Реферат: Производственные и нравственные условия морального воздействия - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Производственные и нравственные условия морального воздействия

Банк рефератов / Искусство и культура

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 42 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

3 МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАН ЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ РФ СЕВЕРНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА на тему: «ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И НРАВСТВЕННЫЕ УСЛОВИЯ МОРАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ» Студент: Пахомова Улья на Вячеславовна Шифр: МЗВ-061305 Специальность: «Менеджмент организ аций» Курс: 4 (второе высшее) форма обучения: заочное отделение Руководитель: Зайкова Архангельск – 2007 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….………….4 Глава 1. Личная эффективность: как р уководить подчиненными ……………………………………………………………..…5 1.1. Ин формация как стимул в работе……………………………...…...5 1.2. Мотивация вовремя………………………………………… …...…..5 1.3. Не за одну зарплату……………………………………… ……….....6 1.4. Дисциплинарная ответственность……… ………………………….8 Глава 2. Вли яние стилей руководства на формирование положительного морально – пс ихологического климата в коллективе .......................................................................................................12 2.1. Понятие сти ля руководства……………………………………………..12 2.2. Стиль и метод руководства…………………………………………......18 2.3. наиболее встречающиеся стили………………………………………...19 2.4. Морально-психологический климат коллектива……………………...24 2.5. Морально-психологический климат……………………………………25 2.6. Влияние мотивов деятельности………………………………………..30 2.7. Влияние стиля руководства на морально-психологический климат в колле ктиве………………………………………………………………….....31 Глава 3 Моральное воздействие …………………………… ………………...34 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………… …………………………………………….38 Список литературы………………………………………………………………39 ВВЕДЕНИЕ Потребность занять высокую позицию в группе обусловлена социа льной природой человека. Именно поэтому зависимость социометрического статуса от групповой солидарности и внутригруппового контроля делает коллектив столь эффективным средством воспитания. Но не следует думать, что сила воспитательного воздействия коллектива безгранична и проявля ется всегда и при любых обстоятельствах. Защитная функция неформальной и референтной группы, если ее оценка разойдется с оценкой товарищей нару шителя по труду, сведет на нет все усилия воспитателей и перечеркнет эфф ект морально-воспитательного воздействия руководителя и формальной ор ганизации. Вот почему так важно требование, чтобы руководитель был бы од новременно и неформальным лидером среди своих подчиненных. В этом случа е он способен влиять на поведение коллектива и его членов самым непосред ственным и эффективным способом. Общительность, как личное и необходимое свойство руководителя. Может ли быть руководителем человек, не являющийся личностью, не имеющий личны х интересов, жизнь которого лишена другого (кроме работы) содержания, чел овек, не выносящий ни семейных, ни дружеских уз, рассматривающий внеуроч ное время лишь как вынужденный перерыв в работе? Можно ли возложить на не го ответственность за руководство, за будущее фирмы, за сотрудников, осу ществление чрезвычайно важных с общественно-политической точки зрения мероприятий в области организации. Глава 1. Личная эффективность: как руководить подчиненными В идеологию корпоративной культуры зал ожены такие качества, как верность слову и взятым на себя обязательствам ; без них просто невозможно представить ни экономические, ни личностные отношения. На Московской городской телефонной сети такие понятия, как "п унктуальность" и "дисциплина", прочно вошли в обиход с первых дней ее сущес твования. Однако пределов для совершенства нет. Сегодняшний наш разгово р о том, как сделать более результативным труд своих подчиненных. 1.1. Информация как стимул в работе Известный английский психолог Дж. Браун доказал, что отсутствие инфо рмации о результатах проделанной работы часто становится причиной инф антильного и некритического отношения к делу. "Многие ведущие психологи утверждают, — пишет он, — что человек над чем-нибудь работающий, в абсолю тном большинстве случаев воспринимает информацию о состоянии своей ра боты как стимул. Рядом исследований подтверждено, что если своевременно сообщать исполнителю о результатах его труда, то они повышаются в средне м на 12— 15%". Нет ничего особенного в том, что почти все люди хотят знать, ч его они достигают своей работой, поэтому развернутый годовой отчет всег да является хорошей мотивацией. От ясного представления сотрудников о т ом, что происходит в компании (с какими трудностями в течение года уже уда лось справиться и что еще предстоит сделать), возрастает не только резул ьтативность труда, но и меняется отношение к работе. 1.2. Мотивация вовремя Любая награда, будь то денежная премия или благодарность, действует т ем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающую наг раждения деятельность от последовавшего реального поощрения. Помните старую пословицу: "Вдвойне дает тот, кто дает вовремя"? Каждый руководител ь должен научиться своевременно выражать подчиненным свое одобрение. П риятные эмоции должны стать прямым следствием качественной и своеврем енно выполненной работы. Приурочивать награждение только к государств енным праздникам или каким-то плановым мероприятиям — не лучший вариан т. Если сотрудник хорошо отработал в августе, то в августе его и следует от метить, а не в канун Нового года. В праздники более естественно уделить вн имание ветеранам или вспомнить о тех, кто заслуживает одобрения не каким и-то яркими производственными достижениями, а, например, большой обществ енной работой. Если за своевременностью поощрений надо следить, то с воевременность наказаний такого пристального внимания обычно не требу ет: в отношении каких-то нарушений и нарушителей, меры, как правило, и так п ринимаются незамедлительно. Следует отметить, что фактор публичности в обоих случаях играет большую роль. 1.3. Не за одну зарплату Член-корреспондент Академии проблем социальной работы, профессор-ко нсультант в области менеджмента Э.Е. Старобинский в одной из своих лекци й приводит данные исследования, проводившегося на одном из крупных пред приятий Москвы. "Одной из задач исследования было оценить формы морально го воздействия на работников в производственном коллективе, — говорит он. — Вопросы анкет строились таким образом, чтобы четко зафиксировать уровень, на котором порицание или поощрение оказывает на данного работн ика наибольшее воздействие. Так, например, на вопрос - если по вашей вине в друг произошло какое-то нарушение трудового процесса или производстве нной дисциплины, то где бы вы предпочли подвергнуться публичному осужде нию? — ответы в процентном отношении разделились следующим образом: в б ригаде — 77, 4%; в цехе — 18,3%; на общем собрании всех членов коллектива — 4, 3%. А на вопрос — где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших тру довых достижений? — ответы в процентах распределились уже так: в бригад е — 5,4%; в цехе — 39,7% и на общем собрании предприятия — 54,9%". Не нова истина, что человек трудится не только ради денег. Принадлежность к определенно й группе, желание чувствовать себя частью сильного и влиятельного колле ктива-семьи, моральное удовлетворение от того, что кто-то прислушивается к вашему мнению... — эти, в общем-то, эфемерные ценности значат для нас ничу ть не меньше благ материальных. На Востоке (в Японии) принципы построения взаимодействия внутри такой микрочастицы общества, как семья, десятиле тиями с успехом используются такими корпорациями-гигантами, как "Хитачи " и "Сони". Японские рабочие приучены действовать в условиях самомотиваци и и самостимулирования. Топ-менеджеры, посвящая почти все время планиров анию перспектив дальнейшего развития фирмы, в поддержании текущих проц ессов вынуждены в очень большой степени полагаться на добросовестност ь менеджеров среднего звена. Нет жесткого регламента обязанностей, все д ействуют как в семье — выполняется именно та работа, в которой есть наиб ольшая необходимость. А если вдруг случается брак, то ищут не виновного, а причину, поскольку всеми разделяется убеждение, что если виновного в бра ке подвергнуть остракизму, он легко может потерять мотивацию, а если он б удет знать, что допустил ошибку, такая оплошность, скорее всего, больше не повторится. 1.4. Дисциплинарная ответственность Дисциплинарной является юридическая ответственность в поряд ке подчиненности по службе рабочих и служащих предприятий, учреждений и организаций всех форм собствен ности за совершение проступков, связанн ых с трудовой де ятельностью, если эти проступки в силу их относительно м еньшей вредности не могут быть квалифицированы как административные п равонарушения или преступления. Как и другие виды ответственности, дисциплинарная насту пает при наличии определен ных условий и обстоятельств. Прежде всего, дисци плинарная ответственность за эко логические проступки может наступат ь в том порядке и тог да, в каком и когда она предусматривается в норматив ных правовых актах — Кодексе законов о труде, уставах, пра вилах внутрен него трудового распорядка, иных актах как федерального, так и региональн ого уровня, а также в ло кальных актах, принимаемых в организации. В них могут предусматриваться экологические профес сиональные обязан ности и меры дисциплинарного воздей ствия за их невыполнение — чаще вс его это относится к работникам очистных и иных природоохранных цехов и у с тановок, экологических служб предприятий, т. е. к лицам, непосредственно связанным с использованием и охраной природных ресурсов. Однако дисциплинарные проступки в области охраны окружающей среды мог ут совершаться работниками и отно сительно удаленными по характеру про изводственной дея тельности от непосредственного природопользования — по чти каждый работник в той или иной степени может уча ствовать в обе спечении рационального природопользования путем потребления и эконом ии воды, тепла, электричества, отходов производства, промышленного и быт ового мусора, охраны зеленых насаждений. Дисциплинарная ответственность наступает за невыпол нение мероприяти й по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов, з а нарушение норма тивов качества окружающей среды и требований законод а тельства. В отличие от административной и уголовной от ветственности законченного перечня дисциплинарных про ступков в области экологии не существует — их характер и содержание определяются характером и содер жанием про изводства и должностных обязанностей работника. Дисциплинарная о тветственность в области охраны окружающей среды нередко оказывается более эффективной, чем дру гие виды ответственности. Это объясняется ср авнительной простотой процедуры выявления проступка (докладная, слу же бная записка) и наложения взыскания (после объяснения виновного издание приказа о замечании, выговоре, строгом выговоре или увольнении в соответ ствии со ст. 135 КЗоТ РФ). Не должна смущать и относительная легкость наказа ния по сравнению с другими видами ответственности: глав ное не тяжесть, а неотвратимость наказания. Ухудшение экологи ческой ситуации происходит в ос новном от хозяйственной, производствен ной деятельности человека, поэтому именно в сфере промышленного, сельс кохозяйственного и иного производства следует искать ос новные причин ы антропогенного воздействия на окружаю щую среду. Отсюда следует вывод : предупреждение загряз нений на стадии производства является генераль ным направ лением профилактики экологических правонарушений. Надо учи тывать также и более широкий резонанс и воспитатель ное значение наложе ния дисциплинарных взысканий, о ко торых, как правило, широко оповещаютс я и хорошо ин формируются коллеги по работе. Одним из видов дисциплинарного воздействия может служить депремирован ие, лишение иных средств поощре ния; в современных условиях их набор дост аточно широк и может служить хорошим рычагом воздействия на работника. Х отя в настоящее время меньше стали говорить о мораль ных средствах возд ействия, но и они продолжают оказы вать свое влияние: уместно напомнить, ч то одним из фак торов успешной работы заводов Форда было широкое ис поль зование моральных рычагов повышения ответственнос ти работников за де ла подразделения, завода, фирмы путем систематического информирования об их состоянии, поздрав ления с производственными достижениями, произв одствен ными и личными юбилеями, семейными праздниками и тор жествами. Потенциал применения дисциплинарной ответственности в области охраны окружаю щей среды используется недостаточно. По чему? В общественном мнении существует стереотип о ее не эффективности в этой области — принято считать наиболее подходящей для злостных загрязнит елей уголовную ответ ственность. Можно согласиться с тем, что для злостн ых на рушителей наиболее подходящей действительно является уголовная ответственность, однако большинство субъектов экологических правонар ушений не являются злостными и потому не могут считаться общественно оп асными. Отсутствует статистика наложения дисциплинарных взысканий, поэтому тр удно определять ее динамику, эф фективность воздействия, связь с количе ством и качеством загрязнений окружающей среды. Да и сама описываемая сф ера общественных отношений не часто вызывает такую озабоченность собс твенника предприятия, чтобы обусловить систематическое применение дис циплинарной ответствен ности за экологические проступки. В связи с этим встает вопрос о степени воздействия го сударственных при родоохранных органов на дисциплинар ную практику организаций, которые стали самостоятель ными в ведении своей хозяйственной деятельности и н ала живании и организации своей внутренней работы. Однако эта самостоят ельность предпринимательской деятельности от общества является сравн ительно относительной, и преж де всего в области экологии. Согласно п. 3 ст . 209 ГК РФ, владение, пользование и распоряжение природными ресур сами в той мере, в какой их оборот допускается законом, осуществляется их собствен ником свободно, если это не наносит ущерба окружающей среде и не нарушае т прав и законных интересов других лиц. Таким образом, владелец предприятия, отвечая перед обществом за экологи ческое состояние своего предприятия и его воздействие на окружающую ср еду, обязан обеспечи вать экологический правопорядок на предприятии, вс еми доступными и законными средствами реагировать на соот ветствующие обращения государственных органов. Глава 2 Влияние стилей руководства на ф ормирование положительного морально – психологического климата в кол лективе 2.1 Понятие стиля руководства Корни управления персоналом уходят глубоко в историю ч еловеческого общества. Еще первые представители человечества, объедин енные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собств енных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, ста лкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплин ы. Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука упр авления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в тех сферах человеческого общества: - политической - необходимость установления и поддержания порядка в груп пах; - экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределени и ресурсов; - оборонительной - защита от врагов и диких зверей. Даже в самых древних обществах требовались личности, которые координир овали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). К примеру, египетские пирамиды - это памятник управленческого искусс тва того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множес тва людей, контроля за их деятельностью. При рассмотрении развития теории и практики управления, выделяют неско лько исторических периодов. I период - древний период. Был наиболее длительным - начиная с 9-7 тыс.лет до н.э ., примерно до XYIII века. Прежде чем выделиться в самостоятельную область зна ний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управлен ия. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы д еятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управ ления. Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления в ойсками. II период - индустриальный период (1776-1890). [19; С 9]. III период - период систематизации (1856-1960) [19; С 9]. С момента появления науки управления, эволюция ее, как самостоятельной д исциплины, является не строгой последовательностью некоторых основных этапов, а развитием ряда подходов, которые частично совпадали по времен и. Кроме того, развитие каждого из них и теории управления в целом происхо дило в более широком социальном и общенаучном контексте. Поэтому склады вавшаяся теория управления испытывала влияние со стороны происходящих в мире перемен - новых научно-технических достижений, изменения отношен ия к бизнесу, успехов в других, связанных с управлением, дисциплинах - таки х, как социология, психология, экономика, инженерные науки и др. Выделяют четыре основных подхода в развитии теории управления: подход с точки зрения основных школ в управлении, процессный, системный подходы. Первый из них наиболее важен именно в историческом плане, поскольку он о бразован совокупностью достаточно четко сменявшихся «школ», рассматри вавших управление с различных точек зрения. Это - школы научного управле ния, административного управления («классическая школа»), человеческих отношений и поведенческих наук, а также школа количественных методов уп равления. Три других подхода, также имеющих исторический интерес, более важны для характеристики современного состояния науки об управлении. О бщая картина эволюции управления как науки может быть, процесс развития науки об управлении не является плавным и безболезненным, лишенным внут ренних противоречий. Эти противоречия, прежде всего, связанны с эволюцио нным процессом. Он непрерывен и выступает как своеобразный вектор всех с оциально-политических, производственных, экономических и иных изменен ий общества. Поэтому некоторые подходы школ управления в результате эво люции изменяются, другие подходы, становятся не актуальны, на данном эта пе развития общества, а третьи начинают интенсивно развиваться в соотве тствии с требованиями производства и общества. Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классиче ской школой. Наиболее известными ее представителями, наряду с Ф. Тэйлоро м, были братья Ф. И Л. Гилбреты, Г. Гант, Г. Эмерсон и др. Первый крупный шаг к ра ссмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тэйлором (1856-1915), который возг лавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективнос тью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. В своих работах «Управление фабрикой» (1903 г.) и «Принципы научног о менеджмента» (1911 г.) Ф. Тэйлор разраб отал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движ ений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий т руда. Главная заслуга Ф. Тэйлора состоит в том, что он как основатель школы «Нау чного управления» разработал методологические основы нормирования тр уда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подх оды подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих, разделение отв етственности за результаты между менеджерами и рабочими. Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая нес колько названий, - «научного менеджмента», «классическая» и «традиционн ая». Разновидностью классической школы управления является «Администр ативная школа» (1920-1950 гг.). Она занималась изучением вопросов роли и функции менеджера. Одним из пионеров этой школы был А. Файоль(1841-1925 гг.) и его последов атели: Л. Урвик, Д. Муик, Э. Геймс, О. Шелдас, Л. Аллен и др. А. Файоль разделил вес ь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор испо льзуем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Второе направл ение - это разработка системы универсальных принципов управления; по А. Ф айолю, это - следующие принципы: - Разделение труда - Полномочия и ответственность - Дисциплина - Единоначалие - Единство распорядительства - Подчиненность личных интересов общим - Вознаграждение персонала - Централизация - Скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве) - Порядок - Справедливость - Стабильность рабочего места для персонала - Инициатива - Корпоративный дух Несмотря на выдающийся вклад в развитие управленческой науки, «классич еская» школа не была свободна от некоторой ограниченности своего подхо да. Ее мало интересовали, например, социальные аспекты управления (что за трудняло ее синтез с социологическим направлением). Явно недостаточное внимание уделялось его важной категории факторов работы организации - с обственно психологическим, поведенческим. Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовался появлением ш колы «человеческих отношений» (1930-1950гг.); подход с точки зрения науки о повед ении. Принципиальная переориентация исследований изучения человеческого ф актора как основного элемента эффективной организации постепенно прив одит к оформлению поведенческой школы в управлении. Работы Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, К. Аржириса, А. Маслоу, Ф. Херцберга, Р. Блейка, Д. Моутона, Ф. Фидле ра и др. показали, что не только межличностные отношения, но и мотивация, х арактер власти и авторитета, особенности лидерства, поддержание коммун икаций, субъективное восприятие человеком своего труда и места в органи зации - все это выступает мощными факторами эффективной работы и управле ния. Таким образом, главной целью этой школы становится повышение эффект ивности организаций на основе человеческого фактора. В целом поведенче ский подход приобретает столь большую популярность и масштабы, что почт и полностью охватывает основную проблематику теории управления. Более поздние теории управления разработаны в основном представителям и школы «количественных методов в управлении» ( 1950 г. - по настоящее время). Появление данной школы - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Кроме того, как справедливо отмечается «…именно количеств енная школа … стимулировала привлечение положений теории систем, кибер нетики - областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления - к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конт раста между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмо м энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организ ациях и обществе». Все рассмотренные нами выше школы управления сформировали определенны е методы и стили руководства. Слово «стиль» греческого происхождения, оз начает стержень или почерк. Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определени е стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управ ления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготов ки и реализации управленческих решений. Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. 2.2. Стиль и метод руководства Стиль и метод руководства существуют в определенном ед инстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-пс ихологическими характеристиками. Выделяют следующие типы руководител ей, которые естественно, носят сугубо условный характер: - демократ; - диктатор; - пессимист; - организатор; - манипулятор. Как видно, сти ль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особе нности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личн ости. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго ин дивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногд а ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не луч ше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой д еятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разн ых условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важней шим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение люде й не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности. 2.3. Наиболее встречающиеся стили. 1. Авторитарны й стиль, характерной особенностью которого является единоначалие в люб ых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и самостоятельность. 2. Коллегиальный стиль. Девиз руководителя - коллективиста можно сформул ировать так: «Моя точка зрения - одна из возможных» [17; С417]. Психологической ж е предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимат ь, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения , противоположные собственным. 3. Дипломатический, основанный на способности руководителя к такой интел лектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им так тики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изме няющихся условий. Этот стиль в своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и демагогией, с утверждением в права х правила: просунуть хвост там, где голова не лезет. 4. Либеральный стиль, состоящий в предоставлении подчиненным полной своб оды действий в границах заданного направления деятельности. Такой стил ь, правда, может приводить к формированию у того, кто его реализует, привыч ки работать по принципу «само собой сделается». 5. Авральный стиль, в соответствии с которым работа осуществляется по пра вилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю м обилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач. Но при частом использовании такого стиля дестабил изируется нормальная деятельность трудовых коллективов и, в конечном с чете, приводит к существенному понижению производительности труда. 6. Деловой стиль в принципе противоположен авральному. Деловой стиль - это стиль действия в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по- деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, че м другие. Никакой опасности в деловом стиле нет, если руководитель посто янно контролирует свои действия по критериям общественной необходимос ти, социальной приемлемости и безопасности осуществляемых работ. 7. Конструктивный стиль. Его главная особенность - поиск и создание услови й для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на р аботе. Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспе чивает создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших про явлениях этот стиль нацелен на превращение вредного в полезное. 8. Документальный стиль, складывающийся у работника на основе веры в то, чт о «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лиш ь выражение неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий процесс. 9. Компромиссный стиль. Его основу составляет способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставле нных целей. Этот стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется пог асить неделовой конфликт и повернуть людей от выяснения отношений к пол езной работе. Однако его частое применение угрожает руководителю нараб откой привычки все проблемы решать в ключе компромисса, что может привес ти к замене принципиальности. 10. Демонстрационный стиль хорошо работает как средство возбуждения чувс тва соперничества, без которого никакое эффективное соревнование рабо тников невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность п ревращения деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называ ют «показухой». На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются к райне редко. Скорее их следует отнести к элементам составляющим тому, чт о мы называем стилевой структурой деятельности работника. Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выдел енные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководс тва: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный). Важн ейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принят ия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Расс мотрим эти стили подробней. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех р ешений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель са м, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет зад ания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше пони мает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнен ию с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальник а имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться п одчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные си мволы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и н аказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо тверд о установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторита рного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не форми рует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничто жают стимулы к работе. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выр аботке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим от ношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели ор ганизации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет рабо ту. При оценке работников он руководствуется объективными, известными в сем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь пов ысить их возможности самостоятельно решать производственные вопросы. Попустительскому (либеральному) стилю присущи: стремление руководител я уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а т акже его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководит ель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действи й своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В групп е отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое рас пределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как пози тивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых от ношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутстви е руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей у правленческой роли. Отметим, что наиболее эффективным считается демократический стиль упр авления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соотв етствующими стилями. Многолетние наблюдения показывают, что предпочте ние следует отдавать разумному сочетанию стилей руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества кажд ого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. 2.4. Мор ально-психологический климат коллектива Треть сознат ельной жизни человека проходит на производстве. И то, в каких условиях пр отекает трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановк а в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огром ное влияние на результаты труда, количество и качество производимой про дукции и даже - много шире - на всю жизнь человека. В последние годы происходят большие социальные перемены в обществе и на производстве, а в сознании людей значительные и радикальные психологич еские процессы. Природа этих процессов не стихийна, и возникли они не случайно. Вся предш ествующая история экономического и социального развития нашего общест ва, история становления человека - труженика подготовила почву и создала условия для использования психологической науки в качестве мощного ср едства активизации человеческого фактора во всех областях производств енной и духовной деятельности. Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сф ере оптимизации управления морально - психологическим климатом трудов ого коллектива. 2.5. Морально-психологический климат Морально-психологический климат (МПК) - это преобладающи й в группе или коллективе относительно устойчивый психологический нас трой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельн ости. Морально-психологический климат определяет систему отношений чл енов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организац ии в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаци й. Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной пси хологии, выражает положительную или отрицательную значимость для чело века разнообразных предметов и явлений окружающей его действительност и. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений чело века к различным ценностям материального, морального, политического и д уховного порядка. Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации опр еделяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которо го лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута достато чно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или ино го коллектива, то тем самым исключены условия для формирования отрицате льного морально-психологического климата. Там, где такое ценностно-орие нтационное единство не достигнуто и в человеческих отношениях преобла дают индивидуальные, личностные ценности, а тем более эгоистические инт ересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для развития отрицат ельного морально-психологического климата. Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он д ает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического со стояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколле ктивной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и д р. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, н аоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любо е действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрица тельного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-пси хологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительно е управленческое решение, положительное коллективное действие улучшае т морально-психологический климат. Морально-психологический климат - один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологич еских условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового к оллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он о тражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу. А поскольку трудовая деятельность занимае т в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в со вместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившег ося в данном коллективе морально-психологического климата представляю т собой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности. Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллект ивных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как ур овень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др. Среди этих факто ров на одно из первых мест надо поставить морально-психологический клим ат, который не только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и явл яется своеобразным механизмом обратной связи, который через нравствен но-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждог о члена трудового коллектива. Морально-психологический климат влияет н а процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в ко нечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом состо янии каждого его члена. Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин, морально-психоло гический климат коллектива - не простая сумма психических состояний сос тавляющих его индивидов. Общность - мощный фактор умножения, значительно го усилия психического настроя его членов. Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельност ь коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной гр уппы людей определяет собой не только меру включенности каждого индиви да в деятельность, но и в конечном итоге эффективность. Исходя из этого, мо рально-психологический климат может быть фактором не только роста прои зводительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового колле ктива, но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера мор ально-психологического климата его воздействие на личность будет разл ичным: стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и у веренность или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и эн ергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Эффект возд ействия может быть положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым или нездоровым. Значения, определяющие состо яние климата, поляры. В них отсутствуют полутона, которые позволили бы сд елать плавный переход от положительного к отрицательному, от благополу чного к отрицательному. Это происходит потому, что морально-психологиче ский климат, прежде всего, выражается в различного рода эмоциональных пр оявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений. О состоя нии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, кот орые дают различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на у ровне эмоций всегда решается «нравится - не нравится», «приятно - неприят но», «доставляет удовольствие - не доставляет удовольствия». На эмоциона льном уровне именно такие полярные определения значимы для человека. По существу, морально-психологический климат - интегральный показатель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отра жение и в содержании предложенных выше определений климата и коллектив а, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации соста вляющих его людей. Достижение определенного уровня единства именно в эт ой области - это одновременно и цель на пути становления коллектива, и пок азатель состояния его морально-психологического климата. Ясное понима ние и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточна я гибкость в выборе средств и способов их достижения характеризуют высо кий уровень развития коллектива. Эти же показатели служат основой форми рования положительного морально-психологического климата. Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием м орально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровен ь развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический к лимат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уро вень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятны й, положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровен ь развития группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морал ьно-психологическим климатом. Вполне благоприятный морально-психологи ческий климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинак овыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в таких группах, как пра вило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Ед инство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основ е, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития данного подра зделения (группы). 2.6. Влияние мотивов деятельности Так же на морально-психологический климат влияют мотив ы деятельности, под которыми следует понимать психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут в ыступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и устано вки, эмоции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индив идуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность е го личности, в том числе и в области трудовой деятельности. Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать важ нейшей задачей руководства. Положительный морально-психологический климат не является продуктом с понтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награ да за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, резу льтат хорошо спланированной и организованной деятельности. 2.7. Вли яние стиля руководства на морально- психологический климат в коллективе Важнейшая ро ль в формировании морально-психологического климата отводится руковод ителю организации или подразделения. На нем всегда лежит персональная о тветственность за состояние психологической атмосферы в трудовом колл ективе. Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере т рех классических стилях руководства. Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный). Для «директивног о» лидера подчиненные ему люди - только исполнители. Руководитель с таки м стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать твор чески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется р уководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется выс окомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненног о, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри р абочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отно шениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руко водителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в де прессию. Руководитель - автократ полностью сосредотачивает в руках реше ние всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, б ерет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угроз ы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю нег ативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный моральн о-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, стано вятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Измен ение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы р уководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприят ные замечания и нарекания. При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к тр уду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинств о людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролирова ть их действия. Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным сво ю причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. О рганизации, в которых доминирует демократический стиль руководства, ха рактеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным у частием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать и м свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формули ровать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с по дчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не бо ясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преоб ладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случа ях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычн о оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает колл ектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп но рмальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелатель ности и взаимопомощи. Такой стиль руководства способствует повышению производительности, да ет простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и сво им положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создае т более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллекти ве и отношение подчиненных к руководителю. Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), опред еляет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на втор ой план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени вающего полученные результаты. Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно прини мают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пу ти их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удов летворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольно му принятию на себя повышенных обязательств. Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строит контроль - д оверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управл ение», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естес твенное применение новых методов руководства. Мы рассмотрели, как стили руководства влияют на морально-психологическ ий климат коллектива. Поэтому, рационально действующий руководитель бу дет стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им вла сть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вы зывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности. Глава 3 Моральное воздействие Моральным воздействием на право являет ся правотворчество народа: общественное мнение может при определенных условиях оказывать свое воздействие на формирование новых юридических норм. Большинство норм содержит нравственные оценки поведения, способс твующие укреплению законности, дисциплины, правопорядка и соблюдению в семи гражданами их обязанностей, без которых демократическое, правовое государство невозможно. Влияние норм морали на правореализационную деятельность: а) нормы права оцениваются гражданином, реализующим их, с точки зрен ия морали. Даже технические, организационные правила, не несущие моральн ой нагрузки (например, предусмотренная законом форма декларации о доход ах), имеют определенный выход на нормы морали; б) нормы права, толкуются должностным лицом, осуществляющим правопр именительную деятельность, в соответствии с нормами морали, господству ющими в обществе. Особенно это относится к тем нормам права, которые соде ржат в своем тексте оценочные понятия. Их невозможно понять и применить без обращения к нормам морали. Так, справедливое, обоснованное и законно е судебное решение о клевете, оскорблении, хулиганстве, половых преступл ениях во многом зависит от учета моральных норм, действующих в обществе; в) правоприменительный процесс, включая его последнюю стадию приня тие правоприменительного акта, осуществляется с учетом норм морали. Нормы права воздействуют на нормы морали: а) нормы права содействуют утверждению прогрессивных моральных пр едставлений. Например, ст.21 Конституции Украины утверждает гуманистичес кие начала справедливости: «Все люди свободны и равны в своем достоинств е и правах»; б) нормы права выкупают в качестве средства охраны и защиты норм мора ли. Так, статьи Гражданского кодекса направлены на защиту и охрану таких моральных ценностей, как доброе имя, незапятнанная репутация, честь, дос тоинство. Можно сделать обусловленный вывод мораль и право теснейшим образом вза имосвязаны, и взаимодействуют друг с другом. И если в обществе деградиру ют нравственные устои жизни, то право обесценивается и повсеместно прев ращается в свою противоположность. Применительно к современным реалия м справедливо будет заметить недостаток нравственности не может быть з аменен хорошим законодательством, судом, администрацией. Без нормально го духовно-нравственного развития людей нет правильной политико-право вой государственной жизни. Подлинно эффективным может стать лишь такое право, которое прочно опирается на нормы общественной морали, соответст вует нравственным представлениям общества. При всей относительности н равственных норм идеалов, оценок истинно прогрессивным может считатьс я лишь тот кодекс (уголовный гражданский, административный или иной), кот орый вбирает в себя общечеловеческую сущность морали. В настоящее время критерием любого закона должно быть признано его соответствие положен иям международного права, которое, в свою очередь, все больше и больше отр ажает общечеловеческие ценности гуманизм, справедливость, милосердие, уважение естественных прав человека, его гражданских и политические св обод. Анализируя соотношение права и морали, можно заключить, что выполнение п равовых норм в значительной мере обуславливаются тем, в какой мере они с оответствуют требованиям морали. Нормы права не должны противоречить п оложительным устоям общества. Вместе с тем требования общественной мор али непременно учитываются государственными органами при разработке н ормативных актов государства. Воздействуя на правовую жизнь общества, мораль способствует укреплени ю общественного порядка. Служебная функция морали во взаимодействии с п равом выражается в том, что мораль возвышает качество правового и в цело м всего общественного порядка. Это можно проследить на действии правово го положения “Все, что не запрещено законом – разрешено” в регулировани и общественного порядка. Реализацию этого принципа нельзя понимать абс олютно, в том смысле, что человек должен руководствоваться лишь названны м принципом. В сознании индивида есть такие факторы, как ответственность , совесть, честь, достоинство, долг, которые проникают в правосознание лиц а, взаимодействуют с ним, корректируют его правовое поведение. В условия х становления рынка в нашей стране совершенствуется правовая основа ча стной собственности, договорных отношений. Частный интерес, предприним ательская инициатива, прибыль все больше обретают приоритетное значен ие. Утверждается и совершенствуется предпринимательская этика. Среди п ринципов, исповедуемых в предпринимательской деятельности, важное мес то занимает суждение: “Прибыль выше всего, но честь выше прибыли”. В этом с уждении находит выражение моральное сознание цивилизованного предпри нимателя. Право должно способствовать утверждению идеалов добра и справедливос ти в обществе. Судебные и другие правоприменительные органы обращаются при определении юридических мер к моральным нормам, а некоторые правовы е нормы непосредственно закрепляют моральные нормы, усиливая их юридич ескими санкциями. Через право осуществляется охрана моральных норм и нр авственных устоев. Эффективность правовых норм, их исполнение во многом обусловливается т ем, насколько они соответствуют требованиям морали. Чтобы правовые норм ы работали, они, по крайней мере, недолжны противоречить правилам морали. Право в целом должно соответствовать моральным взглядам общества. Всякое нарушение норм права является аморальным поступком, но не всякое нарушение моральных норм является противоправным деянием. В некоторых случаях право способствует избавлению общества от устаревших моральны х догм. ЗАК ЛЮЧЕНИЕ Новое - это хорошо забытое старое. И незачем было бы повторять вс ем известные истины, если бы в самое последнее время, как говорится, экспе рты не зафиксировали обвальное возвращение российских компаний к мето дам морального стимулирования . Причем это возвращение наблюдается не в госорганах, которым, казалось бы, сам бо г и генетическая память о грамотах и досках почета велели, а - в коммерческ их, продвинутых, вполне капиталистических и по содержанию, и по форме стр уктурах. Именно « неденежные» методы мотивации персонала начинают работать в заскучавших коллект ивах. Нематериальное стимулирование становится все более популярным: з ападные стандарты корпоративной этики, включающие множество мер, напра вленных на повышение сплоченности коллектива, удовлетворенности сотру дников своей работой пришли и к нам. Управленческий персонал фирм высоко го уровня проникся пониманием роли личности и степени ее довольства есл и не в истории, то, по меньшей мере, в получении прибыли. Кадровые службы придумали разнообразные эффективные с пособы неденежного "оживления" сотрудников : публичное чествование в связи с днем рождения, сп ортивные соревнования или корпоративные праздники с учетом пожеланий персонала, официальное поздравление сотрудника по поводу увеличения е го трудового стажа еще на один год, грамотно организованная адаптация но вых сотрудников и даже привлечение сотрудников к разработке стратегии развития компании. Одни методы требуют небольших материальных затрат, д ругие же можно использовать, вообще не прибегая к финансовым вложениям. К методам нематериальной стимуляции имеет смысл отнестись серьезно, если предприятие заинтересовано в удержании ценных сотрудников, в их стопро центной отдаче. В этом случае стоит сделать все возможное, чтобы они пост оянно ощущали свою индивидуальную значимость для организации. Список литературы 1. Алексеев А.А., Громова Л.А. Психоло гия для менеджера – М., 1994 2. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. Руководител ь без конфликтов. М., 1990 3. Кнорринг В.И. Искусство управления. 4. htt p://www.mgts.ru/menu.html?ID_DOC=3531 5. http://lektor5.narod. ru/eco/discip.htm 6. http://know.su/legislation-right/00308/?page=18 7. http://www.treningoff.ru/text/202/26/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Косметика может сделать любую женщину привлекательной, духи - притягательной, а водка - желанной. Главное соблюдать пропорции.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по культуре и искусству "Производственные и нравственные условия морального воздействия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru