Контрольная: Управленческая этика - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Управленческая этика

Банк рефератов / Искусство и культура

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 30 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Министерство путей сообщения Российской Федерации Дальневосточный государственный университет путей сообщения Кафедра «Менеджмент» Контро льная работа по дисциплине: Этика делового общения Тема 9: «Уп равленческая этика» Выполнил студент: КП10 - ФК - 234 Калинина М.Н. Проверил: Островская С.И. Хабаровс к 2010 Содержание Введение 1 Этика поведения руководителя при приеме сотрудников на работу 2 Этика поведения руководителя при увольнении сотрудника с работы 3 Кадровое собеседование Заключение Список литературы Введен ие Целью на писания контрольной работы по теме: «Управленческая этика», является по нятие и изучения данной темы, раскрытия интересующих вопросов, знания пр авильного поведения при общениях с людьми и выявления определенных тре бований предъявляемые как к руководителю, так и кандидату. Задачами контрольной работы служит раскрытия данных тем и проведения а нализа по каждой теме: 1. Этика поведения руководителя при приеме сотрудников на работу. 2. Этика поведения руководителя при увольнении сотрудника с работы . 3. Кадровое собеседование. На мой взгляд, данная тема является актуальной в наше время, так как многи е руководители считают умения вести разговор правильно и выполнять эти кет с подчиненными или устраивающимися на работу совсем не нужным и не о бязательным. В представленной работе, я привела требования и комментари и, которым должен соблюдать и поддерживаться каждый руководитель в любо й организации. 1 Этика п оведения руководителя при приеме сотрудников на работу Чтобы по нять какая должна быть управленческая этика, на мой взгляд нужно знать, ч то же представляет с собой сама управленческая деятельность? Управленч еская деятельность - принципиально отличающийся от других видов деятел ьности труд. Основные психологические особенности управленческой деят ельности можно свести к следующим: - Большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленче ской иерархии; - Неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко против оречивой обстановки; - Ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих зад ач; - Значительная роль коммуникативной функции; - Высокая психическая напряжённость, вызываемая большой ответственнос тью за принимаемые решения. Настоящий руководитель, по мнению В. М. Шепеля, должен обладать следующим и характерными качествами. Общими: незаурядный интеллект фундаментальные знания достаточный опыт Конкретными: идейно-нравственные (мировоззрение, культура) научно-профессиональные (знания, опыт, компетентность) организационные (работа с кадрами) психофизические (здоровье, развитость воображения, память, волевая подг отовка) И специфически личностно-деловыми: коммуникабельность эмпатичность (умение сопереживать) способность к психоанализу (самооценка, самоконтроль) стрессоустойчивость красноречивость визуальность (внешняя привлекательность) Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполн ения) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Чтобы как следует разобраться в этих работах, я подробно рассмотрела нек оторые вопросы, касающиеся этики поведения руководителя: 4. Этика поведения руководителя при приеме сотрудников на работу. 5. Этика поведения руководителя при увольнении сотрудника с работы . 6. Кадровое собеседование. Руководитель - это наверное по моему мнению главное звено в управленческ ой деятельности, первое лицо организации. По его внешнему виду, манере ве сти себя, по степени выполнения им требований делового этикета судят обо всей организации; одна мелкая, но неудачная деталь в поведении, один, даже незначительный, но неэтичный поступок, могут испортить впечатление окр ужающих об организации в целом. Для руководителя частой и очень сложной проблемой является первая беседа с людьми при приеме на работу. В этом сл учае руководитель должен уметь слушать и правильно сформулировать бес еду. Беседа при приеме на работу носит характер "приемного" интервью", - основна я цель которого оценить деловые качества поступающего на работу. В сущно сти, оно сводится к нескольким базовым вопросам и соответствующим ответ ам на них. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направле но на получение информации, которую можно сгруппировать в следующие воп росы. Итак, примерный перечень вопросов при приеме на работу задаваемые руководителем: Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы, состояние здоровья и др.) Почему Вы ушли с предыдущей работы? Получали ли Вы другие предложения работы? Почему Вы выбрали эту работу? Что от нее ожидаете? Какие цели ставите перед собой? Что нестандартного Вы можете предложить на новом месте работы? Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе? На какую зарплату Вы рассчитываете? Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удо вольствием? Если Вам предоставят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осущест влять их? Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, компьютером, в непосредствен ном контакте с людьми? Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете? Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться? Как Вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в о бщении? Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавитьс я от своих недостатков? Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный руководител ь (работник)? Какие у Вас есть вопросы? При знакомстве кандидата и руководителя, кандидат должен дать свою крат кую биографию, касающаяся профессиональной деятельности. Принимаемому на работу при беседе с руководителем правильным будет уст ановить визуальный контакт с руководителем, ни в коем случае нельзя избе гать прямого взгляда, так как это производит отрицательное впечатление на собеседника. Но не следует впадать в другую крайность: держать предст авителя организации под своим пристальным взглядом, устраивать ему «ви зуальные ловушки». Не рекомендуется показывать свое беспокойство, если заданный вопрос оказался болезненно-уязвимым (например, о причинах част ой смены работы в различных организациях, о низком производственном ста тусе, что проявляется в низкооплачиваемых должностях, занимаемых ранее ). Также должен обладать умением сдерживать эмоции в тех случаях, когда бе седа будет длиться неоправданно долго, уметь слушать, быть терпеливым, н е замкнутым в разговоре, не бросаться именами высокопоставленных персо н, не флиртовать, быть вежливым, не вступать в обсуждения семейных пробле м, говорить с чувством собственного достоинства и т.д. Также рекомендует ся выяснить следующие вопросы у руководителя: - Является ли рабочее место новым или вакантным? - Почему возникла необходимость кадрового обновления? - Причины увольнения или перехода на другую работу предшественника? - Кто принимает решение о назначении на должность? - как примерно будет выглядеть рабочий день? - В чем конкретно будут заключаться обязанности? - Как и кем будет оцениваться работа? - Возможности для обучения, роста, продвижения? - Дополнительные компенсации (обеды, транспорт, оплачиваемые дни)? - Достаточно ли стабилен штат сотрудников, или наблюдается большая текуч есть кадров? -Какова форма собственности организации -С кем я буду работать? -Перед кем я буду отчитываться? -Каковы перспективы роста моей зарплаты? В заключение разговора кандидат должен поблагодарить за внимание руко водителя, которое ему уделили, и договориться о сроках принятия окончате льного решения о приеме на работу. В конце данного рассматриваемого пункта можно сказать, что этика поведе ния руководителя при приеме на работу, это важное звено в выполнении дан ного дела, ведь только от работодателя зависит первое впечатление об орг анизации, хотение сотрудничать, выполнять заданное поручение ответств енно и многое другое кандидату. Для многих наверное людей, идущих на перв ую беседу с работодателем, хотелось, чтобы оно прошло спокойно, без нерво в, конфликтов и с чувством, что ты именно тот человек, который должен работ ать в этой организации, поэтому каждый руководитель, должен соблюдать не которые требования по этикету, но и сам устраивающийся не должен отходит ь от своих требований. Ранее были изложены примерный перечень задаваемы х вопросов кандидату, рекомендуемые вопросы о выяснении кандидата об да нной организации, а также немного рекомендаций по этикету в данной ситуа ции. 2 Этика поведения руководителя пр и увольнении сотрудника с раб оты Не всегд а, к сожалению, начальник и подчиненный расстаются по доброй воле; иногда случается, что работников увольняют. Хуже всего бывает, когда увольнение происходит не по вине того, кто лишается работы, и при этом многие руковод ители считают совсем не нужным объяснить причины и провести беседу с уво льняемым. Потерять работу можно в результате неблагоприятной экономической конъ юнктуры, слияние двух организаций или при переезде работодателя в друго й район страны. Ни гнев, ни возмущение, ни угрозы не вернут потерянною рабо ту; они лишь обеспечат неблагожелательные рекомендации в том случае, есл и понадобиться предоставить таковые при поступлении в другую организа цию, и создадут напряженность в отношениях с сослуживцами. Руководитель, вынужденный уволить служащего, нередко сам расстроен сил ьнее, чем удачливый работник. Обвинят ли нанимателя в несправедливости? Поддержат ли его другие сотрудники? Не придется ли ему потом погрязнуть в рутине судебного разбирательства? Да, уволить сотрудника - дело не из ле гких. Так же конструктивно, как к собственному увольнению, надо подходить и к у вольнению сотрудников. - Следует быть конкретным. Коль скоро организация приняла решение закрыт ь одно из своих подразделений и сократить весь его штат, так об этом и нужн о сказать. Если вследствие слияния двух организаций возникает избыточн ое число сотрудников, расскажите о тех критериях, которыми вы руководств овались, определяя, кого следует уволить, а кого оставить на работе, возра стные параметры, особые качества адаптационная способность и т.п. Иногда человеку бывает легче узнать о том, что он уволен не по своей вине и ли в силу сложившихся обстоятельств, на которые он никак не мог повлиять. Если же вам предстоит уволить кого-то из сотрудников, тогда дело обстоит сложнее. Есть много причин, которые могут заставить вас пойти на такой шаг: неэффе ктивность его работы, жульничество, беспокойство, доставляемое им други м служащим, неумение общаться с людьми, отказ подчиняться распоряжениям руководства, отсутствие преданности делу, неумение доводить начатое до конца и т.д. - Подготовиться к увольнению сотрудника следует заранее, с тем чтобы к то му моменту, когда он будет поставлен об этом в известность, вы могли предс тавить документы, объясняющие причины его увольнения, и напомнить о том, что ему неоднократно делались ранее предупреждения. Обоснованное дело об увольнении строится на выдержках из дела сотрудни ка за достаточно длительный промежуток времени, причем там должны храни ться все вынесенные предупреждения, а также рекомендации о пересмотре е го поведения. Копии таких документов необходимо подшивать в личные дела сотрудников. Их и следует использовать при разговоре. - Если убеждены в необходимости увольнения сотрудника, без промедления п ереходите к действиям. Не позволяйте уволенному дольше оставаться в орг анизации, предложите ему или ей выходные пособие и попросите как можно с корее оставить службу. - Многие руководители считают, что сообщать работнику об увольнении надо не в своем кабинете, а на «нейтральной территории» или в том помещении, гд е работает этот сотрудник, чтобы избежать ненужных пререканий. - Храните спокойствие даже в том случае, если вас будет в чем-то обвинять. Н е пытайтесь оправдываться. - Предметно остановитесь на обсуждении вопроса о выходном пособии. - Не извиняйтесь. - Не говорите дурно об уволенном сотруднике в присутствии его бывших кол лег. - Представьте увольняемому возможность уйти с работы, не потеряв собстве нного достоинства, например, подать заявление об уходе по собственному ж еланию. При увольнении непосредственно саму увольняемому, следует предпринима ть некоторые конструктивные меры: - Оставаться настолько объективным, насколько это возможно. - Попросить объяснений, если они не были изложены. - Спросить, есть ли надежда на пересмотр принятого решения. - Выяснить все его условия (последний день работы, оплату, размер выходног о пособия). - Какого рода будут рекомендации. - Воздержаться от того, чтобы хулить своего начальника или организацию. - Не поддаваться унынию. В заключении хотелось бы сказать, что данный раздел, по-моему мнению, слож ен в управленческой этике. Не каждый руководитель, сможет правильно подо брать правильные слова и тем самым не оскорбить человека. Но в наше время на мой взгляд, увольнение людей в основном происходит без объяснения обс тоятельств, на что я считаю это совсем не правильным со стороны руководи телей. Об увольнении сотрудника следует оповещать заранее, если это возм ожно, объяснить причину и выразить сожаления что так получилось, предлож ить написать заявления по собственному желанию, для того чтобы у сотрудн ика осталось чувство собственного достоинства. Руководитель, также должен быть спокоен и поддерживаться некоторым рек омендациям, которые были перечислены ранее. 3 Кадровое собеседование Собеседо вание является одним из наиболее распространенных методов отбора перс онала. В обобщенном смысле оно призвано ответить на такие вопросы как: 1) сможет ли кандидат выполнять данную работу; 2) согласится ли кандидат выполнять данную работу; 3) подходит ли кандидат для выполнения данной работы. Существует множество разновидностей собеседований. Собеседование мож ет быть телефонным и очным. Интервьюером может быть сотрудник кадрового агентства, представляющий интересы работодателя, сотрудник кадровой с лужбы компании, руководитель подразделения, непосредственного места р аботы. Это зависит от специфики организации, а при необходимости собесед ование проводится непосредственно руководителем компании. Проведение собеседования -- самый сложный этап отбора. Так, например, в ход е интервью за короткое время необходимо получить информацию по самым ра зным темам: 1) уточнить биографические данные; 2) выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы; 3) нарисовать краткий психологический портрет; 4) прояснить ожидания кандидата от нового места работы. Если кандидат один и у работодателя достаточно свободного времени, то мо жно потратить не меньше пятнадцати минут. В то же время в ситуации, когда п омимо проведения собеседований у работодателя существуют другие обяза нности, необходимо оптимизировать этот процесс, заранее разработав схе му проведения интервью. Включать в схему интервью наиболее целесообразно открытые вопросы. Они позволяют более полно раскрыть кандидата по причине того, что подразуме вают вариативность ответа («Пожалуйста, расскажите о себе»). При ответе н а данный вопрос невозможно ограничить вариант выбора «да» или «нет». В р езультате анализа поученной информации можно получить информацию не т олько о кандидате, но и о его коммуникативных навыках, общем развитии, лич ностных особенностях. Предметом анализа является то, как кандидат вступ ает в контакт, а именно: его словарный запас, степень развития культуры ре чи, что особенно важно для торгового персонала. В процессе собеседования необходимо выяснить ожидания кандидата, отно сительно новой работы. Этот аспект закономерен, так как ожидания и предп оложения о работе могут соответствовать (или не соответствовать) практи ке функционирования организации. Также возможна ситуация, в которой кан дидат на основании полученной информации посчитает более приемлемым о тказаться от претензий на нее. Если на данном этапе было установлено, что отсутствуют расхождения между потребностями организации и кандидата, то возможно перейти к следующему этапу, заключающемся в изучении профес сиональных знаний и умений кандидата. При наличии в организации штатного специалиста по управлению персонал ом, первичное собеседование и непосредственно анализ документов реали зуется им. В случае, если используются услуги кадрового агентства, собес едование и анализ документа проводятся работником агентства. Конечным итогом первичного собеседования является сужение круга соиск ателей до минимально допустимого. Данные кандидатуры должны наиболее п одходить требованиям замещаемой должности, но в то же время не стоит иск усственно создавать ситуации, в которой в результате отсеивания выбор о станавливается только на одном кандидате. В данном случае на следующем э тапе представления кандидатов непосредственному руководителю у после днего должна остаться возможность выбора. Тут необходимо акцентировать внимание на то, что, несмотря на то, что боль шая часть отбора возлагается на специалиста по управлению персоналом о рганизации или кадровое агентство, окончательное решение должно прини маться непосредственным руководителем будущего работника. В данном сл учае он может отметить более концептуальные недостатки кандидата, кото рые могут препятствовать его трудовой деятельности. Не подвергая сомнению квалификацию специалиста по управлению персонал ом или кадрового агентства, они не должны принимать окончательного реше ния о приеме на работу. В то же время непосредственному руководителю нет необходимости тратить свое время на черновую работу и отсеивание канди датов, не отвечающих предъявленным требованиям к вакансии или рабочему месту. На этапе проведения исследования на профпригодность уточняются вопрос ы, связанные с профессиональной деятельностью кандидата, а именно: иссле дуется умение работать на определенном типе оборудования, организатор ские способности, навыки разрешения конфликтных ситуаций и другие хара ктеристики кандидата. Следующим по логике является этап анализа кандидатур по различным осно ваниям, а также их сравнительная интерпретация. Зачастую на практике он является наиболее сложным и проблематичным, а его результативность нап рямую зависит от профессиональной квалификации специалиста по управле нию персоналом, его аналитических и профессиональных способностей. Для оптимизации и повышения объективности данного этапа целесообразно еще раз не только определить, но и соблюсти такие аспекты, как: 1) профессиональные и личные качества, необходимые для занятия должности ; 2) требования непосредственного руководителя будущего работника; 3) возможности кандидата приступить к выполнению должностных обязаннос тей; 4) внутренние установки и цели кандидата. По моему мнению, наиболее проблематичной является ситуация, предполага ющая отказ одному из кандидатов в пользу другого, который должен быть не только обоснованным, но и корректным. В данном случае этому может способ ствовать проведение сравнительной характеристики кандидатов, которая послужит основанием для принятия окончательного решения. Например, опр еделить приоритетные характеристики и качества, которые обязательны д ля кандидата, а именно: у одного хорошее образование и дополнительная пе реподготовка, а у другого большой опыт работы в аналогичной должности. П ри этом необходимо учитывать территориальное расположение места работ ы персонала. Например, имеется вакансия в одном районе, а резерв, рассчита нный на работу, в нем отсутствует. В этой ситуации решение принимается в с оответствии с наличествующими кандидатами в зависимости от их места жи тельства. При планировании собеседования с кандидатом необходимо заранее просмо треть их документы. Задача менеджера по персоналу на собеседовании сост оит в том, чтобы понять степень соответствия кандидата требованиям к дол жности. Отметить, что не рекомендуется давать информацию о вакансии раньше, чем человек прошел собеседование, так как кандидат может отказаться от нее. В случае детальной беседы, можно рассмотреть другие вакантные должност и, которые он может занять в соответствии со своими и профессиональными и личными качествами. Для этого необходимо задать вопросы, чтобы за отве денное время получить максимум информации о нем. Когда мы подбираем прод авца, важно понять, насколько кандидат доброжелателен, умеет общаться с другими людьми, стрессоустойчив. Для этого можно смоделировать какие-ли бо типичные конфликтные ситуации, предлагая кандидату ответить, как бы о н поступил в том или ином случае. Следует акцентировать внимание на ситу ации, в которой кандидат не дает полного ответа на поставленные вопросы. Внимание акцентируется на этом по причине того, что неполный ответ на по ставленный вопрос или уклонение от него могут служить основанием для не доверия к нему окружающих или низкой степени коммуникации. Первая возмо жность является причиной проверки кандидата службой безопасности, а сл едовательно поставит под сомнение представленную о нем информацию. В сл учае низкой коммуникативной способности стоит от него отказаться, так к ак в сфере торговли центральной выступает именно эта составляющая. В продолжении вполне оправданно сформулировать вопрос о возможности п редставления кандидатом рекомендаций. Здесь уточняется кто, по его мнен ию, может их предоставить. Оптимальным является вариант, в котором сам ка ндидат с отсутствием больших пауз в ответе называет фамилии о другие све дения о таких лицах. Вполне возможно, что у специалиста по управлению пер соналом может вызвать недоверие к кандидату присутствие пауз в ответе и ли отсутствие его. В то же время не стоит концентрировать внимание на это й ситуации, так как предоставление рекомендаций не является характерно й для отечественной практики. Возможность предоставления рекомендаций была включена в российский опыт зарубежными теоретиками и практиками. Э то является концептуальным, так как она не стала органически закономерн ой, что выступает причиной соответствующей реакции кандидатов. В большинстве организаций кандидат недостаточно адекватно реагирует н а сформулированный вопрос, например, отказывается дать информацию, что я вляется одной из причин вывода, заключающегося в том, что у него были проб лемы на прошлых рабочих местах, но это необходимо дополнительно уточнит ь. Собрав и интерпретировав информацию о кандидате, а также приняв промежу точное решение о том, кто наиболее подходит на предложенную вакансию, сп ециалист по управлению персоналом должен провести дополнительную его проверку по направлению службы безопасности. Наличие персональной слу жбы безопасности особенно характерно для крупных организаций. При расс мотрении возможности принятия кандидата на должность, документы, необх одимые для анализа, передаются в службу безопасности, и определяются сро ки для передачи специалисту по управлению персоналом полученной инфор мации. Данный этап во многом носит приоритетный характер, так как информация, п редоставленная службой безопасности, предполагает активное участие в решении о принятии кандидата на работу. В идеальной ситуации заместител ем начальника службы кадров является сотрудник службы безопасности. Он непосредственно участвует в кадровых процессах и может более квалифиц ированно проверить представленные данные кандидата. В ситуации, когда организация не имеет собственной службы безопасности, она вправе использовать для своих целей государственные структуры. При чем во многом степень полноты и актуальности предоставленной информац ии зависит от личных контактов специалиста по управлению персоналом с г осударственными структурами. Рассматриваемая ситуация является наибо лее распространенной в практике, и, как показывает опыт, более приемлемо й. Кроме выше сказанного, следует отметить, что уровень успешного отбора ка ндидата на должность может быть повышен до 48 % при анализе его образования , до 50 % -- при анализе степени его подготовки и опыта работы, до 59 % -- при наличии положительных рекомендательных писем, и до 79 % -- в результате проведения т естирования. Теория и практика управления персоналом позволяет сделать вывод о том, ч то при правильно проведенном собеседовании можно повысить степень рез ультативности и качественности отбора сотрудников. По моему мнению, стр уктурированные собеседования являются одним из основных показателей, позволяющим прогнозировать уровень работы кандидата практически на ве сь промежуток его сотрудничества с организацией. Следует отметить, что по степени результативности основанным является собеседование, проводимое группой специалистов. В то же время оно во мно гом превосходит по стоимости индивидуальное собеседование и может быт ь реализовано в основном в крупных торговых организациях. В его основе л ежит беседа нескольких сотрудников компании с каждым отдельным кандид атом. Рассматриваемый вид собеседования показал свою практическую зна чимость, так как используется многими сетевыми магазинами. В качестве его примера стоит привести ситуации набора торговых агентов. Так, определим, что четыре основные вида деятельности торговых агентов з аключаются в: 1) обслуживании потребителей; 2) ведении переговоров с другими агентами; 3) привлечении новых клиентов; 4) искусстве продажи. Выделенные виды деятельности должны стать основанием для разработки и определения вопросов, ответив на которые кандидат опровергнет или подт вердит свою пригодность для занятия выбранной должности. Далее на практ ике группа специалистов, проводящих собеседование, определяет человек а, который непосредственно будет задавать вопросы. Полученные ответы це лесообразно привести к установленному порядку, но понятно, что в полной мере это не может быть реализовано, а следовательно можно ограничиться к раткими пометками и записями. Ответы кандидатов необходимо оценивать п о бальной системе, общепризнанна и используется девятибалльная шкала. Данные, полученные в результате ответов кандидата, суммируются, и происх одит их обсуждение группой специалистов. Результатом обсуждения высту пает решение группы экспертов о наиболее пригодных для определенной до лжности кандидатах. Здесь необходимо учесть некоторые этические аспек ты, а именно не дать возможности кандидату получить информацию о данной процедуре. Подвергнутая рассмотрению информация заносится группой экспертов в ба зу данных, или на ее основании составляется отчет, так как возможности че ловеческой памяти ограничены, а результаты собеседования могут быть не обходимыми в дальнейшем, например, для уточнения каких-либо деталей, ада птации кандидата и т. д. Таким образом, я разобрала общие вопросы проведения собеседования, хара ктерные не только для сферы торговли, но и для других сфер. Следует отмети ть, что при проведении собеседования с кандидатами акцент должен быть см ещен в сторону таких качеств, как коммуникативность, внешний вид. Акцентируем внимание на том, что зачастую на практике собеседование не п риносит ожидаемого результата по причине плохой подготовки и субъекти вности проводящего собеседование специалиста. Поэтому, используя обще теоретические материалы и практические, целесообразно подвергнуть рас смотрению каждый из этапов собеседования боле подробно. Кратко можно выделить такие этапы собеседования, как: 1) подготовка, включающая предварительный анализ документов кандидата, а также составление примерных вопросов; 2) процедура собеседования; 3) завершение собеседования. В конце данного рассматриваемого мною пункта, я сделала для себя некотор ые выводы. Задачами кадрового собеседования, является: профессиональны е и личные качества, необходимые для занятия должности; требования непос редственного руководителя будущего работника; возможности кандидата п риступить к выполнению должностных обязанностей; внутренние установки и цели кандидата. Причиной собеседования является, на мой взгляд, отбор к андидатов, выявления лучших качеств в каждом индивидуально, умение спра вляться с поставленными задачами и выбирать лучшее для своей организац ии. Кандидату при собеседовании нужно оставаться спокойным на столько, на с колько это возможно, не нервничать и давать более четкие ответы на поста вленные вам вопросы. Быть приветливым и уверенным в себе. К такому разгов ору как следует нужно подготовиться. Собеседование как метод изучения работников необходимо не только при п риеме на работу, но и в процессе повседневной совместной деятельности, ч то также способствует предупреждению текучести кадров. Например, для пр оведения собеседований с подчиненными руководитель составляет график , в соответствии с которым он готовится к встрече с каждым из них. Собеседо вание дает положительные результаты только в том случае, если подчиненн ые знают свои должностные обязанности. Поэтому его можно рассматривать и как средство повышения квалификации. Для этого руководитель должен зн ать перспективы дальнейшего продвижения каждого работника и четко пре дставлять себе, какую помощь в повышении квалификации он может оказать с воим сотрудникам. Многие руководители чувствуют дискомфорт при провед ении собеседований. Этого можно избежать, если собеседование является л огическим продолжением регулярных контактов между руководителем и под чиненным. Иными словами, речь идет о практике руководства и управления с высокой степенью участия самих работников. В большинстве случаев такая практика может быть внедрена в рамках традиционной культуры деловых вз аимоотношений. Практика проведения собес едования с персоналом. Общий макет практики менеджмента с вы сокой долей вовлечения сотрудников: 1. Проведение ежегодных оценок выполнения работ для всех сотрудников. 2. Проведение заседаний по обсуждению карьеры и рекомендации по выдвижен ию своих служащих. 3. Быть восприимчивым к предложения служащих о методах работы. 4. Проведение частных встреч о состоянии дел. 5. Перекрестное обучение (опрос) служащих и ознакомление их с работой, выпо лняемой в соседних рабочих зонах. 6. Определение вкладов в успешное выполнение работы и распределение благ одарностей всем членам коллектива. 7. Обеспечение того, чтобы служащие получили обратную связь непосредстве нно от своих заказчиков. 8. Возможность служащим принимать текущие решения о том, как выполнять ра боту. Ознакомление их с тем, какое место занимает их рабочее подразделен ие в организации. 9. Возможности служащих участвовать в решениях о приеме на работу. Заключ ение В заключ ении мне бы хотелось прокомментировать содержание вышерассмотренных в опросов, касающихся темы управленческой этики, а именно: Этики поведения руководителя при приеме сотрудников на работу, где я ост ановилась на рассмотрении примерного перечня вопросов задаваемых, как работодателю, так и принимаемого на работу кандидата. А также правило ве сти себя в разговоре и в конце беседы. Правило поведения руководителя, пр и приеме служит лицом той или иной компании. Поговорив с работодателем, м ы уже представляем, какая рабочая атмосфера служит в данной компании, чт о не мало, важно для будущего сотрудника. Этика поведения руководителя при увольнении сотрудника с работы. Здесь изложено несколько рекомендаций, которых следует подержаться в данной ситуации, а также представлены конструктивные меры непосредственно са мого увольняемого. На мой взгляд, эта проблема в нынешнее время серьезно го уровня. Ведь почти каждый руководитель, не считает нужным поговорить и подобрать нужные слова при увольнении сотрудника, как я и выражалась р анее. При увольнении, не считают нужным объяснить причину, разобраться и ли попробовать предложить сотруднику другую должность, если это будет в озможно. В лучшем случаи получается так, если бывшие сотрудники и руково дители расстаются в хороших отношениях и обходятся без судебного вмеша тельства, что сейчас для нас, к сожалению, это считается не диким. И кадровое собеседование. В данном разделе были раскрыты вопросы касающ иеся собеседования, как с кандидатами, так и с персоналом. Кадровое собес едование - самый сложный этап отбора, ведь работодателю необходимо за кр отчайшее время познакомиться с кандидатом, задавая правильные вопросы, узнать о нём, выявить его человеческие качества, цель его устройства на п редлагаемую работу и в результате сделать правильный выбор. Также в данн ом подразделе рассмотрено кадровое собеседование с персоналом. Я счита ю, что обстановка и взаимопонимания в коллективе зависит, во - многом, от р уководителя, как он сможет вести себя с подчиненными, сможет ли выяснять вопросы касающиеся общего дела, человеческого отношения, уважение и уме ние помочь или дать совет в сложившейся ситуации. Список литературы 1. Деловой этикет. В.С. Кукушкин, учебное по собие. М-Ростов-на-Дону., 2008 2. Этика деловых отношений. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова, учебник ., М-2006 3. Современный деловой этикет. И.Н. Кузнецов., М-2007 4. Деловой этикет. В.В. Усов., М-2007 5. Этика деловых отношений. Р.Н. Ботавина., М-2002 6. Современный этикет. И.Н. Кузнецов, учебник., М-2004 7. Менеджмент персонала предприятия. В.В. Травин, В.А. Дятлов., М-1998 8. Поиск и отбор персонала. М.И. Магура., М-1999
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Когда на девушку Люсю напал сексуальный маньяк, она хотела закричать, но этот хитрый гад подсунул ей кулёк семечек.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, контрольная по культуре и искусству "Управленческая этика", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru