Курсовая: Борьба интересов - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Борьба интересов

Банк рефератов / Политология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 67 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

- 20 - Министерство образ ования РФ Москва , 2015 г. Государственный университет упр авления Институт заочного обучения Специальность – менеджмент Кафедра управления персоналом Содержание. Введен ие 3 1. Теоретическое обоснование 4 1.1. Понятие конфликта 4 1.2. Типология конфликта 6 1.3. Основные стадии протекания и структура конфликта 8 1.4. Причины конфликта 9 1.4.1. Распределение ресурсов 10 1.4.2. Взаимозависимость задач 10 1.4.3. Различия в целях 11 1.4.4. Различия в представлениях и ценностях 12 1.4.5. Различия в манере поведения и жизненн ом опыте 12 1.4.6. Неудовлетворительные коммуникации 13 1.5. Модель процесса конфликта 13 1.5.1. Функциональные последствия конфликта 15 1.5.2. Дисфункциональные последствия конфликта 15 1.6. Методы урегулирования конфликтов 16 1.6.1. Структурные методы разрешения конфликта 16 1.6.2. Межличностные стили разрешения конфликтов 19 2. Краткая характеристика организаци и 22 2.1. Организационная структура предприятия 23 2.2. Описание конфликтной ситуации 27 3. Диагностика конфликта 30 Заключение 42 Список литературы 43 Введение Представители ранних школ управления , в том числе сторонники школы человеческих от ношений , считали , что конфликт – это приз нак неэффективной деятельности организации и плохог о управления . В наше время теоре тики и практики управления все чаще склон яются к той точке зрения , что некоторые конфликты даже в самой эффективной организ ации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны , но и желательны , не смо тря на то , что рег у лировать их , тем не менее , необходимо . Таким образом , лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный в ыбор оптимальной стратегии поведения . От этог о зависит и «окрашенность» конфликта , т.е . какую роль (положительную или отрицательну ю ) сыграет он на взаимоотношениях колл ектива или группы. Целью работы является разбор конкретной конфликтной ситуации : формулирование , диагностика , определение участ ков , причин конфликта ; применение описанных в литературе методов решения конфликта в данно й ситуации ; прогнозирование последствий принятых решений. Для достижения данных целей , необходимо решить следующие задачи : проанализировать литературные источники , опис ывающие современное состояние раздела конфликтол огии , в рамках которого происходит конфл икт ; охарактеризовать организацию , где сложилась конфликтная ситуация ; провести диагностику конфликта и предложи ть возможные решения ; оценить последствия осуществления предложенн ых решений. Данная работа является весьма актуальной для данной организации , т .к . развитие конфликта может привести к необратимым и зменениям в кадровом составе предприятия , и как следствие , к полному развалу предприяти я . Принятие разумных решений способно не т олько нормализовать рабочую обстановку , но и повысить эффективность работ ы пред приятия в целом. Теоретическое обоснование Понятие конфликта Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований . О дно из них определяет конфликт как отсутс твие согласия меж ду двумя или более сторонами , которые могут быть конкретными л ицами или группами . Каждая сторона делает все , чтобы была принята ее точка зрения или цель , и мешает другой стороне делат ь то же самое. Когда люди думают о конфликте , они чаще всего ассоциируют его с агрессие й , угрозами , спорами , враждебностью , войной и т.п . В результате , бытует мнение , что кон фликт – явление всегда нежелательное , что его необходимо , по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать , как только он возникнет . Такое о т но шение четко прослеживается в трудах авторов , принадлежащих к школе научного управления , административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу . Эти подходы к э ффективности организации в большей степени оп ирались на определение задач , процед у р , правил , взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной ст руктуры . Считалось , что такие механизмы , в основном , устранят условия способствующие появлен ию конфликта , и могут быть использованы дл я решения возникающих проблем. Автор ы , принадлежащие к школе «чел овеческих отношений» , тоже были склонны счита ть , что конфликта можно и должно избегать . Они признавали возможность появления против оречий между целями отдельной личности и целями организации в целом , между линейным и штабным п е рсоналом , между пол номочиями и возможностями одного лица и м ежду различными группами руководителей . Однако они обычно рассматривали конфликт как приз нак неэффективной деятельности организации и плохого управления . По их мнению , хорошие взаимоотношения в о р ганизации могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том , что даже в организациях с эффектив ным управлением некоторые конфликты не тольк о возможны , но даже могут быть и желат ельны . Конечно , конфликт не всегда имее т положительный характер . В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потреб ностей отдельной личности и достижению целей организации в целом . Например , человек , ко торый на заседании комитета спорит только потому , что не спорить он не может , вероятн о , снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и , возможно , уменьшит способность группы прини мать эффективные решения . Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того , чтобы избежать конфликта и всех , связанных с н им неприятностей , да же не будучи уверенными , что поступают пра вильно . Но во многих ситуациях конфликт по могает выявить разнообразие точек зрения , дае т дополнительную информацию , помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т .д . Это делает проц е сс принятия решений группой более эффективным , а также дает людям возможность выразить свои мыс ли и тем самым удовлетворить личные потре бности в уважении и власти . Это также может привести к более эффективному выполнени ю планов , стратегий и проектов , поск о льку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактич еского исполнения. Таким образом , конфликт может быть фун кциональным и вести к повышению эффективност и организации . Или он может быть дисфункци ональным и приводит к снижению личн ой удовлетворенности , группового сотрудничества и эффективности организации . Роль конфликта , в основном , зависит от того , насколько эффекти вно им управляют . Чтобы управлять конфликтом , необходимо понимать причины возникновения к онфликтной ситуации . Слишко м уж част о управляющие считают , что основной причиной конфликта является столкновение личностей . О днако последующий анализ показывает , что «вин оваты» другие факторы. Типология конфликта Деление конфликтов на виды достаточно условн о , жесткой границы между различны ми видами не существует , и на практике возникают конфликты , которые можно классифициро вать в зависимости от тех критериев , котор ые берутся за основу . Так , например , конфли кт может быть внутриличностным (между родстве нными с импатиями и чувством служебн ого долга руководителя ), межличностным (между р уководителем и его заместителем по поводу должности , премии между сотрудниками ); между личностью и организацией , в которую она в ходит ; между организациями или группами одног о или р а зличного статуса. Возможны также классификация конфликтов п о горизонтали (между рядовыми сотрудниками , не находящимися в подчинении друг к другу ), по вертикали (между людьми , находящимися в подчинении друг к другу ) и смешанные , в которых представлены и те, и други е . Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные . Они в среднем составляют 70-80 % от всех остальных . Они также наиболее нежелательны для руководителя , так как в н их он как бы «связан по рукам и н огам» . Дело в том , что в этом случае к а ждое действие руководителя рассм атривается всеми сотрудниками через призму эт ого конфликта. Допустима классификация также по характер у вызвавших конфликт причин . Перечислить все причины возникновения конфликта не представл яется возможным . Но в целом он выз ывается , как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если вы – руководитель», К ричевский Р.Л . Если вы - руководитель ... - М .: Де ло , 1993. следующими тремя группами причин , обусловленными : трудовым процессом ; психологическими особенностями человеческих взаи моотношений , то есть их симпатиями и антипатиями , культурными , этническими различи ями людей , действиями руководителя плохой пси хологической коммуникацией и т.д .; личностным своеобразием членов группы , на пример , неумением контролировать свое эмоциональн ое состояние , агрессивностью , некоммуникабельнос тью , бестактностью . Конфликты различают и по их значению для организации , а также способу их р азрешения . Различают конструктивные и деструктивн ые конфликты . Для конструктивных конфликтов х арактерны разногласия, которые затрагивают п ринципиальные стороны , проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение к оторых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития . Дес труктивные конфликты приводят к негативным , ч асто разрушител ь ным действиям , которы е иногда перерастают в склоку и другие негативные явления , что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. Рассмотренные конфликты могут выполнять с амые разные функции , как позитивные , так и негативные . Осн овные функции конфликтов представлены в таблице 1 : Таблица 1 . Функции конфликтов. Позитивные Негативные разрядка напряженности между конфликтующими сторонами большие эмоцион альные , материальные затраты на участие в конфликте получение новой информации об оппоненте увольнение сотрудников , снижение дисциплины , ухудшение социально-психологического климата в коллективе сплочение коллектив а организации при противоборстве с внешним врагом предста вление о побежденных группах , как о врагах стимулирование к изменениям и развитию чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе снятие синдро ма покорности у подчиненных после заверш ения конфликта – уменьшение степени сотрудни чества между частью сотрудников диагностика в озможностей оппонентов сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта» ) Основные стадии протекания и струк тура конфликта Конфликты , несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания : стадию потенциального формирования противоре чивых интересов , ценностей , норм ; стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участн иками конфликта своих верно или ложно понятых интересов ; стадию конфликтных действий ; стадию снятия или разрешения конфликта. Кроме того , каждый конфликт имеет такж е более или менее четко выраженную структ уру . В любом конфликте присутствует объект конфлик тной ситуации , связанный либо с технологическими и организационными трудностями , особенностями оплаты труда , либо со спец ификой деловых и личных отношений конфликтующ их сторон. Вторым элементом конфликта выступают цели , субъективные мотивы его участников , обу словленные их взглядами и убеждениями , матери альными и духовными интересами. Далее , конфликт предполагает наличие оппо нентов , конкретных лиц , являющихся его участни ками. И , наконец , в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения о т подлинных его причин , зачастую скрывае мых. Объективные причины только тогда явятся причинами конфликта , когда сделают невозможн ым личности или группе реализовать свои п отребности , заденут личные и /или групповые интересы . Реакция индивида во многом опреде л яется зрелостью личности , допустимыми дл я нее нормами поведения , принятыми в колле ктиве социальными нормами и правилами . Кроме того , участие индивида в конфликте опреде ляется значимостью для него поставленных целе й и тем , насколько возникшее препятствие м е шает их реализовать . Чем более важная цель стоит перед субъектом , чем больше усилий он прилагает , чтобы её дости чь , тем сильнее будет сопротивление и жест че конфликтное взаимодействие с теми , кто этому мешает. Выбор способа преодоления препятствий буд ет , в свою очередь , зависеть от эмоци ональной устойчивости личности , располагаемых сре дств защиты своих интересов , объема располага емой власти и многих других факторов . Попы тка прекратить конфликтную ситуацию силовым д авлением либо уговорами приводит , зачастую, к нарастанию , расширению его за сче т привлечения новых лиц , групп или организ аций . Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личнос ти для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических возд ейс твий . В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно , помимо воли и же лания человека . Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств , представляющих угрозу самоуважению , сформировавш емуся «я – образу» индивида , си с теме ценностных ориентаций , снижающих сам ооценку индивида. В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далёким от реальног о положения дел , но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия , из того , что ему кажет ся , и это обстоятельство существенно затрудня ет решение конфликта . Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно бы стро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента , что дополнит конфликт личностным противодействием . Чем больш е усиливается конфликт , тем непригляднее выглядит образ оппонента , что дополнительно у сложняет его решение . Появляется порочный кру г , который крайне сложно разорвать . Целесообра зно это сделать на начальной стадии разве ртывания события , пока ситуация не выш л а из-под контроля. Причины конфликта У всех конфликтов есть несколько прич ин . Основными причинами конфликта являются ог раниченность ресурсов , которые нужно делить , в заимозависимость заданий , различия в целях , ра зличия в представле ниях и ценностях , р азличия в манере поведения , в уровне образ ования , а также плохие коммуникации. Распределение ресурсов Даже в самых крупных организациях рес урсы всегда ограничены . Руководство должно ре шить , как распределить мате риалы , людские ресурсы и финансы между различными групп ами , чтобы наиболее эффективным образом дости гнуть целей организации . Выделить большую дол ю ресурсов какому-то одному руководителю , подч иненному или группе означает , что другие п олучат меньшую долю от общего коли чества . Не имеет значения , чего касается э то решение : за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором , какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей , какой р уководитель получит д о полнительные ср едства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят пол учать не меньше , а больше . Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам кон ф ликта. Взаимозависимость задач Возможность конфликта существует везде , г де один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы . Например , руководитель производственного подразделения может объяснять низкую про изводительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование . Руководитель ремонтной службы , в свою очередь , может винить кадровую служ бу , что не взяла на работу новых рабоч их , в которых нуждали с ь ремонтники . Аналогичным образом , если один из шести инженеров , занятых разработкой новой продукц ии , не будет работать как следует , другие могут почувствовать , что это отражается н а их возможностях выполнять свое собственное задание . Это может привести кон фликту между группой и тем инженером , кото рый , по их мнению , плохо работает . Поскольк у все организации являются системами , состоящ их из взаимозависящих элементов , при неадеква тной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может с т ать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту , возникающему из взаимозависимости задач . Причиной конфликта между линейным и штабным персо налом будет взаимозависимость производственных о тношений . С одной стороны , линейный персо нал зависит от штабного , потому что нуждае тся в помощи специалистов . С другой сторон ы , штабной персонал зависит от линейного , так как нуждается в его поддержке в т от момент , когда выясняет неполадки в прои зводственном процесс е или когда выс тупает в роли консультанта . Более того , шт абной персонал при внедрении своих рекоменда ций обычно зависит от линейного. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта , такая возможность возрастает при матр ичной структуре организации , где умышленно нарушается принцип единоначалия . Возможность конфликта также велика в функциональных структурах , пос кольку каждая крупная функция уделяет внимани е в основном своей собственной области сп ециализации . В организация х , где осно вой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались : продуктовому , потребительскому или территориальном у ), руководители взаимозависимых подразделений под чиняются одному общему начальству более высок ого уровня , тем самым , уменьшая воз можность конфликта , который возникает по чист о структурным причинам. Различия в целях Возможность конфликта увеличивается по ме ре того , как организации становятся более специализированными и разбиваются на подра зделения . Это происходит потому , что с пециализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимани е их достижению , чем целей всей организаци и . Например , отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразн о й продукции и ее разновидностей , потому что это повышает их конкурентосп особность и увеличивает объемы сбыта . Однако , цели производственного подразделения , выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче , если номенклатура продукции менее р а знообразна . Аналогичным образом , отде л снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов , чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции . С другой стороны , финансовый отдел может захо теть воспользоваться деньгами , взятыми под то ва р но-материальные запасы и инвестиро вать их , чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал. Различия в представлениях и ценнос тях Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели . Вместо тог о чтобы объективно оценивать ситуацию , люди могут рассматривать только т е взгляды , альтернативы и аспекты ситуации , которые , по их мнению , благоприятны для их группы и личных потребностей . Эта тенде нция была выявлена в исследовании , где рук оводители отдел а сбыта , кадровые слу жбы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему . И каждый считал , что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение . Различия в ценностях - весьма распростране нная причина конфликта . Например , подчи нен ный может считать , что всегда имеет право на выражение своего мнения , в то врем я как руководитель может полагать , что под чиненный имеет право выражать свое мнение только тогда , когда его спрашивают и бе спрекословно делать то , что ему говорят . В ысокообр а зованный персонал отдела исс ледований и разработок ценит свободу и не зависимость . Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой сво их подчиненных , различия в ценностях , вероятно , вызовут конфликт . Конфликты часто возникают в униве р ситетах между факультета ми , ориентированными на образование (бизнес и техника ). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между администр ативным персоналом , который стремится к эффек тивности и рентабельности , и медицинским перс онало м , для которого большей ценност ью является качество оказываемой больным помо щи. Различия в манере поведения и жизненном опыте Эти различия также могут увеличить во зможность возникновения конфликта . Встречаются лю ди , которые постоян но проявляют агрессивн ость и враждебность и которые готовые осп аривать каждое слово . И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу ч реватую конфликтом . Исследования показывают , что люди с чертами характера , которые делают их в высшей степени а вторитарными , догматичными , безразличными к такому понятию , как самоуважение , скорее вступают в конф ликт . Другие исследования показали , что различ ия в жизненном опыте , ценностях , образовании , стаже , возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень в заимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации Плохая передача информации является как причиной , так и следствием конфликта . Она может действовать как катализатор к о нфликта , мешая отдельным работникам или групп е понять ситуацию или точки зрения других . Если руководство не может довести до сведения подчиненных , что новая схема оплат ы труда , увязанная с производительностью , приз вана не «выжимать соки» из рабочих , а ув е личить прибыль компании и ее положение среди конкурентов . Подчиненные могут отреагировать таким образом , что замедлят темп работы . Другие распространенные проблемы передачи информации , вызывающие конфликт , - нео днозначные критерии качества , неспособность т очно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений , а также предъявление взаимоисключающих требова ний к работе . Эти проблемы могут возникнут ь или усугубляться из-за неспособности руково дителя разработать до сведения подчине н ных точное описание должностных обязаннос тей. Модель процесса конфликта На рисунке 1 представлена модель конфликта к ак процесса . Из нее вид но , что суще ствование одного или более источников конфлик та увеличивает возможность возникновения конфлик тной ситуации в процессе управления . Однако , даже и при большей возможности возникно вения конфликта , стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию . Одна группа исследователей обнаружила , что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации , которые влекут за собой малые потери или которые они с читают малоопасными . Другим словами , иногда лю ди понимают , что потенциа л ьные выг оды участия в конфликте не стоят затрат . Их отношение к этой ситуации выражается следующим : «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему». Одн ако во многих ситуациях человек будет реа гировать так , чтобы не дать другому добить ся желаемой цели . Настоящий конфликт часто проявля ется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника , что «вот почему он не прав , а моя точка зрения правильная» . Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичны х средств влияния , т аких как при нуждение , вознаграждение , традиция , экспертные оцен ки , харизма , убеждения или участие. Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им . В зависимости о т того , насколько эффективным будет управлени е конфликтом , его последствия станут фун кциональными или дисфункциональными , что , в св ою очередь , повлияет на возможность будущих конфликтов : устранит причины конфликтов или создаст их. Функциональные последствия конфликта Имеется семь функциональных последствий ко нфликта . Одно из низ заключается в том , что проблема может быть решена т аким путем , который приемлем для всех стор он , и в результате люди больше будут ч увствовать свою причастность к решению этой проблемы . Это , в свою очередь , сводит к минимуму или совсем устраняет тр удности в осуществлении решений - враждебность , несправедливость и вынужденность поступать про тив воли . Другое функциональное последствие с остоит в том , что стороны будут больше расположены к сотрудничеству , а не к ан тагонизму в будущих ситуац и ях , воз можно , чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможност и группового мышления и синдрома покорности , когда подчиненные не высказывают идей , к оторые , как они считают , противоречат идеям их руководителей . Это может улучшить качест во проце сса принятия решений , так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию ; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добаво чные альтернативы и критерии их оценки . Че рез конфликт члены группы могут проработать возможные проб л емы в исполнении еще до того , как решение начнет выпол няться. Дисфункциональные последствия конфликта Если не найти эффективного способа уп равления конфликтом , могут образоваться следующие дисфункциональные последствия , т.е . усло ви я , которые мешают достижению целей. Неудовлетворенность , плохое состояние духа , рост текучести кадров и снижение производи тельности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Сильная преданность своей группе и бо льше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. Представление о другой стороне , как о «враге» ; представление о своих целях как о положительных , а о целях другой сто роны как об отрицательных. Сворачивание взаимодействия и общения меж ду конфликтующими сторонами. Увеличение враждебнос ти между конфлик тующими сторонами по мере уменьшения взаимоде йствия и общения. Смещение акцента : придание большого значе ния «победе» в конфликте , чем решению реал ьной проблемы. Методы урегулирования конфликтов Существует несколько эффективных способ ов управления конфликтной ситуацией . Их можно разделить на две категории : структурные и межличностные. Руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в ха рактерах . Конечно , это различие может явиться причино й конфликта в каком-то конкрет ном случае , но оно – лишь один из факторов , которые могут вызвать конфликт . Ру ководитель должен начать с анализа фактически х причин , а затем использовать соответствующу ю методику . Уменьшить возможность конфликта м ожно , примен я я методики разрешения конфликта. Структурные методы разрешения конфлик та Разъяснение требований к работе Одним из лучших методов управления , пр едотвращающий дисфункциональный конфликт , - разъяснени е того , какие результаты ожидаютс я от каждого сотрудника и подразделения . Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов , который должен быть достигнут , кто предоставляет и кто получает различную информацию , система полномочий и ответственности , а также четко определ е ны политика , процедуры и правила . Прич ем , руководитель уясняет все эти вопросы н е для себя , а с тем , чтобы его подч иненные хорошо поняли , чего ждут от них и в какой ситуации. Координатные и интеграционные механизмы Еще один метод управления конфликтной сит уацией - это применение координационного механизма . Один из самых распространенных механизмов - цепь команд . Как еще давно о тмечал Вебер и представители административной школы , установление иерархии полномочий упорядо чивает взаимодействие людей , принятие р ешений и информационные потоки внутри организации . Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу , к онфликта можно избежать , обратившись к их общему начальнику , предлагая ему принять реше ние , принцип единоначалия облегчает использов а ние иерархии для управления конф ликтной ситуацией , так как подчиненный прекра сно знает , чьим решениям он должен подчиня ться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции , такие как уп равленческая иерархия , использование служб , осущ ествляющих связь между функциями , межфунк циональные группы , целевые группы и межотдель ские совещания . Исследования показали , что орг анизации , которые поддерживали нужный для них уровень интеграции , добились большей эффекти вности , чем те , которые не сделал и этого . Например , компания , где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему , создав промежуточную службу , координирующую объем заказов и прод аж . Эта служба осуществляла связ ь между отделом сбыта и производства и р ешала такие вопросы , как требования к сбыт у , загрузка производственных мощностей , ценообразо вание и графики поставок. Общеорганизационные комплексные цели Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией . Эффективное о существление этих целей требует совместного у силия двух или более сотрудников , групп ил и отделов . Идея , которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участнико в на достижение общ е й цели. Например , если три смены производственног о отдела конфликтуют между собой , следует сформулировать цели для своего отдела , а н е для каждой смены в отдельности , аналогич ным образом , установление четко сформулированных целей для всей организации в цел ом также будет способствовать тому , что ру ководители отделов будут принимать решения , б лагоприятствующие всей организации , а не толь ко их собственной функциональной области . Изл ожение высших принципов (ценностей ) организации раскрывает содержание комплекс н ых целей . Компания старается уменьшить возможности конфликта , излагая общеорганизационные комплексные цели , чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации , сформулировавшей ко мплексные цели для всех сотрудников , профессо ра Паскаль и Атос говорят : «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания , «МакДоналдс» направил внимание не только на цены , качество и долю рынка . Руководство компании считало , чт о они действите льно оказывают услугу американцам , имеющим ограниченные средства . Эта социальная «миссия» придала большой вес оп еративным целям . Повара и официанты в заве дениях , работающих под вывеской «МакДоналдс» , отнеслись к этим целям более высокого пор ядка как к по л езному приему , п омогающему выдержать общефирменную строгую систе му контроля за качеством . Соблюдать высокие стандарты было легче , когда они подавались в контексте помощи обществу». Структура системы вознаграждений Вознаграждения можно использовать как мет о д управления конфликтной ситуацией , оказ ывая влияние на поведение людей , чтобы изб ежать дисфункциональных последствий . Люди , которые вносят свой вклад в достижение общеорган изационных комплексных целей , помогают другим группам организации и стараются подо й ти к решению проблемы комплексно , долж ны вознаграждаться благодарностью , премией , призна нием или повышением по службе . Не менее важно , чтобы система вознаграждений не поощ ряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например , если вознаграждать руководител ей отделов сбыта только на основании увел ичения объема проданных товаров , то это мо жет вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли . Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта , предлаг ая без всякой надобности боль ш е скидки и , тем самым , снижая уровень сред ней прибыли компании , или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы , Стараясь увеличить объем про даж , отдел сбыта может не уложиться в рамки , установленные отделом кредитов . Это вед е т к сокращению возможностей получе ния кредитов и , следовательно , к снижению авторитета кредитного отдела . В такой ситуаци и кредитный отдел может усугубить конфликт , не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комисс ионных. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех , к то способствует осуществлению общеорганизационных целей , помогая людям понять , как им след ует поступать в конфликтной ситуации , чтобы это соответствовало желаниям рук о в одства. Межличностные стили разрешения конфли ктов Известны пять основных межличностных стил ей разрешения конфликтов : уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы . Уклонение Этот стиль подразумевает , что чело век старается уйти от конфликта . Один из способов разрешения конфликта - это не по падать в ситуации , которые провоцируют возник новение противоречий , не вступать в обсуждени е вопросов , чреватых разногласиями . Тогда не придется приходить в возбужденное сост о яние , пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание Этот стиль характеризуется поведением , ко торое диктуется убеждением , что не стоит с ердиться , потому что «мы все – одна с частливая команда , и не следует раскачивать лодку» . «Сглаживатель» стараетс я не вып устить наружу признаки конфликта и ожесточенн ости , апеллируя к потребности в солидарности . К сожалению , совсем забывают про проблем у , лежащую в основе конфликта . Можно погас ить стремление к конфликту у другого чело века повторяя : “Это не имеет бол ь шого значения . Подумай о том хорошо , что проявилось здесь сегодня” . В результате может наступить мир , гармония и тепло , но проблема останется . Больше не существует возможности для проявления эмоций , но они живут внутри и накапливаются . Становится очевидны м общее беспокойство , растет вероятность того , что , в конечном счете , произойдет взрыв. Принуждение В рамках этого стиля превалируют попы тки заставить принять свою точку зрения л юбой ценой . Тот , кто пытается это сделать , не интересуется мнением других . Лицо , использующее такой стиль , обычно ведет себя агрессивно , и для влияния на других о бычно использует власть путем принуждения . Ко нфликт можно взять под контроль , показав , что обладаешь самой сильной властью , подавляя своего противника , вырывая у него уступ к у по праву начальника . Этот с тиль принуждения может быть эффективным в ситуациях , где руководитель имеет значительную власть над подчиненными . Недостаток этого стиля заключается в том , что он подавля ет инициативу подчиненных , создает большую ве роятность т ого , что будут учтены не все важные факторы , поскольку представле на лишь одна точка зрения . Он может вы звать возмущение , особенно у более молодого и более образованного персонала. Компромисс Этот стиль характеризуется принятием точк и зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени . Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях , так как это сводит к минимуму недоброж елательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон . Однако , использование к омпроми сса на ранней стадии конфликта , возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтер нативы . Такой компромисс означает согласие то лько во избежание ссоры , даже если при этом происходит отказ от благоразумны х действий . Такой компромисс - это удовлет воренность тем , что доступно , а не упорный поиск того , что является логичным в с вете имеющихся фактов и данных. Решение проблемы Данный стиль - признание различия во м нениях и готовность ознакомиться с иными точка ми зрения , чтобы понять причины к онфликта и найти курс действий , приемлемый для всех сторон . Тот , кто пользуется так им стилем , не старается добиться своей цел и за счет других , а скорее ищет наилуч ший вариант решения конфликтной ситуации . Рас хождение во вз г лядах рассматривается как неизбежный результат того , что у умных людей есть свои представления о том , что правильно , а что нет . Эмоции можн о устранить лишь путем прямых диалогов с лицом , отличный от вашего взгляд . Глубоки й анализ и разрешение конфликта во з можны , только для этого требуется зрел ость и искусство работы с людьми ... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы ) способствует созданию атмо сферы искренности , столь необходимой для успе ха личности и компании в целом. Таким об разом , в сложных ситуациях , где разнообразие подходов и точная инфор мация являются существенным для принятия здр авого решения , появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией , используя стиль решения проблемы . Другие стил и тоже мо г ут с успехом ограни чивать или предотвращать конфликтные ситуации , но они не приведут к оптимальному реше нию вопроса , потому что не все точки з рения были изучены одинаково тщательно . Из исследований известно , что высокоэффективные к омпании в конфликтных с итуациях пол ьзовались стилем решения проблем больше , чем малоэффективные компании . В этих высокоэффек тивных организациях руководители открыто обсужда ли свои расхождения во взглядах , не подчер кивая разногласий , но и не делая вида , что их вовсе не существуе т . Они искали решение пока , наконец , не находили его . Они также старались предотвратить ил и уменьшить назревание конфликта , концентрируя реальные полномочия принимать решения в те х подразделениях и уровнях управленческой иер архии , где сосредоточены наиболь ш ие значения и информация о факторах , влияющих на решение . Хотя исследований в этой области еще не так много , ряд трудов п одтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. Краткая характеристика организации Объектом моего исследования является комп ания ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» , являющаяся старейшей компанией на автомобильном рынке г.Москвы. Компания основана в 1990 г . на базе 2-го автокомбината «Мосавтолегтранс» , как совместное предприятие с ТОО «Мосрентсерв ис» и «Мосавтолегтранс» . Позднее она реорганизовалась в закрытое акционерное общество и выделила одно из с воих направлений – продажу и ремонт авто мобилей Mercedes Benz , учредив компанию «АльмаАвтоформ». На сегодняшний день компания ведет св ою деятельность в трех направлениях : Ремонт и техническое обслуживание автомоб илей «Рено» , «Шкода» , «Нисан» и всех отече ственных марок ; Продажа автомобилей «Рено» , «Шкода» , «Ниса н» ; Сдача автомобилей в аренду. Являясь официальным дилером фирмы «Шкода» , с 1999 г . фирмы «Ре но» , а с 2000 г . компании «Нисан» , компания «Мосрентсервис» осу ществляет продажу , гарантийное и послегарантийное обслуживание всех моделей этих марок , а также оказывает помощь в страховании авт омобилей. В своем сервисном центре компания пре длагает весь сп ектр услуг по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей , включ ая жестяно-сварочные работы , малярные работы , у становку сигнализации и дополнительного оборудов ания . A также осуществляет эксклюзивную услугу на московском рынке по промывке карбюраторов и и нжекторов топливных систем бензиновых и дизельных двигателей специальным раствором на новом высокоэффективном стенде. В отделе аренды компания предлагает а втомобили «Шкода» (Фелиция и Октавия ), «Рено» (Европа , Меган и Лагуна ), «Форд» (Эскорт и Транзит ) в к раткосрочную и долгосрочн ую аренду (до 3- х лет ) с водителем и без водителя . При этом в течение всего срока аренды , компания осуществляет бесплатн ый ремонт и техническое обслуживание арендова нного автомобиля , а также , в случае необхо димости , предоставляет п одменный автомоб иль. Организационная структура предпри ятия Организационная структура компании ЗАО «М ОСРЕНТСЕРВИС» имеет линейно-функциональную структуру , которая представлена на рисунке 2 . Из рисунка видно , что структура предприятия состоит из четырех основных ко мпонент : Аппарат генерального директора , в который входят : Плановый отдел , состоящий из двух экономистов. Бухгалтерия , состоящая из пяти бухгалтеро в , считая главного бухгалтера . Отдел кадров , состоящий из одного чело века – психолога. Штатная единица – юрист. Специальный одел штаба ГО и МГС , с озданный в соответствии с требованиями законо д ательства , на случай аварии , стихийных бедствий и иных обстоятельств . Фактически э того отдела не существует , т.е . нет специал ьно выделенных для него помещений , нет спе циальных сотрудников , занимающихся выполнением ка ких-либо задач отдела . Однако в случае в озникновения каких-либо обстоятельств все сотрудники фирмы в зависимости от их служебного положения переходят в распоряже ние начальника отдела , для которого в штат е организации выделена отдельная штатная един ица , где на этой должности числится замест итель генерального директора по серви су – Улитин Валерий Петрович , который в апреле 2000 г . в центральном штабе ГО г.М осквы получил специальное удостоверение. Хозяйственная служба предприятия , во глав е с заместителем генерального директора по общим вопросам . К х озяйственной службе , созданной для удовлетворения внутренних пот ребностей организации , относятся : Пожарная служба , состоящая из одного ч еловека , отвечающего за противопожарное состояние предприятия и проводящего регламентные работ ы. Служба по техники безоп асности , та кже состоящая из одного человека , отвечающего за выполнение правил по техники безопасн ости на предприятии. Охрана предприятия , состоящая из пяти человек , во главе с начальником охраны , ох раняющая территорию предприятия. Начальник гаража , в подчинении которого , находится пять водителей автомобилей-эвакуаторов и больш егрузных автомобилей , осущест вляющи х перевозки товаров. Главный механик , отвечающий за исправност ь собственного автотранспорта компании , в под чинении которого находятся десять механиков , обслуживающих данный парк автомобилей. Служба сервиса и ремонта авто моби лей , во главе с заместителем генерального директора по сервису . Данное подразделение за нимается выполнением коммерческих работ по об служиванию автотранспорта клиентов , в ее сост ав входят : Мастера производственных участков . Один и з которых – мастер по ж естяно-сварочн ым работам , отвечает за выполнение жестяно-сва рочных работ , в его подчинении находится д есять механиков по жестяно-сварочным работам ; два других мастера – начальники смены , от вечающие за выполнение ремонтных и сервисных работ автомобилей , у к аждого у в подчинении находится смена механиков п о семь человек , выполняющих сервисные и ре монтные работы автомобилей. Группа снабжения , состоящая из двух че ловек и отвечающая за поставку комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслу живания автомобилей , а также за закупку нового инструмента и при способлений для ремонта и сервисного обслужив ания автомобилей . Склад , состоящий из пяти человек , во главе с начальником склада , отвечающих за сохранность , своевременное пополнение запасов и в ыдачу комплектующих и расходных мат ериалов для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей. Отдел приемки автомобилей , состоящий из четырех человек , во главе с начальником отдела , в подчинении которого также находит ся расчетная группа , состоящая из двух человек . Этот отдел занимается непосредст венным общением с клиентами и осуществляет прием автомобилей в ремонт и расчеты з а выполненные работы. Коммерческая служба , во главе с коммер ческим директором , занимающаяся продажей новых автомобилей , а также сдачей автомобилей в аренду , в ее состав входит : Отдел аренды , во главе с начальником автоколонны , в ведении которого находится парк из семидесяти автомобилей , сдаваемых в аренду . В подчинении начальника автоколонны находится : четыре диспетчера , работающих в две смены и занимающихся координацией двад цати водителей , арендованного автотранспорта ; старший механик , отвечающий за техническо е состояние сдаваемого в аренду автотранспорт а и за предпродажную подготовку продаваемых автомобилей , в его подчинении находится д есять механиков , непосредственно выполняющих предпродажную подготовку и ремонт автотрансп орта. Отдел продаж , во главе с начальником отдела , в ведении которого находится мага зин , со всеми выставляемыми в нем автомоби лями . В его подчинении находятся два сотр удника магазина , занимающихся непосредственны м общением с покупателями. Общее количество сотрудников компании по штатному расписанию , в 2001 г . составляет 117 че ловек , что на 20 человек больше по сравнению с 2000 г . Это вынужденное увеличение численн ости персонала было вызвано появлением нового партнера компании – фирмы «Нисан» . В штат были добавлены : в бухгалтерию – один бухгалтер , в связи с увеличением объема работ ; в службу сервиса и ремонта автомобиле й – восемь механиков по ремонту и се рвисному обслужи ванию автомобилей , в связ и с переходом на двухсменный график работ ы ; в коммерческую службу – пять водител ей и шесть механиков , арендуемого автотранспо рта , в связи с увеличением парка автомобил ей. Описание конфликтной ситуации Для обеспечения своего конкурентного преимущества компания ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» предъявл яет очень высокие , можно сказать завышенные , но полностью оправданные требования к перс оналу , непосредственно занятого выполнением ремон тных работ . Политика компании , в эт о м направлении , не позволяет брать на работу людей без высшего технического об разования , обязательно связанного с автомеханичес кими работами . При этом огромное внимание уделяется обучению персонала , и каждый сотруд ник обязан проходить проверку на профессио н альную пригодность не реже одног о раза в год. За всю историю компании было только два случая , когда клиенты были недовольны выполненной работой . И в обоих случаях клиентам возвращались деньги и проводился пов торный ремонт за счет компании , – за этим следов ало обязательное увольнение ви новных , при этом , в последнем случае , произ ошедшем в 1994 г ., сотрудника пришлось уволить с формулировкой «сокращение штата» и компа ния произвела ему все выплаты , предусмотренны е действующим законодательством РФ. С начала 2001 года на предприятии , в связи с форсированным развитием нового направления по автомобилям марки «Нисан» , з начительно возрос спрос на услуги компании . Однако компания оказалась неподготовленная к такому бурному развитию рынка . Казалось б ы , такое благоприят н ое состояние р ынка , оказало негативное воздействие на работ у компании – остро возникла проблема нех ватки запасных частей и комплектующих . Группа снабжения заключила новые договора , но по ставки по ним начнутся только с октября 2001 года . Это стало известно существую щим поставщикам , которые не в состоянии уд овлетворять возросшие потребности компании ЗАО «М ОСРЕНТСЕРВИС» , и ситуация еще больше осложнил ась – стали происходить перебои в постав ках по еще действующим контрактам. Наиболее остро возникшая проблема от разилась на техническом персонале компани и непосредственно занятом в ремонте и обс луживании автомобилей и имеющем сдельную опла ту труда . Получилось так , что высококвали фицир ованный персонал , из-за отсутствия запасных ча стей и комплектующих , не может выпо л нить имеющийся объем работ . В коллекти ве компании , среди механиков службы сервиса и ремонта автомобилей , а также среди ме хаников отдела аренды коммерческой службы поя вились случаи увольнения сотрудников по собст венному желанию. Для решения текущих задач св оего направления г-н Улитин В.П ., заместитель генера льного директора по сервису , в подчинении которого находится такие структурные единицы , как Группа снабжения и Склады , издал врем енное распоряжение , по которому склады обязан ы в первую очередь отпускать п р одукцию для нужд сервиса . Тем более что от объема прибыли этого направления напрям ую зависит зарплата сотрудников Группы снабже ния и Складов . Обоснованием такого решения явился тот факт , что сервис выполняет н е только ремонтные работы для автомобилей при в лекаемых клиентов , но и пре доставляет сервисное обслуживание автомобилей , не посредственно проданных коммерческим отделом ком пании. Коммерческий директор , г-н Щеколев А.Б ., прор аботал в компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» не боле е пяти лет , и только благодаря его личным заслугам , коммерческое направления по прокату автомобилей компании вышло из кризисного состояния и стало приносить доход соизмеримый с доходом от ремонта автомоб илей . Поэтому , не желая мириться с непрекр ащающимся увольнением своих сотрудников , г-н Щ еколев обратился к Генеральному директору компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» , г-ну Ищенк о С.И . с требованием отменить временное распоря жение заместителя генерального директора по с ервису г-на Улитина и предоставить такие с труктурные единицы , как Группу снабжени я и Склады в непосредственное распоряжен ие его коммерческой службы. На созванном по этому вопросу совещан ии , г-н Щеколев свое требование мотивировал тем , что его направление по продаже и прокату автомобилей приносит большую прибыль , чем ремонт и сервисное о бслуживание . Поэтому будет значительно проще распределять и выделять материальные ресурсы на приоб ретение запасных частей и комплектующих , если Группа снабжения и Склады будут иметь непосредственное подчинение коммерческому директор у . Тем более что , факти ч ески , в ыделением материальных ресурсов на сегодня , з анимается именно коммерческий директор , а его направление по прокату автомобилей , имеющее минимальные потребности в запасных частях , испытывает существенные трудности , значительно отражающиеся на общей п р ибыли ком пании. Однако , заместитель генерального директора по ремонту и сервисному обслуживанию , г-н Улитин В.П . был в корне не согласен с подобной постановкой вопроса . Тем более что он проработал на предприятии больше семи лет и за эти годы сумел создать высокоэффективную структуру , позволяющую успе шно конкурировать с многочисленными мелкими и крупными предприятиями по ремонту автомобиле й . Благодаря этому компания ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» стала общепризнанным лидером данного сегмента рынка и получила возможнос т ь расти и развиваться . Это подтверждается тем , что сотрудники компании являются наиболее востребованными на рынке труда , и любое предприятие-конкурент с удовольствием возьмет н а высокооплачиваемую работу любого бывшего со трудника компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВ И С» . Поэтому , несмотря на существующие убытки не обходимо во чтобы-то ни стало сохранить ко ллектив и именно по этому он издал по добное распоряжение . При этом г-н Улитин убежден , что ра зрушение имеющийся структуры и перевод таких подразделений , как Группа сн абжения и Склады , под начало коммерческого директора , приведет к еще большим осложнениям , обуслов ленным отсутствием прямого взаимодействия с р емонтными участками. Таким образом , возникла конфликтная ситуа ция , между заместителем генерального директора по ре монту и сервисному обслуживанию автомобилей и коммерческим директором , который считает что сегодняшняя ситуация сложилась именно благодаря непрофессионализму г-на Ули тина В.П . в финансовых вопросах . А ее дальне йшее развитие приведет к полной потере ко ллек т ива высококвалифицированных специал истов по ремонту подвижного состава , сдаваемо го в прокат , в создании которого немалую роль сыграл г-н Улитин , и как следстви е к полной парализации всего направления по прокату автомобилей , что существенно снизи т доходы к о мпании . От этого в дальнейшем возникает прямая угроза того , что предприятие не сможет обеспечить оплату в октябре по новым договорам о поста вках запасных частей и комплектующих , что приведет к их расторжению со стороны пост авщиков и как следствие к полном у краху всей компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС». Диагностика конфликта Диагностика конфликта приведена в таблице 2 . Для выявления прич ин конфликта применялся метод «картография» и была сост авлена карта конфликта , приведенная на рисунк е 3 . Таблица 2 . Диа гностика конфликта. Этап диагностики конфликта Содержание этапа 1. Определение в идимых участников конфликта Видимыми участни ками конфликта являются два должностных лица : Заместитель генерального директора по сер вису , г-н Улитин В.П ., отстаивающий точку зр ения , что его направление , осуществляющее ремонт автомобилей привлекаемых клиентов и сервисное обслуживание автомобилей , проданных коммерческим отделом , является основным для данной компании . Поэтому в сложившейся криз исной ситуации единственно верным реш е нием будет передача всех имеющихся ре сурсов именно его подразделениям . Его точку зрения подтверждает тот факт , что такие структурные единицы , как Группа снабжения и Склады , с момента образования компании , н аходятся в ведении именно его службы . Тем более ч т о , в настоящий момент , из-за кризиса , появились тенденции увольнения среди высоко квалифицированного персонала , на подбор и обучение которого расходовались н емалые средства. Коммерческий директор , г-н Щеколев А.Б ., в корне не согласен с подобной постановк о й вопроса , потому что в его струк туре работает столь же высоко квали фици рованный персонал , в подборе которого не малое участие принял г-н Улитин , и которому та кже необходимо обеспечить возможность работать и зарабатывать , т.к . в последнее время на метили с ь устойчивые тенденции к у вольнениям . В связи с этим , перед курируем ым им направлением по прокату автомобилей стала реальная угроза краха , т.к . уже бол ьше 30 % автотранспорта находится в нерабочем со стоянии и служит для поддержания технического состояния о ставшейся части автопар ка , а прибыль , приносимая данным направлением для компании , вполне соизмерима с прибыль ю от всей структуры г-на Улитина. 2,3. Выявление про чих участников и носителей затронутых интерес ов Участниками конфликта также являются : генерал ьный директор ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» , который заинтересован в сохранении прибыли , нормализации рабочей обстановки и сохранени и высоко квалифи цирован ного коллек тива , во много м благодаря которому компания стала гигантом на данном рынке. трудовой коллектив ме хаников компании , который выражает свое недовольство , т.к . в результате кризиса значительно пострадал в зарплате и вместо выполнения своих прямы х обязанностей занимается «выбиванием» необходим ых запасных частей и комплектующих . 4. Выявление «би блиографии » конфликта История вопроса такова : Первопричиной явилось форсированное развитие новой для компании автомобильной марки « Нисан» , в результате чего значительно возрос спрос на услуги компании . Но стали пр оисходить серьезные сбои в поставках запасных частей, помимо прочего во многом бл агодаря поставкам в малых объемах , т.к . не было предусмотрено увеличение складских пло щадей . Из-за нехватки запасных частей механика м приходилось использовать неформальные формы и методы получения запчастей и комплектующ их со с кладов . В результате неко торые обеспечивали себя необходимыми средствами для работы , а некоторые нет . В коллект иве нарастала нервозность , т.к . зарплата рабочи х прямо пропорционально зависит от объемов выполненных работ . Это привело к попыткам увольнения п о собственному желанию , однако руководство компании , опасаясь потерять высококвалифицированный персонал , не давало им это сделать , т.к . рабочие работают по контракту. Все это увеличивало негативные настроения в коллективе , что стало отражаться на качестве р аботы . В данной ситуации , для некоторой нормализации ситуации заместитель генерального директора по сервису , дает у казания Складам отпускать запчасти в первую очередь механикам сервиса . Это в значител ьной мере решило проблемы его направления , однако усугу б ило положение механик ов , занятых ремонтом автотранспорта сдаваемого в аренду коммерческим отделом компании . 5. Определе ние позиций участников На настоящий моме нт позиция сторон следующая : трудовой коллектив механиков компании уст ал от неформальных взаим оотношений , приоб ретших нездоровый характер , и хочет только одного – нормальных условий для работы , т.е . чтобы руководство компании предоставило им в полном объеме необходимые для раб оты средства и материалы. заместитель генерального директора по сер вису о тстаивает позицию , что сейчас не обходимо выделить все имеющиеся ресурсы именн о его направлению , потому что кризис с нехваткой запасных частей будет преодолен , но для того , чтобы потом компания могла жить и развиваться , сейчас во что бы то ни стало необход и мо сохрани ть , с таким трудом созданный , трудовой кол лектив высококвалифицированных механиков , занятых ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей . В противном случае , негативные настроения в его коллективе и массовые увольнения , существенно отразятся н а качестве в ыполненных работ , что приведет к потере су щественного количества клиентов в дальнейшем . Это подтверждается тем , что больше 80 % всех новых клиентов приходят в компанию , после знакомства с услугами сервисного центра. коммерческий директор считает , что п озиция , занятая заместителем генерального директо ра по сервису , губительна для компании в целом , потому что именно благодаря некомп етентности г-на Улитина в финансовых вопросах , у компании появились сегодняшние проблемы , и все его действия направле н ы на усугубление ситуации , т.к . в результате , компания потеряет высоко прибыльный и бу рноразвивающийся сегмент рынка по аренде авто мобилей . А так как прокат автомобилей , на сегодня , приносит такой же доход , как и ремонт автомобилей , и реально способен п ри н осить больше , то в скором б удущем , когда необходимо будет делать предопл ату по заключенным контрактам , у компании не будет средств выполнить свои обязательства . Поэтому если компания хочет уйти с р ынка проката автомобилей и лишить коммерческо го отдела дей с твенного инструмента по продаже автомобилей , то необходимо отказ аться от новых договоров , где предусмотрены потребности данного направления , и возобновить работу со старыми поставщиками . Либо , есл и , компания остается на данном рынке , то необходимо считат ь ся с потребностя ми данного направления и для этого переда ть в непосредственное подчинение коммерческого отдела Группу снабжения и Склады , тем б олее что фактически именно коммерческий отдел занимается выделением средств , при этом э го потребности минимальны и если в со склада отпускать необходимые материалы в первую очередь его направлению , то хв атит всем , и по окончании кризисной ситуац ии компания будет иметь больший потенциал для дальнейшего развития. генеральный директор компании , к которому за решением об ратились оба «спорщика » , понимает необходимость сохранения «золотого фонда» компании – высококвалифицированного ко л лек тива механиков , непосредственно занимающихся ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей . При этом он не может допустить потер и рынк а аренды автомобилей . Г-н И щенко понимает – разрастание конфликта приве дет к потере высоко квали фици рованного персонала обеих служб , что неизбежно приведет к существенной потере конкурентных преимуществ к омпании , от чего компанию ждет либо полный крах , л и бо долгое и мучительн ое повторное завоевание существующего рынка. 6. Определе ние причин конфликта Объективной причиной конфликта является нехватка запасных частей и комплектующих на складе предприятия , на фоне «исторически сложившихся» ошибок в ор ганизаци онной структуре предприятия (дублиров ание участков ). Субъективными причинами конфликта являются : негативные настроения в коллективе механи ков компании , способствующие массовым попыткам увольнений ; распоряжение заместителя генерального директ ора , по котором у Склады обязаны в первую очередь обеспечивать механиков сервиса ; требование коммерческого директора о пере дачи складов в распоряжение его коммерческой службы , для первоочередного обеспечения меха ников службы проката автомобилей , т.к . уже больше 30 % автот ранспорта находится в нераб очем состоянии . 7, 8. Выявление на мерений сторон , хотят ли стороны договорится Наиболее простым решением , данной конфлик тной ситуации , было бы решение проблемы с наличием необходимых запасных частей и к омплектующих на складе пр едприятия сейчас же , но новые поставки начнутся только с октября 2001 г . Однако точно такой же конфликт может возникнуть и в дальнейшем , при очередном возможном сбое в поставках. При этом все стороны конфликта понима ют сложность ситуации . Все готовы догова риваться и идти на некоторые уступки , если их принципиальные претензии будут у чтены. Возможным вариантом решения , данной конфл иктной ситуации , будет : проведение реструктуризации организационной структуры компании таким образом , что Склады перейдут в подчин ение Группе снабжен ия , которая напрямую будет подчинена Генераль ному директору , при этом на период нехватк и запасных частей на складе будет введено регламентированное распределение запасных часте й между службами сервиса и коммерческим о тделом . Тем самым к о нфликт между службами будет решен полностью , однако мо гут возникать конфликты напрямую с Группой снабжения. проведение реструктуризации существующей орг анизационной структуры компании таким образом , что механики отдела аренды автомобилей буд ут заняты тольк о мелким текущим ремон том и обслуживанием подвижного состава , сдава емого в аренду , а основные ремонтные работ ы будут выполняться сервисной службой , куда перейдут технические средства и персонал м ехаников , отобранных лично заместителем генеральн ого директо р а по сервису . При этом Старший механик коммерческой службы буде т контролировать качество и своевременность в ыполнения основных ремонтных работ . 9. Проведение пе реговоров Стороны , желая решить конфликт путем переговоров , приняли решение , реструктуризац ии коммерческой службы компании , в резул ьтате чего служба сервиса получает дополнител ьные технические и человеческие ресурсы и обязуется выделять не менее 10 % рабочего врем ени на ремонт подвижного состава коммерческой службы . При этом предполагается повышен и е качества выполнения работ , а такие структурные единицы , как Склады и Группа снабжения остаются в распоряжении з аместителя генерального директора по сервису. 10, 11. Поиск посредника и проведение перего воров В данной ситуации стороны в со стоянии сами при йти к соглашению , поэт ому участие посредника не является необходимы м. 12. Решение другими методами Решение конфликта возможно путем переговоров , поэтому нет необходимости разрабатывать другие решения. П редполагается вариант решения конфликта с уче том опы та , почерпнутого из литературных источников , описанных в первом разделе . Прим ерная схема реализации методов решения конфли кта , будет выглядеть так : Первый этап : создание необходимых условий и предпосылок для преодоления конфликта . На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений переходят к разумному диалогу , принимают решение о необходимости ведения переговоров . Генеральный директор предприятия гот ов обсудить проблему с заместителем генеральн ого директора по сервису и коммерческим д иректором. Второй этап : определение границ и основных причин возникновения конфликта . На этом этапе противоборствующие стороны пытают ся увидеть проблему с точки зрения своих оппонентов . Заместитель генерального директора по сервису признает , что принятые им но вовведения нуждают с я в некоторой корректировке , тем более что они действительн о способны «накорню» погубить целое направлен ие по аренде автотранспорта. Борьба интересов Рисунок 3 . Карта конфликта. В свою очередь коммерческий директор признает , что его требования перед ачи в подчинение таких структурных единиц , как Группа снабжения и Склады , неоправданны . Потому что коммерческий отдел , хотя и имеет в своей стру ктуре механиков и является потребителем запасных частей и комплектующих , хотя и имеет в них миним альную потребность , но заместитель генерального директора по сервису больше него разбирает ся в нюансах ремонта автомобилей , поэтому его требования , по большом у счету , более оправданы и справедливы. Третий этап : определение подходов к преодолению конфликта . На этом этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем , поиск приемлемых решений , достижение соглашения , которое устроило бы обе стороны . Необхо димо также предпринять какие-либо шаги , препятствующие появлению аналогичного конфликта в будущем . В результате переговоров сторон было выработано решение , которое у довлетворяет интересам обеих сторон . При этом происходит четкое разделение : заместитель ге н ерального директора по сервису з анимается вопросами ремонта автомобилей , а ко ммерческий директор занимается вопросами проката и продажи автомобилей . При этом , помимо предпродажной подготовки автомобилей , сервисный отдел занимается текущим ремонтом сдавае м ого в аренду автотранспорта , а в обязанности механиков коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспо рта , например , замена масла. Четвертый этап : помощь оппонентам в решении процедурных вопросов , установление сроков и способов контроля за реал изацией принятых решений . Генеральный директор устанавливает , что сервисный отдел компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслужи ванию сдаваемого в аренду автотранспорта . При этом в отсутствии занятости персонала , эт о значение может доходи т ь до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнени я работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела. На основании сформулированных методов реш ения конфликта , составлен план реализации реш ения конфликта , представленный в таблице 3 , и проведен анализ последствий принятог о решения , представленный в таблице 4 . Таблица 3 . План реализации решения конфликта. Мероприятия по реализации принятого решен ия Сроки выполнения и участники Треб уемые ресурсы (времени и средств ) Определить квали фикацию и соответствие технического персонала механиков коммерческого отдела с 14 ма я по 15 июня. Участники : Отдел кадров и заместитель генерального директора г-н Улитин В.П. Ресурсы времени : один месяц. Ресурсы дополнительных средств : нет Осуществить пере вод необходимых сотрудников в службу сервиса и ремонта автомобилей и передачу н еобходимых технических средств С 18 июня п о 23 июня. Участники : Отдел кадров , Бухгалтерия Р есурсы времени : одна неделя. Ресурсы дополнительных средств : нет Осуществить увол ьнение проф . непригодных сотрудников из штата механиков ко ммерческого отдела С 18 июня по 23 июня. Участники : Отдел кадров , Бухгалтерия Р есурсы времени : одна неделя. Ресурсы дополнительных средств : компенсация за досрочное расторжение трудового договора Подготовить приказ о выделении необходимы х ресурсов для вы полнения необходимого минимума работ по ремонту подвижного соста ва коммерческого отдела для службы сервиса С 14 мая по 23 июня . Участники : Генеральный директор компании , Плановый отдел Ресурс ы времени : полтора месяца. Ресурсы дополнительных средств : нет. Таблица 4 . Анализ последствий принятого решения. Решение конф ликта : Сконцентрировать весь технический персонал , выполняющий ремонтные работы , в службе серв иса компании ; определить необходимые требования к сервисной службе в части выполнения работ , необходимых для коммерческого отдела компании. Последствия п ринятого решения с точки зрения коммерческого директора , г-на Щеколева А.Б. Положительные Отрицательные Ближайшие Прекращение нега тивных неформальных взаимоотн ошений внутри коллектива на почве распределения ресурсов. Заместитель генерального директора по сер вису получает возможность контролировать необход имую численность всего технического персонала компании , в результате чего , коллектив получ ает все условия для нормальной работы , а качество выполненных работ значительно в озрастает. Приведение в порядок всего парка авто транспорта , сдаваемого в аренду. Недовольство среди увольняемых сотрудников , не прошедших квалификационный отбор. Возможные «не состыковки» в сро ка х и объемах выполненных работ по ремонту подвижного состава отдела аренды коммерческо й службы. Отдаленные На предприятии остаются высококвалифицированные технические специ алисты. Отдел проката автомобилей коммерческой сл ужбы компании занимается исключи тельно во просами проката , а весь объем необходимых ремонтных работ выполняется специализированным с ервисным отделом компании , с использованием в сего спектра необходимого оборудования. К отдаленным отрицательным последствиям можно от нести только то , что есл и раньше с пециалист сервисной службы не проходил ежегод ной квалификационной аттестации , то он мог перейти в коммерческий отдел . Теперь это грозит ему увольнением из компании. Заключение В данной работе разобрана конфликтная сит уация , сложившаяся в компании ЗАО «М ОСРЕНТСЕРВИС» , определены ее участники , объект , причины , предложены методы решения и дан прогноз возможных последствий принятия решений. Принятое решение позволяет снять напряжен ие на предприятии , стабилизировать обстано вку и организовать эффективную работу . Предпринятые шаги приведут к прекращению в ыяснения отношений между двумя службами компа нии , укрепят трудовую дисциплину , повысят каче ство работ и сервисной службы компании , и коммерческого отдела . Особенность данной конфликтной ситуации состоит в том , что предлагаемое решение не требует больших затрат времени и средств , а наоборот , так как будет реструк туризирован отдел механиков коммерческой службы , то сократятся затраты и повысится прибыл ь предприятия в целом. Необх одимо отметить , что в любой организации между отдельными людьми и по дразделениями неизбежно возникают противоречия , к оторые приводят к конфликтам . При этом сов ременная управленческая конфликтология рассматривает конфликт , как естественное условие существо в ания людей . Конфликтная ситуация выводит на передний план назревшие , актуальны е для организации вопросы , требующие незамедл ительного решения . Таким образом , конфликт ста новится инструментом развития организации , способ ствующим продвижению вперед. Список литературы Ворожейкин И.Е ., Кибанов А.Я ., Захаров Д.К . Конфликт ология : Учебник . - М .: ИНФРА-М , 2000. Громова О.Н . Конфликтология . - М .:ГАУ , 1993. Козырев Г.И . Введение в конфликтологию : Уче бное пособие . - М .: ВЛАДОС , 1999. Управление персоналом организации . / Под ред . А.Я. Кибанова . - М .: ИНФРА-М , 1997.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Отец, я решил делать свою карьеру в организованной преступности.
- На госслужбе или в частном секторе?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по политологии "Борьба интересов", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru