Реферат: Формы стимулирования персонала крупной зарубежной фирмы - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Формы стимулирования персонала крупной зарубежной фирмы

Банк рефератов / Экономика и финансы

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 56 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

44 Министерство сельского хозяйства Российской Фе дерации Федеральное государственное образовательное учреж дение высшего профессионального образования «Новосибирский государственный аграрный университет» Северный филиал Курсовая работа По дисциплине: «Нормирование и оплата труда» На тему: «Формы стимулирования персонала крупной зарубежной фирмы» Выполнил: Боровенский Петр Алексеевич 3 курс, группа Э-0383 специальности: Экономика и управление на предприятии Приняла: ___________________________ «____»_ ______________2006 г. Оценка:____________________ Колпашево 2006 Сод ержание Введение ………………………………………………………………… ….. 3 1. Матер иальное стимулирование и мотивация ............................... ..... 6 1.1. Понятие и формы стимулирования персонала ………………… ……. 6 1.2. Разработка систем материального сти мулирования …………… …… 12 1.3. Современные с истемы организации труда и заработной платы за рубежем ………………………………………… …………… 18 2. Стиму лирование персонала на основе российского опыта ………. 20 3. Формы стимулирования персонала на основе зарубежного опыта ... 24 3.1. Практик а материального стимулирования рабочего персонала ……… 24 3.2. Стимулирование труда управленческо го персонала ………………….. 27 3.3. Построение системы материального ст имулирования руководителей …………………………………………………………… 27 3.4. Материа льное стимулирование руководителей ………………………. 33 Заключение ………………… …………………………………………. 38 Список используемой литературы ………… ……………………… 39 Приложение ………………………………………………………….. 4 0 Введение Переход страны к рыночной экономике, выход на ми ровой уровень требует от предприятий повышения эффективности производ ства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и совр еменных методов управления персоналом. В этих у словиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов: · какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия; · как рациональ но организовать финансовую деятельность предприятия; · как ма ксимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др. Эти зад ачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стим улов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованность ю и дисциплиной. В после днее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к пробле мам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильног о выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики. Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере прои зводства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения п роизводственных функций, они являются активной составляющей производс твенного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельност и предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововвед ениям, если они нарушают привычный для них ритм работы. Для тог о чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять ос новные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с к адрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необх одимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурса ми. Судя по общему кризису экономики на отечественных предприятиях эффек тивность работы с персоналом недостаточна. При командно-административ ном управлении работе с кадрами не уделялось должного внимания. В услови ях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват тяжелыми послед ствиями для предприятия. Одной и з основных проблем современной кадровой работы является проблема эффе ктивной мотивации трудовой деятельности. Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализаци и индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики , а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках с емьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценн ости, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовы е качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированност ь, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки. Мотивация труда - важнейший фактор результативно сти работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического пот енциала и личностного (мотивационного) потенциала. Для эффективного функционирования любой орган изации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечен о использование каждого работника во всём многообразии проявления пси хофизиологического и мотивационного потенциалов. В иссле дованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокк а Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль в деле ст имулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в со вершенстве должен владеть руководитель. Для упр авления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать п роцесс использования методов стимулирования на предприятии. Руководит ель, который хочет управлять не «на ощупь», а делать это экономически гра мотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику произв одственных взаимоотношений на предприятии. Такую х арактеристику, возможно, получить только на основе анализа использован ия методов стимулирования и выявление наиболее эффективных форм мотив ации труда для повышения заинтересованности персонала в работе предпр иятия. Актуа льность данного исследования, заключается в исключительно важной проб леме мотивации и стимулирования деятельности персонала как зарубежной фирмы так и отечественного современного предприятия в формирующейся р ыночной экономики. 1. Материальное стимулирование и мотивация 1. 1. Понятия и формы стимулирования персонала Объектом организационного поведени я являются работники организаций, представленные руково дителями, специалистами, работниками вспомогательных служб. В свою очередь, работники организации являются осно вным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей органи зации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организац ии необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотива цией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к дея тельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Одним из средств, с п омощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулир ование. Стимулирование – это процесс использования различных стимуло в для мотивирования людей, где стимулы вып олняют роль р ычагов воздействия , вызывающих действие определен ных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, дей ствия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, пред остовляемые возможности и многое другое, что может быть предложено чело веку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результ ате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно с ознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться с ознательному контролю. Реакция на к онкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе с тимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использо ваны в управлении людьми. В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулир ование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако о чень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование о существляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, та к как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Сущность материального стимулирования наемных ра б отников заключается в следующем : 1) это стимулиро вание высоких трудовых показателей наемного работника; 2) это формирова ние определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3) это побуждени е работника к наиболее полному использованию своего физического и умст венного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обяза нностей. Поэтому стим улирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодате ля (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда , но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная при быль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используе тся на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение пр оизводства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не я вляется частным делом конкретного предприятия и организации, а играет в ажную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики. Материально е стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности. 1. Материальное денежн ое стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда от носятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. П редмет потребности – деньги. 2. Материальное неденеж ное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ. Существу ют различные формы организации материального стимулирования. Под формой организации стимулирова ния понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов . Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности: - по степени информиров анности объекта управления о взаимосвязи р е зультатов деятельности и стиму л ов различают опережающую и под крепляющую формы ст имулирования; - по учету результата д еятельности при определении стимула: коллек тивную и индивидуальную; - по учету отклонения р езультата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достиж ение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное откл онение от нормы); - по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отс утствует), текущую (стимул от стает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата); - по степени и характер у конкретности условий получения стимула: об щую (конкретность в оценке результатов отсутств ует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного рез ультата) состязательную (стимул вручается за занятое место). Могут быть в ыделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но переч исленные имеют наибольшее практическое значение. Из всех переч исленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных в ыше - опережающей и под крепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем не м енее, можно выделить определенные особенности каждой формы. Различие ме жду опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информирова нности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятел ьности. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижен ия быстрого стимулирующего эффекта, четкая целевая направленность выс окая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей Н едостаток ее - в необхо димости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки п риемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многи х видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, пр и такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее ре зультатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового пове дения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и п р. (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детал и и игнорировать дешевые и т.д.). Подкрепляю щая форма организации стимулирования не способна, без использования др угих рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоци кличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости соц иальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информир ованности объекта у правления о целях и задачах кол лектива, его перспективы и т. д. Это форма поощрения не требует разработки специальной норматив ной баз ы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит ак цент на и тоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где н евозможно выразить результаты в формальных показателях (напри мер, в де ятельности связанной с милосердием). Именно подкр епляющая форма стимулирования в современных усло виях становится прео бладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использо вана и опережающая форма стимулирования. Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инст рументов выступает материальное стимулирование Здесь главны м идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедлив ости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обес печены психологически – материальным вознаграждением. Т. е. Формируютс я необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудни ков на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различн ые варианты оплаты труда. Существуют р азличные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудо вых усилий работников: • По прецеденту — работодатель и наниматель договарива ются между собо й, используя в качестве аргумента преце денты оплаты такой же должности в других фирмах. • По объему работы — высокая оплата труд а предполагает повышенные требования к квалификации, ответствен ность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещен ии должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми п ретенден тами на должности, которые сами завышают и свои ре альные спосо бности, и размер желаемых зарплат. • По коэффициенту пол езности — работник, п ринятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценива ется выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгод ные сделки. Оплата труда, разо вые и компенсационные выплаты оказываютс я для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые. • По «закрытости» инф ормации — оплата опре деляется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» инфор ма ции, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеят ельности . Если же они угрожают личн ой безопасности, то оплата повышается и за такие риски. • По особому интересу — оплата может быть д остаточно вы сокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию. По двойной к валификации — если ра ботник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экон омиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то опла та увеличивается на треть и более. Таким образом, с истема морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повыше ние трудовой активности работающих и как следствие повышение эффектив ности труда, его качества. Л. Якокка писал: « Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось впе ред, вся суть в мотивации людей» . Заработная плата — важнейшая часть системы оплат ы и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективн ость труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования перс онала компании, но при всей значимости заработная плата в большинстве пр оцветающих фирм не превышает 70% дохода работни ка. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, з аменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцату ю зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценк а, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании д охода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном ка питале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающ ее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты. 1 .2 . Разработка сист ем материального стимулирования Компаниям и разработано много разнообразных систем и практических способов выпл аты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижени я удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд зар аботной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время как в сфе ре услуг — 70%. Поэтому неудивительно, что вопросы материального стимулир ования являются сферой повышенного интереса высшего руководства орган изаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выд еляемых в фонд заработной платы, не пропала даром. Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно прав ильной системы или объективного решения относительно того, кому и как сл едует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в боль шей степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а п отому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций. Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиб олее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения ком плексной проблемы управления персоналом. В единой политике управления ЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между т ем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разрабо тками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимс я разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начин ается сначала. Существуют ф акторы, влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда: · Удовлетворение индиви дуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько е го ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удов летворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения сво ей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей о т труда. · Удовлетворение работника опл атой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача д ля себя с аналогичным соотношением для других работников. · Часто ра ботники неправильно воспринимают оценку трудового вклада своих коллег , что также является источником неудовлетворения. Кроме того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволя ет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплато й труда и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсут ствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудн иков. · В конечном итоге удовлетворен ие работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что морал ьное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут быть заме щены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразны й нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием морал ьного стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за инт ересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материальног о стимулирования их труда. С точки зре ния организации, поощрение работников необходимо для мотивации опреде ленного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при к аких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышен ия эффективности стимулирование должно быть связано с процессом труда функцией времени. Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следую щие условия: · Работник должен быть у верен, что эффективный труд будет соответственно оценен. · Работник должен считать получ аемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинт ересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возра ста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах. · Работник должен быть уверен, чт о определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению э ффективности работы компании в целом. Стимулиро вание роста эффективности труда может быть вызвано следующими видами п оощрений: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладывае мые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитыват ь, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работни ка в эффективном труде. Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Ма териальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премий и продвиже ния по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла проис ходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот п роцесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усилен ия этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянн о улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осущ ествляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответст венности работника за порученное дело. Другим важ ным фактором является национальная культура. Очевидно, что американски е менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские и японские коллег и, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках монокульт уры изменение баланса общественных отношений может привести к переоце нке ценностей в пользу денежных форм поощрения. Способнос ть системы оплаты труда стимулировать и удовлетворять работника завис ит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя изве стно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность е го исполнения, привлечение работников к разработке системы оплаты труд а и поощрений встречается достаточно редко. Такое участие требует больш их временных затрат. Но, вероятно, главным препятствием является то, что р азработка системы оплаты труда всегда считалась прерогативой только у правленческого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, к орпорации обычно не допускают своих работников к разработке систем опл аты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность давно пр оверенной в других областях принятия решений Системы участия в данном в опросе оказывается невозможным. Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которого они са ми частично виноваты. Подчеркивая свою приверженность политике денежн ого поощрения своих работников, компании стараются привлечь к работе лю дей, имеющих большую потребность в деньгах, а также постоянно стимулиров ать эту потребность в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе де ньги, и без того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамк ах компании становятся чем-то большим. По мере роста признания заслуг ра ботника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почит аемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться по д другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежн ых средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, м енеджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потребовать увел ичения размеров денежного вознаграждения, потребовать совершенствова ния системы оплаты труда и выплаты премий опять же в сторону их увеличен ия. Работу по разработке системы материального стимулирования следует нач инать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознагр аждений по итогам работы, а также определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. Пр и отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет продолжать формировать психологию работников в направлении ожидания увеличения о платы. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, ка к основной показатель успеха, то руководству приходится продолжать нач атую политику; хотя система выплаты компенсаций с незначительно смещен ными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, с опровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, в озможно, меньшими затратами. Деньги, очевидно, являются самым важным сти мулятором трудовой активности, однако их воздействие определяется мес том, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе сти мулирования трудовой активности. Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные тарифны е условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалифик ации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не искл ючает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов. Таким образом, большое значение имеет общая концепция оплаты труда и поо щрений, разработанная компанией. Многие ведущие компании, имеющие такую концепцию, успешно применяют на практике систему оплаты труда, построен ную на окладах. Кроме того, различия в системах материального стимулирования могут быт ь вызваны стремлением сократить величину налогооблагаемого дохода, по лучаемого высокооплачиваемыми категориями работников. Вопросы внутреннего и внешнего паритета в материальном – стимулирова нии Для того чтобы поддерживать состояние удовлетворения оплатой труда у р аботника, фирма должна установить примерный паритет в оплате различных групп работников с сопоставимыми условиями труда. Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые специалисты будут предпочи тать работу в других компаниях с более высокими ставками заработной пла ты. Но и затраты на поддержание равенства в зарплате также достаточно вы соки. Удовлетворение всех требований, предъявляемых конкурентной борь бой к заработной плате и системе поощрений сотрудников, рассматриваетс я высшими управленческими звеньями, как крайняя мера поддержания внешн его паритета в этой области, что само по себе является делом достаточно с ложным. К примеру, выплата руководящим и другим талантливым работникам к ом пенсаций в форме, напоминающей « свободную оплату» в спорте, приводит к самоориентации специалистов только на карьеру и пов ышение собственной зарплаты. В то же время, среди возможных последствий неравенства во внутренней сис теме оплаты труда можно назвать разочарование работников, снижение эфф ективности их труда, а также потерю доверия к самой системе. Неравенство оплаты внутри организации может привести к внутренним конфликтам, которые будут отнимать массу времени и энергии у руководителей организации. Таким обра зом, руководство компании всегда должно выбирать золотую середину в воп росах эффективности материального стимулирования как такового и подде ржания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотруднико в. Возможно, что линейные руководители готовы пожертвовать внешним и вну тренним паритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в с вои подразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководители, ответственные за управление ЧР в рамках организации, оказываются в положении, которое обя зывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы им еть возможность контролировать стратегическую линию развития компани и. Они настаивают на разумном сочетании морального и материального стим улирования лучших работников, чтобы избежать длительных и дорогостоящ их конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случае постоянно го повышения зарплаты одним и тем же работникам. Однако на сегодняшний д ень не существует полного решения этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможного возникновения конфликтной ситуации. Поэтому н еобходимо постоянно контролировать ситуацию. 1.3 . Современные системы организация труда и заработной платы зарубежем На сегодняшн ий день в мире существуют три системы организации труда и заработной пла ты работников: японская, евро-американская и китайская. В соответствии с японской системой должность работника и его заработна я плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Япо нии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожи зненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпу скников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Япо нской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутстви е стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой с татус в организации, так и для более старших работников, которые не заинт ересованы в пов ышении эффективности работы . Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной п латы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно по длежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе с войственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать сво ей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы . В китайской модели применяется система дифференциации работников по р езультатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваю тся квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов нос ит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценк и прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его рабо ты, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует оп ределенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не у веренный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе . 2. Стим улирование персонала на основе отечественного предприя тия В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место. При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необх одимо руководствоваться рядом принципов: 1) заработная плата должна начисляться в с оответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и кач еством; 2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выпол ненной работы; 3) заработная плата не должна огран ичиваться; 4) необходима индексация заработн ой платы в соответствии с инфляцией; 5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы; 6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников. Система опл аты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя т арифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доп латы и надбавки. Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредстве нной связи заработной платы с конечными результатами производства. Так им путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые резул ьтаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной про дукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться м аксимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заин тересованности работников в эффективной работе. Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами дол жно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и кач ества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работни ка была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась как им-либо пределом. Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управ ленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работнико в на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: т ариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и д оплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, по чему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повы сить свою заработную плату. Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоян ием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуре нты и порядком ее государственного регулирования. Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, с ложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, про должительности операций и др. Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уве ренность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредота чивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должн а решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополните льные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздейств овать на повышение эффективности выполнения работы. В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, к оторые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельност и работников и успешно применяют ее в настоящее время. Одним из таких предприятий является АО «Казанское моторостроительное производственное объединение» (КМПО). В Казанском мотор остроительном производственном объединении созд ана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительн ости труда, побуждает работников к проявлению инициативы. Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополните льный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующ ую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной ном енклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукц ии в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на осн овании отчетных данных, предоставляемых управл ением т ехнического контроля . Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продук ции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений те хнологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работ никам. Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется н а основани и тарифной ставки работника . Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых з арубежных странах. Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определя ются с помощью современной системы автоматизированного проектировани я, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы . На мой взгляд, существующая в «Казанском моторостроительном производственном объедин ении» система оплаты существенно повышает мотива цию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от к ачества продукции, заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммер ческих служб предприятия заинтересованы в выполнении плана по сбыту пр одукции. В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих ра ботников представляется не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составляет 20%, а при невыполнении снижается на один пр оцент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10%. Тогда как сейча с в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, н а наш взгляд, имеет более гибкий характер стимулирования. Для рабочих имеет смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволи т повысить не только качество, но и производительность труда с учетом су ществующих норм. 3 . Форм ы ст имулирования персонала на основе зарубежного опыта 3.1. Практика ма териального ст имулирования рабочего персонала До недавне го времени американская система материального стимулирования оставал ась довольно простой и включала три элемента: рабочие на конвейере получ али почасовую оплату, инженерно-технические работники — фиксированну ю годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в конце года. Сист ема успешно работала многие десятилетия и, казалось бы, зачем ее менять. Однако, в последние годы все большее число фирм самых разнообразных отра слей промышленности — от сталелитейной до электронной — начинает экс периментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленным и на радикальное повышение производительности и снижение издержек. Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты: · Замена увеличения ста ндартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года. · «Планы участия в п рибылях» . · Системы «доплат з а знания» . Такие системы способствуют значительн ому повышению уровня профессионализма работников: прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной про дукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел сотрудник за после днее время по своей инициативе. Б ольшинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при н их гораздо большая часть заработка работника попадае т в «рискованную» , переменную, нестабильную часть , чем при обычных системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного результата. Одной из пр ичин перехода к новым системам оплаты труда является стремление резко п овысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые системы не тол ько побуждают работников повышать общефирменную производительность т руда, но и привязывают размер переменных издержек, одной из составных ча стей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы. В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибк их переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала — около 1%. То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее 60-70% от общих приводит к тому, что «переменные» системы оплаты получают все большее распространение в поли клиниках, банках и других организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом труде. Руководитель служ бы заработной платы корпорации « Бэнкерс т рас т» Дж. Хики говорит: « Каждый ч еловек в той или иной степени жаден, и мы ст араемся извл ечь из этого пользу» . Управляющие в Америке стрем ятся к гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получают прибавку к зарплате ежегодно, а среди производственного персонала мног ие и ежеквартально. Опросы общественного мнения свидетельствуют, что многим компаниям сле дует провести радикальные реформы систем оплаты труда. Так, недавнее обс ледование, провед енное исследовательским центром « Паблик а дженда фаундейш ен» показало, чт о 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих не видят реальной связи между резул ьтатами своего труда и зарплатой. И это в самом деле так. Так называемые «прибавки за заслуги» чаще всего н ичего общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудов ые соглашения между работодателями и профсоюзами изначально закладыва ют такие условия, при которых вышеуказанные прибавки получают поровну п рактически все рабочие (как передовые, так и отстающие). Понятно, что такая система не может мотивировать к более производительному труду. Примером действенной системы материального стимулирован ия может служить система фирмы « Линкольн электрик » , которая была впервые апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень пр оизводительности труда и прибыльности. В основе системы положена пошту чная оплата труда. Кроме суммарной платы за все произведенные им изделия , соответствующие стандартам качества, рабочий получает в конце года бон ус, рассчитываемый на основе коэффициента, складывающегося из таких пок азателей, как степень надежности рабочего, уровень его профессионализм а и творческой активности. Бонусы составляют, в среднем, около 97,6% базовой з арплаты. По данным американских ученых, производитель ность на «Линкольн электрик» в три раза превышает среднюю производительность в данной отрасли. Однако, многие новые системы опла ты труда и премирован ия просто «не работают» ввиду того, что их составл яют без учета социально-психологических особенностей работников, а так же ввиду неправильной организации выполнения программ. Характерен пример неудачного внедрения новой системы на фирме, произво дящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост произ водительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерий — качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстро той, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска тур бины. Такие крупные по требители продукции фирмы, как « Дженерал электрик» и «Пратт энд Уитни» немедленн о заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось з атратить массу денег на переделку брака. Так почему же некоторые систем ы материального стимул ирования «работают» , а другие — нет? Чтобы ответи ть на этот вопрос, сотрудник Университета штата Кентукки, Марк Уоллес, пр овел двухгодичное исследование 45 американских компаний, внедривших у се бя новые системы. Его вывод: самое главное — наличие четко сформулирова нной стратегии бизнеса. Из шести обследованных им компаний, начавших вне дрение новой системы оплаты, не имея четкого представления о том, зачем и м это нужно, ни одна не добилась успеха. 3 .2 . Стим улирование труда управленческого персонала Управленч еская деятельность в США представляет собой в настоящее время высокооп лачиваемую и массовую профессию. Для бизнеса размер вознаграждения, уст анавливаемого в контракте руководителю, обусловлен прежде всего финан совыми возможностями компании, с одной стороны, и «рын очной стоимостью» управляющего данного класса, с другой. Системы оплаты труда руководителей должны: · Быть конкурентоспо собными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих. · Давать представление о ключев ых приоритетах фирмы и подчеркивать их, привязав величину бонусов к ключ евым показателям деятельности. · Укреплять в фирме психологиче ский климат, ориентированный на поощрение наилучшей деятельности. 3.3 . Построение системы материальн ого стимулирования руко водителей В построен ии стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопроса ми являются следующие: 1. Как определяется го довой объем всего фонда премирования? 2. Как распределяется этот фонд ме жду руководителями разных уровней и разных направлений деятельности. Простейши й способ определения величины фонда премирования высших руководителей состоит в исчислении его в фиксированном проценте от прибыли, полученно й организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий рас пределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, не зависимо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознаграждения в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию. Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно связаны с целям и собственников фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации. Модификации простейшей схемы определения фонда премиров ания, базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачи ваемых бонусов образуется только в случае, если собственники получили н екоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал. Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практика исчислен ия сумм бонусов, подлежащих распределению, как процента прибылей, получе нных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал ил и доходов на акции. При определении фонда премирования не следует забывать про данные срав нения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Та к, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со сред ними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за сво ю деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном ра ссмотрении, но слабой при сравнительном подходе. Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сумма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов. После определения размера фонда возникает вопрос его распределения ме жду членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существ ует подход, при котором главным правилом распределения является устано вление зависимости между долей в фонде премирования и долей оклада долж ностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участи е в фонде. Такую систему легко создать, но она представляется грубой. Альтернативой распределения бонусов пропорционально окладам являетс я определение их величины у конкретного работника, как функции: · важности выполняемой работы; · успеха в реализации поставлен ных задач. Такое пост роение систем вознаграждения требует, чтобы в организации были точно оп ределены и известны роли каждого. Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предост авляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме д енежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позв оляет прямо связать материальные интересы управляющих компании с инте ресами ее собственников. Само существование систем премирования по достигнутым результатам дея тельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов . В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования ор ганизации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящи м начальством. Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накоплени е человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только с таж работы. В вознаграждении их работников большую часть сост авляет оплата в зависимости от «заслуг» , о пределяемых руководителем на основе деятельности подчиненного. В японской химической компании руководитель среднего зве на получает оклад (жалование), «оплату по заслугам» и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплач иваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимо сти от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены. «Оплата по заслугам» подразуме вает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два год а он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиц ий. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управля ющего, клиенты (всего 15 человек). Практика материального стимулирования при управлении наиболее талант ливыми работниками В наиболее концентрированном виде проблематика работы с высококвалифи цированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами с тоит перед организациями деятельность которых, в целом можно отнести к к онсультационной. Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и посредни ческих услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организации конт роля и ревизий привлекают и удерживают наиболее талантливых работнико в? Достаточно ли солидной репутации фирмы, или талантливые специалисты м огут, прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибуд ь венчурной фирме? Что правильнее: установить жесткую систему оплаты тру да или платить дополнительно за каждый сверхурочный час? Наконец, что ну жно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адаптацию к особым услови ям, характерным для данной фирмы, каждого из новичков? Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американ ская частная аудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 199 7 году новую систему оплаты труда, отменяющую всяки е доплаты за сверхурочные работы, и вводящую взамен значительные прибав ки жалования. Только подготовка к переходу на новую систему заняла более года. Почему руководство компании сочло необходимым пойти на такие затр аты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система? Руководитель службы работы с персоналом компании, Ф. Бонси ньоре в своем интервью журналу «J– urnal – f Acc– untancy» , попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная пр ичина в том, что при старой системе компания теряла слишком много талант ливых работников. Часть из них уходила после нескольких лет работы, а час ть — просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или универси тета. Проблема усугублялась тем, что способных специалистов в области бухуче та вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока. Для решен ия данной проблемы руководство «Прайс Уотер хауз» разработало программу, включавшую четыре э лемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления в Нью-Йо рке, активное участие в ней приняли руководи тели подра зделений всех 11 региональных отделений фирмы. Про грамма подразумевала резкое изменение «кривой доходо в» для более чем 6500 работников — специалистов по б ухучету, налогообложению и специальным «предпринимат ельским» услугам. У казанные четыре элемента программы заклю чаются в : 1. Значительном повышении зарплаты всем вышеперечисленным категориям рабо тников. 2. Упразднение всех дополнительны х выплат за сверхурочную работу. 3. Предоставление всем специалист ам месячных отпусков (либо соответствующей компенсации). 4. Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджера м. Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат, а та кже было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост зарпла ты составил от 8 до 11%. Само собой разумеется, что это средняя величина, а раз мер каждой конкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений о тдельного работника. Дополнительным обязательным элементом новой программы явились специа льные премии, выплачиваемые работникам всех уровней. Премии выдаются на основе индивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успешнос ти разрешения особо сложных задач, особо предупредительного отношения к клиентам. В первый год после введения программы, как подчеркнул Бонсиньоре, будет выдаваться особенно много премий: в переходный период нужно дополнител ьно создавать положительную мотивацию. Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала отмена доп олнительной платы за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может п ривести к тому, что все большее число профессионалов будет уходить в фин ансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако Бонси ньоре считает, что это предположение в корне ошибочно. Многочисленные оп росы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собствен ного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мн ению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычн ый рабочий день, а если не успел — то это его проблемы, и он сам приложит вс е силы для того, чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплат ы сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным ста новится повышение зарплаты в целом. Новая программа обошлась компании в копеечку. Однако отметил Бонсньоре, все партнеры — совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимос ти столь значительных затрат. Более того, все они признают, что расходы по увеличению заработной платы сотрудников — это лишь част ь общих затрат. В дальнейшем надо будет инв естировать значительные средства в разработку и реализацию новой конц епции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенст вование внутриорганизационного климата. Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплат ы, будет получена благодаря повышению на 3% ст оимости ко нсультационных услуг «Прайс Уотерхауз» в област и налогообложения и предпринимательского финансирования. Остальная ча сть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не д олжно вызвать недовольства клиентов: они должны понимать, что это привед ет к значительному росту качества обслуживания. Подводя итог, Бонсиньоре напомнил слова Дж . Нейсбита, а втора бестселлера «Мегатренд»: « В современном ин формационном обществе человеческий капитал становится основным страт егическим ресурсом компании, о ттесняя на второй план к апитал «долларовый» . 3.3. М атериальное стимулирование руководителей Для обеспе чения действенности материальных стимулов считается необходимым не то лько обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но и обоснов ать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промышленности США в настоящее время сложились следующие соотношения: · Для управляющих низово го звена (участок, цех) ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплат ы труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату по о тношению к среднему вознаграждению этой категории управляющих. · Доход управляющих среднего зв ена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих. · Для управляющих высшего звена, но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение до ходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего. · Для высшего стратегического р уководства крупных корпораций вознаграждение еще значительнее. Высший руководитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1 млрд. долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и други ми выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размера компании, скрывающий за соб ой ряд более сложных характеристик, оказывает существенное влияние на р азмер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемом про даж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическим руководи телям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. д олл. Следует от метить, что уровень дифференциации оплаты труда внутри категорий управ ляющих в США — максимальный, в других капиталистических странах данная группа не занимает такого привилегированного положения. В пересчете на доллары, вознаграждение для руководителей сходных по размеру крупнейш их компаний составляло: во Франции — 570 тыс. долл.; в Великобритании — 340 ты с. долл. и 330 тыс. д олл. в Японии. По данным за 2002 г. абсолютный максимум в США получил предсе датель совета директоров фирмы «Уолт Дисней» — 6,7 млн. долл. Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаграждение в ысших руководителей отделений не зависит от результатов деятельности управляемой ими хозяйственной единицы. Почти все децентрализованные ф ирмы имеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характе ра для группы высших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях с одействия поиску решений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности на дивизиональном и корпоративном уро внях. При установлении окладов, величины и условий премирования учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерарх ии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Поэто му нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальной орган изационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, вне зави симости от результативности их деятельности. Уровень деятельности сотрудника организации определяет уровень резул ьтата, от которого зависит его вознаграждение. Так, руководители в высши х эшелонах организации, выполняющие интегрирующие функции, должны возн аграждаться на базе итогов деятельности корпорации, тогда как не заняты е такими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам инд ивидуальной деятельности. Согласно проведенным обследованиям, структура получаемого высшими рук оводителями крупных корпораций вознаграждения может быть представлен а следующим образом: · оклады — 46% · стимулы долгосрочного характ ера — 28% · ежегодные премии (бонусы) — 26%. Таким образом, 54% всего объема вознагр аждения руководителей связано с итогами деятельности, причем 52% этой час ти является стимулированием долгосрочного характера. Иными словами, дл я группы стратегического руководства переменная часть вознаграждения превышает оклад. Такие системы вознаграждения переводят большую часть оплаты в переменную, «рисковую» , и связывают долгосрочное вознаграждение с достижением стратегически х целей. В низовом звене управления не только абсолютный, но и относительный разм ер вознаграждения в переменной его части значительно ниже, чем у высшего руководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты при достаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всего выплачивае тся один раз в год. В качестве примера м ожет выступать система бонусов «Д женерал моторе» , которая строится таким образом, что суммы переменного вознаграждения с продвижением на вышестоящие до лжности возрастают в большей мере, чем оклады. Таким образом, управляющи е имеют мощный стимул к том у , что бы их деятельность заслуживала бонусное вознаграждение, и право быть вы двинутыми на более высокий уровень. Система бонусов дает возможность вы ражения личного вклада руководителя в успех «Дженера л моторе» . Возможность удовлетворения честолюби я в таком символе признания, как высокая оплата труда, с ростом благосост ояния руководителей начинает играть все большее значение. При построении систем премирования не следует забывать о соотношении д олгосрочного и краткосрочного видов успеха организации. Так, если при ис числении величины фонда премирования будут упущены такие важные харак теристики долгосрочного процветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонтную базу, контроль качества, повышение квалификации и ра звитие персонала; то подобное вознаграждение за краткосрочную прибыль ность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будет работа ть против интересов собственников. Для применения стимулирующих систем вознаграждения руководителей иде альными являются следующие условия: · Прибыль фирмы (отдел ения) подвержена воздействию множества краткосрочных решений. · Управляющие наделены властью для принятия решений (это наиболее характерно для децентрализованных ф ирм, организованных, например, по продуктовому принципу). · Система контроля четко сформи рована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичны х фирм. · Менеджеры обладают предприим чивостью и честолюбием. С другой ст ороны, считается, что фирмы со следующими характеристиками не являются п ерспективными для применения стимулирующих систем вознаграждения: · Прибыли зависят пре жде всего от небольшого числа решений долгосрочного характера. · Управляющие не наделены доста точной властью для принятия значимых в масштабах организации решений; ц ентрализованная организационная структура (например, организация по ф ункциональному принципу с такими подразделениями, как маркетинг, произ водство, бухгалтерский учет, финансы). · Трудно установить значение пл ановых показателей, либо отсутствуют данные о деятельности аналогичны х организаций, конкурентов. · От руководителей не требуется оперативности в принятии решений, которые не связаны с серьезным риском. Заключение В соответст вии с акт уальностью обозначенной в теме для достижения цели данной курсовой работы: исследования современных подходов к стимулирова нию эффективной деятельности персонала зарубежной фирмы были решены следующие задачи: - обоснованы т еоретические подходы к проблеме мотивации; - раскрыты сов ременные формы и методы стимулирования труда как на осн ове отечественнго так и зарубежного опыта ; - проанализир овано практическое при менение систем с тимулирования персонала ; На основани и вышеизложенного в теме курсовой работы, можно отметит ь следующее : Использование различных форм и методов стимулирования п озволи т сформировать руководству фирм, как отечествен ной отрасли, так и зарубежной действенную мотиваци ю кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способств овать не только функциониро ванию, но и их развитию . Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области у правления предприятием. Экономические реформы предполагают утвержден ие таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальн ую возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности. Список используемой литературы 1. Алехина О. С. « Стиму лирующий эффект гибких систем заработной платы » М: «Новое знание» . – 1997 г . 2. Владимирова П.П. «Эко номика труда», М: «Дашков и К», 2000 г. 3. Волгин Н.А., Николаев С.В. « Доходы работника и результати вность производства » : (Проблемы, ре алии, перспективы). – М.: « Универсум » , 1998 г . 4. Волгин Н.А. « Опыт подготовки и стимулирования труда государственных служащих в Японии » / Н.А. Волгин; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – М.: « РАГС » , 1999 г. 5. Головачев, Н.С., Берез ина Н.Ч. и др. «Организация, нормирование и оплата труда», М: «Новое знание» 2004 г. 6. Журавлев П.В., Кулапо в М.Н. «Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источнико в» изд. в допол. М: «Линка пресс», 2004 г. 7. Кайм Р. С. « Орган изация заработной платы на предприятии » М: « Человек и труд » – 1999 г . 8. Комарова Н. Ф. « Мотивация труда и повышение эффективности работы » М: « Человек и труд », 1997 . 11. Медник А.С. «С тимулирование персонала на основе опыта развитых стран» С-П «Плюс марке т», 2001 г. 9. Никифорова А.А. « Оплат а за производит ельность труда» М: «Труд за рубежом», 1996 г . 10. Шлендер П.Э. «Экономи ка труда», М: «Юристь», 2002 г. Прилож ение 1 Систем а стимулирования труда в компаниях «SIEMENS» И «МАРКОЙ» Элемент стимулирования «Siemens» «Маркой» 1. Система оплаты труда: Использование тарифной сетки при форми ровании окладов Жесткая система тарифных сеток, дифференцированная для различных и подразделений, для каждой дол жности шесть категорий и семь градаций Ун ифицированная тарифная сетка, для каждой категории специалистов введе ны разряды (18) и классы Принципы увеличения оклада Стаж работы и успех и. Различия между градация ми внутри тарифной сетки не так значимы, чтобы увеличение оклада было ощутимо Профессиональный рост, стаж работы, отсутствие дисциплинарных взысканий Премии Гибкая система пре мий, зависящих от показателей работы группы, отдела и индивидуальных рез ультатов + ежегодная премия, выплачиваемая в некоторых подразделениях д ва раза в год. Общий размер премий имеет верхнюю границу Премия, нижняя граница которой фиксирована, а верхняя опред еляется эффективностью деятельности подразделения (для отдела продаж + процент от реализации) Специфика оплаты подразделений коммерческой группы Тариф + премия, зави сящая от объема продаж Тариф + премия + 3,5% от прибыли (для продавцов) Специфика оплаты некоммерческих и обслуживающих подразделен ий Тариф + премия Тариф + премия Оплачиваемые отпуска Ежегодный отпуск — 24 рабочих дня (без суббот), для иностранных специалистов + пасхальные ка никулы 24 рабоч их дня (без суббот) Медицинская страховка Для всех категорий сотрудников, 50% для членов семьи Для всех категорий сотрудников Страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.) Для ин остранных специалистов (в соответствии с немецким законодательством) Нет Предоставление служебного автомобиля Для иностранных сп ециалистов То лько для высшего звена Оплата проезда к месту отдыха Нет Для тех, кто работает больш е года Фирменные подарки к праздникам Небольшие подарки к Новому го ду и другим праздникам Ежегодные выплаты каждому сотруднику ко дню рож дения Столовая (буфет), обеды на рабочем месте или компенсации за пита ние Бесплатные обеды (столовая), в некоторых подразделениях компенсаци и за питание Бесплатное питание для всех сотрудников Оплачиваемые больничные листы Для всех (в соответствии с росс ийским законодательством) Для всех (в соответствии с российским законо дательством) Кредиты и ссуды Некоторым заслуженным сотрудникам кредиты н а крупные покупки (автомобиль) Для тех, кто работает больше трех лет Жилищная помощь (содействие в получении жилья) Оплата стоимос ти аренды жилья для иностранных специалистов; некоторым заслуженным со трудникам кредиты на строительство Ссуды на строительство жилья (посл е трех лет работы) Краткосрочные расходы (единовременные пособия, оплата декрет ного отпуска и отпуска по уходу за детьми) По российскому зак онодательству Есть, но расходы компании по этой статье относительно невысокие из-з а преимущественного приема на работу мужчин и женщин среднего возраста 2 . Должностные инструкции Создаются в аналит ическом центре и Германии, тщательно разработаны Должностные инструк ции дополняются трудограммами каждого рабочего места, в них отражены оц енки уровня ответственности, сложности работы и степени занятости рабо тника 3 . Условия труда Стандарт рабочего места для каждой позиции так же тщательно разработан, как и должностная инструкция Рабочее место для низшего персонала стандартизировано + си стема контроля за соблюдением санитарно-гигиенических норм 4 . Обучение и повышение квалификации Система обучения и тренингов + обучение на рабочем месте иностранным языкам и навыкам работ ы с компьютером Действуют программы повышения квалификации, по итогам обучения квалификационная комиссия присваивает очередной разряд
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Пишите: "Я, находясь в трезвом уме и здравой памяти, хочу подарить свою квартиру..."
- Простите, а это точно тотальный диктант?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по экономике и финансам "Формы стимулирования персонала крупной зарубежной фирмы", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru