративная культур а - не красивая одежда организации, а очень важный инструмент современно го бизнеса, основа преуспевания компании на рынке. Понятие деловой этики неразрывно переплета ется с понятием "корпоративная культура", которое во всем мире, а также - во все возрастающем масштабе - в России становится ключевой предпосылкой у спеха в бизнесе. Корпоративная культура - это система ценностей и у беждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их пов едение, характер жизнедеятельности организации. Любое коммерческое предприятие, каждая орг анизация является сложным организмом, основой жизненного потенциала к оторого является организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения меж ду ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организа ции они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из то го, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличае т одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционировани я и выживания ее в перспективе. Работу на современном предприятии целесооб разно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен выво д о важности формирования и использования возможностей корпоративной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепри нятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открыва ет для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конк ретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает людей чувст вом - уверенности, гордости за фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования. Носителями корпоративной культуры выступа ют люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказы вающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведе ние в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основ у. Возникновение и формирование этики и культ уры фирмы можно продемонстрировать следующей схемой: Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого при стального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призва н соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие само й корпоративной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать прак тику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменения в луч шую сторону. Культура организации - сложная композиция р азных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся фор мулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых член ами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется как принима емые основной частью коллектива организации философия и идеология упр авления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и норм ы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за е е пре делами. При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента. Первое - это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей ч еловека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее пере менных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.). Второе - это ценности ( или ценностные ориента ции), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых орган изациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других - все наоборот. Однако принятая ценно сть помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Третье - это " си мволика", пос редством которой ценностные ориентации "передаются" членам организаци и. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описа ны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее пол но раскрываются работникам через "ходячие" истории, легенды и мифы. В резу льтате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Понятие культуры фирмы включает в себя множ ество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Если предприниматель, менеджер хочет, чтобы его фирма на рынке преуспевала, необходимо постоянно заботиться о ее имидже, о том, как партнеры, покупатели, все общество ее воспринимают. Р епутация фирмы - сложное понятие, вмещающее, в частности, в себя весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечн ому покупателю. Но, естественно, на этом процесс формирования хорошей ре путации не завершается. Очень важно сохранить хорошее отношение клиент ов к фирме. Поэтому вся фирма должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях надо затратить немало денег, времени, сил на формирование кул ьтуры фирмы, соответствующую подготовку ее работников. Литература 1. Э.А. Уткин. Этика бизнеса. М., 2004 2. Ма лахов В.А. Етика: Курс лекцій: Наш. посібник - К.: Либідь, 2000. - 384 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Чтобы планы правительства неукоснительно выполнялись, нужно указывать не только сроки исполнения, но и сроки за неисполнение.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по культуре и искусству "Этика и культура компании", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru