Реферат: Эстетические правила - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Эстетические правила

Банк рефератов / Искусство и культура

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 43 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

22 . Реферат На тему этика Выполнил Иванов И. И. Проверил Петров Москва 2000 ОГЛАВЛЕНИЕ стр. 1. Основные п онятия об этикете. 2 2 . Внешняя обстановка офиса и кабинета. 3 3. Одежда и внешний вид. 4 4. Цвета в о дежде. 6 5. Визитны е карточки. 6 6. Прием по дчиненных. 7 7. Беседа с посетителями. 16 8. Заключе ние. 21 9. Список л итературы. 2 3 ВВЕДЕНИЕ. Основные понятия об этикете. Сложившиеся нормы нравственно сти являются результатом длительного по времени процесса становления взаимоотношений между людьми. Без соблюдения этих норм невозможны поли тические, экономические, культурные отношения, ибо нельзя существовать, не уважая друг друга, не налагая на себя определенных ограничений. Э тикет - слово французского происхождения, означающее манеру поведения. К нему относятся правила учтивости и вежливости, принятые в обществе. Современный этикет наследует обычаи практически всех народов от седой древности до наших дней. В основе свое й эти правила поведения являются всеобщими, поскольку они соблюдаются п редставителями не только какого-то данного общества, но и представителя ми самых различных социально-политических систем, существующих в совре менном мире. Народы каждой страны вносят в этикет свои поправки и дополн ения, обусловленные общественным строем страны, спецификой ее историче ского строения, национальными традициями и обычаями. Различают несколько видов этикета, основными из которых я вляются: ь придворный этикет - с трого регламентируемый порядок и формы обхождения, установленные при д ворах монархов; ь дипломатический этике т - правила поведения дипломатов и других официальных лиц при контактах друг с другом на различных дипломатических приемах, визит ах, переговорах; ь воинский этикет - сво д общепринятых в армии правил, норм и манер поведения военнослужащих во всех сферах их деятельности; ь общегражданский этике т - совокупность правил, традиций и условностей, соблюдае мых гражданами при общении друг с другом. Большинство правил дипломатич еского, воинского и общегражданского этикета в той или иной мере совпада ют. Отличие между ними состоит в том, что соблюдению правил этикета дипло матами придается большее значение, поскольку отступление от них или нар ушение этих правил может причинить ущерб престижу страны или ее официал ьным представителям и привести к осложнениям во взаимоотношениях госу дарств. П о мере изменений условий жизни человечества, роста образований и культу ры одни правила поведения сменяются другими. То, что раньше считалось не приличным, становиться общепринятым, и наоборот. Но требования этикета н е являются абсолютными: соблюдение их зависит от места, времени и обстоя тельств. Поведение, недопустимое в одном мес те и при одних обстоятельствах, может быть уместным в другом месте и при д ругих обстоятельствах. Н ормы этикета, в отличие от норм морали являются условными, они носят как б ы характер неписаного соглашения о том, что в поведении людей является о бщепринятым, а что нет. Каждый культурный человек должен не только знать и соблюдать основные нормы этикета, но и понимать необходимость определ енных правил и взаимоотношений. Манеры во многом отражают внутреннюю ку льтуру человека, его нравственные и интеллектуальные качества. Умение п равильно вести себя в обществе имеет очень большое значение: оно облегча ет установление контактов, способствует достижению взаимопонимания, с оздает хорошие, устойчивые взаимоотношения. Современный этикет регламентирует п оведение людей в быту, на службе, в общественных местах и на улице, в гостя х и различного рода официальных мероприятиях, приемах, церемониях, пере говорах. Итак, этикет - очень большая и важная часть общечеловеческ ой культуры, нравственности морали, выработанной на протяжении многих в еков жизни всеми народами в соответствии с их представлениями о добре, с праведливости, человечности - в области моральной культуры и о красоте, п орядке, благоустройстве, бытовой целесообразности - в области культуры м атериальной. В вопросах общегражданского эти кета не малое место занимает этикет делового общения, а в частности – эт ика приема посетителей и подчиненных и беседа с ними. Деловая этика сост авляет не только репутацию самого руководителя, но и репутацию фирмы в г лазах деловых партнеров и потенциальных клиентов. К вопросам этики прие ма посети непосредственное отношение, имеет вопрос внешнего облика “ хозяина ” и его кабинета. Поговорим об этом: Внешняя обстановка офиса и кабинета. Первое, что замечают люди прихо дя на прием, собеседование, собрание, деловую беседу – это внешняя обста новка помещения, в котором предстоит решать какие-то вопросы. От того, как выглядит ваш офис и кабинет от части зависят результаты вашей беседы. Построение грамотного пространства требует соблюдения единого стиля во всем: в планировочном решении, в отд елке, декоре, мебели. Согласно древнему китайскому учению руководитель (владе лец) фирмы должен сидеть в офисе фирмы лицом к входной двери и немного наи скосок от нее – это по мысли восточных философов, помогает найти выход д аже из безвыходной ситуации. В основе этой философии – вера в то, что окружающие предме ты и положение человека влияют на его дела. Но эта философия не только суе верные мысли древних философов, в ней заложен глубокий смысл, ведь кабин ет должен быть удобен не только для работы в нем, но и для того чтобы можно было принимать различного рода посетителей, устраивать деловые заседа ния. Правильно и со вкусом спланированный кабинет помогает со здать благоприятную обстановку для беседы, что способствует установле нию плодотворного контакта. В соответствии с вышеизложенными требован иями в современном мире сложилась определенная традиция в правилах пла нировки кабинета руководителя. Как в древнем китайском учении, стол должен стоять так, что бы хозяин кабинета сидел лицом к двери и мог видеть приходящих и уходящи х гостей. От стола руководителя должен отходить длинный стол с удобными стульями – он служит для проведения мелких заседаний, приема делегаций состоящих из нескольких человек. Стулья, стоящие около стола, должны быт ь мягкими и удобными, но не способствующие тому, чтобы люди сидели в них ра звалившись. Должен быть шкаф для хранения в нем текущих документов и мат ериалов. В кабинете руководителя также обычно присутствует мягки й уголок, состоящий из мягких кресел и журнального столика. Он используе тся для доверительных бесед с партнерами и, в некоторых случаях, с подчин енными, когда необходимо создать неформальную обстановку. Обстановка и отделка кабинета не должна быть угнетающей и подавляющей, так как это снижает эффективность и результативность бесе ды. Для этой цели в кабинете могут находиться аквариум с рыбками, зеленые насаждения, зеркало. Хорошо и со вкусом оформленный кабинет вызывает симпатию к его владельцу, но требует, чтобы его хозяин выглядел соответствующим о бразом. Одежда и внешний вид Хотя и говорят, что провожают по уму, но принимают по одежке – эти же прин ципы действуют и когда человек приходит к вам на прием. И одежда одно из гл авнейших условий того, насколько хорошее сложиться у человека мнение о в ас. Рокфеллер начал свой бизнес с того, что купил себе на последние деньги дорогой костюм и стал членом гольф клуба. Я думаю, не стоит говорить о том, что одежда должна быть опрятной, вычищенной и выглаженной. Но вот нескол ько советов по поводу того, как и в каких случаях нужно одеваться. Мужчинам можно надевать любые костюмы не ярких цветов. В официальной обстановке пиджа к должен быть застегнут. В застегнутом пиджаке входят в кабинет, к знаком ым, в ресторан, в зрительный зал театра, сидят в президиуме или выступают с докладом, но при этом следует знать ,что нижнюю пуговицу пиджака никогда не застегивают . Расстегнуть пуговицы пиджака можно на обеде, ужине или сидя в кресле. Цвет мужских носков должен быть в любом случае темнее, чем костюм, что создает переход от цвета костюма к цвету обуви. Лакированная обувь должна надеваться только к смокингу. Журнал "Models of the season" рекомендует пр идерживаться следующих правил: ь пиджак предпочтительн ее классический "английский" (с двумя шлицами сзади). В отличие от "европей ского" (без шлиц) и "американского" (с одной плицей) он позволяет своему обла дателю не только элегантно стоять, но и элегантно сидеть; ь брюки должны быть такой длины, чтобы спереди чуть спускаться на обувь, а сзади доходить до начала каблука. ь рубашка под пиджаком д опускается только с длинными рукавами. Не следует надевать нейлоновых и трикотажных рубашек. ь воротник должен быть н а сантиметр, полтора выше воротника пиджака ь жилет должен быть не сл ишком короткий, ни рубашка, ни ремень не должны быть видны ь ремень естественно ис ключает подтяжки и наоборот ь носки к деловому и праз дничному костюму подбираются в тон, ни в коем случае не белые и достаточно длинные. Женщина пользуется значительно большей свободой в выбор е фасона одежды и ткани, чем мужчина. Основное правило, которое следует со блюдать при выборе одежды, - это соответствие времени и обстановке. Поэто му не принято приходить на работу в офис в роскошных платьях. Для таких сл учаев подойдет элегантное платье, костюм или платье-костюм. Цвета в одежде Если человек хочет подчеркнуть белизну своего лица, то ему следует надев ать красную одежду , в любых других сочетаниях красный цвет одежды подав ляет естественный цвет лица. Желтый цвет белизне лица придает фиолетовы й оттенок. Обычно цвет одежды подбирают с таким расчетом: ь блондинкам больше всего подходит синий цвет ь брюнеткам - желтый цвет ь белый цвет идет людям с р озовым оттенком кожи на лице ь черный цвет поглощает бл еск у других цветов. Но при выборе цвета следует уч итывать время и место пребывания, род ваших занятий. Не следует надевать слишком яр кие вещи, если вам предстоит проводить официальный прием или заседание. Визитные карточки Обязательный атрибут первой встречи с деловым партнером – обмен визит ными карточками. Наличие визитной карточки свидетельствует о серьезно сти и солидности предпринимателя. Основное назначение визитных карточек – представление деловых и официальных лиц друг другу при перв ом знакомстве. Обычно она печатается на языке страны, в которой живет вла делец карточки, по-английски или на языке страны пребывания. На визитной карточке печатаются имя и фамилия, должность и адрес фирмы, где человек работает, а также номер телефона (факса, телекса ). Визитные карточки вручаются человеку так, что бы он смог с разу прочитать ее, а дающий должен тем временем в слух произнести свое им я и фамилию. На визитных карточках, написанных не на русском языке, отч ество не указывается, так как в большинстве стран не существует даже так ого понятия. Визитные карточки бывают ра зных видов и назначений. Стандартная карточка – испол ьзуется при состоявшемся знакомстве. Надписи карандашом в левом нижнем углу визитной карточки могут означать следующее: ь p.f. - поздравление ь p.r. - благодарность ь p.c. - соболезнование ь p.p. - заочное представлени е ь p.f.c. - удовлетворение знак омством ь p.p.c. - вместо личного визит а в случае окончательного отъезда ь p.f.N.a. - поздравление с Нов ым Годом. Карточка специальных и предст авительных целей – если вам вручают такую карточку, это значит, что вруч ивший ее не настроен на установление более тесного контакта. Карточка фирмы – предназначе на для поздравления от фирмы. На полученные визитные карточки полагается ответить в те чение 24 часов. Визитные карточки не должны бы ть вычурными, экстравагантными, не должны иметь золотых обрезов. Шрифт м ожет использоваться только черный. Прием подчиненных. Успешное руководство неразрывно связано с эффективной коммуникацией. Если вы не умеете извлечь максимум возможного из общения с людьми, то вам не удастся и заставить их выкладываться на работе в полную силу. На первый взгляд все очень даже просто – всего-то нужно объяснит ь человеку, что именно вы от него хотите, добавить несколько слов похвалы, или, если нужно, наоборот, слегка пожурив, – но если бы все было так просто! Недостаточно ответственное отношение к тем формам коммуникации, с кото рыми имеет дело руководитель – ь устной; ь письменной; ь невербальной, может серьезно осложнить его работу. В прямом контакте и непосредственной беседе наибольшее значени е имеют устная и невербальная коммуникации. Беседа или передача сообщений по т елефону являются самыми распространенными формами коммуникаций; их от личает непосредственный контакт и большое разнообразие способов общен ия, что позволяет без труда сочетать деловую (формальную) и личную (неформ альную) части всякого сообщения. Эффективность устной коммуникации зависит от ряда фак торов, в число которых входят, в частности: ь подбор слов; ь стиль общения; ь «сигналы поддержки». Вступая в контакт с подчиненными необходимо следить за своей речью, так как от того, как говорит руководитель зависит, то насколько точно его буд ут понимать подчиненные. Правильный и литературный стиль речи вызывает уважение и привлекает внимание к говорящему, и к теме беседы. Вне зависимости от то го, с кем предстоит встречаться, руководитель всегда должен: ь уметь объяснить, что он имеет ввиду, если он по к аким-то причинам чувствует, что его не понимают; ь контролировать свое общение с по дчиненными, тщательно подбирая слова; ь стараться сделать свою речь по в озможности ясной и определенной; Часто мы не обращаем внимание на то, как мы говорим. На вопрос ы, связанные с выбором стиля речи, в какой-то мере даст ответ изучение стиля разговора. Исследования в этой области показали, что суще ствует три основных стиля ведения разговора. Первый стиль - человек может раз говаривать, как «родитель» с ребенком. Второй стиль - «ребенок» обращается к «родителю» за поддержкой. Конечно, это не значит, что человек говорит по-детски, но отношения, которые связыв ают его с тем, о чем и кому он говорит, напоминают отношения «родителя» и « ребенка». И, наконец, третий стиль – стиль «взрослого», когда говорящий не выражае т свое отношение к тому, что он говорит, и ожидает от собеседника того же э моционально нейтрального ответа. Эти три стиля ведения разговора условно можно обозначить тремя пересек ающимися окружностями. В течение нескольких минут один и тот же человек может использовать в общении все три стиля. Если собеседник чувствует ст иль и отвечает сообразно этому, такая коммуникация называется параллел ьной. Параллельное использование стилей позволяет добиться наибольшей эффективности во время беседы и мобилизовать силы подчиненных. Люди не только слушают, что им говорят, но и внимательно следят за жестами , которыми сопровождается речь. Конечно, о многом расскажет выражение ли ца, но положение нашего тела все-таки важнее. Руководитель должен следить, чтобы его слова «не расходились» с жестами . Конечно, иногда сложно справиться с собой, но лучше объяснить это своим п одчиненным, чем сбивать их с толку странным поведением и путаной речью. Большинство людей знакомы с теорией языка телодвижений, связанных с под сознанием. Есть ситуации, в которых и руководитель, и подчиненный чувств уют себя неловко, и часто единственным средством, способным снять напряж ение, является именно уместный жест. Хорошим примером такой ситуации явл яется собеседование при приеме на работу. Если менеджер сидит за столом, это лишний раз подчеркивает его положение и власть в организации, но его собеседник будет чувствовать себя напряженно и неестественно. Поэтому менеджеру лучше сесть рядом с ним и на протяжении всего разговора избега ть положений, которые могут поставить визитера «в тупик». На совещаниях своеобразным «барометром напряженности» могут стать люд и, сидящие в стороне от всех, закладывающие руки за голову (подсознательн ое выражение агрессивности) или постоянно приглаживающие волосы (жест н есогласия). Руководителю нужно сидеть прямо и стараться установить усто йчивый зрительный контакт со всеми участниками совещания. Если человек отводит глаза или не отрывает взгляд от своих бумаг, это говорит о том, что он чувствует себя не очень уютно или не совсем уверен в себе. Знание языка телодвижений помогает также руководителю во время общени я, так как умение понимать язык жестов помогает улавливать перемену наст роения собеседника и вовремя сглаживать назревающие конфликты или уме стной фразой привлечь внимание к теме разговора. П остараюсь перечислить основные жесты, которые выдают настроение собес едника: Знаки одобрения действий партнера: ь оживленный, заинтересованный вз гляд, раскрепощенность позы (партнер как бы подается навстречу собеседн ику, расстегивая пиджак, чуть наклонив голову); ь раскрытые и развернутые в сторон у собеседника ладони рук. Непроизвольные чуть заметные кивки головой, ле гкое прикосновение к руке или плечу партнера, сопровождающее одобрител ьную реплику; ь теплый уважительный тон речи. Оценочные жесты и позы: ь задумчивое (размышление) выражен ие лица, сопровождающееся характерным положением ладони у щеки (свидете льствует о том, что собеседника что-то заинтересовало, остается выяснить , что же побудило его сосредоточиться на какой-то проблеме); ь партнер сознательно отводит гла за от собеседника. Это жест досады или недовольства. Партнер боится быть уличенным в своих сомнениях; ь покусывание дужки оправы или про тирание стекол очков. (Это как бы «тайм-аут» собеседника для анализа идей или предложений). Жесты и позы защиты: ь холодный, чуть прищуренный взгля д, искусственная улыбка. (Это говорит, что собеседник на пределе и, если не принять определенных мер, снижающих напряженность, может произойти сры в); ь руки скрещены на груди, с пальцам и, как бы впившимися в бицепсы. (Это свидетельствует о неприятии партнеро м вашей позиции по обсуждаемому вопросу. Он готов ринуться в бой и с трудо м сдерживает себя, чтобы не прерывать вас); ь приподнятые плечи и опущенная го лова. (Сопровождается рисованием на листе бумаги). Она может говорить о то м, что ваш собеседник обижен, оскорблен вашими словам. Х очет того руководитель или нет, подчиненные всегда будут следить за его жестами. Поэтому всем руководителям нужно внимательней следить за свои ми невербальными реакциями, не только для того, чтобы правильно пользова ться языком телодвижений, но и чтобы лучше понять смысл позы и жеста любо го из своих сотрудников. [ Давид Робинс он, Добейся от людей наилучшего., М., 1994 г., с.97-101 ] Если вы хотите добиться максима льных результатов от встречи необходимо уметь чувствовать ситуацию и у правлять процессом общения. Если вы умеете: ь Организовать общение. ь Анализировать цели и задачи проце сса общения, его предмет и повод. ь Владеете навыками и приемами дело вого общения, знаете и использовать его тактику и стратегию. ь Знаете речевой этикет и уметь им п ользоваться. ь Умеете вести беседу, собеседовани е, деловой разговор, спор, полемику, дискуссию, деловое совещание и т.д. ь Имеете навыки доказывать, опровер гать, критиковать, убеждать, достигать соглашений, компромиссов, делать оценки, предложения. ь Владеете техникой речи, риторичес кими фигурами и приемами, уметь правильно строить речь и другие публичны е выступления. ь Знать служебный этикет и уметь его использовать. ь Умеете с помощью слова осуществля ть психотерапию общения, снижать стресс и недоверие собеседника, коррек тировать его оценки, поведение и отношения к событиям и заявлениям. ь Умеете анализировать коммуникат ивные конфликты, диагностировать из, направлять их развитие в нужное рус ло. ь Знать уловки, секреты и приемы общ ения, которые считаются нелояльными, уметь ими пользоваться. ь Знать основы логики, теории и прак тики аргументации, уметь использовать их для ведения делового общения. О вас можно сказать, что вы умеет е управлять общением, так как этот перечень знаний, навыков и умений можн о рассматривать почти как синоним способности к управлению общением. Но при общении с подчиненными и грает роль еще один немаловажный аспект – это возникновение или наличи е конфликтной ситуации. В этом случае, чтобы уметь уладить конфликт, безб олезненно для предприятия и его коллектива, необходимо знать природу ко нфликта и уметь им управлять. С овременная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эфф ективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желат ельны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некот орых случаях он может мешать удовлетворению потребностей и достижению целей организации. Например, человек, который на заседании комитета спор ит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удов летворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьши т способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что пост упают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнооб разие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить бо льшее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия ре шений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразит ь свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и в ласти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на ни х происходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть фу нкциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он може т быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённос ти, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфли кта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, в озможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный мето д его разрешения. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из кот орых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в ц елях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения , уровне образования и т.п. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материал ы, людей, финансы, чтобы наиболее эффек тивным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего кон кретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не мень ше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зав исят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые тип ы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая в озможность возрастает, например, при матричной структуре организации, г де умышленно нарушается принцип единоначалия. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организ ации становятся более специализированными и разбиваются на подразделе ния. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать с вои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эфф ективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнооб разна. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуаци и зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы об ъективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, а льтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для г руппы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распростран ённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель може т полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, ког да его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются лю ди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себ я атмосферу, чреватую конфликтом. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может б ыть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как к атализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять сит уацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донес ти до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с произво дительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыл ь компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагир овать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии каче ства, неспособность точно определить должно с тные обязанности и функции всех сотрудников и подразделе ний, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти пр облемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководит елей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание дол жностных обязанностей. Су ществует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуа цией. Их можно разделить на две категории : структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликт ов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единстве нной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь оди н из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем примени ть соответствующую методику. Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управ ления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, к акие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную инфо рмацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена п олитика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы н е для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них о жидают в той или иной ситуации. Координационные и интегра ционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление ие рархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решени й и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинё нных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать , обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принци п единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфли ктной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполн ять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональн ые группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одн ой из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промеж уточная служба, координирующая объемы заказов и продаж. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществлени е этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отдел ов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Ко мпьютерная компания « Apple » всегда р аскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы доб иться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее ярки й пример- компания «McDonalds» , имеющая с еть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого н ачала строительства этой империи руководство уделяло внимание не толь ко ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сей час), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средства ми, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Пов арам и официантам, работающим под вывеской « McDonalds » легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи об ществу. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно и спользовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим г руппам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, д олжны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышен ием по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла н еконструктивное поведение отдельных лиц или групп. С истематическое скоординированное использование системы вознагражде ний для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизацио нных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтно й ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от к онфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возни кновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разн огласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть д аже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастлив ая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старае тся не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в со лидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфлик та. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв». Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принят ь свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересу ется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективе н там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он може т подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, чт о будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более об разованного персонала. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой с тороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ц енится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недобро желательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к у довлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранне й стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовнос ть ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует тако й стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наи лучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в ре шении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по исп ользованию этого стиля разрешения конфликта : ь Определите проблему в категориях целей, а не решений. ь После того, как проблема опреде лена, определите решения, приемлемые для всех сторон. ь Сосредоточьте внимание на про блеме, а не на личных качествах другой стороны. ь Создайте атмосферу доверия, ув еличив взаимное влияние и обмен информацией. ь Во время общения создайте поло жительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Применимость различных стилей разрешения конфликта. Ниже приводится рисунок, иллюстрирующий применимость разных стилей ра зрешения конфликта. [ Шейнов В.П., Ко нфликты в нашей жизни и их разрешение., Минск, 1996 г., с.60-69 ] Итак, если вы умеете управлять процессом общения, правильно поставить св ою речь, управлять конфликтными ситуациями, то авторитет среди подчинен ных вам обеспечен. Но эти знания и умения помогают не только в общении с по дчиненными, но и в случаях, когда вам нужно вести беседу с партнерами по би знесу, а также с потребителями. Б еседа с посетителями. Всем без исключения предприн имателям приходится вступать с партнерами по бизнесу – поставщиками с ырья, комплектующих или готовых изделий, а также с потребителями. От того, насколько хорошо умеет предприниматель организовать и вести переговор ы, зависит успех его дела, его репутация. Искусству ведения переговоров с пециально обучаются во всем мире. Правильно подготовленный к перего ворам человек сможет добиться своей цели, не обидев при этом партнера и о ставив о себе благоприятные впечатления. Подготовка к переговорам вклю чает два основных направления работы: решение организационных вопросо в и проработка основного процесса переговоров. Хорошая подготовка к переговорам предполагает предвар ительное рассмотрение максимально возможного числа вариантов решения . Все варианты ранжируются в зависимости от степени их приемлемости. Важным элементом подготовки к основному процессу пере говоров является организация делового приема. Деловой прием проводитс я на ранней стадии партнерства с другой фирмой, после установления с ней контактов, выявляющих взаимную заинтересованность. Готовясь к встрече с партнером необходимо наметить сво ю тактическую линию. Для этого полезно усвоить тактические приемы, котор ые можно применить в ходе переговоров, добиваясь своей цели. Прием «ухода» или «уклонения от борьбы» - применяется, к огда затрагиваются вопросы нежелательные для обсуждения, или чтобы не д авать партнеру точной точную информацию, однозначный ответ. Прием заключается в том, что партнера просят отложить ра ссмотрение того или иного вопроса, перенести его на другое заседание и т. п. При этом просьба сопровождается убедительными аргументами. Близки по смыслу к «уходу» дру гие тактические приемы – «затяг ивание», «выжидание», «салями» (по принципу нарезания колбасы тонкими ку сочками). Эти приемы используют, когда хотят затянуть процесс переговоро в, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т.п. «Пакетирование» – к обсуждению предлагается не один воп рос, а несколько. При этом решаются задачи двоякого рода (привлекательны е и непривлекательные предложения или предлагается пакет уступок). «Завышение требования» – он состои т в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые пото м можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потр ебовать в замен аналогичных шагов со стороны партнера. «Расстановка ложных акцентов собственной позиции» - он за ключается в том, продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованнос ть в решении какого-то вопроса, который в действительности является втор остепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повест ки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу. «Выдвижение требований в последнюю минуту» - в конце пере говоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выд вигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в кон тракте, она примет эти требования. Все деловые люди должны овладет ь техникой живого контакта. Ваша речь должна быть красивой и правильной, старайтесь, как можно меньше использовать слов “ паразитов ” – это рассеи вает внимание и отвлекает от темы разговора. Итак, чтобы ваша речь была кр асивой, используйте следующие рекомендации: ь акцентируйте важные слова и подч иняйте им менее важные; ь меняйте тон голоса – он должен т о повышаться, то понижаться, как поверхность моря. Внезапное повышение и ли понижение тона голоса выделяет слово или фразу на общем фоне; ь меняйте темп речи – это придает ей выразительность; ь делайте паузу до и после важных м ыслей. К этому следует добавить и важн ость использования особых инструментов – коммуникационных эффектов: ь эффект визуального имиджа – как правило, вначале человека воспринимают по его внешнему облику, и это пер воначальное впечатление накладывает отпечаток на дальнейшие взаимоот ношения. Поэтому предприниматель должен взять на вооружение эстетику о дежды, поставленную мимику, обостренное чувство такта, чтобы излучать об аяние, элегантную манеру общения, уверенный и доброжелательный взгляд и т.п.; ь эффект первых фраз – закрепляет или корректирует первоначальное впечатление у людей. В первых фразах до лжна быть сосредоточена интересная информация, с элементами оригиналь ности, сразу привлекающая к себе внимание; ь эффект аргументации – речь долж на быть обоснованной, убедительной, логичной. Вызывающей соразмышление и осмысление информации; ь эффект интонаций и пауз – особе нность человеческого восприятия состоит в том, что интонации и паузы спо собствуют 10-15 – процентному приращению информации, вызывая у собеседник ов ассоциации и предложения; ь эффект художественной выразите льности – это грамотное построение предложений, правильные словоудар ения, использование риторических приемов – метафор, гипербол и т.п. Как у тверждал Вольтер, прекрасная мысль теряет свою цену, если она дурно выра жена; ь эффект релаксации (расслабления ) – тому, кто умеет вовремя пошутить, вставить остроумное замечание, пове зет в переговорах больше, чем не умеющему это делать. Юмор создает естест венную паузу для отдыха людей, сближает и настраивает на благожелательн ый лад. Следует учитывать также, что есть ряд факторов отрицательно влия ющих на ведение дел: ь дискомфорт физической среды: неп ривлекательность помещения, неудобство сидений, несвежий воздух и т.п.; ь озабоченность собеседников как ими-то служебными или личными делами, расстроенность морально психолог ического состояния; ь амбиции, зависть, недоброжелател ьность; ь неграмотность речи выступающег о, невыразительность фраз и т.д.; ь некомпетентность собеседника; ь неприятие имиджа собеседника. Постарайтесь избежать появлен ия таких факторов, а при их наличии – сгладить и нейтрализовать их. Д еловой стиль общения ориентирован на положительный (конструктивный) ре зультат. Деловой стиль исключает подавление чужой позиции. Основной воп рос делового стиля общения можно сформулировать так: позиции сторон опр еделяются отношением к обсуждаемой проблеме (спорному положению) или от ношением к оппоненту. Хотите побеждать в споре – уме йте аргументировать. «Читайте» своего собеседника по мимике и жестам. Психотерапия в общении: не победить соперника, а добиться его расположен ия. Старайтесь не выдвигать беспочвенных предложений и аргументировать св ои действия. Аргументацией называют действительность, которая связана с доказательством, обоснованием, утверждением, опровержением или крити кой. В повседневной жизни каждый человек в процессе общения утверждает собс твенно «я», свою оценку тех или иных явлений, свое отношение к ним. Благода ря опыту, знаниям, способностям у людей складываются различные по глуби не и степени разработанности личные принципы и правила, позволяющие счи тать что-то доказанным, а что-то сомнительным. Но это бывает до тех пор, пок а в споре не встретится оппонент, владеющий теорией и практикой аргумент ации, всем ее арсеналом, либо когда собственная аргументация не станет о бъектом критики, опровержения или просто серьезного рассмотрения. Нужно отметить, что практика аргументации, конечно, богаче и разнообразн ее любой теории, однако теория должна провести элемент систематичности и прогнозируемости результатов. Победа в споре – вещь весьма изменчивая. Может быть, и не нужно стремитьс я победить, разрушить позицию противника, взломать оборонительные ряды его доводов. Никто не любит проигрывать. И, зачастую, победа – это кратчай ший путь нажить себе врага. Во всяком случае, один из законов общения гласит: при прочих равных охотн ее всего принимается точка зрения человека, который лично симпатичнее, п риятнее, производит впечатление «своего». Что для этого нужно? Немало, но, прежде всего, уметь идентиф ицировать собеседника по психотипу, подстроиться под него, использоват ь его лексические обороты, манеры. Тогда он подсознательно будет считать , что имеет дело с человеком, который близок к нему по многим параметрам. Смысл общения любого человека заключается в той реакции, которую он вызы вает. А для того чтобы получить нужную реакцию необходимо подготовиться к общ ению с партнером. Подготовка к общению Перед началом разговора нужно четко сформулировать для себя, чего необходимо достигнуть в результате встречи. Чтобы беседа была продуктивной с самого начала, надо: ь установить контакт с со беседником; ь создать благоприятную а тмосферу для беседы; ь привлечь внимание партн ера; ь пробудить интерес к бес еде; ь «перехватить» инициати ву, если это необходимо. Существуют та кие способы начала беседы, которые закрывают нам путь к успеху или сильно затрудняют его достижение. Следует избегать их, если вы хотит е чтобы ваша беседа была результативной: ь проявление признаков не уверенности в себе и в необходимости встречи; ь проявление неуважения в начале встречи, даже в мягкой форме; ь возбуждение оборонител ьной позиции собеседника первыми же вопросами. А так как мы часто склонны делать преждевременные выводы. При такой установке впос ледствии подкрепляется и воспринимается только та информация, которая поддерживает первые впечатления, а остальная отсеивается, кажется мало значительной и недостоверной. Нередко стиль ведения беседы ок азывает огромное влияние на ее результаты, и даже при самой положительно й настроенности партнеров на общение, искреннем желании достичь догово ренности их беседа не складывается, более того, их усилия исправить поло жение лишь усугубляют его. Важнейшей причиной этого часто является различие стилей ведения бесед ы у партнеров. Стиль ведения беседы – комплексное понятие, включающее, с одной, сторон ы, кажущиеся «элементарными», «техническими» компоненты речи, такие как: ь высота тона, тембр; ь громкость; ь длительность, частота пау з; ь скорость; ь наличие и характер жестов; ь интонация; ь повторения и т.д. Однако, эти характерис тики отн юдь не элементарны и очень трудно поддаются измене нию, т.к. они реализуются в речи, в основном, автоматически, часто несознат ельно. Кроме того, их значение и впечатление, которое они производят на па ртнера, очень неоднозначно. Проблема успешного взаимодейс твия людей усугубляется еще и наличием более сложных и глубинных состав ляющих стиля ведения беседы, таких, как: ь склонность высказываться прямо или намекать; ь расспрашивание или предо ставление другим инициативы в предоставлении информации о себе; ь комфортный уровень форма льности – простоты; допустимые шутки; ь отношение к обмену жалоба ми; ь ожидание, что другой после дует нашему примеру и т.д. ЗАКЛЮЧЕНИЕ И так, чтобы ваша беседа была результативной независимо от того, с кем вы ра зговариваете необходимо: во-первых, понравиться собеседнику, для этого у становлены основные правила, которые способствуют достижению данной ц ели: ь Искренне интересуйтесь другими л юдьми. ь Улыбнитесь. ь Помните, что имя человека – это са мый сладостный для него звук на любом языке. ь Будьте хорошим слушателем. Поощря йте других говорить о самих себе. ь Говорите о том, что интересует ваш его собеседника. ь Внушайте собеседнику сознание ег о значительности и делайте это искренне. Во- вторых – уметь управлять процессом общения, воздействуя на люде й не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды. Для этого существуют св ои правила, соблюдение которых позволяет воздейст вовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства об иды: ь Начинайте с похвалы и искреннего п ризнания достоинств собеседника. ь Указывайте на ошибки других не пря мо, а косвенно. ь Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника. ь Задавайте собеседнику вопросы вм есто того, чтобы ему что-то приказывать. ь Давайте людям возможность спасти свой престиж. ь Выражайте людям одобрение по пово ду малейшей их удачи и отмечайте их успех. Будьте чистосердечны в своей о ценке и щедры на похвалу. ь Создавайте людям хорошую репутац ию, которую они будут стараться оправдать. ь Прибегайте к поощрению. Создавайт е впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко и справима; делайте так, чтобы то, на что вы побуждаете людей, казалось им не трудным. ь Добивайтесь, чтобы люди были рады с делать, то, что вы предлагаете. В-третьих, выбрав цель вашей бес еды, старайтесь склонить людей к вашей точке зрения мягко без давления и не навязывая вою идеологию. Если человек считает вашу точку зрения – св оей, он стремиться к достижению вашей цели – как к своей. Для этого надо з нать, что: ь единственный способ одержать вер х в споре – это уклониться от него; ь проявляйте уважение к мнению ваше го собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав; ь если вы не правы, признайте это быстро и решительно; ь с самого начала придерж ивайтесь дружелюбного тона; ь заставьте собеседника с разу же ответить вам «да»; ь пусть большую часть вре мени говорит ваш собеседник; ь пусть ваш собеседник сч итает, что данная мысль принадлежит ему; ь искренне старайтесь смо треть на вещи с точки зрения вашего собеседника; ь относитесь сочувственн о к мыслям и желаниям других; ь взывайте к более благор одным мотивам; ь драматизируйте свои иде и, подавайте их эффектно; ь бросайте вызов, задевай те за живое; Можно ко всему добавить еще сл едующее: Кто хочет успешно дискутиров ать, должен попытаться, как можно больше узнать о своем собеседнике. Великие умы древности знали цену этики общения и придерживались ее дабы достичь наиболее эффективных результатов, так Ф. Честерфильд (1694-1733) говори л: «Никогда не доказывайте своего мнения громко и с жаром, даже если в душе ты убежден в своей правоте, - выскажи его скромно и спокойно, ибо это единс твенный способ убедить».
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Настоящий кофе должен быть черный как ночь, сладкий как грех, горячий как поцелуй, крепкий как проклятие.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по культуре и искусству "Эстетические правила", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru