Курсовая: Составляющие процесса управления - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Составляющие процесса управления

Банк рефератов / Педагогика

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 86 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

22 Проектирование основных составляющих процесс а управления по функциям : планирование , органи зация , мотивация и контроль для фирмы "Опт ика ". Введение. Управление - это координация усилий коллек тива людей для достижения определенных целей. Повышение интереса к управлению говорит о значительных социальных и экономических переменах , произошедших в обществе . Это подт ве рждается на примере России. За последние 3 - 5 лет в экономике России произошли серьезные перемены . Эти изменения не только масштабны , но и беспрецедентны - ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходили коренна я ломка одной экономичес кой системы и формирование другой . К числу таких измене ний относятся следующие : - изменение структуры собственности , связанн ая с разрушением монополии государства в сфере производства , созданием базы для формир ования эффективных собственников ; - изменение отраслевой структуры произ водства в результате ее приспособления к новой структуре спроса и возникновения массы мелких предприятий , порожденных частным пред принимательством ; - изменение условий внешнеэкономической деят ельности ; - изменение геополитической ситуации в результате распада СССР . [ 7, с . 7 ] За этот период было образовано множес тво компаний малого и среднего бизнеса , вк лючая групповой бизнес . Несмотря на существен ные различия компаний и фирм , всем им приходится в целом решать одни и те ж е проблемы : разрабатывать структуру своих объединений , выстраивать единую политику уче та и контроля за деятельностью , управлять всей организацией как единым целым в соот ветствии с принятой стратегией и т.д. Таким образом , все компании и фирмы на определенном этапе ст олкнулись с проблемой эффективного управления , что придает проблеме менеджмента в России поистине о бщенациональное звучание. 1. Основные понятия и составляющи е процесса управления. В настоящее время в управленческой мы сли широко распространен процессный подход к управлению , который рассматривает управление как процесс , состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления . Все функции управления взаимосвязаны ; каждая функция также представляет собой процесс , т. к . состоит из серии взаимосвязанных действий [ 5, с . 71 ] . 2. Характеристика фирмы "Опт ика ". Фирма "Оптика " была образована в С ентябре 1996 года. Основными видами хозяйственной де ятельности являются производство и реализация оптических приборов и аппаратуры , а также оказание консультационных услуг в области оптической медицины . Фирма "Оптика " оказывает и производит следующие виды услуг и продукции : - производство и реализация очков , собран ных из рецептурных линз любой сложности , и з оптического облегченного стекла и оптическо го пластика ; - нанесение специальных покрытий на очко вые линзы из стекла и пластика : водительск ие (плохая пог ода и противоослепление ), компьютерные со 100% защитой по 6-ти видам из лучений , медицинские , для работы с лазером , фотохромные ; - компьютерный подбор оправы с учетом строения лица каждого конкретного клиента ; - оказание консультационных услуг в обла сти по дбора линз из пластика , стекла и облегченного стекла , а также контактных линз (в том числе контактных цветных линз ) для клиентов с нарушением зрения ; - вставка линз клиента в оправу клие нта , вставка линз фирмы в оправу клиента , вставка линз клиента в опра ву фи рмы ; - продажа солнцезащитных очков. Линзы из облегченного стекла , стекла и пластика , а также оправы приобретаются у российских фирм , а также эксклюзивных пре дставителей иностранных компаний в России . Кр упнейшими из них являются : “Гланс” , “Комек” (до черная фирмы COMEK Gmbh ), “Нью-Йорк Оптика” (эксклюзивный представите ль итальянской фирмы GFC в России ), “Амми” , “ПОЛАР ОПТИК” , “Светлен”. Нанесение различных видов покрытий на линзы осуществляется на специальном оборудован ии (в одну стадию ); обтачка линз произ водится на другом станке . Таким образом , в производстве очков с линзами , имеющими сп ециальное покрытие используется оборудование 2-х типов. Кроме российских поставщиков "Оптика " прио бретает оправы непосредственно в Италии и Франции . Оказание услуг в области подбора оправы и очков осуществляется при использо вании специального компьютерного и диагностическ ого оборудования персоналом , имеющим специальное медицинское образование , в салонах и мага зинах , арендованных по адресам : Арбат , д . 51 и у института г лазных болезней Г ельмгольца . В этих же салонах-магазинах осущес твляется продажа части произведенной продукции . Оставшаяся часть реализуется через киоски , принадлежащие данному предприятию и установленны е в различных точках г . Москвы , а также через сеть ди л еров - физических лиц. Общий персонал фирмы насчитывает 45 человек , из которых выполнением управленческих функц ий занято 11 человек , среди них : генеральный директор ; финансовый директор (управление финансам и , определением потребности в сырье , выбор наиболе е оптимальных схем финансирования и вопросами приобретения нового оборудования , вопросы заработной платы ); коммерческий директор (решение таможенных вопросов , закупка у о прав у иностранных фирм ); главный бухгалтер ; менеджер торговли - 3 человека (продажа п родукции в арендованных магазинах и к иосках ); главный инженер (доставка , монтаж , ремо нт оборудования , руководит работой рабочих це ха ); главный технолог (разработка и усовершенст вование технологий , определение наиболее оптималь ных параметров производства , в опросы эффективного использования сырья ); начальник от дела кадров и труда (найм сотрудников , обу чение , повышение квалификации , вопросы организации труда ); начальник отдела маркетинга (маркетинг овые исследования , комплекс маркетинга ). "Оптика " выпускает око ло 150 пар ли нз в месяц с покрытиями всех видов , вы полняет в среднем 30 заказов в месяц по вставке линз в оправу клиента , реализует готовые очки с различными видами линз и покрытий на сумму 40 млн . руб . в месяц , товарооборот арендованных магазинов составл я ет около 8 млн . руб . в неделю и оказывает консультационные услуги на сумму 5 м лн . руб . в месяц. 3. Стратегическое планирование. Планирование - это процесс подготовки на перспекти ву решений о том , что долж но быть сделано , как , кем , когда и каки е и сколько должно быть использовано ресу рсов. Планирование разбивается на 3 части [ 1, с . 324 ] : стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет ; текущее - сроком на 1 год ; оперативное - на срок менее 1 г ода. Управление как процесс начинается со стратегического планирования , т.к . оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений. Стратегическое планирование - набор действий и решений , предпринятых руководством , которые ведут к разработке специфических стратег ий , т.е . детальных , всесторонних , комплексных пл анов , предназначенных для обеспечения осуществлен ия миссии организации и достижения ее дол говременных целей . [ 5, с . 256 ] В современных быстроменяющихся условиях ф ирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли , рынке , конкуренции и других факт орах , поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей . Оно обесп ечивае т высшему руководству средства создания плана на длительный срок , основу для принятия решений и формально способств ует снижению риска при принятии этих реше ний. Таким образом , стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации , ее цел и при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях . Стратегичес кое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных , взаим освязанных этапов , представленных на рис . 2. [ 5, с . 258 ] 3.1. Миссия фирмы "Оптика ". Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом пл анировании , поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные огра ничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития . [ 7, с . 117 ] В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель , четко выражен ную причину существования организации . [ 5, с . 262 ] М иссию фирмы "Оптика " можно сформу лировать следующим образом : максимальное удовлетв орение потребностей самого широкого круга кли ентов в товарах и услугах оптической меди цины путем производства и реализации линз и очков , отвечающих самым последним веяниям м о ды и способствующих максимальн ому сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни , а также оказание консультационных услуг в данной о бласти по самым приемлемым ценам , за счет применения новейших технологий и техники , индивидуального и ч у ткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при о беспечении справедливого отношения к своим со трудникам . Основная общая цель организации (миссия ) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей , на достижение которых должно ориентироваться высшее руководс тво. С учетом сформулированной фирмой "Оптика " миссии можно выделить следующие проблемы , стоящие перед организацией : 1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции ; 2) постоянное обнов ление ассортимента ; 3) установление приемлемых цен на все виды продукции ; 4) поиск и внедрение новейших технологий и техники ; 5) повышение квалификации сотрудников ; 6) изучение потребностей потребителей. 3.2. Характер истика основ ных целей фирмы "Оптика ". Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усили й всего коллектива , уменьшая неопределенность в работе . Действенными могут быть только цели , четко и ясно сформулированные и реальные . При этом необходимо определить : со держание , объем и временные ограничения . [ 1, с . 107 ] С учетом выявленных проблем для фирмы "Оптика " сформулируем следующие цели : 1) Увеличива ть в течение 3 лет выр учку от реализации каждого вида очков и линз , с нанесенными на них покрытиями , е жегодно на 50%. 2) Разработать и внедрить в производство 5 новых видов покрытий к 2000 году. 3) Разработать вопросы комплекса маркетинга для линз с новым покрытием к 2000 году. 4) Проводить ежегодные маркетинговые исследо вания потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет. 5) Изменить структуру управления организацие й к 2000 году. 6) Повысить квалификацию всех работников , связанных с ока занием услуг и работо й с клиентами , к 2000 году. 7) Открыть новый лазерный центр по ле чению зрения и оснастить оборудованием к 2000 году. 8) Обучить к 2000 г . работников производствен но-промышленного персонала работе на новых ви дах оборудования для произво дства внедряе мых новых видов покрытий. 9) Снизить текучесть кадров на 5% к 2000 г. 10) Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет. 3.3. Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей , стоящих перед организацией , настолько велики , что без системного подхода к определению их с остава не может обойтись ни одна организа ция независимо от ее размеров , специализации , вида и формы собственности . В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дере ва целей . Посредством дерева целей описываетс я их упорядоченная иерархия , для чего осущ ествляется последовательное разбиение главной це ли на подцели . [ 2, с . 54 ] С учетом в сех правил составления дерева целей построим дерево целей , отраж ающее этапы достижения следующей цели , стояще й перед фирмой "Оптика ": открыть новый лазе рный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием (рис . 3). Рис . 3. 3.4. Управление по целям. Менеджмент , как целостная система управле ния , ориентируется на достижение всей совокуп ности целей, стоящих перед организацией . Поэтому каждый руководитель , от высшего до низшего , должен иметь четкие цели . [ 7, с . 48 ] Для доведения целей до конкретного ис полнителя используется метод управления по це лям , разработанный П . Дракером . Основными принц ипами мет ода являются то , что каждый руководитель , от наивысшего до самого выс шего уровня , должен иметь четкие цели , кот орые обеспечивают поддержку целей руководителей , находящихся на более высоком уровне , и должен работать для выполнения целей руков одителя высшег о звена. Процесс управления по целям включает 4 этапа : 1. Постановка целей . После выработки высшим руководством общеоргани зационных целей , эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством прове дения совещаний с начальниками отделов , прово димых раз в квартал . В ходе беседы , проводимой руководителем с каждым подчиненн ым , обсуждаются цели каждого подчиненного , сро ки их выполнения . Каждый раз достигнутые с оглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде . Таким обра зом , д ля каждого подчиненного разраб атываются цели , с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность. 2. Планирование работы подчиненного . На данном этапе каждое подр азделение организации , для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей , решает , сможет ли оно достичь этих це лей имеющимися ресурсами. В начале руководитель каждого подразделен ия определяет те действия и меры , которые необходимы для достижения поставленных целей . В качестве метода структуризации проб лемы может использоваться построение дере ва целей . Определение методов и средств до стижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения . Затем на совещании с работни ками руководитель подразделения либо сам о п ределяет , либо предлагает своим п одчиненным самостоятельно выбрать те задачи , над решением которых они будут работать . П ри этом в недельный срок каждый подчиненн ый разрабатывает план своих действий , определ яет объем необходимых ресурсов и затрат в ремени , а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно. 3. Контроль и анализ выполнения целей . Поскольку цели каждого подчиненного определены , они выполнимы , и по дчиненный несет персональную ответственность за их достижение , то он должен осуще ствлять систематический контроль за работой с воих подчиненных . Для этого каждые 4 недели руководитель организации проводит анализ степе ни достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персон альных планов и соблюдения сроков. Если в ходе беседы выясняется , что цели не были или не будут достигнуты , то также на этом этапе происходит выяв ление проблем и преград при выполнении по ставленных целей , определение причин этих про блем. 4. Корректирующие действия . Принимая , что цели не был и или не будут достигнуты , и убедившись , что руководство точно установило причину , необхо димо решить , какие следует принять меры дл я корректировки отклонения . В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководите л ем более высокого уровня. 3.5. Оценка и анализ внеш них факторов. После установления миссии и целей пер еходят к диагностическому этапу стратегического планирования . Первым шагом з десь явля ется изучение внешней среды и ее анализ. Анализ внешней среды представляет собой процесс , посредством которого разработчики с тратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы , чтобы опреде лить возможности и угрозы для фи рмы . Угрозы и возможности , с которыми сталкивает ся организация , можно выделить в семь обла стей . Этими областями (факторами ) являются экон омика , политика , рынок , конкуренция , технология , социальное поведение и международное положение. Оценим основные внешни е факторы п рименительно к фирме "Оптика ". I . Экономически е факторы. К важнейшим экономиче ским факторам , оказывающим сильнейшее как поз итивные , так и негативные последствия на д еятельность организации , относятся следующие : 1) Инфляция . Несмотря на существен ное снижение темпа инфляци и за последний год , все же наблюдается небольшой рост цен . При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья , к обесцен иванию денежных средств , возмещающих затраты предприятия , чт о в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополн ения оборотных средств . При этом также уве личение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены прод укции , и следовательно к снижению спроса н а нее . Таким образом , и н фляция может представлять серьезную угрозу для дости жения целей организации. 2) Налоговая ставка . По действующему законодательству организации , оказывающие медицинские услуги и производящие продукцию медицинского назначения освобождены от уплаты налога на прибыль в полно м объеме в качестве льготы . Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное вл ияние на деятельность фирмы "Оптика " и дае т возможность для дальнейшего развития органи зации и совершенствования технологий за счет использования освобож д енной от н алога прибыли . Никаких иных льгот при нало гообложении у фирмы нет , поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положител ьному , либо отрицательному влиянию на деятель ность организации. 3) Таможенные тарифы . Поскольку фирма "Оптика " приобрет ает ча сть линз , оправы и все оборудование у иностранных партнеров , то таможенные тарифы о казывают непосредственное влияние не цену про дукции и в конечном итоге на прибыль . В связи с этим данный фактор может ра ссматривать как негативный , что заставляет пр е д приятие искать новых поставщиков полуфабрикатов в пределах России. 4) Курс иностранной валюты . Основным видом иностранной валюты для фирмы "Оптика ", используемой для расчетов с иностранными партнерами , является американски й доллар . Постоянное повышение кур са д оллара по отношению к российскому рублю п риводит к удорожанию полуфабрикатов в рублево м эквиваленте и увеличению цены продукции . Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболе е подходящую цену , которая бы способствов ала незначительному снижению спроса и сохраня ла прибыль на прежнем уровне. II . Политические факторы . Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся п од влияние политических событий и решений , и руков одство организации должно следи ть за принимаемыми решениями и законами н е только федерального правительства , но и местных органов власти , на территории которых функционирует предприятие . С этой точки з рения фирме "Оптика " необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г . Москвы , таможенных тарифов и правил т аможенного обслуживания , кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднокр атно получала кредиты и собирается использова ть данны й источник привлечения заем ных средств в дальнейшем ), законодательства по защите прав потребителей , отношений со ст ранами , являющимися партнерами "Оптика ". III . Рыночные факторы . Изменчивая рыночная внеш няя среда представляет собой область постоянн ого беспо койства для организации . В ан ализ рыночной внешней среды входят следующие факторы , которые могут оказывать непосредств енное воздействие на успехи и провалы орг анизации : 1) Уровень конкуренции в отрасли . В настоящее время в г . Москве появилось большое колич ество фирм , реализующих различные виды различных солнце защитных очков . Поэтому с точки зрения уро вня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции . Однако в противовес рынку г . Москвы в ц е лом по России рынок солнцезащитных оч ков не насыщен , и у предприятия есть в озможность стать лидером на этих рынках. Вместе с этим в настоящий момент производству линз с различными видами покрыти й нет аналогов не только в целом по России , но и в г . Москве . Поэтому можно считать . что у фирмы "Оптика " не существует конкурентов в производстве данного вида продукции , что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными ко нкурентами. 2) Изменение доходов потребителей . В настоящее время фирма "Оп тика " ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода . Поскольку фирма работает в московском регионе , население которого являе тся наиболее обеспеченным в целом по Росс ии , то небольшо е снижение или ув еличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации . В дальнейшем с ростом доходов населения в других регионах предприятие может выйти на эти рынки . 3) Демографические факторы. Изменения в демографическо й ситуац ии , происходящие в России , оказывают как п озитивное , так и негативное воздействие на деятельность фирмы . Изменение возрастной структ уры общества , в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и п енсионного возраста , имеющее о чень н изкие доходы , приведет к сокращению количеств а реализуемой продукции и оказываемых услуг . Но старение общества , которое способствует повышению доли людей , имеющих нарушения зре ния , будет способствовать увеличению объема з аказов и оказанных услуг и п р и установлении наиболее оптимальных цен позво лит организации увеличить объем продаж. 4) Жизненные циклы товаров и услуг . Такие виды продукции и услуг , как солнцезащитные очки и оказание различных услуг в области диагностики зр ения и подбора очков , уже изве стны в России и рынок данной продукции суще ствует долго и достаточно насыщен , но спос обен приносить прибыль и в дальнейшем . Вме сте с этим такой вид продукции и услу г , как нанесение различных покрытий на лин зы и компьютерный подбор оправ , являются д остаточ н о новыми для рынка , которы й является ненасыщенным . Рост количества поль зователей ПК и автовладельцев , а также пов ышение заинтересованности потребителей в сохране нии своего здоровья , предоставляет широкие во зможности для развития рынка подобных товаров и у с луг. IV . Технологичес кие факторы . Отрасль оптического оборудования в нестоящий момент относится к тем отраслям , в которых изменение и совершенствование технологии и оборудования прои сходит в среднем 1 раз в 5 лет . Хотя неко торые нововведения внедряются каж дый год , они не свидетельствуют о коренном измене нии в данной области , а лишь незначительно улучшают имеющуюся технику . Для производства обычных линз и очков в фирме "Оптика " используется оборудование 1995 г . выпуска , точно такое же , что и у ее основных к о нкурентов , поэтому преимуществ ни у фирмы "Оптика ", ни у ее конкурентов в области техники для производства обычных линз и очков нет. Что же касается видов и технологий нанесения различных покрытий на линзы , то в данном области изменения происходят чаще - в среднем 1 - 2 раза в год . Поэтому данный вид технологии требует более присталь ного внимания . Преимуществом фирмы "Оптика " явл яется то , что они используется не покупку оборудования , а его найм в лизинг на 2 года , что позволяет фирме использовать в своем п р оизводстве новейшие техн ику и технологию . Такое быстрое обновление оборудования не сможет значительно ухудшить положение фирмы на рынке в связи с возможным появлением в дальнейшем конкурентов . V . Конкуренты . Как отмечалось ранее , у фир мы "Оптика " в произв одстве и реализаци и линз с различными видами покрытий конку рентов на сегодняшний момент нет , что пред оставляет ей широкие возможности и является позитивным фактором для выбора любой стр атегии . В производстве и реализации обычных о чков и линз , а также солн цезащитных очков у фирмы "Оптика " основными конкурентам и являются такие фирмы как : “Интероптика” , “Имидж” , “Лик” , “Оптика -8” . На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и у слуг уже сформирован , насыщен , и поделен п римерно в одинаковом объеме меж д у всеми этими фирмами . Поскольку данная отр асль не является развивающейся , то в качес тве будущих стратегий всех фирм , специализиру ющихся на данном виде продукции , может выс тупать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий , а также диверсификация производства . По скольку у фирмы "Оптика " уже имеется доста точно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей , а также фирма реализует сво ю продукции по цене , более низкой , чем у конкурентов , то применяемые конкурентами ст ратегии не приведут к ухудшению по ложения фирмы на рынке. Что же касается консультационных услуг в области подбора линз , то здесь конкур ентами фирмы являются различные лечебные учре ждения , оказывающие эти услуги на протяжении уже десятилетий , которым потребители о казывают большее предпочтение , что являет ся негативным фактором для фирмы "Оптика ". Серьезной конкуренции в ближайшее время следует ожидать в области компьютерного подбора оправ (пока подобные услуги не ока зывает больше ни одна организация ), что св язано с простотой предоставления данной услуги , с связи с чем данный вид ус луг не может рассматриваться как основной на длительное время , что следует учитывать при выборе стратегии. VI . Социальные факторы . Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями , отношениями и нравами общества . К социальным факторам , котор ые могут в дальнейшем повлиять на деятель ность компании "Оптика ", относятся следующие : - средний уровень заработной платы в отрасли : поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю за рплату в данной отрасли , то у фирмы им еется возможность повышать требования к работ ающим . Вместе с этим , по прогнозам специал истам , следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов , что приве дет к росту заработной платы этих спе ц иалистов на рынке труда . и за ставит фирму повысить заработную плату работн икам отдела маркетинга , чтобы избежать текуче сти кадров из данного отдела. - движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам . предоставл яющим медицинские услуги и продукцию. - усиливающееся внимание потребителей средне го и высшего класса к своему здоровью и сохранению , что способствует увеличению о бъемов продаж фирмы. VII . Международны е факторы . Поскольку фирма "Оптик а " сотрудничает с европейскими компаниями - пос тавщиками оправ и линз , то руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде . В настоящий м омент у России . Италии и Франции отношения налажены достаточно хорошо , ограничений в законодательстве этих стране по поводу выв оза их о п тической продукции в Россию не существует и в ближайшее вре мя не предвидится , то поэтому международные факторы не могут рассматриваться в качеств е угрозы для достижения целей и реализаци и стратегии фирмой "Оптика ". 3. 6. Управленческое обсле дование внутренних сильных и слабых сторон компании "Оптика ". Следующим этапом стратегического планировани я является определение того , обладает ли ф ирма внутренними силами , чтобы воспользоваться внешними возможностями , а также выявлен ие внутренних слабых сторон , которые могут усложнить проблемы , связанные с внешними оп асностями. Управленческое обследование представляет соб ой методическую оценку функциональных зон орг анизации , предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон . [ 5, с . 273 ] Для упрощения обследования рассмотрим сле дующие основные 5 функций : I . Маркетинг . При обследовании функции маркетин га остановимся на следующих 5 областях : 1) Доля рынка и конкурентоспособность : фирма "Оптика " в настоящий момент занимает около 20% рынка обычных очков и линз и имеет всего 15% от всего рынка очков и линз с покрытиями . При этом вся проду кция обладает достаточной конкурентоспособностью . Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирм а может увеличивать свою д олю рынка. 2) Разнообразие и качество ассортимента п родукции и оказываемых услуг : в целом фирм а производит и предлагает совершенно различны е виды услуг и продукции : нанесение покрыт ий на линзы , консультационные услуги , сборка очков и продажа готовых солнцезащитных очков . При этом ассортимент солнцезащитных и обычных очков очень разнообразен за сче т использования различных оправ , а ассортимен т покрытий и консультационных услуг не ве лик и нуждается в расширении . Однако руков одство ко м пании постоянно заботится о повышении качества продукции , и к н астоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним тре бованиям. 3) Рыночные исследования и разработки : фи рма "Оптика " не уделяет внимания маркетинговым исследован иям , что осложняет поиск дл я нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результ атах при выпуске новых видов продукции и услуг. 4) Предпродажное и послепродажное обслуживан ие клиентов : в связи со спецификой товаров и услуг, которые производит и оказы вает фирма "Оптика ", она в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию кли ентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами . Поэтому данна я функция маркетинга является сильной стороно й орган и зации . Послепродажное обслужи вание не является обязательной частью обслужи вания клиентов в силу простоты товара и услуг , хотя фирма начинает внедрять некотор ые виды такого обслуживания , такие как пре доставление гарантий качества продукции и усл уг , бесплат н ый ремонт своих издели й и замена продукции по требованию клиент а. 5) Эффективный сбыт , реклама и продвижени е товара : фирма ”ИнтерОптик” не использует в своей деятельности ни рекламу , ни сти мулирование сбыта в связи с отсутствием к валифицированных специалис тов , что является слабым местом маркетинга . При этом фирма уже несколько лет создает собственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет нес колько арендованных магазинов , передвижных магази нов и собственную сеть распространителей , что позволяет ей быстрее р е агировать на изменения спроса и предпринимать соот ветствующие меры для его поддержания. Таким образом , отсутствие рыночных исслед ований , работы в области рекламы и стимули рования сбыта , небольшой ассортимент продукции являются основными слабыми местами в д еятельности отдела маркетинга. II . Финансы . При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях : 1) Использование оборотных средств : вопросы , связанные с оборотными средствами , постоянно находятся в поле зрения руководства . Благод аря чему н а сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек , что позволяет предприятию не ис пытывать их недостатка , Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшении длительности производств е нного цикла , что способ ствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости. 2) Возможность привлечения дополнительных ср едств : поскольку фирма "Оптика " является ЗАО , то единственным источником привлечения заемных средств является получение кредита . На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные к редиты . Сейчас фирма ведет переговоры о по лучении кредита для открытия нового центра обслуживания . Поэтому у фирмы существует во зможность п ривлечения заемных средств , что является ее сильной стороной. 3) Анализ дебиторской задолженности : поскольк у продукция и услуги , которую производит и предлагает данная фирма , является не доро гостоящей , то в ее практике не было сл учаев задержки денежных сре дств , т.е . д ебиторской задолженности у организации нет , и она своевременно получает все денежные с редства. 4) Финансовая устойчивость фирмы : на сего дняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реали зации продукци и . Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж. III . Операции . Основные вопросы , на которые н еобходимо ответить в ходе исследования сильны х и слабых сторон функции управления опер ациями , следующие : 1) Себестоимость продукции и услуг : на сегодняшний день продукция и услуги пр оизводятся по наименьшей себестоимости , что с вязано с простотой производства , постоянным п оиском и внедрением новых способов производст ва линз и очков и совершенствованием испо льзования сырья пре д приятием . 2) Ограниченное число поставщиков : фирма " Оптика " имеет несколько постоянных поставщиков линз , что связано с ограниченным количество м производителей данного вида продукции . Что же касается закупок оправ , то на сего дняшний момент фирма сотруднича ет с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них . В случае возникновения проблем с данными поставщиками , фирма без потерь м ожет заключить контракты с другими многочисле нными европейскими производителями оправ . 3) Время выполнения заказа : на время в ыпо лнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта , ни другие факторы . Поступивший заказ на производство или сбор ку очков выполняется либо за один день , либо в течение часа , если клиент обраща ется не в магазины , а непосредственно в офис и производств е нный цех фи рмы . Таким образом , время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении . IV . Человеческие ресурсы . Фирма "Оптика " имеет налаженную систему подбора кадров в соотве тствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям . Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению произ водительности труда работников . Основным направле нием работы фирмы в области человеческих ресур с ов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров , для чего к аждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах . Внимание фирмы "Оптика " к человеческому фактору не случа йно , т.к . руководство компании понимает , что наличие квал и фицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать р азличным альтернативным стратегиям . V . Культура и имидж организации . Как и б ольшинство российских компаний , фирма "Оптика " не имеет специально разработанной системы нор м и правил поведения л юдей в орга низации . Единственным правилом при работе явл яется соблюдение трудовой дисциплины , своевременн ое выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту . За счет этого же создается и имидж фирмы . На с егодняшний момент фирм "Оптик а " ассоц иируется у потребителей с компанией , качестве нно и дешевле , чем у конкурентов , производ ящей любые виды очков и оказывающей самые разные услуги . 3.7. Анализ стратегических ал ьтернатив. После рассмотрения внешних угроз и во зможностей , внутренних сильных и слабых мест организации , можно определять стратегию , кото рой организация будет следовать в дальнейшем. На основе опыта многих компаний в менеджменте выделены 4 основные нап равления развития предприятия и соответствующие им типовые стратегии , которые можно охарактеризова ть следующим образом : I . Стратегии концентрированного роста , когда о сновное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга . В данной группе можн о выделить следующие 3 стратегии : 1.1. Стратегия усиления позиций на рынке - стратегия , при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых уси лий в области цен , стимулирования сбыта , р екламы и т.д. 1.2. Стратегия расширения рынка - предполагает поиск новых рынков сбыта для данной продукции. 1.3. Стратегия развития продукта - означает выпуск новых товаров , которые будут реализовы ваться на уже освоенном фирмой рынке. II . Стратегия интегрированного рос та : 2.1. Стратегия горизонтальной интеграции - озна чает присоединение или слияние с фирмами , производящими аналогичную продукцию. 2.2. Стратегия вертикальной интеграции - выража ется в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациям и , находящимися между фирмой и конечными п отребителями. 2.3. Стратегия обратной вертикальной интеграци и - предполагает приобретение или усиление кон троля над поставщиками. III . Стратегии диверсифицированного роста . Диверсифи кация производства означает одно временное развитие многих , не связанных друг с др угом видов производств . В этой группе выде ляют следующие стратегии : 3.1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров , которые заключены в существующем бизнесе и использова л ись организацией только для своих со бственных целей. 3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров , технологически не связанных с прежней технологией , но с использованием уже налаженных систем пос тавок и сбыта . 3.3. Стра тегия конгломератной диверсификац ии - расширение фирмы за счет производства новых продуктов , технологически не связанных с уже производимыми , которые реализуются на новых рынках . При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта [ 4, с . 584 ] . IV . С тра тегии целенаправленного сокращения : 4.1. Стратегия сокращения расходов. 4.2. Стратегия сокращения производства . Использ уется в случае , когда сокращение расходов на производство не приносит положительных рез ультатов . Данная стратегия предполагает 2 возм ожных пути : консервация нерентабельного п роизводства или его отсечение. 4.3. Стратегия сбора урожая - стратегия макс имального получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени , ко торый не может быть затем прибыльно прода н. 4.4. Ст ратегия ликвидации - предполагает прекращение деятельности , распродажу имущества. На практике фирмы чаще всего придержи ваются не одной единственной стратегии , а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности. 3.8. Выбор стратегии для фирмы "Оптика ". Знание всех возможных альтернатив развити я позволяет руководству фирмы перейти к с ледующему этапу стратегического планирования - выб ору стратегии , ц елью которого является выбор альтернативы , которая максимально повысит ь долгосрочную эффективность организации. Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов : 1) Ассортимент выпускаемой продукции , оказыва емых услуг ; 2) Анализ рынка и отрасли ; 3) Анализ положения фирмы в отрасли. Прежде чем выбрать наиболее приемлемую для фирмы "Оптика " стратегическую альтернативу , остановимся подробнее на каждом из указа нных аспектов. Первым шагом при выборе стратегии явл яется портфельный анализ ассортимента п ро дукции . Портфельный анализ был разработан Бос тонской консультационной группой , которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка . Утверждается , что любая компания располагает неким портфелем товаров , каждый из которых находитс я на определенной этапе жизненного цикла и ко торому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат. Оценим силу фирмы "Оптика " и силу о трасли , в которой она работает. Как отмечалось ранее , данная фирма не имеет серьезных конкурентов , облада ет достаточно квалифицированными рабочими кадрами , производит и реализует новые для рынка товары и услуги , производит свою продукцию по минимальной себестоимости , но не облад ает большими финансовыми ресурсами . Поэтому с илу фирмы "Оптика " можно охарактериз о вать как умеренно сильную. Отрасль , в которой функционирует данная организация , можно отнести к умеренно разви вающейся , о чем свидетельствуют следующие фак торы : - производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спро сом ; - пр оизводство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей . К т ому же в последнее время увеличилось коли чество людей , имеющих нарушения зрения , что свидетельствует о необходимости существования и развития э той отрасли в дальн ейшем ; - производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом пр одукции и услуг , что связано с климатическ ими условиями различных стран. Таким образом , исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей разв ити я оптической отрасли , для данной фирмы в качестве ориентировочной стратегии выбирает стратегию удержания рынка существующего товара и диверсификацию производства - “удерживай”. III . Для выбор а конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей Томпс она и Стрикланда : II квадрант : I квадрант : Быстрый 1. Пе ресмотр стратегии концентирован- 1. Концентриров анный рост. рост рынка Но го роста для усиления позиций на 2. Вертикальная и горизонтальная интеграция. Ры нке , развития границ рынка. 3. Концентрич еская диверсификация. 2. Горизонтальная интеграция Объем 3. Стратегии сокращения. рынка 4. Ликвидация. наших III квадрант : IV квадрант : товаров , его 1. Со кращение затрат. 1. Концентрическая диверсификац ия. возможности 2. Диверсификация. 2. Конгло мератна я диверсификация. 3. Сокращение производства. 3. Совместн ое предприятие в новой отрасли. Медленный 4. Ликвидация. ро ст рынка Слабая ---------------------------- Конкурентная Позиция ---------------------------------------- Сильная В связи с тем , что конку рентная позиция фирмы оценивается как сильная , а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми , то для фирмы "Оптика " наиболее приемлемыми являются стратегии , находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда. Пр и этом предпочтение можно отдат ь стратегии концентрированного роста : стратегия усиления позиций на рынке , стратегия развит ия рынка (выход с существующим товаром на рынки , находящиеся за пределами г . Москвы ) и стратегия развития продуктов (разработка и вып у ск на рынок новых вид ов товаров и услуг в области оптической медицины ). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях , в которых фирм а функционирует в настоящее время. Кроме этого , еще одним фактором , свиде тельствующим о правильности выбора д анных стратегий , является портфельный анализ , котор ый показал наличие достаточного количества то варов - “дойных коров” , способных обеспечить ро ст товаров - “звезд” за счет использования различных маркетинговых мероприятий , а также разработку и внедрение н а рынок новых товаров и услуг. Также факторами , свидетельствующими о пра вильности выбора стратегии , являются цели , кот орые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии , анализ внешн их и внутренних факторов , показавший , что у фирмы " Оптика " нет существенных преград в достижении намеченных целей , и большинс тво факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий. Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития ф ирмы . Окончательно стратегия ут верждается в стратегическом плане после расчета экономи ческих результатов и последствий внедрения ка ждого из возможных вариантов развития фирмы , а также с учетом других факторов (инт ересы владельцев , приемлемость риска , заложенного в стратегии и т.д .) Прим ерный стратегический план на 3 года с разбивкой по годам , обеспечивающий достижение поставленных ранее целей для фи рмы "Оптика " представлен ниже : Стратегический план фирмы "Оптика " на 3 года , млн . рубл. Показате ли 1997 г. 1998 г. 1999 г. 2000 г. 1. Выруч к а от реализации продукции : - солнцезащитных очко в 100 120 130 140 - других товаров и услуг 80 120 180 270 2. Производственные из держки 40 40 35 30 3. Управленческие затр аты 20 25 27 30 4. Общая себестоимость 60 65 62 60 5. Валов ая прибыль 120 175 248 350 6. Налоги и отчисления 30 40 50 55 7. Чиста я прибыль 90 135 198 295 3.9. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смыс л тогда , ко гда оно реализуется . Обосно ванные цели являются важнейшим компонентом эф фективного планирования , но они не обеспечива ют полностью адекватных ориентиров для принят ия решения и поведения . Такой подход дает огромную свободу действий , при которой ра ботники , о т ветственные за достижение целей , могут легко выбрать такой образ действий , что фактически не обеспечит дости жение целей . Чтобы избежать подобной дезориен тации и не правильного толкования , руководств о должно использовать специальные инструменты , позволяющи е реализовать выбранную ст ратегию . [ 5, с . 288 ] К этим инструментам относятся тактика , политика руководства , правила , процедуры , стимул ирование деятельности работников , управление по целям и бюджеты . Охарактеризуем основные из этих инструмен ты. Тактика . Так тик а находит свое выражение в краткосрочных планах , которые согласуются с общими долгосро чными планами организации . Стратегический план , рассчитанный на 2-3 года или 5 лет , разбивается на годовые планы , которые составляются на основе жесткого или адаптивн о го планирования . В свою очередь , годовые пла ны конкретизируются в квартальных , месячных , о днодневных , сменных и др . планах. Таким образом , составление и реализация тактических планов является необходимым услови ем выполнения долгосрочного стратегического пл ана. Политика . Политика представляет собой общее руководство для дейс твий и принятия решений , которое облегчает достижение целей . Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени . Она объясняет , каким образом должны быть дост игнуты цели , устанавливая ве хи , которым нужно следовать. Правила . После сост авления тактических планов и на основе по литики фирмы руководство разрабатывает правила , которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий кон к ретными способами . Иными словами , правило точно определяет , что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях. Приведем примеры правил , которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана , фирмы "Оптика ": 1. Ежегодное повышение квалификации явл яется обязательным для каждого сотрудника. 2. Наличие медицинского образования является обязательным условием приема на работу с отрудников , непосредственно работающих с клиентам и. 3. Внимательное отношение к требованиям к аждого кл иента. 4. Указанные сроки - это обещания , которые необходимо выполнять. 5. При любой задержке в выполнении за каза стоимость выполнения заказа снижается. Процедура . Процедура описывает действия , которые необходимо предприн ять в конкретной ситуации , в которо й имеет место последовательность нескольких св язанных между собой действий . [ 5, с . 290 ] Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций . В качестве примера процедуры для фирмы "Оптика " можно привести процедуру выполнения заказа по вставке линз фирмы в оправу клиента : 1) Клиент выбирает тот вид линз , котор ые ему необходимы. 2) Продавец выписывает в 2-х экземплярах специальный заказ , в котором указывается ви д выполняемой работы , вид линз , марка и цвет оправы , срок выполнения заказа и е го сто имость . Оба экземпляра подписываютс я клиентом после чего 1 экземпляр остается у продавца , а другой - у покупателя . В с лучае обнаружения продавцом при оформлении за каза дефектов на оправе клиента , они описы ваются в заказе и заверяются дополнительными подпи с ями сторон. 3) Продавец передает заказ и оправу с пециальному работнику , который осуществляет их доставку к рабочему , непосредственно выполняюще му заказ. 4) Рабочий выполняет необходимые работы и подписывает заказ в специально отведенном месте . 5) Работник доставки доставляет выполне нный заказ в магазин за 1 день до оконч ания срока заказа. 6) Выдача изготовленных очков осуществляется при предъявлении клиентом бланка заказа и чека об уплате необходимой денежной сум мы. 7) Клиент расписывается в заказе продавц а о получении очков. 8) В случае порчи фирмой оправы клиен та , фирма бесплатно в течение 30 дней предос тавляет клиенту точно такую же оправу. 9) В случае просрочки выполнения заказа стоимость заказа снижается на 1% от его стоимости за каждый день просрочки. Бюджеты . Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов . Пл аны помогут распределить действия , относящиеся к использованию ресурсов , но в них част о остаются нерешенными вопросы о том , каки е ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей . Чтобы решить эту проблему , руководители испол ьзуют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распредел ения ресурсов , охарактеризованных в количественно й форме , для достижения целей , также предс тавлен ных количественно . [ 5, с . 293 ] 3.10. Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнен ия результатов работы с целями . Процесс оц енки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии . Ч тобы быть эффективной , оценка должна проводит ся системно и непрерывно . При оценке разра ботанного стратегического плана необходимо ответ ить на следующие вопросы : 1. Является ли стратегия внутренне совм естимой с возможностями организации ? 2. Предполагает ли стратегия допустимую с тепень риска ? 3. Обладает ли организация достаточными р есурсами для реализации стратегии ? 4. Учитывает ли стратегия внешние опаснос ти и возможности ? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы ? Также руководство должно провести тщатель ную проверку структуры организации , чтобы выя вить , способствует ли она достижению общефирм енных целей. Стратегия определяет структуру , поэтому с ледующим этапом процесса упр авления являе тся проработка основных вопросов , относящихся к организации как функции управления. 4. Организация взаимодействий и полномочия. Функция организация рассматривается в 2-х аспектах : 1) структурная организация - процесс создания структуры предприятия , которая дает возможно сть эффективно работать сотрудникам вместе дл я достижения его целей ; 2) организация процесса производства - определ ение наиболее эффективного сочетания элемен тов производства в пространстве и во врем ени для достижения целей организации. В данном разделе остановимся на 1 аспе кте функции организации , который включает : а ) деление организации на подразделения соответственно целям и задачам - департаментали за ция ; б ) разработку взаимоотношений полномочий и определение должностных обязанностей каждого исполнителя. I . Департамента лизация. Департаментализация , т.е . процесс д еления организации на отдельные блоки , которы е могут называться отделами , отделениями или д ивизионами , в зависимости от того , какой принцип положен в основу этого п роцесса , приводит к образованию следующих орг анизационных структур [ 3, с . 232 ] : 1) Функциональная структура , при которой организация делится на блоки , каждый из ко торых имеет четко оп ределенную задачу и обязанности . Традиционно функциональными блок ами организации являются отделы производства , маркетинга и финансов. 2) Линейно-функциональная структура , при котор ой также выделяются функциональные блоки , кот орые в свою очередь из-за их бо льш ого размера и большого объема задач подра зделяются на более мелкие составляющие , образ ующие уровни управления внутри каждого блока. 3) Дивизиональная структура , в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг , группам покупателей или географическим районам. Каждая из этих структур является наиб олее эффективной в конкретных условиях . В зависимости от целей , стоящих перед организац ией , выбранной стратегии , характера деятельности организации , широты асс ортимента и друг их факторов руководство выбирает ту структуру , которая наиболее полно соответствует этим факторам . При этом предпочтение отдается не одному виду структуры , а часто использует ся их сочетание при построении структуры отдельной компании. Для ф ирмы "Оптика " в силу относ ительно не большого ассортимента продукции , е е функционирования на внутреннем рынке , в соответствии с выбранной стратегией , а также из-за ограниченности численности ее персонал а наиболее подходящей является линейно-функционал ьная структура , в которой можно вы делить следующие отделы : финансовый отдел , отд ел кадров и труда , производственный и комм ерческий отделы . При этом коммерческий отдел содержит элементы дивизиональной структуры п о территориальному признаку , т.е . месту располо же н ия ее магазинов , в каждом и з которых управляющий выполняет определенные обязанности по управлению его деятельностью в рамках делегированных ему полномочий. II . Взаимоотноше ния полномочий и должностные обязанности. Для успешного функционирования со зданной с труктуры необходимо определить о сновные полномочия и обязанности каждого испо лнителя . Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и н аправлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач. Полном очия всегда ограничены и в зависимости от пределов их ограничения в ыделяют 2 основных типа полномочий : 1) Линейные полномочия - представляют руководи телю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей . Руководитель , о бладающий линейными полно мочиями , имеет право принимать определенные р ешения и действовать в определенных опросах без согласования с другими руководителями. 2) Штабные полномочия , которые в зависимо сти от функций штабов бывают : а ) рекомендательными - пре дполагают , ч то линейный руководитель может , но не обяз ан обращаться за консультациями и помощью к штабам ; б ) с обязательным согласованием - предпола гают , что линейный руководитель обязан обсужд ать соответствующие ситуации со штабным аппар атом , но не обяза н следовать его р екомендациям ; в ) параллельными - предоставляют право шта бам отклонять определенные решения линейного руководства ; г ) функциональными - аппарат может как предложить , так и запретить какие-то действи я в области своей компетенции. Передача задач и полномочий лицу , которое принимает на себя обязательство вы полнять задачи и отвечать за их удовлетво рительное выполнение (т.е . принимает ответственност ь ), называется делегированием . [ 5, с . 308 ] В фирме "Оптика " линейные полномочия д елегирования сле дующим отделам : производствен ному отделу , отделу закупок и снабжения ко ммерческого отдела , управляющим магазинами . При этом штабные полномочия делегированы отделу маркетинга (функциональные полномочия ); финансовому отделу (параллельные штабные полномочия ), отделу кадров и труда (рекомендательные штабные полномочия ). Такие штабные аппараты имеют линейную структуру , а их менеджеры обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным. Обязанности , задачи , полномочия каждой упр авленческой должности определяются в должно стной инструкции . Должностная инструкция начальни ка отдела маркетинга фирмы "Оптика " может иметь следующее содержание : 1) Наименование должности : начальник отдела маркетинга. 2) Должностная целеустановка : разработка всех видов деятель ности по всем вопросам в области маркетинга 3) Должностные задачи : - разработка концепции , стратегии маркетинга для всех видов продукции и услуг ; - разработка комплекса маркетинга для вс ех видов выпускаемой продукции и оказываемых услуг ; - разработка , п роведение маркетинговых исследований , анализ полученных данных ; - координация решений управляющих магазинам и в области ценообразования и предоставляемых скидок , и начальника отдела сбыта по поводу каналов сбыта продукции ; - решения по персональным делам, пр инятие решений о зачислении , увольнении , повыш ении квалификации и заработной платы сотрудни кам отдела. 4) Должностная компетенция : представительство отдела маркетинга на разлитчных выставках и других мероприятиях , при работе с различ ными маркетинговыми компаниями и фирмами , а также заключение договоров с рекламными агентствами и другими организациями , оказыва ющими услуги в области маркетинга. 5) Должностной ранг : руководитель отдела. 6) Должностная субординация : руководитель ком мерческого отдела в качест ве дисциплинарн ого начальника. 7) Непосредственные подчиненные : работники от дела маркетинга - маркетологи. 8) Должностной заместитель : руководитель комм ерческого отдела. 9) Сотрудничество с другими участками : со трудническая деятельность с производственным отделом по поводу разработки новых ви дов продукции и услуг , а также сотрудничес кая деятельность с управлюящими магазинами в целях непосредственного проведения маркетинговы х исследований и определения способов лучшего обслуживания клиентов. 10) Требования к занимаемой должности : а ) высшее экономическое (коммерческое ) обр азование с предоставлением диплома ; б ) трехлетний опыт работы в области маркетинговых исследований и разработки комп лекса маркетинга ; в ) профессиональная компетенция и социал ьная ответстве нность как руководителя ; Для фирмы "Оптика " с целью повышения эффективности ее работы подходят следующие основные элементы рациональной бюрократии : 1) четкое разделение труда на основе должностных инструкций. 2) иерархичность уровней управления , при которо й каждый нижестоящий руководитель к онтролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3) наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы , обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей . Нап ример , правила обслуживания клиентов и в ыполнения заказов , предоставление отчетов о ежедневных оборотах магазина , правила регис трации заказов и т.п. 4) осуществление найма на работу в ст рогом соответствии с техническими квалификационн ыми требованиями. 5. Мо тивация. При планировании и организации работы руководитель определяет , что конкретно должна выполнить организация , когда , как и кто должен это сделать . Для воплощения своих решений в дела руководители должны применя т ь на практике основные принципы моти вации . В данном контексте , т.е . в отношении управления , мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организаци и [ 5, с . 360 ] . Разработанные теории мотивации делятся на 2 категории : содержательные и процессуальны е . К числу содержательных теорий относятся теории , разработанные Маслоу , МакКлелландом и Герцбергом , целью которых является определение потребностей , побуждающих людей к действию. Основные потребности, выделяемые автором каждой из теорий , приведены ниже : А . Маслоу Д . МакКлелланд Ф . Герцберг 1. Физиологические потребности 1. Потребност ь власти как 1. Гигиенические факторы : в ед е , воде , убежище , отдыхе. желание воздейств овать на - политика фирмы ; 2. П отребности в безопасности других люд ей. - условия работы ; и уверенности в будущем. 2. Потребность успе ха - удовле- - заработок ; 3. Со циальные потребности в творяется за счет процесса - межличностные отношения чувст ве принадлежности , социал. доведения раб оты до успешного с начальниками , коллегам и ; взаим одействии и поддержке завершения. - сте пень контроля за работой. 4. По требности в уважении : 3. Потребность в причастности, 2. Мотивационные факторы : в самоуважении , компетентности т.е . налаживание др ужеских - успех ; и признании. отношений , оказании помощи - продвижение по службе ; 5. по требности самовыражения : другим. - призна ние и одобрение в реализации своих потренциал. результатов работы ; возможностей и росте как - вы сокая степень отвест вен- лично сти. ности ; - возможность рост а. В ка честве основной теории для определения наибол ее актуальных потребностей работников фирмы " Оптика " воспользуемся теорией Маслоу . Наиболее актуальными потребностями работников данной ор ганизации являются следующие потребности : по требности в безопасности и уверенности в будущем , потребность в уважении и самовыражен ии , социальные потребности . При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого по рядка , по с кольку уровень их зарабо тной платы достаточен , и у многих из н их есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможнос ти роста . Основными потребностями работников , занятых выполнением неуправленческих функций , явл яются потреб н ости в безопасности и уверенности в будущем , поскольку их рабо та носит в основном рутинный , нетворческий характер , уровень заработной платы ниже уро вня оплаты управленцев , и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений , как д ополнительная оп лата труда , премии и т.д . Однако необходимо учитывать , что некоторые из этих работник ов имеют так же социальные потребности и потребности в уважении. В качестве основных принципов стимулирова ния и методов удовлетворения различных потреб ност ей работников и руководителей различн ых уровней управления в фирме "Оптика " цел есообразнее использовать следующие принципы и методы : 1. Материальное стимулирование : а ) установление премий за перевыполнение плана ; б ) использование премий за повышение каче ства продукции в ) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу , при условии , что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания. 2. Социальные потребности : а ) сохранение неформальных групп , если они не наносят организации реал ьного ущерба ; б ) поощрение поддержки одним сотрудником другого ; в ) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсо в между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов. 3. Потребности в уважении : а ) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации , что да ст возможность занятия более высокой управлен ческой должности ; б ) привлечение подчиненных к формулировк е целей ; в ) обеспечение обратной положительной свя зи с достигнутыми результатами путем по дготовки полугодовых листовок о работе органи зации , результатах работы каждого из сотрудни ков и о сотрудниках , внесших наиболее суще ственный вклад в достигнутые результаты ; г ) вынесение благодарностей сотрудникам , д обившимся наилучших результата работы. 4. Потребность в самовыражении : а ) предоставление возможностей для обуче ния , которое позволит полностью использовать потенциал работников ; б ) возможность продвижения подчиненных п о служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет ус пеш ного , аккуратного , обдуманного выполнения порученн ых работ ; в ) предоставление подчиненным сложных ра бот , требующих от них полной отдачи. 6. Контроль. Контроль - это процесс о беспечения достижения организацией своих целей . [ 5, с . 390 ] Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления . Ни планирование , ни созда ние организационных структур , ни мотивацию не льзя рассматривать полностью в отрыве от контроля : фактически вс е они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации . Существует 3 основных вида контроля , которы е схожи друг с другом , т.к . имеют одну и ту же цель : способствовать тому , что фактически получаемые результаты были как можно ближе к зап ланированным . Различаю тся эти виды контроля только временем их осуществления. I . Предваритель ный контроль . Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ . Основными средствами осуществления этого ви да контроля является реализация определенны х правил , процедур и линий поведения . Поскольку правила и линии поведения разр абатываются для обеспечения выполнения планов , то их строгое соблюдение - способ убедиться , что работа развивается в заданном направ лении. В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим , материальным и финансовым ресурсам. В области человеческих ресурсов предварит ельный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков , которые необходим ы для выпол нения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профе ссиональных людей . В фирме "Оптика " основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие : ус тановление минимально д о пустимого уро вня образования и стажа работы в данной области , проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работн ика в период перед его наймом. Кроме человеческих ресурсов , фирма " О птика " осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов . В данной области контроль осуществляется н а основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физи ческих проверок соответст в ия поступаю щих полуфабрикатов этим требованиям . С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма р асчетов с поставщиками , позволяющая не оплачи вать и возвращать некачественные материальные ресурсы. Важнейшим ср едством предварительного контроля финансовых ресурсов , используемым фирмой "Оптика ", является бюджет , который позволяет также осуществить функцию планирования . Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле , что он дает уверенность : ког д а фирме потребуются наличные средства , эти средства у нее будут . В фирме "Оптика " разрабатываются бюджеты для к аждого отдела в отдельности , в которых опр еделяются предельные значения затрат различных ресурсов , которые не позволяют отделу допус тить перерас х од этих ресурсов. II . Текущий контроль . Этот вид контроля осущ ествляется непосредственно в ходе выполнения работ. Для осуществления текущего контроля деяте льности магазинов в фирме "Оптика " используетс я специальная компьютерная система , позволяющая осущест влять учет материальных запасов , прослеживать объем продаж по каждому магаз ину и по каждому товару . Данные касс п оступают на центральный компьютер управляющего , а затем используются им для прогнозировани я и принятия решений относительно дополнитель ных зак у пок ходового товара . Данны е компьютеров , установленных в магазинах , объе диняются с данными отдела сбыта , реализовываю щего продукцию через другие каналы сбыта . Обобщенная информация анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется р уководителям различных уровней уп равления . Каждый понедельник руководитель каждого п одразделения получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю . При этом информация , предо ставляемая руководителям отделов , явл яется наиболее детализированной . Каждый понедельник р уководитель организации получает отчет , в кот ором указаны основные показатели , их фактичес кое и плановое значения . Данный отчет позв оляет руководителю укрупнено оценить общее со стояние дел в организации и если необходимо , то принять корректирующее решени е в случае серьезного отклонения фактических показателей от плановых . При этом каждые 4 недели руководитель организации собирает ру ководителей всех отделов для обсуждения дости гнутых результатов и решения появивши хся в процессе работ проблем , которые угро жают достижению намеченных целей. В тех отделах , для которых установлены цели , не выраженные количественно (например , отдел маркетинга , отдел труда ) в качестве контроля за деятельностью этих подразделений и спользуются ленточные графики контроля календарных планов . В этом случае вся р абота , связанная с достижением цели отдела разбивается на этапы , каждый из которых должен быть выполнен в определенный срок . По окончании фактического завершения этапа на ленточ н ом графике заштриховывае тся определенная часть , которая находит в прямой зависимости от объема выполненного эта па . Сравнивая заштрихованную часть графика с графиком планирования и текущей датой , по лучают ориентировочную графика о возможности отставания ил и опережения выполнения работы по сравнению с календарным планом . Часть графика заштриховывается только тогда , когда работа будет принята руководителем п одразделения [ 6, с . 415 ] . Данный метод контроля выполнения календарного плана может использоваться не то лько руководителем низшего звена , но и руководителями более высоких уровней управления . В этом случае на графике будет указан ход выполнения задач сразу несколькими отделами или подра зделениями. III . Заключительн ый контроль . Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы п осле того , как она выполнена . Либо сразу по завершению контролируемой деятельности , либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сра вниваются с требуемыми. В фирме "Оптика " может быть п ри нята практика заключительного контроля результат ов работы организации за год , в соответств ии с которой в конце каждого года про водится расширенное совещание руководителя компа нии с руководителями всех отделов по пово ду достижения намеченных годовых целе й , обеспечивающих поддержку целей стратегичес кого плана . Эта процедура позволяет руководст ву фирмы оценить , насколько реалистичны соста вленные планы , а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать нов ые планы так , чтобы избежать этих пр о блем в будущем. Для каждой иерархической ступени руководс тва требуется своя специфическая информация о ходе выполнения работ . Эта специфика проя вляется в 2-х аспектах : широте охвата инфор мации и степени ее детализации . В соответс твии с этим положением в фи рме "Оп тика " информация , которую получает каждый руко водитель различных уровней управления в подра зделении , связанном с производством продукции , дифференцируется следующим образом : начальник про изводственного отдела получает информацию о с ебестоимости вып у скаемой продукции , о бщей выработке подразделением и о простоях оборудования в целом ; главный технолог - инф ормацию о использовании сырья и других по луфабрикатов , о затратах сырья , о количестве отходов , проценте брака ; начальник отдела сн абжения - информац и ю о необходимых полуфабрикатах , об объеме закупленных полуфабрика тов , их качестве , о затратах на снабжение , явке сотрудников данного отдела ; мастер - информацию о состоянии оборудования , выработке каждого работника и о явке каждого раб отника ; начальник от д ела сбыта - ин формацию о количестве проданной продукции , ко личестве остатков на складе , о расходах на содержание склада и других затратах всег о отдела , о состоянии автотранспорта , информац ию о явке и результатах работы работников данного отдела. Таким обра зом , информация , которую получает и использует для контроля каждый руководитель различается степенью охвата и детализации в зависимости от того , к ка кому управленческому уровню принадлежит данный руководитель. Выводы. Данная работа посвящена разработке основн ых составляющих процесса управления (планирование , организация , мотивация и контроль ) применител ьно к фирме "Оптика ". Данная фирма специали зируется на производстве и реализаци и оптических приборов и аппаратур , оказании р азличных услуг в области оптической медицины . Фирма осуществляет реализацию не только солнцезащитных очков , оказывает различные услуги потребителям , которые также предоставляют др угие организации , но и производ и т не имеющие пока аналогов в России оч ки со специальным покрытием на линзы , защи щающим зрение на работе и отдыхе. В данной работе для фирмы "Оптика " были разработаны следующие основные функции п роцесса управления : I . Планирование. Первоочередным шагом план иров ания является стратегическое планирование , позвол яющее компании определить основные направления развития на перспективу . На первом этапе стратегического планирования была сформулирована миссия фирмы "Оптика ", заключающаяся в мак симальном удовлетворени и потребностей с амого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производст ва и реализации линз и очков , отвечающих самым последним веяниям моды и способств ующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повсе д невной жизни , а также оказание консуль тационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам , за счет применения нове йших технологий и техники , индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому кл иенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам . На основе миссии , были определены осно вные цели , касающиеся расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг , проведения обуч ения и повышения квалификации всех сотруднико в , проведения марке тинговых исследований , маркетинговых мероприятий , а также разработки комплекса маркетинга для новой продукции и т.д. Для одной из целей , касающейся разрабо тки и внедрения в производство нового вид а покрытия на линзы , был использован один из методов структу ризации проблемы - дерево целей , посредством которого данная цел ь последовательно разбивалась на составляющие части , до тех пор , пока не были опре делены конкретные задания конкретным отделам . В качестве метода , позволяющего довести цели до конкретных испо л нителей , взаим оувязать стратегическое планирование с реализаци ей планов , обеспечить достижение целей , был применен метод П . Дракера управления по целям. На следующем этапе для прогнозирования угроз и возможностей со стороны внешней среды был проведен анали з внешних факторов , в ходе которого были подробно ра ссмотрены экономические , политические , рыночные , те хнологические , социальные , международные фактора и факторы конкуренции . Было установлено , что рассматриваемые факторы не могут представлять серьезных уг р оз для достижения запланированных целей фирмы , а некоторые фа кторы предоставляют организации возможности для дальнейшего успешного развития (например , рын очные , конкуренция , технологические и др .). Большое значение в ходе выбора страте гии имеет анализ внут ренних сильных и слабых сторон компании , охватывающий обследо вание основных функциональных зон организации : маркетинг , финансы , операции , человеческие ресур сы , культура и имидж фирмы . Применительно к фирме "Оптика " данный анализ показал , что наиболее уязв и мой и требующей развития зоной является финансы , а все остальные функции будут способствовать достижени ю целей. На следующем этапе среди множества ра зличных возможностей развития для фирмы "Опти ка " наиболее подходящими с точки зрения по ртфельного анализа п родукции , анализа поз иции компании и силы отрасли , конкурентного положения компании в данной отрасли и возможностей развития рынка лизинговых услуг являются стратегии концентрированного роста : стра тегия усиления позиций на рынке , стратегия развития товара и стратегия развити я рынка . Обоснованность правильности выбора д анных стратегий была подтверждена на основе осуществленных ранее анализов внутренних и внешних факторов , портфеля продукции , на основе соответствия поставленных целей и выбр анных стратегий , а также в результ ате экономических расчетов , подтвердивших возможн ость достижения ранее намеченных целей при реализации данных стратегий. II . Организация. В данном разделе для фирмы "Оптика " в силу относительно не большого ассортимен та продукции , ее функцио нирования на в нутреннем рынке , в соответствии с выбранной стратегией , а также из-за ограниченности чис ленности ее персонала наиболее подходящей явл яется линейно-функциональная структура , в которой можно выделить следующие отделы : финансовый отдел , отдел к а дров и труда , производственный и коммерческий отделы . При этом коммерческий отдел содержит элементы дивизиональной структуры по территориальному при знаку , т.е . месту расположения ее магазинов , в каждом из которых управляющий выполняет определенные обязанн о сти по упра влению его деятельностью в рамках делегирован ных ему полномочий. Для каждого из выделенных отделов с учетом стратегии были определены полномочия (линейные и штабные ), а также для начальн ика отдела маркетинга была разработана должно стная инструкц ия , определяющая основные з адачи и функции данного руководителя. III . Мотивация. В данном разделе на основе рассмотрен ия различных содержательных теорий мотивации для фирмы "Оптика " была выбрана теория А . Маслоу , в соответствии с которой в каче стве наиболе е актуальных потребностей раб отников данной организации были выделены след ующие потребности : потребности в безопасности и уверенности в будущем и социальные потр ебности как основополагающие для работников , занятых доставкой полуфабрикатов , производством и сбытом продукции ; потребности в у важении и самовыражении для работников , занят ых выполнением управленческих функций . Для уд овлетворения данных потребностей были предложены специфические методы и принципы , включающие , например , различные надбавки , премии з а перевыполнение плана , конкурсы меж ду магазинами , предоставление возможности обучени я и продвижения по службе и др. IV . Контроль. Для фирмы "Оптика " были разработаны ос новные методы осуществления различных видов к онтроля , позволяющие эффективно контролиров ат ь деятельность как линейных , так и штабных подразделений и в течение всего срока реализации плана , обеспечивающего достижение це лей организации. Таким образом , в данной работе были затронуты и детально проработаны все необх одимые составляющие эффективног о управления.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Однажды я не хотел выходить на улицу, пока там идет дождь. Так прошел июнь.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru