Курсовая: Теория конкурентных преимуществ фирмы - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Теория конкурентных преимуществ фирмы

Банк рефератов / Экономика и финансы

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 130 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

20 НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им . Н.И . ЛОБАЧЕВСКОГО Экономический факультет Кафедра экономической теории Тема : Теория конкурентных преимуществ фирмы. Содержание : Введение ………………………………………………………………………. -3- § 1 . Сущность конкурентных преимуществ фирмы 1. Понятие конкурентных преимуще ств фирмы ……………………. -4- 2. Источники конкурентных преимуществ………………………….. -7- 3. Способ удержания конкурентного преимущества……………….. -10- 4. Устойчивое конкурентное преимущество………………………… -12- § 2. Формирование стратегии конкуренции. 1. Конкурентные стратегии фирмы…………………………………... -17- 2. Выбор базовой стратегии конкуренции…………………………… -20- § 3. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России……... -25- Заключение…………………………………………………………………. -30- Приложения ………………………………………………………………... -32- Список литература…………………………………………………………. -37- Введение Специфика проблемы конкуренции заключается в том , что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа . Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели , разработанной классиче ской западной экономической наукой , где совершенная конкуренция , монополистическая конкуренция и олигополия , существуют по отдельности . Например , если имеет место олигополистическая конкуренция , то присутствуют пять игроков и больше никого нет . В реальной жизни ничего этого не бывает , все перемешано , реально существует сообщество компаний . Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории . Еще Адам Смит говорил , что невидимая рука управляет миром , и рыночная эконо мика потому не разваливается , что конкуренция все расставляет на свои места , и люди стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы , в конечном итоге работают на благо общества . Однако до начала 70-х годов , несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности , новых идей в ее разработку было привнесено очень мало . Радикальный прорыв в этой области связан с именем одного человека , ныне живущего , очень преуспевающего – Майкла Портера . Это профессор Гарварда и известнейший бизнес-консультант. Более распространенный и показательный критерий цена \ качество . Это очень похоже на наше бытовое представление , что за определенную цену мы можем рассчитывать на высокое качество товара . Например , если в деньгах ограничен , то естественно “высший класс” не получишь . Эта ситуация очень понятна и наглядна , и казалось бы объясняет ситуацию с “Газелью” . Но с другой стороны , разве других дешевых продуктов мало ? Разве “Волга” намного дешевле и технически боле совершенна чем “Москвич” ? Однако , у “Москвича” на р ы нке мы наблюдаем полный провал . В пропорциях меду ценой и качеством очень сложна , особенно в отношении качества товара. Качество – это не просто многомерный показатель . К потребителю он разными своими сторонами поворачивается . Смешная ситуация : коэффициен ты , которые расставляли эксперты , объективно не могли быть объективными . Для одной группы потребителей наиболее важными являются одни характеристики , у другой группы – иная система приоритетов . Степень многомерности этой характеристики , как правило недооц е нивалась . § 1 . Сущность конкурентных преимуществ фирмы Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей , дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли , а также определить ее реальное конкуре нтное преимущество , выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности. 1. Понятие конкурентных преимуществ фирмы Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями ) конку ренции , то есть с другими продавцами аналогичной продукции , фирмами – потенциальными конкурентами , производителями заменителей , поставщиками ресурсов , покупателями ее продукции . Их можно рассматривать как основные рыночные силы. Аналитическую концепцию воз действия основных конкурентных сил можно представить в виде следующей схемы (рис .1). [11, c .63] Модель пяти сил (направлений ) конкуренции – это эффективный метод анализа основных конкурентных сил , влияющих на положение фирмы на рынке . Эта модель дает возмо жность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы , который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствоват ь созданию дополнительных конкурентных преимуществ . Каким образом фирма отстаивает свои преимущества в противодействии основным конкурентным силам ? Каковы особенности этого процесса в современных российских условиях ? Конкурентная сила поставщиков экономиче ских ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов . Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае , когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика , и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы . Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае , когда их предложение ограничено , что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях . В свою очередь , усилению к онкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков , включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях. Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм-покупате лей ресурсов является поведение стратегии , направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний . К положительным моментам вертикальной интеграции относятся : большая защищенность от колебаний цен на ресурсы , большая надежность поставок , а также более эффективная координация различных этапов производства , объединенных в единую технологическую цепочку. В условиях современной России вертикальная интегра ция получает значительное развитие посредством создания холдингов или финансово-промышленных групп. Конкурентная сила покупателей возникает вследствие того , что покупатели (торгово-посреднические фирмы , предприятия-потребители инвестиционных товаров , а та кже физические лица – конечные покупатели потребительских товаров ) оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем , чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров. Немаловажное значение , особенно в условиях России , имеет расширение прямых поставок с предприятий , минуя торгово-посредническую сеть , предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями пр одукцию , применение различных схем льготного кредитования физических – конечных потребителей товаров. фирмы из других областей, предлагающие товары-заменители силы конкуренции возникают в результате попыток аутсайдеров завоевать покупателей свое й продукции поставщики экономических ресурсов покупатели силы конкуренции возникают в резуль- тате конт- роля за условиями сделок со с тороны поставщика силы конкуренции возникают в резуль- тате конт- роля за условиями сделок со стороны покупателя соперничество между конкурирующ ими продавцами силы конкуренции возникают в результате стремления соперников занять лучшую позицию на рынке и получить преимущество над конкурентами силы конкуренции возникают в результате попыток угрозы входа на рынок новых соперников потенциально новые на рынке фирмы Рис . 1. Модель пяти сил (направлений ) конкуренции Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельн ости фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами , находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции , то есть сбытовой сетью (каналами сбыта ). Сила фирм , потенциально готовых выйти на д анный рынок товаров и услуг, определяется тем , что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента ), обострению конкуренции и снижению цен . Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров , п репятствующих такому проникновению . Суть их состоит в том , что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм . К входным барьерам относятся монополизация рынка , эффект масштаба (при увелич е нии объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются ), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау , контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта . В условиях России дополнительны е барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок , в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами. Конкурентная сила фирм , производящих товары-заменители , зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменител и , а также от различий в их качественных характеристиках . Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей – это прежде всего улучшение качества производимых изделий , поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы , а также придание им таких уникальных свойств , которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей . В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров , производство которых не освоено отечественными производителями , а в ча с тности отдельных видов продовольственных товаров , медикаментов , аудио - и видеотехники , промышленного оборудования. Сила соперничества между компаниями , производящими аналогичные товары и услуги , является основной силой (направлением ) конкурентной борьбы , т ак как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ . При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов . Она имеет наиболее созидател ь ный и плодотворный характер , если на рынке уже сложилась конкурентная среда , так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции , расширению круга оказываемых ими услуг , внедрению новых технологий . Однако в России к онкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка , унаследованная от административно командной системы. Конкуренция принимает явно выраженный наступательный , агрессивный характе р , когда с появление новых видов товаров формируются новые сегменты рынка , проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль . В этих условиях более крупные фирмы , стремясь увеличить свою долю на рынке , действуют агрессивно , скупая более м елкие фирмы , внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой . В России подобный характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики , которые раньше других вышли из кризиса (так называемые т о чки роста ), ориентированны на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер. Наконец , конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходн ыми барьерами , то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства , выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д .) превышают расходы , связанные с продолжением конкурентной борьбы . Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены п роводить оборонительную стратегию , стремясь удержаться на плаву , сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал . Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России. Все основные направл ения укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии , которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм , функционирующих в условиях развитой рыночной экономик и . Во-первых , целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли , но и сохранение занятости , чтобы избежать обострение социальной напряженности . Во-вторых , резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых ре ш ений , к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной , налоговой , таможенной политике , а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы , включая государственные ведомства и учреждения. 2. Источни ки конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество достигается исходя из того , как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности . Например , агенты по продаже ведут телефонные переговоры , техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя , ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы , а финансисты наращивают капитал. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов . Конечная ценность , созданная фирмой , определяется тем , сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги , предлагаемые фирмой . Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность , фирма рентабельна . Чтобы получить конкурентное преимущество , фирма должна либо давать покупателям примерно так у ю же ценность , как и конкуренты , но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек ), либо действовать так . Чтобы давать покупателям товар с большей ценностью , за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации ). Виды деят ельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории , как показано на рисунке 3. Они объединены в так называемую цепочку ценности . Все виды деятельности , входящие в цепочку ценности , вносят свой вклад в потребительскую стоимос т ь . Их можно условно разделить на две категории : первичная деятельность (постоянное производство , сбыт , доставка и обслуживание товара ) и вторичная (обеспечение компонентами производства , как-то : технологией , людскими ресурсами и т.д ., или обеспечение функ ц ий инфраструктуры в поддержку другой деятельности ), то есть поддерживающая деятельность . Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты ", людские ресурсы , сочетание тех или иных технологий , а в основе лежит инфраструктура фирмы , например мен е джмент и финансовая деятельность. ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ (т.е . финансовая деятельность , планирование ) УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ СНАБЖЕНИЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОСТАВОК СЫРЬЯ И Т.П. ВЫПУСК ПРОДУКЦИИ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СБЫТА ПРОДУКЦИИ МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖА ПОСЛЕ- ПОДАЖНОЕ ОБСЛУЖИ- ВАНИЕ Рис .3 Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ , которым фирма выполняет отдельные виды деятельности , и всю цепочку ценности . В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для д остижения конкурентного преимущества . Так . В производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии , качество сборки и послепродажное обслуживание ; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама , так как процесс изготовлени я здесь не сложен , а о послепродажном обслуживании и речь не идет . [ 11, c .60] Фирмы получают конкурентное преимущество , разрабатывая новые способы выполнения деятельности , внедряя новые технологии или исходные компоненты производства . Например , швейцарские фирмы . Выпускающие шоколад , добились признания в мире , так как первые ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад ) и применили новые технологии (например , непрерывное перемещение шоколадной массы ), существенно улучшившие качество готовой проду к ции. Но фирма _ это не только сумма всех видов деятельности . Цепочка ценности фирмы – это система взаимозависимых видов деятельности , между которыми существую связи . Эти связи возникают , когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эфф ективность других . Связи часто приводят к тому , что дополнительные затраты при "подгонке " отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем . Например , более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества п озволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание . Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества. Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности . Чтобы не сорвать сроки п оставки , например , нужно , чтобы производство , обеспечение поставок сырья и комплектующих , вспомогательная деятельность (например , пусконаладные работы ) были хорошо увязаны . Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необх о димости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е . большой парк машин , когда можно обойтись малым , и т.п .). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок , дает более четкую информацию (что облегчает управле н ие ) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде . Это также действенный способ сократить общее время , необходимое для выполнения разных видов деятельности , что имеет все большее значение для конкурентного преимущества . Например , такое согласование существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров , а также приемов заказа и доставки товаров. Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного пр еимущества . Многие из этих связей не бросаются в глаза , и фирмы – конкуренты могут их не заметить . Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей , нужны и сложные организационные процедуры , и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем , в том числе в случаях , когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки ). Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе , а не как к набору компонентов . Изменение цепочки ценности путем перестановки , перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции . Пример тому – производство электробытовой аппаратуры . Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток , внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов. Цепочка ценности отдельной фирмы , применяемая при конкуренции в данной отрасли , входит в б олее крупную систему деятельности , которую можно назвать системой ценности (рис .4). В нее входят поставщики сырья , комплектующих изделий , оборудования и услуг . По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности кана л ов сбыта . В конце концов , товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя , который использует его при выполнении своей деятельности. Конкурентное преимущество все больше определяется тем , насколько четко фирма может организовать всю эту систему . Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы , но и обусловливают взаимную зависимость фирмы , смежников и каналов сбыта . Фирма может добиться конкурентного преимущества , лучше организовывая эти связи . Регулярные и своев р еменные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов . Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов ; сюда же входят НИОКР , по с лепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности . И сама фирма , и ее смежники , и сеть сбыта могут получить выигрыш , если сумеют распознать и использовать такие связи . Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателям и в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли. Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек . Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельно сти (по сравнению с конкурентами ) и может возникнуть на любом ее этапе . Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко , замыкаясь на производственном процессе . Однако фирмы , лидирующие за счет затрат , добиваются выигрыша и путем разработки новых , бо л ее дешевых товаров , применение менее дорогого маркетинга , снижение расходов на обслуживание , то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности . Кроме того , для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка " не только связей с поставщиками и торговой сетью , но и внутри фирмы. ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ ПОСТАВЩИКОВ ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ ФИРМЫ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ КАНАЛОВ СБЫТА ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ ПОКУПА ТЕЛЕЙ Рис .4 Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации . Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации ),если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства , какие он не может получить , купив товар конкурента . По сути , дифференциация есть результат того , как товар , сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя . У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения , каждая из которых м ожет стать источником дифференциации . Самая очевидная из них показывает , как товар влияет на деятельность покупателя , в которой данный товар применяется (скажем , компьютер , используемый для приема заказов , или средство для стирки одежды ). Создание дополнит е льной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка . Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние . Так , конструктивный элемент , входящий в продукт , приобретенный покупателем , должен быть оприходов а н и – в случае отказа во всем изделии – отремонтирован как часть товара , проданного конечному заказчику . На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации . Кроме того , почти все ви д ы деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя . Например , разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт . Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами – еще один потенциальный источник д и фференциации . [ 9, c .67] В разных отраслях база для дифференциации разная , и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран . Существует несколько четко различающихся типов отношений "фирма-клиент ", и фирмы разных стран используют различные подходы , совершенствуя их . Шведские , немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях , где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию . Напротив , японские и американск и е фирмы процветают там , где товар более стандартный. Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества , но и роль конкуренции в его достижении . Сфера конкуренции важна потому , что она определяет направления деятель ности фирмы , способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности . Так , избрав узкий целевой сегмент рынка , фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами , работающими на более широкий рынок . С другой стороны , прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество , если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосв я занных отраслях . Так , немецкие химические компании (БАСФ , "Байер ", "Хёхст " и др .) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции , но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта. Немаловажная пр ичина конкурентного преимущества – в том , что фирма выбирает сферу конкуренции , отличную от той , что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка , регион мира ), или соединяя продукты родственных отраслей . Например , швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большей мощностью , предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха , благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов , работающих по более широкому фронту . Другой распространенный прием усиления конкурентн о го преимущества – быть в числе первых фирм , перешедших к глобальной конкуренции , в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком . Страна базирования играет важную роль в том , как именно проявляются эти различия в сфере конку р енции. 3. Удержание конкурентных преимуществ. То , как долго можно удерживать конкурентные преимущества , зависит от трех факторов . Первый фактор определяется тем , каков источник преимущества . Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости . Преимущества низкого ранга , такие как дешевая рабочая сила или сырье , довольно легко могут получить и конкуренты . Они могут скопировать эти преимущества , найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья , или же свести их на нет , выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же , где и лидер. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология , дифференциация на основе уникальных товаров или услуг , репутация фирмы , основанная на усиленной маркетинговой деятельн ости , или тесные связи с клиентами , укрепляемые тем , что менять поставщика клиенту будет накладно ) можно удерживать более длительное время . Им присущи определенные особенности. Во-первых , для того чтобы добиться таких преимуществ , требуются большие навыки и способности – специализированный и более тренированный персонал , соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами. Во-вторых , преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивны х капитальных вложений в производственные мощности , в специализированное обучение персонала , зачастую сопряженное с риском , в проведении НИОКР им в маркетинг . Выполнение некоторых видов деятельности (реклама , сбыт продукции ) создает материальные и нематер и альные ценности – репутацию фирмы , хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний . Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма , которая дольше , чем конкуренты , вкладывала средства в эти виды деятельности . Конкурентам придется вкладыв а ть столько же средств , если не больше , чтобы получить такие же преимущества , или изобретать способы достижения их без таких крупных расходов . Наконец , за наиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким ка ч еством выполнения деятельности , что придает преимуществам динамичный характер . Постоянные инвестиции в новые технологии , маркетинг , развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быстрою разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу . Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются , но и связаны с более высоким уровнем продуктивности . Преимущества на основе лишь уровня издержек , как правило , не стойки , как на основе дифференциации . Одна из причин этого заключае тся том , что любой источник снижения затрат , как бы прост он ни был , может разом лишить фирму преимущества по части расходов . Так , если рабочая сила дешева , можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда , в то время как в случае диф ф еренциацией , чтобы обойти конкурента , нужно , как правило , предлагать такой же набор товаров , если не больший . Кроме того , преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому , что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут унич т ожить преимущество , полученное при производстве старых товаров. Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества – количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества . Если фирма опирается только на какое-либо одно преимуще ство (скажем , менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью ), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его , выгадав на чем-нибудь другом . Фирмы , долгие годы удерживающие лидерство , стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности . Так , японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивные особенности , повышающие удобство использования , они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой а втоматизации , продаются через широкую сеть агентов (дилеров ) – это обеспечивает более многочисленную клиентуру , чем традиционная прямая продажа . К тому же они имеют высокую надежность , что снижает расходы на послепродажное обслуживание . Наличие у фирмы б о льшего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу. Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества – постоянная модернизация производства и других видов деятельности . Если лидер , достигнув преимущества , будет почивать на лаврах , практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами . Если хочешь сохранить преимущество , нельзя стоять на месте : фирма должна создавать новые преимущества , по меньшей мере , с такой же скоростью , с какой конк у ренты могут копировать имеющиеся. Главная задача – неустанно улучшать показатели фирмы , чтобы усилить имеющиеся преимущества , например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов . Тогда кон курентам будет еще труднее обойти ее , ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели , на что у них может просто не хватить сил. Тем не менее в конечном счете для того , чтобы удержать конкурентное преимущество , необходимо расширять наб ор его источников и совершенствовать их , переходить к преимуществам более высокого порядка , которые дольше сохраняются . Именно так поступили японские автомобильные фирмы : первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и до с таточно высокого качества , добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы . Но уже тогда , еще имея это преимущество , японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию . Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с совре м енным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба , затем стали обновлять технологию , первыми внедрив систему "точно в срок " (" just in tame ") и ряд других методов повышения качества и эффективности . Это дало более высокое качество , чем у зарубежных кон курентов , и , как следствие , надежность и удовлетворенность покупателей товаром. Для сохранения преимущества нужны изменения ; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций , ни в коем случае не игнорируя их . Фирмы также должны вкладывать средства , чтобы защитить участки , уязвимые для конкурентов . Так , если биотехнология грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности , фармацевтическая компания , стремящееся сохранить конкурентное преимущество , должна без проме д ления создать биотехнологическую базу , превосходящую ту , что имеется на вооружении у конкурентов . Надежда на неуспех новой технологии , применяемой конкурентом , игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта – явные признаки того , что конкурентное пр е имущество ускользает . А такая реакция , увы , встречается сплошь и рядом. Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ , чтобы добиться новых . Например , корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тог да , когда они резко увеличили мощности судоверфей , существенно повысили эффективность за счет новых технологий , сократив при этом потребность в рабочей силе , и освоили выпуск более сложных типов судов . Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую сил у , хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении . Кажущийся парадокс , заключающийся в отказе от прежних преимуществ , часто действует отпугивающее . Тем не менее , если фирма не сделает этого шага , каким бы трудным и противоречащим здравому с м ыслу он ни казался , за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют. Причина того , что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство , кроется в том , что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию . Успех рождает сам оуспокоенность ; принесшая успех стратегия становится рутиной ; прекращается поиск и анализ информации , которая могла изменить ее . Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы . Любое предложение внести из м енение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы . успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности ; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций , и внесение изменений сдерживается тем , что фирме есть что терять . О том , чтобы з аменить старые преимущества или добавить новые , задумываются только тогда , когда от старых преимуществ уже ничего не осталось . А старая стратегия уже закостенела , и , когда в структуре отрасли происходят изменения , лидерство меняется . Новаторами и новыми л и дерами становятся небольшие фирмы , руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями . Кроме того , смена стратегии блокируется еще и тем , что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках , организационных структурах , специализированном оборудовании и репутации фирмы , и с новой стратегией они могут "не заработать ". Неудивительно , ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества . Перестройка цепочки ценностей – процесс трудный и дорогостоящий . В крупных компаниях , кроме того , с а м масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий . Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных , нередко болезненных изменений структуры фирмы . Фирмам , не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями , принятие нов о й стратегии , вполне вероятно , обойдется дешевле (в чисто финансовом плане , не говоря уже о меньших организационных проблемах ). Это одна из причин того , что аутсайдеры , упомянутые выше , выступают в роли товаров. Далее , тактика , направленная на удержание кон курентного преимущества , для фирм , закрепившихся в отрасли , - во многих отношениях нечто неестественное . Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов , воздействием покупателей или сложностей чис т о технического характера . Редкие фирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно ; большинство делают это по необходимости , и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е . внешней среды ), а не изнутри. Руководство компаний , у держивающих конкурентные преимущества , всегда находится в несколько тревожном состоянии . Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия . Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм – важный в о прос. 4. Устойчивое конкурентное преимущество : комбинация институционального и ресурсного подходов. Рассматривая проблему создания устойчивого конкурентного преимущества и источников высоких показателей деятельности предприятий Оливер предлагае т модель ст ратегического менеджмента , основанную на сочетании двух его новых концепций – ресурсного подхода и институциональной концепции организационной теории . С точки зрения ресурсного подхода различия между фирмами в конкурентных позициях и уровне прибыльности я вляются функцией их способности использовать несовершенные рынки факторов производства в целях приобретения и развития стратегических активов . В центре внимания стратегического управления , направленного на создание устойчивого конкурентного преимущества , с тавят рынки и характеристики стратегических ресурсов , их ценность , ограниченность , неподверженность копированию и замещению , рациональные решения относительно их выбора и использования . Приобретение и накопление ресурсов определяются как внутрифирменным п р оцессом принятия решений , так и внешними стратегическими факторами , к которым относятся характеристики отрасли , структура рынка , уровень конкуренции и др . При этом управленческие решения рассматриваются как экономически рациональные и движимые мотивами эф ф ективности и прибыльности . Качества ресурсов , ведущие к созданию экономической ренты , определяются не только несовершенством рынков , но и фактором гетерогенности , то есть конкурентными условиями данной фирмы , особенностями их размещения , развития , накопле н ия специфических компетенций. Таким образом , в рамках ресурсной концепции устойчивое конкурентное преимущество является результатом рационального управленческого выбора , селективного накопления и развития ресурсов , стратегических характеристик отрасли и не совершенств рынков факторов производства . Экономические факторы и стимулы управляют как ресурсными решениями , так и поведением фирм и результатами их деятельности. С точки зрения институционального подхода экономическое поведение , экономический выбор опред еляются не только технологическими , информационными возможностями и задачами получения прибыли , но и ограничениями , имеющими социальную природу , человеческими нормами , ценностями , традициями и установками . Мотивы человеческого поведения выходят за рамки э кономической оптимизации и включают социальную оправданность и ответственность . Соблюдение же этих принципов оправдано , поскольку приносит выгоду в форме роста легитимности , объема ресурсов , потенциала жизнеспособности и вносит вклад в успех организации. С огласно этой концепции институционализированные операции есть результат взаимодействующих процессов на индивидуальном (нормы . Привычки , традиции , соблюдаемые менеджерами ), организационном (корпоративная культура , система ценностей ), и межорганизационном ( в оздействие со стороны государства , отраслевых альянсов , общественных ожиданий ) уровнях . Основной , прямо противоположной ресурсной концепции , вывод состоит в том , что соблюдение фирмами господствующих норм , традиций , общественных требований ведет их гомоге н изации , выравниванию различий в их структурах и операциях ; успешными являются те фирмы , которые согласуются с социальными факторами и тем самым приобретают поддержку и легитимность. Таким образом , ресурсная и институциональная концепции по-разному объясняю т поведение индивидов и фирм . Приложение институционального подхода к ресурсной концепции дает следующие выводы : 1. фирмы могут оказаться пленниками собственной истории развития и принимать нерациональные ресурсные решения ; 2. ресурсные вложения далеко не всегда оптимальны и продуктивны ; 3. важным условием продуктивности ресурсных вложений является их соответствие организационной культуре ; 4. фирмы могут сознательно , а не из-за своей неспособности , отказаться от копирования ресурсов , особенно при отсутствии легитимности или общественного одобрения в отношении этих ресурсов ; 5. социальные факторы , воздействующие на фирмы , ведут к нивелированию , снижение потенциального уровня их гетерогенности. Описывая предлагаемую модель определяет c я гетерогенность фирм как относительно долгосрочные различия между фирмами данной отрасли в структуре и стратегии , ведущие к устойчивому конкурентному преимуществу , то есть к возможности применения уникальной стратегии , и получению экономической ренты , то есть нормы прибыли выше с р едней . Гетерогенность определяется различиями в стратегических материальных и нематериальных ресурсах и компетенциях , которые могут быть накоплены или приобретены . Примерами таких ресурсов являются репутация , отношения с поставщиками и потребителями , техн о логический потенциал , уровень НИР и др . менеджеры принимают селективные стратегические решения относительно накопления и приобретения ресурсов , и эти решения воздействую на потенциал гетерогенности и устойчивого преимущества . Причем на этот процесс влияют как ресурсные , так и институциональные факторы , проявляющиеся на трех уровнях : ь индивидуальном, ь организационном. ь межорганизационном В качестве таких факторов на индивидуальном уровне действуют , с одной стороны , экономическая рациональность , движимая м отивами эффективности и прибыльности , и , с другой – нормативная рациональность , связанная с выбором , диктуемым историческим опытом развития и социальной оправданностью . При этом , поскольку опыт , традиции и привычки могут зачастую вести к субоптимальным ре с урсным решениям , различия в управлении факторами , испытывающими воздействие нормативной рациональности , являются важным источником конкурентного преимущества . При определенных условиях социальные факторы , реализуемые в нормативной рациональности , могут ус и ливать или ослаблять способность фирмы к оптимальному приобретению и использованию ресурсов . Поэтому , даже при условии , что рынки стратегических факторов производства характеризуются совершенной конкуренцией и фирмы имеют равные возможности доступа к гене р ирующим ренту ресурсам , их результаты могут различаться благодаря различиям в эффективности управления ресурсами , например , отбором и подготовкой персонала. На организационном уровне (уровне фирмы ) факторы , воздействующие на ресурсные решения , классифициру ются как стратегические и институциональныя . Например , барьерами на пути приобретения и копирования ценных ресурсов могут служить как характеристики самих ресурсов (уникальность , сложность компетенций и т.п .) и невозможность их приобретения , так как нежел а ние их приобретать из-за сложившихся институциональных условий , несогласованности с организационной культурой и т.п ., то есть барьеры могут иметь как экономический . Так и социальный характер . Это блокирующий механизм в первом случае определяется как страт е гический , во втором – как институциональный . При этом последний может быть нежелательным и действующим извне (экзогенным ): влияние регулирующих органов , местного сообщества , общественных групп , в результате которого фирма может отказаться от использования экономически эффективных ресурсов . Институциональные блокирующие механизмы означают отказ от стратегически ценных ресурсов из-за их несоответствия историческому опыту , доминирующим культурным нормам или политическим интересам. С точки зрения стратегии усто йчивое конкурентное преимущество , таким образо , зависит от способности фирмы мобилизировать политическую и культурную поддержку использованию ценных ресурсов . Продуктивность ресурсов повышается за счет их согласования с политическим и культурным контексто м фирмы . Это означает , что располагая в равной мере ценными ресурсами , фирмы могут получать различный результат в зависимости от степени поддержки их использованию . Это также означает , что при формировании конкурентного преимущества имеет место взаимодейст в ие стратегических и институциональных факторов . [ 10, c .130] На этой основе формируется ряд конкретных положений относительно вероятности эффективных ресурсных решений. Так , вероятность приобретение ценных стратегических ресурсов выше , если : 1. ресурсы , кот орые ими заменяются , не играют ключевой роли в деятельности фирмы и не определяют ее профиль ; 2. приобретаемые ресурсы не нарушают существенным образом традиционные операции и профиль фирмы ; 3. ресурсы , которые ими заменяются , не рассматривается более мене джером как стратегически ценные ; 4. приобретаемые ресурсы не нарушают сложившихся в фирме культурных норм и установок ; 5. приобретаемые ресурсы поддерживаются политикой , проводимой высшим руководством фирмы ; 6. приобретаемые ресурсы поддерживают или укрепл яют власть ключевых лиц , принимающих решение. Вероятность оптимального использования аккумулированных ресурсов выше , если : 1. эффективность этих ресурсов подвергается регулярной и формализованной оценке ; 2. работники проходят постоянное обучение и переподг отовку в целях обеспечения наиболее полного использования ресурсного потенциала ; 3. программы отбора и подготовки персонала соответствуют задачам использования и ценности ресурсов ; 4. высшее руководство способно мобилизировать для этого культурную и полити ческую поддержку в рамках фирмы ; 5. отношения между менеджментом и занятыми характеризуются доверием ; 6. эффективное использование ресурсов формально связано с системой стимулирования. В качестве двух групп факторов на межфирменном уровне рассматриваются н есовершенство рынка и "давление в пользу изоморфизма ", то есть соблюдение социально приемлемого поведения , оказываемое со стороны правительства , профессиональных ассоциаций и других внешних элементов , и воздействующее на мобильность ресурсов , уровень гомог енности , единообразие структур и стратегий . В данном случае на основе сочетания институционального и ресурсного подходов вырисовываются пять основных факторов , способствующих такому единообразию и коренящихся во включенности фирм в социальные и экономичес к ие отношения : Ж воздействие регулирования , ограничивающее гетерогенность путем установления единых стандартов в отношении приобретения и использования ресурсов ; Ж стратегические альянсы и другие виды межорганизационных связей , способствующих преодолению ба рьеров мобильности ресурсов , дающие доступ к специализированным материальным и нематериальным ресурсам , недоступных на конкурентных рынках ; Ж перемещение человеческого капитала , переходы ключевых сотрудников из одной фирмы в другую , отрывающие возможность приобретения специализированных компетенций и нематериальных активов в том случае , если они не заключены в коллективном знании и специальных процедурах ; Ж социальные и профессиональные связи (личные , промышленным и профессиональные ассоциации , деловые клуб ы и др .), способствующие распространению общепринятых норм , стандартов и правил поведения (например , стандарты качества , кодексы этики , унифицированное профессиональное обучение и сертификация ); Ж использование внешних консультантов , прямое заимствование т ехнологических и управленческих достижений конкурентов и другие способы развития передовых компетенций. Отсюда следует , что вероятность гетерогенности фирм и различий в их экономических результатах за счет неоднородности ресурсов выше , если : 1) регулирующи е установления не налагают единых требований и норм в отношении ресурсов для всех фирм данной отрасли ; 2) количество межфирменных кооперационных альянсов в рамках отрасли незначительно ; 3) уровень мобильности кадров в отрасли низок ; 4) участие фирм в социа льных и профессиональных связях ограниченно ; 5) фирмы не проводят масштабной политики имитации и ориентации на показатели конкурентов. Таким образом , уровень гетерогенности и экономической ренты определяется как ресурсными . Так и институциональными фактора ми . Даже при наличии потенциала дифференциации , условия регулирования и межфирменных связей налагают на него ограничения. Основной вывод из предлагаемой модели состоит в том , что "способность фирмы генерировать экономическую ренту на базе ресурсов и компет енций зависит прежде всего от эффективности управления социальным контекстом , в котором находятся эти ресурсы и компетенции " . Фирмы обладают ресурсным и институциональным капиталом как взаимодополняющим источником конкурентного преимущества . При этом под термином "капитал " понимается долгосрочный материальный или нематериальный ресурс , вносящий в течении срока своего существования вклад в устойчивое конкурентное преимущество . Ресурсный капитал – это продуктивные активы и компетенции фирмы , например , отлож енная система распределения , экономная структура издержек , защищенные патентами ключевые компетенции . Институциональный капитал – это способность фирмы обеспечивать эти активы и компетенции , условия и стратегии , способствующие или препятствующие оптимально му использованию ресурсного капитала . Примерами или показателями институционального капитала могут служить программы подготовки кадров , ускоряющие формирование новых компетенций ; системы информационной технологии , интенсифицирующие распространение и испо л ьзование ресурсного капитала ; системы принятия решений , стимулирующие инновации ; межотраслевая кооперация , способствующая освоению ресурсов и знаний . [ 10, c .132] Существуют различные пути создания и накопления ресурсного и институционального капитала , как и факторы , ведущие к их истощению . Взятые в целом , факторы , положительно и отрицательно влияющие на ресурсный и институциональный капитал , определяют идеальные структурные характеристики фирмы и ресурсные стратегии , включая децентрализацию , системы стимул и рования , межфункциональные команды , горизонтальные потоки информации , программы отбора и развития персонала и т.д. § 2. Формирование стратегии конкуренции. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характери стикам товара и средствам его продвижения на рынке . Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии , в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия . В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе , оцениваемой в 3 – 5 лет . Ее окончательному выбору предшествует комплекс аналитических работ 1 . Кон курентные стратегии фирм. Завоевание и удержание конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачей фирмы , поскольку именно это обеспечит ей как надежный источник получения прибыли , так и хозяйственную устойчивость в долгосрочной перспекти ве . Фирма имеет конкурентное преимущество , когда она лучше своих конкурентов преодолевает силы конкуренции , а ее конкурентная стратегия является успешной , если фирма получат более высокую , нежели соперники , прибыль. Конкурентная стратегия – деятельность фир мы , направленная на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм . [12, c .132] Результативность той или иной конкурентной стратегии зависит от трех факторов : 1. правильного выбора типа конкурентной стратегии , основа нного на учете отраслевых особенностей , и степени ее разработанности ; 2. способности фирмы гибко реагировать на изменения условий ; 3. стратегий реализуемых конкурентами. Уже поэтому однозначно эффективных стратегий не существует , а сами они могут быть пре дставлены в разнообразных комбинациях . Тем не менее , следует выделить три типа принципиального подхода к завоеванию конкурентного преимущества. Типы подхода к завоеванию конкурентного преимущества : [12, c .133] I. Стратегия лидерства по низким ценам нацелен а на то , чтобы добиться осуществления производства с наиболее низкими отраслевыми издержками . Конкурентное преимущество здесь очевидно – низкие по сравнению с конкурентами издержки позволяют фирме диктовать нижний предел рыночной цены и , как следствие , ув е личить свою долю рынка . Это обеспечивает фирме не только большую устойчивость по отношению к отраслевым конкурентам , Нои большие возможности в противодействии проникновению на рынок посторонних фирм и товарам – заменителям . Применение этого вида стратегии эффективно тогда , когда отрасль характеризуется высокой степенью стандартизации продукции , а отраслевой спрос чувствителен к изменению цен. Стать лидером по цене фирма сможет лишь в том случае , если она : ь Обеспечить лучшее управление издержками (контрол ь над факторами производства ), ь Окажется способной трансформировать цепи издержек в направлении их снижения. Первое может быть достигнуто путем интенсификации производства за счет обработки технологии , модернизация оборудования и распределения по подразде лениям производственного опыта , а также наращивание экономии от масштаба производства посредством увеличения доли рынка и сокращении дифференциации продукции . Второе может быть реализовано за счет сокращения производственных издержек путем упрощения проду к ции , использования иной технологии , более дешевых материалов и автоматизации дорогостоящих процессов , а также за счет сокращения трансакционных издержек посредством использования новых методов продвижения товара , перемещение производства в экономически бл а гоприятные районы (близость источников сырья и покупателей , низкие налоги ) и углубление вертикальной интеграции как в сторону поставщиков , так и каналов сбыта. Вместе с тем , концентрация усилий фирмы на снижении издержек делает ее уязвимой со стороны измен ений в спросе . В случае технологических прорывов (создание нового типа продукта ) и изменение потребительских предпочтений , фирма может потерять весь спрос , несмотря на низкую цену . Кроме того , стратегия лидерства по низким ценам имеет тот недостаток , что м ожет легко имитироваться конкурентами , сокращая возможности ее длительной эксплуатации , что ограничивает ценность этой стратегии для фирмы. II. Стратегия дифференциации связана с придание продукту специфических свойств , которые обеспечат фирме лояльность п отребителей к ее продукции . Конкурентное преимущество фирмы состоит в то , что она добивается не только расширения спроса на свою продукцию , но и делает его неэластичным . Это позволяет фирме извлекать сверхприбыль за счет сокращения рыночной власти покупат е лей и установления повышенных цен , а также защищать себя от конкурентных стратегий соперников путем повышения отраслевых барьеров и противодействия товарам-заменителям . Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае , когда имеет место высокая оценка потребителем отличных свойств продукта и разнообразные способы его использования , а сама дифференциация продукта имеет множество аспектов . Она может быть достигнута на основе технического превосходства , качества , предоставления услуг , повышения цен н ости денег (продажа в кредит ). Наиболее привлекательна такая дифференциация , которую трудно или дорого имитировать. Главная задача разработки стратегии дифференциации состоит в том , чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использовани ю продукта , что достигается в результате увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя . Для этого фирма должна направить усилия на выявление источников ценности для потребителя , и обеспечения поддержки в п р оцессе потребления продукта . Все это связано с проведением обширных НИОКР и активной маркетинговой деятельности . Так как успех стратегии дифференциации зависит от восприятия потребителем ценности продукта , то риски данной стратегии связаны с ошибками выбо р а дифференциации , изменениями потребительских предпочтений , повышением продажной цены над потребительской ценностью , игнорированием информирования потребителей. III. Стратегия конкуренции на основе рыночной ниши представляет собой такой тип стратегии , при которой фирма концентрирует свои усилия на узкой части рынка . Поражаемое специализацией деятельности конкурентное преимущество фирмы может быть связано как с более низкими издержками , так и с уникальностью продукции . В первом случае источником конкурентно г о преимущества буде выступать различие в издержках обслуживания разных рыночных ниш (рис .5), когда до определенного объема выпуска , в данном случае Q 1 малая фирма имеет более низкие издержки . [ 12, c. 135] Рис .5. Преимущество в издержках при ограниченном спросе. Во втором случае источники конкурентного преимущества связаны с близостью к потребителям и лучшим знанием рынка . Стратегия , направленная на обслуживание рыночной ниши , эффективна п ри условии наличия разных сегментов спроса и достаточном для обеспечении прибыльности размере ниши , а также ограниченности ресурсов фирмы . Выгоды такой стратегии обусловлены лояльностью потребителей , компенсирующей воздействие эффекта масштаба . Фирма може т реализовать такую стратегию , если она способна обеспечить эффективное обслуживание ниши , а размер самой ниши достаточно мал , чтобы не привлекать крупные фирмы . Что же касается рисков стратегии рыночной ниши , то к ним следует отнести угрозы , связанные с в е роятностью исчезновения ниши из-за изменения потребительских предпочтений и переполнением ниши конкурентами из-за ее высокой прибыльности. IV. Конкуренция на мировых рынках может реализоваться в форме конкуренции на рынках многих стран, когда конкуренция н а одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке , и в форме глобальной (международной ) конкуренции , когда конкуренция на одном национальном рынке влияет и подвержена влиянию конкуренции на другом национальном рынке . В перво м случае ее эффективность связана с институциональным (развитие рыночных институтов , антимонопольная и торговая политика ), законодательными и экономическими (объем спроса , цены ресурсов , уровень конкуренции , налогов и инфляции ) различия между странами . Пр и этом фирма выбирает конкурентную стратегию , исходя из особенностей того национального рынка , на котором она присутствует . Во втором – эффективность обусловлена глобализацией взаимодействия продавцов , которые конкурируют независимо от национальных условий. Такой тип конкуренции имеет место тогда , когда рассредоточение деятельности по национальным рынкам обусловливает снижение издержек из-за больших транспортных расходов или высоких торговых барьеров и необходимость более глубокой дифференциации продукта из- за национальных особенностей в спросе . При этом конкурентное преимущество фирмы будет связано не только с эффектом масштаба , что имеет место на нескольких национальных рынках , но и универсальностью (применение одних и тех же методов управления и маркетинг а в разных странах , распространение опыта , полученного в одной стране , на другие ), позволяющей координировать конкурентную стратегию в международном масштабе . В этом смысле рыночная сила глобально конкурирующей фирмы прямо пропорциональна количеству ее конк урентных преимуществ в каждой стране. Что касается собственно конкурентных стратегий на мировых рынках , то они могут быть направлены на достижение преимуществ в издержках , дифференциации продукта и нишевой специализации. Стратегии ценообразования. [12, c . 1 36 ] В конкурентном соперничестве фирм цена всегда играет важную роль . Не являясь целевым фактором , она в значительной степени обусловливает достижение преследуемых фирмой целей . Выступая в таком качестве , цена характеризуется определенной противоречивостью . С одной стороны , она должна способствовать расширению или по меньшей мере сохранению контролируемой фирмой доли рынка , а с другой – обеспечить должный уровень доходности . Разрешение этой проблемы находит свое проявление в стратегии ценообразования , кото р ая будет отражать приоритетность целевых установок фирмы . Наиболее распространенными на практике являются такие стратегии , как : 1. цена целевого дохода, 2. цена повышения доходности, 3. цена проникновения, 4. снятие "ценовых сливок ", 5. цена ведомого. 1. Стратегия цены целевого дохода представляет собою стратегию , нацеленную на получение желаемого уровня прибыли , который устанавливается под влиянием множества факторов , отражающих особенности отраслевого рынка и типа фирмы . Данная стратегия может быть реали зована при помощи метода ценообразования по принципу "издержки плюс ", когда цена устанавливается путем добавления к средним издержкам приемлемого процента . Другой способ реализации этой стратегии связан с обеспечением определенного уровня доходности на ин в естированный капитал . В этом случае фирма определяет приемлемую для себя величину ежегодной прибыли и нормальный (отвечающий практическим возможностям производственных мощностей ) ежегодный объем выпуска . Надбавка к средним издержкам единицы продукции в эт о м случае составит величину , равную частному от деления плановой прибыли на объем выпуска продукции . Стратегия ценообразования целевого дохода наиболее широко практикуется фирмами , поскольку позволяет достичь приемлемого дохода без дорогостоящего анализа р ы ночных и производственных факторов. 2. Стратегия ценообразования в целях повышения доходности, называемая также принципом "потеря - лидер ", используется в том случае , когда при много номенклатурном производстве или широк ассортименте продукции (торговые фи рмы ) в условиях жесткой конкуренции определяющим фактором доходности является увеличение совокупного объема продаж . Устанавливая низкие цены на некоторые товары , фирма добивается положительной по отношению к себе реакции потребителей и , соответственно , ро с та совокупного объема продаж , при котором прирост совокупной выручки от увеличения реализации одних товаров перекрывает ее потери от снижения цены на другие товары. 3. Стратегия цены проникновения состоит в установлении низкой цены (близкой к уровню средни х издержек ) и применяется при решении узко целевых задач – расширение доли рынка или проникновение на новый рынок , создание отраслевого барьера для потенциальных конкурентов , выведение на рынок нового продукта . Использование данной стратегии ценообразован и я эффективно тогда , когда спрос характеризуется высокой ценовой эластичностью , а производство большой положительной экономией от масштаба . Применение ее всегда имеет ограниченные временные рамки , так как она основана на отказе от краткосрочной прибыли в п о льзу долгосрочной. 4. Стратегия снятия "ценовых сливок " состоит в установлении высокой цены и является формой реализации рыночной власти , возникающей на базе инноваций (новый продукт ), позволяющих фирме значительно опередить конкурентов . Иногда она реализу ется в форме ценовой дискриминации , когда существуют существенные различия в ценовой эластичности спроса для разных групп потребителей. 5. Стратегия цены ведомого представляет собой имитирование цен отраслевых лидеров , когда данная фирма не способна оказыв ать влияние на рынок , а рыночная цена позволяет ей извлекать приемлемую прибыль. 2. Выбор базовой стратегии конкуренции. Базовая стратегия конкуренции , представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспече ния преимуществ над конкурентами , является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия . От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия . Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснован и я данной процедуры . Однако , сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительного того , как необходимо конкурировать на российском рынке , в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить в выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов , штампов и ошибок . [ 1, c .108] В первое очередь это относится к неправильному представлению о том , что рынок является наиболее перспективным с точки зр ения конкуренции . предприниматели часто считают , что привлекательные рынке – это те , которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии . Это не так. Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барье ры , протекции со стороны государства , непритязательных потребителей , дешевую систему поставок и самой меньшее число альтернативных отраслей , способных их заменить . Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конку р ентов , вероятность банкротства на таких рынках очень велика. Необходимо также отметить , что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому , чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных ) конкурентов . Это придает им уверенность в се бе . Но подражать – значит лишиться какого-либо преимущества . Отсутствие конкурентного преимущества – верный путь к банкротству . Некоторые предприятия обладая конкурентным преимуществом , не предпринимают никаких усилий для того чтобы не потерять их . Наличи е конкурентного преимущества необходимо воспринимать как совершившейся факт , достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск. С другой стороны , стремление быть первым во всех сферах конкурентной борьбы , а также погоня за сиюминутными прибыля ми часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции , что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы. Вопрос где конкурировать , на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключивых в маркетинговой ориентации фирмы . Однако , как показывает практика , чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям . О п росы работников московских предприятий , реализующих компьютерную технику показали , что менеджеры по сбыту , решая проблему выбора целевого рынка часто опускают из вида как , с помощью каких средств возможно достижение успеха . Перенос старых , используемых дл я других условий , приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемого результата . Вопрос : как конкурировать является столь же важным и критическим и , его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе. Недос таточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции . общая тенденция сокращения жизненного цикла товара , увеличение количества товаров , использующие технологические решения быстро сменяющие друг друга , изменение демографических характеристик рынка , политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке. К общему недостатку процесс а разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию часто стратегия ориентирована на противодействие фирмам-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями , в частности , тип поведения ег о руководителей . Вместе с тем , образование руководителей , их подходы к ведению бизнеса , опыт , способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка . Это означает , что стратегия конкуренции должна рассма т ривать в качестве объекта соперничества не только фирму , но и ее аппарат управления со свойственным ей стилем руководства , что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры . Кроме того , необходимо помнить , что борьба с конкурентами в е дется в конечном счете за бюджет потребителей . И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действия против фирм-соперников , сколько в завоевании конкретных потребителей , пользующихся услугами конкурентов . И наконец , большинство российских предприятий не пытаются сделать свою стратегию четкой и ясной и принципиально не посвящают в нее своих работников . Это грубая ошибка . Без ясного понимания стратегической ориентации фирмы не возможно планировать свою деятельность , соблюдать преемственност ь в подготовке и реализации конкретных мероприятий . Кроме того , эффективность реализации стратегий (а значит и превосходство над конкурентами ) во многом зависит от сплоченности коллектива . Каждое подразделение фирмы должно осознано работать на достижение о д ной и той же поставленной цели. Все перечисленные недостатки реально присутствуют в практике конкурентного преимущества . Понимание их негативных последствий должно уберечь от неправильных действий при выборе схем конкурентного поведения на рынке . Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять схем – базовых стратегий конкурентных преимуществ – обладающие определенными достоинствами , но и не лишенные недостатков . Поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слаб ы х сторон каждой стратегии и реальный возможностей фирмы по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка. Стратегия снижения себестоимости продукции. [1, c .110] Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является знач ительная экономия на масштабе производства и привлечения большого числа потребителей , для которых цена является определяющим фактором при покупке . Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции , что обычно более эффективно и требу е т меньших удельных издержек , чем изготовление небольших партий разнородной продукции . В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства . Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции , убывая с ростом объемов производства , создают дополнительный резерв удешевления изделий. Предприятие , придерживающееся стратегии снижения себестоимости , ориентируется на изготовление недорогих , но качественных изделий массового потребления . Стремление быть лидером в облас ти достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции , захвата большой доли рынка , применение ресурсосберегающих технологий , осуществление четкого контроля за накладн ы ми расходами и другими видами постоянных издержек . (Приложение 1). Необходимо подчеркнуть , что часто складывается неправильное представление о стратегии снижения себестоимости , как о стратегии реализации товаров только по низким ценам . На самом деле произв одитель , имеющий низкие издержки , может позволить себе установить цены ниже рыночных . Но пока он будет проводить такую политику в среде жесткой ценовой конкуренции высока вероятность потерять часть прибыли , которую можно было получить , так как при снижени и цен такое предприятие продолжает извлекать доходы , в то время как другие конкуренты вынуждены покинуть данный бизнес . Таким образом , фирма с низкими издержками должно ориентироваться на средние рыночные цены или цены незначительно ниже средних . При этом о но способно выдержать конкуренцию и получить большую прибыль , чем при реализации продукции по низким ценам. Важно также добавить , что если фирма с низкими издержками может привлекать потребителей и за счет оригинальности своей продукции , то оно получает до полнительную прибыль . Когда же такая фирма выходит на рынок со стандартной продукцией и по низкой цене , возможность получения сверхприбыли будет зависеть от способности регулировать издержки. Стратегия дифференциации продукции [1, c ,113] Дифференциация ос новывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной ) продукции , являющейся модификацией стандартного изделия . Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае , если стандартные изделия их не устраивают . Обособление товара на рынке , а в более широком смысле – дифференциация его коммерческих характеристик , может приводиться за счет создания продукции с более совершенными , чем стандартные изделия , техническими параметрами , качеством исполнения , на базе обеспечения более широк о го выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий , на основе привлекательности низких цен. Таким образом , основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий пользующейся ограниченным спросом продукции , что позволяет уклониться от ценовой конк уренции с более мощными фирмами , и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов , менее всего похожих на приемы сво их конкурентов . Это заставляет искать новые , оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие . Имитация – губительный путь при реализации данной стратегии . (Приложение 2). Вместе с тем , как показывает опыт , одновременное исполь зование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для всех ", т.е . перейти на путь унификации и , таким образом , испортить имидж , который создает фирма на рынке . Наиболее типичное направление использования стратегии дифференци а ции состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей. Таким образом , дифференцирующий свою продукцию долж ен "добавить " к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты , которые отличали бы его от всех других товаров . Первостепенной задачей для фирмы при этом является увеличение разницы между ценой и издержками . Успешно функционирующая фирма-дифференциат о р имеет больше возможностей получить доход от расширения производства , чем от высоких цен. Стратегия сегментирования рынка [1, c .114] Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка , то стратегия сегментирования напр авлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обоснованном и часто единственном сегменте рынка , выделяемом на основе географического , психографического , поведенческого или демографического принципов . Основная идея стратегии заключается в том , что ф и рма может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно , чем конкуренты , которые сосредоточивают свои ресурсы на всем рынке . В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения н у жд целевого рынка , либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. Следовательно , не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и /или дифференциации продукции на всем рынке , фирма , основываясь на рыночных тен денциях , достигает данных результатов в целевом сегменте . Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного , например , географически обоснованного сегмента , фирма защищает себя от противодействий со стороны фирм , ис п ользующие другие стратегии конкуренции . (Приложение 3). Практика бизнеса показывает , что стратегию сегментирования используют в основном фирмы , выпускающие дифференцированную продукцию . Попытки обслужить весь рынок для таких фирм часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров . Стратегии же ориентации на определенный сегмент (сегменты ) рынка может привести к высокой прибыли , если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента . При этом большие издержк и , которые несет фирма при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка , могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей. Стратегия внедрения новшест в. [1, c .116] Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает , что абсолютное большинство монополий , образовавшихся в последнее время , возникло на базе открытий , изобретений и других новшеств , позволивших создать новый до этого неизвестный ры нок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста . Современные лидеры в автомобильной , авиационной , электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших "пионерских " фирм . Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники , разработки программного обеспечения , создания специальных видов вооружения . И , несмотря на то , что научные исследования в небольших объемах ведутся на крупных фирмах , большинство известных современных открытий яв л яются результатом деятельности небольших и ,, как правило , неизвестных фирм. Фирмы , придерживающиеся стратегии внедрения новшеств , не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции , дифференцировать ее или разрабатывать конкретны й сегмент рынка , а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых , эффективных технологий , проектировании необходимых , но неизвестных до сих пор видов продукции , методов организации фирмы , приемов стимулирования сбыта и т.п . Главная цель – определит ь конкурентов и единолично занять рыночную нишу , где конкуренция отсутствует или ничтожно мала (Приложение 4).По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли , однако , в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества , технической или технологической недоработанности нового изделия , занятости каналов распределения , отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск сл едования данной стратегии , объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов , сопоставим с венчурным риском , что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе . И , тем не менее , заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке н е останавливают многие фирмы в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его пре дложение . На практике большинство фирм не в состоянии заниматься деятельностью , не соответствующей их профилю . В отличие от них , фирмы , реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка , нацелены на максимально быстрое удовлетворение в о зникающих потребностей в различных областях бизнеса . Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов , наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях . Фирмы , ставящие на быстрое реагирование , готовы к немедленной переориентации производства , из м енению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени , несмотря на высокие удельные издержки , определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства (Приложение 5). Обобщая вышеизложенное , необходимо отмет ить , что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развитиям рыночной ситуации включает ряд процедур : ь оценку преимуществ стратегии и ее рисков ; ь анализ соответствия рыночных условий , требуемых для реализации ст ратегии , реальной ситуации на рынке ; ь анализ соответствия особенностей организации производства и управления на фирме предъявляемым требованиям. Фирма , имеющая ярко выраженный основной вид деятельности , как правило , реализует его с помощью одной из предст авленных выше базовых стратегий конкуренции . однако , это не означает невозможность или опасность следованиям двум или более стратегиям . Более того , анализ практики показывает , что большинство современных фирм , имеющих широкую номенклатуру выпускаемой прод у кции и /или различные сферы бизнеса , одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров , регионов или периодов своего развития . Главный критерий выбора стратегии – адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка . И в этом смысл е базовые стратегии конкуренции являются принципиальной , общеэкономической основой , на которой строятся практические действия конкурентов. § 3 Стратегическая конкурентоспособность и экономика России. Межстрановое сравнение конкурентоспособности , проведе нное UNIDO по таким критериям производственного предпринимательства , как капитал , технология , труд , сырьевые ресурсы , менеджмент , рыночная структура , показывает , что наивысший балл имеют США – 9,27 (из 10), далее следуют страны Евросоюза - в среднем 8,83, Юго-Восточной Азии – 6,00. Россия имеет 4,16 балла , опережая всех только по запасам сырьевых ресурсов . [Ковалев Г.Д . Инновационные коммуникации . – М .: ЮНИТИ , 2000] Всемирный экономический форум (г . Лозанна ) ежегодно проводит оценку фактической конкурентосп особности стран по 145 критериям . В 2000 г . Среди 59 оцениваемых стран Россия находится на 55-м месте (США – на 1-м , Китай – на 41-м ). оценка фактической конкурентоспособности стран осуществлялась по следующим направлениям : 1) общие экономические показател и по ВВП ; 2) система образования ; 3) наука и технологии ; 4) политика ; 5) судебно-правовая система ; 6) коррупция . преступность ; 7) свобода бизнеса ; 8) финансы и инвестиции ; 9) налоги ; 10) таможенная система ; 11) конкурентная среда ; 12) маркетинговая деятель ность ; 13) стандартизация ; 14) информационное обеспечение управления ; 15) охрана окружающей среды ; 16) производственная инфраструктура ; 17) социальная инфраструктура ; 18) организация труда и заработной платы ; 19) менеджмент ; 20) уровень жизни населения. Ро ссия входит в первую десятку стран только по двум критериям конкурентоспособности : запасам сырьевых ресурсов (30 трлн . дол . США , 1-е место ) и средней продолжительности школьного образования (10,5, 1-е место ). По большинству критериев конкурентоспособности Россия находится среди развивающихся стран. Критерии конкурентоспособности стран , предложенные всемирным экономическим форумом , охватывает большинство аспектов состояния и уровня развития стран . Среди этих критериев хотелось бы видеть еще такие показатели, как качество (конкурентоспособность ) товаров , эффективность использования ресурсов , износ основных фондов , качество высшего образования , инновационная активность предприятий , средняя продолжительность жизни , индекс развития человеческого потенциала , каче с тво жизни и др. Россия еще не преступила к реформированию , ориентированному на конкурентоспособность . Утечка умов , старение человеческого потенциала и основных фондов , инновационной активности предприятий , ухудшение многих других показателей свидетельствуе т прежде всего о том , что в стране еще не прониклись идеей повышения конкурентоспособности различных объектов. Необходимо стандартизировать термины в области управления конкурентоспособностью . Как известно , в настоящее время стандартизированы на международ ном уровне термины и понятия в области метрологии , статистики , бухгалтерского учета и финансовой отчетности , охраны окружающей среды и др . Это позволяет сэкономить огромные средства за счет внедрения в стандарты последних эффективных достижений науки техн и ки , приводит к гармонизации национальных стандартов , обеспечению глобальной взаимозаменяемости техники и др. К стандартизации терминов и понятий в области управления конкурентоспособностью не приступили , ИСО к международной стандартизации приступила не све рху , с целого – конкурентоспособности , а с ее компонентов . В следствии этого в учебной и деловой литературе понятия "конкурентоспособность ", "конкуренция ", "конкурентные преимущества ", "формы и методы конкуренции ", "принципы управления конкурентоспособнос т ью " и др . рассматриваются в каждом конкретном случае слишком изолировано , индивидуально , эксклюзивно . Сформулируем некоторые понятия. Сначала необходимо анализировать факторы (критерии ) фактической конкурентоспособности , потом – прогнозировать стратегическ ую конкурентоспособность объекта . В настоящее время рассчитывается только фактическая конкурентоспособность . Стратегическая конкурентоспособность объекта прогнозируется на основе частных прогнозов факторов (критериев ) конкурентоспособности. Стратегическая конкурентоспособность – это потенциальная способность объекта или субъекта управления конкурировать в будущем на конкретных рынках , обеспечиваемая снижением проявления стратегических неконкурентоспособных факторов и усилением проявления стратегических экск люзивных конкурентных преимуществ объекта (субъекта ) на основе проведения комплексной стратегической диагностики объекта или субъекта , параметров рынка и конкурентов , разработки стратегии. В качестве объектов и субъектов стратегической конкурентоспособност и могут быть документы , персонал , технология , система управления , продукция , услуга , предприятие (организация ), отрасль , регион , страна . [ 14, c .34] Факторы конкурентоспособности следует подразделять на статичные и динамичные . Например , к статичным факторам конкурентоспособности товара мы относим его качество , цену , качество сервиса и эксплуатационные затраты (для сложной техники ). К динамичным факторам , характерным для любых объектов , относим качество управления , единичными параметрами которого являются : ф а кторы времени , синергичность , адаптивность , мобильность , организационность , научная обоснованность , число анализируемых и применяемых законов , научных подходов , принципов , методов и др . Факторы конкурентоспособности для каждого объекта должны быть индивид у альны , а конкурентные преимущества – эксклюзивны. Главным факторов (критерием ) обеспечения стратегической конкурентоспособности любых объектов является качество . Так , для товара факторами конкурентоспособности (со стороны качества ) являются качество товара , качество его сервиса , качество управления . Для предприятия факторами конкурентоспособности , характеризующими качество , являются качество входящей и исходящей документации и информации , качество подготовки специалистов , качество оборудования , качество те х нологий , качество внешней среды и др. Экономические законы рыночных отношений , законы организации , научные подходы и принципы следует рассматривать в их совокупности и взаимосвязях . Для повышения качества принимаемого решения , обоснованности инвестиционных и инновационных проектов необходимо анализировать механизм действия следующих экономических законов функционирования рыночных отношений : закона зависимости между предложением и спросом , закона возвышающихся потребностей , закона возрастания дополнительных затрат , закона экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления , закона эффекта масштаба и эффекта опыта , закона экономии времени , закона конкуренции и др . В экономической теории закон экономии времени рассматривается как экономия сумм ы прошлого и живого труда на единицу продукции . Этот подход охватывает только затраты в сфере производства товара , в статике , без увязки с их будущими затратами в сфере потребления и полезным эффектом товара у потребителя. Если применить к проблеме экономи и времени совокупность научных подходов , рассматривать процесс в динамике , то закон экономии времени будет отражать экономические процессы в движении , за весь жизненный цикл товара . Тогда совокупные затраты будут равны сумме прошлого , живого и будущего тру да , который потребуется затратить в будущем для получения от товара полезного эффекта. Математически закон экономии времени будет иметь следующий вид : (ПТ +ЖТ +БТ )/Пс min (оптимум ), где ПТ – затраты прошлого овеществленног о труда на производство или потребление товара ; ЖТ – затраты живого труда , т.е . заработная плата всех работников , приходящаяся на данный товар на данной стадии этого жизненного цикла , плюс прибыль на этой стадии (или необходимый и прибавочный труд ); БТ – з атраты будущего труда , которые будут осуществляться в будущие периоды для производства или потребления товара ; Пс – суммарный , за нормативный срок службы , полезный эффект или отдача товара у потребителя (интегральный показатель качества ). Сумма прошлого, живого и будущего труда – это совокупный труд за жизненный цикл товара . Доля каждого вида труда в совокупном труде изменяется в динамике . Например , перед началом маркетинговых исследований совокупный труд будет равен будущему труду (основные виды труда р авны нулю ), т.е . к исследованиям еще не приступили , никаких затрат еще не понесли . После утилизации товара , наоборот , весь совокупный труд будет равен прошлому труду , т.е . в будущем уже не надо будет нести по данному товару какие-либо затраты , полезность с вою он исчерпал . Будущий труд при наступлении соответствующей стадии раскладывается на прошлый и живой труд. Результаты анализа динамики структуры совокупного труда могут быть использованы для нахождения "узких мест " в ресурсоемкости товара . Например , по а втомобилю массового производства незначительны затраты на стратегический маркетинг и НИОКР (0,3% от совокупных затрат ), что не позволяет тщательно отрабатывать показатели качества и ресурсоемкости автомобиля . Вследствие этого совокупные затраты на эксплуа т ацию и ремонты автомобиля за 10 лет примерно в 20 раз больше затрат на его создание . Такая картина наблюдается по большинству изделий отечественного машиностроения . Будем надеяться , что жесткая конкуренция в будущем вынудит отечественных товаропроизводите л ей правильно расставлять приоритеты и больше уделять вниманию формированию стратегий. К законам организации , которые следует анализировать и применять , относятся законы композиции , синергии , пропорциональности , упорядоченности , единства анализа и синтеза , самосохранения и др. Необходимо создать правовую базу управления конкурентоспособностью . Повышение конкурентоспособности отечественных товаров , отраслей , регионов и страны в целом во многом зависит от качества управления конкурентными преимуществами различ ных объектов , качества государственного регулирования конкурентной среды . Качество этой работы на всех уровнях управления очень низкое . До настоящего времени отсутствуют федеральные законы "О конкурентоспособности ", "Об инновационной деятельности ", "О про м ышленности " и др . Нормативные акты федерального уровня по повышению качества подготовки специалистов как основы обеспечения конкурентоспособности различных объектов до настоящего времени реализуют американскую гуманитарную систему подготовки , разработанну ю для условий отлаженных рыночных отношений богатой Америки. Прогнозирование стратегической конкурентоспособности России В настоящее время международные организации не прогнозируют конкурентоспособность стран и не пользуются термином "стратегическая конкуре нтоспособность ". В методику расчета фактической конкурентоспособности стран ВЭФ включено 145 критериев . Большинство из них берется из официальных источников международной и национальной статистики . Однако критерии конкурентоспособности стран ВЭФ не структ у рированы , они не охватывают все аспекты , характеризующие уровень развития страны . С применением системного , комплексного , воспроизводственно – эволюционного и нормативного подходов разработана эксклюзивная методика оценки и прогнозирования конкурентоспос о бности стран . [ 14, c .42] Ниже приведены результаты практического применения этой методики . В таблице 1 приведен прогноз стратегической конкурентоспособности России на 2020г . На рис . 6 приведен многоугольник конкурентоспособности США и России в 2000г . Поско льку в многоугольнике факторы конкурентоспособности отложены без учета их значимости , то многоугольник можно использовать только для иллюстрации . Таблица 1. Прогноз стратегической конкурентоспособности России на 2020г. Показатели (факторы ) конкурентос пособности страны Значимость показателя (весомость ) Показатель в 2000 г. (факт ) Возможный показатель на 2020 г. 1. Расходы из госбюджета на НИОКР , % ВВП (бюджет должен быть увеличен раз в 10) 0,15 0,40 6,0 2. Расходы из госбюджета в развитие человека (об разование , здравоохранение , социальную сферу ), % ВПП 0,15 0,60 (на образование ) 8,0 (все направления ) 3. Степень рыночных преобразований в стране , % 0,12 25 90 4. ВВП на душу населения , тыс . дол США 0,08 3,9 20,0 5. Средняя продолжительность жизни , лет 0,10 66 72 6. Показатель эффективности использования ресурсов (по сравнению с Японией , принятой за единицу ) 0,10 0,33 0,60 7. Экспорт , % ВВП 0,05 1,0 5,0 8. Индекс развития человеческого потенциала , место в мире 0,05 70 25 9. Место страны в мире по зап асам природных ресурсов 0,05 1 1 10. Качество жизни населения страны (по методике ЮНЕСКО ), место в мире 0,15 71 30 Итого
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Пить можно со всеми: можно выпить с подружкой, с другом, с любовником.
Но нельзя пить с мужем. Иначе он узнает и про подружку, и про друга, и про любовника.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по экономике и финансам "Теория конкурентных преимуществ фирмы", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru