Курсовая: Типы организационных структур управления - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Типы организационных структур управления

Банк рефератов / Экономика и финансы

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 267 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

30 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ЧУВАШСКИЙ ГОСУДАРСТВЕ ННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им . УЛЬЯНОВА И.Н ФАКУЛЬТЕТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ : ТИПЫ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ. ВЫПОЛНИЛ : СТУДЕНТ ГРУППЫ МИ 12-97 ЧЕРМАКОВ Э.В. ПРОВЕРИЛА : КУШНАРЕНКО ЧЕБОКСАРЫ 2000 ПЛАН. ВСТУПЛЕНИЕ (3) ГЛАВА I. АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ КАК СИСТЕМА . (4) ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ . (11) 2.1. РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ . (12) 2.2. СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ ). (12) 2.3. ТЕХНИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ . (13) ГЛАВА 3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ . (1 7) 3.1. ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ (механистические и органические ). (17) 3.2. ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ . (19) ГЛАВА 4. ФАКТОРЫ , ОП РЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ . (30) 4.1. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ . (32) 4.2.СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ . (34) 4.3.РЕСУРСЫ . (36) 4.4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ППАРАМЕТРЫ СИСТЕМЫ . (38) ЗАКЛЮЧЕНИЕ (40) ВСТУПЛЕНИЕ. “Административная мудрость начинается там , где появляется осознание того , что не сущест- вует одного оптимального типа систем управления”. Т . Бернс и Г . Стокер. Меня заинтересовала именно эта тема , потому что человечество развивается и движется по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодаря сп особности к организации и самоорганизации . Не будь среди людей талантливых руководителей и организаторов , далеко бы мы ушли от диких животных ? По сути всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер . Это значит , что всякую чел овеческую деятельность – техническую , общественную , познавательную , художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения. В общем , весь процесс борьбы человека с природой , подчинени я и эксплуатации стихийных ее сил есть не что иное , как процесс организации мира для человека , в интересах его жизни и развития. Моя курсовая работа посвящена именно этому , т . е . Исследованию структуры организации и оценке использования того или иного ти па организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи. Я думаю , что информация , содержащаяся в моей курсовой работе будет просто необходима людям , собирающимся иметь свое дело , более того : людям , мечтающим расширить свой бизнес , т . к . о на позволяет выбрать наиболее эффективную структуру управления и контроля за деятельностью подчиненных . Тем более она будет интересна топ-менеджерам , таким как исполнительным , техническим и генеральным директорам. ГЛАВА I АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ КАК СИСТЕМА Н аучно-прикладные и практические проблемы совершенст вования организации управления , как правило , ставятся по от ношению к конкретным объектам— производственно-хозяйст венным организациям или их комплексам , которые выполняют соответствующие функции по дости ж ению общественно значи мых целей. Организация рассматривается при этом как некая четко оп ределенная социальная целостность , которая представляет со бой неотъемлемую часть общества как “органической системы”, коны той общественно-экономической формации , в которой су ществует . В то же время организация — это социальный кол лектив , который имеет собственный путь зарождения , развития , естественного роста , а также управленческий “инструмент” для достижения определенных целей . Отмеченные организационные явления сосуществуют одновременно. Не существует организаций вообще , безотносительно к тому обществу , в котором они создаются и действуют , в отрыве от конкретных социально-экономических , социально-культурных , исторических , производственно-технических и иных услови й . Однако в каждой организации проявляются также и специфи ческие закономерности их формирования и использования как “инструментов” . Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы и методы управления , его организа ционные структуры , сист е мы информации и принятия решений , стили руководства , типы поведенческих ориентации членов ор ганизаций и другие их характеристики. Общей теоретико-методологической основой для изучения организационных проблем во всей их сложности является си стемный подход . При этом необходимо : 1. Рассматривать организацию как целостность с особыми свойствами , состоящую в то же время из элементов и подси стем со специфическими свойствами . Оставаясь относительно обособленными , они вступают в отношения между собой . Так , произ водственное объединение и предприятие состоят из техни ческой , информационной , экономической , социальной и других подсистем , каждая из которых в свою очередь является внут ренне сложной. 2. Полезно определять “границу” организации и ее среды , в составе пос ледней выделять ее части— субокружения : произ водственно-экономическое , социальное , научно-техническое , по требительское и др . Это необходимо , чтобы выявить , в каких формах организация как открытая система взаимодействует со своей средой , как она обменивае т ся с ней материалами , энер гией , информацией , как воздействует на среду , а также как среда влияет на внутреннюю структуру организации. 3. Рассматривать производственно-хозяйственную организа цию как целенаправленную и многоцелевую систему , имеющую неодноро дные внешние и внутренние цели , самостоятельные подцели отдельных подсистем , систему показателей измерения целей , многообразные стратегии их достижения и т . п. 4. Рассматривать организации как полные системы с уче том их элементов и структур , которые форми руются формально (официально ) и неформально (неофициально ), а взаимодейст вие элементов — с учетом того , что изменение в одном элементе вызывает цепь изменений в других.Больше всего для такого анализа подходит метод модели рования. 5. Изучать динамику орга низаций , что требует исследова ния внутриорганизационных процессов саморегулирования , ко ординации , принятия решений , поддержания социального ба-нововведений , общего “жизненного цикла” организации и ее частей . Стемой адаптирующейся,самоорганизующейся и са м оразвиваю щейся и в то же время сознательно управляемой . В ней всегда существует более или менее развитый аппарат управления . Ор ганизация всегда функционирует в условиях неполноты инфор мации о проблемах , связанных с ее деятельностью . Поэтому ап парат уп р авления вынужден выявлять и познавать эти про блемы , определять пути их решения. Сложность организации как системы приводит к тому , что и совокупность знаний о ней— это тоже система . Поэтому не обходим междисциплинарный подход к исследованию организа ционны х явлений . Чтобы познать их в комплексе , необходимо привлекать экономические , социальные , правовые , естественные , инженерные и другие знания . Наука управления и хозяйствен ная практика создают основу для синтеза достижений различных наук и для выработки к о нкретных рекомендаций по по строению наилучших структур , процессов , методов работы хо зяйственных организаций . Наука , передовой опыт , суждения руководителей и специалистов органически сочетаются при по иске наилучших организационных решений. Элементы орган изации различны по своей сущности . Одни из них определяют ее производственно-техническую , прежде всего материально-вещественную структуру . Сюда входят ; ору дия и предметы труда , технологические и информационные мо дели , схемы , документы , правила , которые р егламентируют про цессы производства , распределения продукции , исследования и разработки и т . п . Другие определяют социально-экономиче скую структуру организации (затрагивая и структуру ее уп равления ). К ним относятся численность и состав работников , их п рофессиональная подготовленность и способность к трудо вой деятельности , производственные и административные под разделения , характер распределения полномочий и ответствен ности между ними в процессе принятия решений , социально-пси хологический климат , тр а диции в организации , стиль работы и другие характеристики так называемой внутренней организаци онной структуры. Процессы управления производственно-хозяйственной дея тельностью по своей природе являются информационными . Ма териально-вещественные и информац ионные процессы— это процессы труда , в которых согласно К . Марксу взаимодейст вуют целесообразная деятельность , или самый труд , предметы труда и средства труда '. Вместе с тем информационные про цессы отличаются от материально-вещественных специфиче ским п р едметом и продуктом труда — информацией . Специфи ческий характер имеют и орудия труда , применяющиеся в информационных процессах : средства фиксации , передачи , об работки и хранения информации (электронно-вычислительные , счетные и множительные машины , телеф о ны и телетайпы и т . п .). Наконец , сам труд в информационных процессах , связан-специфическую форму подготовки и принятия решений. Задача совершенствования системы управления (информа ционной части организации ) неразрывно связана с совершен ствованием произв одственно-технической системы (т . е . ее ма териально-вещественной части ). Повысить эффективность дея тельности организации можно как за счет применения более производительного оборудования , совершенных технологиче ских процессов , прогрессивных материалов, экономного исполь зования всех видов ресурсов , так и за счет воздействия на поведение людей , участвующих в процессах производства и уп равления . Рассмотрим более подробно те аспекты организаци онной системы , которые связаны с ее управлением. Система управл ения производственно-хозяйственной органи зацией состоит из управляющей подсистемы и объекта орга низационного управления . Объект организационного управле ния— это работники и их деятельность , осуществляемая для достижения конечных целей организации (произ в одственных , научно-технических , экономических , социальных ), обеспечения наилучшего использования ее ресурсов и создания оптималь ных условий и предпосылок для этого. Управляющая подсистема — часть производственно-хозяйст венной организации , которая реализует процессы управления на основе использования специфических трудовых , информаци онных , материальных , финансовых ресурсов . Если рассматри вать весь комплекс управленческо-информационных воздейст вий на трудовые и природно-естественные процессы в производ ст в е с широких позиций , то в конечном итоге эти воздействия осуществляются многими членами организации : руководите лями , служащими в аппарате управления , инженерно-техниче скими работниками , рабочими . Управленческо-информационные воздействия могут также осущ е ствляться внешними по от ношению к организации системами— взаимодействующими ор ганизациями или вышестоящими органами . Разнообразные уп равленческие воздействия на организацию реализуются как формально— через законы , постановления , директивы , при казы и т . п ., так и неформально— через социальные и группо вые нормы , установки и другие социальные и социально-психо логические рычаги . Информационно-управленческая система , понимаемая в широком смысле как полная система,— это ткань , вплетающаяся в организацию , как в живой социальный ор ганизм. По сравнению с такого рода полной системой управления более четкие границы имеет аппарат управления организацией , который включает лишь тех , кто занимает административно-управленческие должности , наделен соответствующими пра вам и и ресурсами и непосредственно специализируется (в со ответствии с разделением труда ) на выполнении функций уп равления , обеспечении их выполнения или административном обслуживании. С позиций полной системы в управлении предприятием уча ствуют и те , кто н е относится к аппарату управления , а в ад министративно-управленческих подразделениях всегда имеютсяные и др .), а также исследования и разработки . Строго говоря , данные работники не относятся к системе управления . Все это необходимо учитывать при анализе и проектировании орга низаций. Если рассматривать проектирование и совершенствование организаций как рациональный научно обоснованный процесс , то его объект— это состав , структура , функции аппарата управления . Но при этом следует учитывать два момента : 1) ча сть этапов полного цикла по выработке управленческих воздейст вий может выполняться другими (в особенности вышестоя щими ) органами ; 2) управление в социальных системах всегда имеет неформальную сторону , которая возникает самопроиз вольно и зачастую не мож е т быть четко выявлена или подвер жена регламентации . Следовательно , когда решается задача формирования организаций и структуры управления ими , не обходимо в каждом конкретном случае определять и по воз можности формулировать исходные предпосылки. Ключ к эт ому— системный подход к организации , рассмот рение характеристик системы управления не изолированно , а в совокупности их связей и отношений с внешней средой , це лями , производственно-технической базой , персоналом органи зации. Собственно же управляющую подс истему в организации можно , на наш взгляд , охарактеризовать четырьмя внутренне сложными переменными , к которым относятся : организацион ная структура , процессы управления , стиль руководства , тру довое поведение. Организационная структура управления— это глав ная ха рактеристика социальной системы . Существуют разные общие определения структуры . Согласно одним она включает “эле менты системы , их связи и ее целостные свойства ... если они так или иначе обеспечивают устойчивое существование си стемы” '. Согласно др у гим определениям структура— это “принцип , способ , закон связи элементов целого , системы отно шений элементов в рамках данного целого” 2 . Эти философские определения еще недостаточны для характеристики структуры управления производственной организацией в прак тических ус ловиях . Однако из них вытекает , что с точки зрения системного подхода организационная структура управления— это прежде всего целостность и что следует формулировать признаки вы деления элементов и подсистем организационной структуры . Материальн о -вещественные элементы структуры организации и процессы , происходящие в ней , неразрывно связаны ; они обра зуют единство ее статических и динамических характеристик. Производственно-хозяйственная организация может харак теризоваться различными типами структ ур , основные из кото рых мы приводим ниже ; производственная структура— это форма упорядоченности предприятий , производственных цехов и участков , передаточ ных устройств , складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрения их расположе ния и взаимо связи на производственных площадях ; технологическая структура определяется внутренним строе нием материально-энергетических процессов , составом и соот ношением используемого оборудования , взаимосвязями ме жду элементами основного и вспомогател ьного производ ства , специализацией и загрузкой производственных мощностей и т . п .; экономическая структура представляет собой отношение компонентов основных и оборотных фондов предприятия , отра жается в составе затрат на продукцию , проявляется в отноше ни ях внутриорганизационного и общего хозрасчета и т . п .; социальная структура характеризуется распределением ра ботников предприятия по профессионально-квалификационному , половозрастному , национальному составу , уровню образования , семейному положению и т . п. ; информационная структура характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в органи зации , составом и взаимосвязями носителей информации , на правленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т . п .; организационная структ ура управления — это взаимоотно шения подразделений и должностей в организации , распределе ние ролей , полномочий и ответственности между ними , а также порядок функционально-технологических связей , возникающих в процессах управления. Это определение чаще вс его используется при решении практических проблем организации управления , но вместе с тем оно является довольно узким , потому что среди устойчивых элементов организации , влияющих на поведение людей (а они-то в своей совокупности и образуют реальную органи з ационную структуру ), могут быть как элементы формальной структуры , названные выше , так и элементы и связи структуры неформаль ной . В . Г . Афанасьев пишет , что “наряду с формальной , всякая организация , всякий коллектив имеет и неформальную струк туру— систему межличностных и межгрупповых связей и вза имодействий , контактов , симпатий и антипатий , не закреплен ных в соответствующих документах -.. Каждой из групп ... присущи некоторые специфические черты , интересы и цели , непи санные нормы и правила , свои представ л ения о плохом и хоро шем” 1 . Продолжая эту мысль , можно отметить следующее : <:.. .то , что на первый взгляд лишено „человеческого ", личност ного содержания,— письменные приказы , инструкции , дирек тивы , показатели , символы , знаки и т . д.,— в явной или скрытой ф орме имеет в конце концов не только функциональное , но и личностное психологическое , индивидуально-особое содержа ние” 2 . Широко известно сравнение организации с айсбергом, видимая часть которого— формальная структура , а невиди мая - неформальная . Все это п одтверждает узость приведенного выше практиче ски полезного , но упрощенного определения структуры управ ления организацией . На самом деле она не застывший “ске лет” , а динамичное , постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распред е ление задач , полномо чий , ответственности , установление влияний , связей и отно шений между членами коллектива , подверженное эволюции , малозаметным , но иногда весьма существенным изменениям. При решении практических задач организационного проек тирования фо рмальная структура аппарата управления как наиболее ясная , подверженная рациональному формированию и регулированию характеристика системы должна находиться в центре внимания проектировщиков . Неформальные аспекты организационных структур следует рассматрив а ть как фактор , лишь поддерживающий функционирование организации , а не подменяющий и не отодвигающий на задний план это целевое , инструментальное (формальное ) ее предназначение. Процессы управления и структура управления— две нераз дельные стороны организаци онной системы . Если структура от ражает более или менее устойчивую упорядоченность ее эле ментов и отношений , то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени . При решении различных проблем исследования и совершенствования организа ц ий можно сосредоточить большее или меньшее внимание либо на структурных , либо на процессных характеристиках организаци онных систем , но в любом случае эти характеристики должны быть взаимоувязаны. Организационные процессы могут быть описаны по-разному . Изв естны их классификации с общесистемных позиций , в ос нову которых положено подразделение процессов на производ ственные , поддерживающие , обеспечивающие , адаптирующие , управляющие или же выделение процессов переработки мате риалов , энергии и информации . В р яде случаев в организаци онной системе выделяют процессы идентификации (конструи рования , проектирования , планирования и др .), обеспечения ресурсами и поддержания их на должном уровне , создания вы ходов , обеспечения функционирования , поддержания целостно с ти организации (к процессам этого класса относится и управ ление ) . На наш взгляд , наиболее плодотворным является подход , при котором в число организационно-управленческих процессов включаются , во-первых , процессы функционирования, которые можно рассматрив ать с позиций функций управления , приня тия решений , организационных коммуникаций ; во-вторых , про цессы развития, рассматриваемые с точки зрения нововведений и организационного роста . Любые организационные процессы могут иметь внешнюю сторону — адаптация о рганизации к среде , и внутреннюю— достижение равновесия элементов ор ганизации . Конечно , реальный процесс управления , осущест вляемый организацией как целостностью , един , а разделение его на отдельные подпроцессы в какой-то мере условно . Ни один из них не с уществует в чистом виде , но тесно переплета ется с другими подпроцессами. Важной характеристикой системы управления является стиль руководства как способ объективного воздействия лиц , наделенных для этого необходимыми полномочиями , на членов организации . Р ассматривая стиль руководства как одну из важнейших характеристик системы управления , следует опре делять требования к руководителям разных уровней и охарак теризовать их реальное поведение в процессах принятия ре шений , где они занимают центральную роль. Следует подчерк нуть , что отношения , возникающие в процессе руководства и подчинения , неразрывно связаны с полномочиями на разных уровнях управления и участием трудящихся в управлении . По этому эти отношения не могут рассматриваться абстрактно , без относи т ельно к тем социально-экономическим условиям , где они реализуются. Руководитель в организации выражает своей деятельностью социально-экономические интересы всего общества , государ ства . В организации объективная основа управленческих воз действий — это кон троль над ее ресурсами и над средствами удовлетворения потребностей членов организации , главная роль в принятии соответствующих решений. Одновременно с этим руководитель должен постоянно исхо дить из понимания той функции , которую организация осу ществляет в обществе , не допускать подмены внешних целей организации ее внутренними интересами. В практической деятельности перед руководителем каждой конкретной организации ставятся достаточно узкие цели , выте кающие из назначения и функции этой организации в обще ст венном разделении труда . И он отвечает прежде всего за до стижение этих целей . Важно информировать руководителя и весь коллектив организации о том , какое место занимает та или иная задача , стоящая перед организацией , в деятельности более широкой систем ы , и стимулировать их к достижению вы соких конечных народнохозяйственных результатов. Большое значение для эффективного достижения целей оргкачества руководителя . Системный подход к руководству со стоит в том , чтобы рассматривать в единстве характер постав ленной перед организацией задачи , требования к руководителю , его личные качества и действия. Поведение— это последняя из выделенных нами определяю щих характеристик аппарата управления как системы . Она имеет социально-психологический характер , проявляется в мо тивированных индивидуальных и групповых действиях членов организации . Важно глубоко понять конкретные закономерно сти , направляющие действия людей , и научиться использовать их на практике . Вот почему среди первостепенных задач , кото рые стоят перед н а укой об управлении организационными си стемами , важное место занимает построение модели поведения человека. Понимание мотивов и характера поведения особенно важно для рассмотрения проблем управления на “микроуровне” , т . е . в первичных коллективах (малых гр уппах , характеризуемых прямыми контактами между индивидами , значительной одно-во вторичных коллективах (отделах , цехах и других частях организации , которые состоят из нескольких малых групп ). Если же рассматривать большие организационные системы на их “ма к роуровне” (министерство , объединение , предприятие ), то главную роль здесь играют более формальные и объективно обусловленные переменные , относящиеся к структуре и процес сам управления . Но и тут субъективные поведенческие фак торы , особенно на уровне высш е го руководства , также могут оказывать значительное влияние на деятельность всей органи зации. Следует иметь в виду и тот факт , что в различных типах структур важность и сложность проблем регулирования трудо вого поведения в организациях могут существенно м еняться . Если в строго регламентированных процессах (например , в ус ловиях поточно-массового производства ) основная задача— найти баланс между максимально четкой организацией трудо вых операций и снижением отрицательного влияния монотон ности и однообрази я труда на психику человека , то при выпол нении творческих видов деятельности (научных исследований и разработок , планирования и др .) на первый план выходят другие проблемы . Они состоят в том , чтобы работник постоянно поддерживал на высоком уровне свои зна н ия , опыт , интеллектуальный потенциал и был поставлен в условия , стимулирую щие его творчество , самоотдачу при решении нестандартных организационных проблем. Системный подход к изучению поведения работника тре бует , чтобы оно рассматривалось как итог действ ия разнооб разных факторов , включая общественную среду (политику пар тии и государства , общественные задачи и идеалы , воспитание и образование , традиции , социальные ценности и нормы и т.п .), организационную среду (поставленную производственную или иную за д ачу , структуру организации , руководство , систему ма териального и морального стимулирования и продвижения по службе , организационный климат и т . п .) и внутренние фак торы (убеждения , потребности и интересы , установки , способ ности , психофизиологические ос о бенности того или иного че ловека ). Следует подчеркнуть , что среди этих факторов особое зна чение имеет общественная обусловленность поведения членов организации , которая вытекает из характера всей обществен но-экономической формации , материальных условий жизни лю дей , их принадлежности к определенным социальным группам. Главная же цель регулирования поведения членов организа ции— направить их на достижение поставленных перед ними целей , на обеспечение максимально эффективной работы орга низации. ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ. При анализе и проектировании организаций следует рас сматривать отношения их элементов , структуру , а также меха низм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации . Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления. При изучении и разработке организационных форм управле ния многие исследователи и практики ограничиваю тся установ лением номенклатуры органов управления , их линейной подчи ненности и численного состава , а отношения и связи этих орга нов практически не рассматриваются . Но ведь при одном и том же составе компонентов системы могут использоваться раз личные о р ганизационные отношения и организационные меха низмы. Рассмотрим более подробно типы структурных отношений , возникающих между подразделениями и должностями в аппа рате управления. 2.1. РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ. Это отношение возникает . когда оди н из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому , что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать . Со ответственно подчиненный орган находится в условиях , когда он добровольно или вынужденно д олжен выполнять полученные Линейное руководство— наиболее прямой и непосредствен ный тип отношений распорядительства— подчинения , характе ризуемый полной ответственностью руководителя за резуль таты деятельности его подчиненных и соответственно его наи более широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений , касающихся как целей и задач , которые ста вятся перед подчиненными , так и их действий , направленных на достижение этих целей и задач. Отношения этого типа сопровождаются вертикальными свя з ями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распо рядительства ряд модификаций . К ним относятся ; функциональное руководство , характеризующееся тем , что в рамках установленных линейным руководителем целей уточ няются конкретные задачи , ресурсы , огран ичения , условия и т . п . Как правило , оно относится к одной из фаз (функций ) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство , состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руко водителем це л ей в рамках заданных ресурсов. Особой частью отношений типа “распорядительство — под чинение” являются отношения “контроля — подотчетности”. Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа н а контролируемый для обеспечения выполнения приня тых решений и поддержания установленных стандартов дея тельности . Подотчетность выражается не только в информиро вании о проделанной работе и ее результатах , но и в подчине нии контролирующему органу. Отнош ения “распорядительства — подчинения” , основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как глав ном типе отношений обусловливают возникновение пирами дальной иерархической структуры. 2.2. СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ ). Этот тип отношений характеризуется примерным равно правием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений . Цель отношений состоит в выработке наиболее пра вильных и взаимоприемлемых оценок проблем , альтернатив их решений , курсов действий и пр . Совмест н ая деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управле ния , кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично ). К другим отношениям , возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений , можно отнести : коллегиа льное рассмотрение проблем , их изучение и оценку , совместную разработку альтернатив их решения ; согласование — подтверждение правильности и обоснованно сти выработанных оценок , формулировок , альтернатив и т . п .; визирование — подтверждение согласия на изме нение усло вий работы , принятых целей , критериев и т . и .; соисполнение— выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов , условий и ограниче ний , предложенных другими участниками работ ; доработка— изменение результатов деятельност и других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия ре шений с целью приведения их в соответствие с целями и кри териями более высокого уровня , достижения общности терми нологии или формы балансирования ресурсов , корректировки сроков исполнения. Связи , возникающие в рамках совместного принятия реше ний , часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов , вступающих во взаимодействие ). Органы , находящиеся в отношениях равноправного , определяемого структурой про цесса принятия решений , с оподчинения , принадлежат к одному уровню организационной структуры . Они не находятся в отно шении “распорядительство— подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов , находящихся на одном уровне структуры управления. 2.3. ТЕХНИЧ ЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Такое взаимодействие возни кает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах , непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле , т . е . как к акту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями и исполнителями по сбору , фик сации , хранению и поиску информации , выполнению расчетных , экспериментальных , оформительных работ и т . п ., а также по делопроизводственному , техническому , администр а тивному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных ра ботников. Упорядоченность перечисленных выше отношений между ор ганами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав , кото рыми наделяютс я каждый руководитель или функциональное звено . Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами , возложенными на конкретный орган управления (подразделение , должность ) и соответствующими формами по ощрения или наказания за их выполнение или н е выполнение . Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы . Она выте кает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли , которую должен выполнять каждый орган системы в процессе при нятия и реализации управленческих решений. Наиболее полное и четкое определение ответственности ру ководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки , как подцель системы (задача ) ор гана управления , за реализацию которой отвеч ает данное лицо (группа ); форма ответственности (административно-правовая , материальная , моральная и т . п .) и ее мера ; обязанности (роль ) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи. Вместе с тем степень глубины регламентирования ответст вен ности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управления . Стремление излишне регламен тировать ответственность и соответствующие ей формы конт роля в достаточно неопределенных ситуациях может снизить объективно необходимую гиб к ость и адаптивность организации , нанести вред достижению ее конечных целей. Установление ответственности работников аппарата управ ления сопряжено с наделением их соответствующими правами , под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможност ь принимать решения или же участвовать в про цессе их разработки и реализации . При этом важно четко иден тифицировать объект управленческих прав . Они могут устанав ливаться по отношению к другим членам организации , ресур сам , документам , а в более общем с м ысле — по отношению к участию в процессе принятия решений. Рассмотрение ответственности без прав , ее обеспечивающих , делает это понятие абстрактным , умозрительным , приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений , воз никновению в системе таких неформальных отношений , кото рые не только существенно отличаются от отношений , регла ментированных организационной структурой , но и могут корен ным образом противоречить им и вредить делу. Но , кроме того , наделение какого-либо органа управления правами бе з четкого определения его ответственности за испол нение конкретных задач и получение определенных результа тов может вызвать развитие ведомственных тенденций , местни чества , волюнтаризма в руководстве . Вот почему вопросам со гласования , балансирования по л номочий и ответственности придается такое большое значение. При решении этой проблемы один из главных моментов— рассмотрение возмо жности делегирования полномочий , пере дачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшело на руководства , что , однако , не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав , кото рыми он наделен был первоначально. Чтобы получить полное и конкретное описание системы уп равления , следует кроме устойчивого , инвариантного аспекта системы (характери зуемого ее структурой ) учитывать ее измен чивый вариативный аспект . Для этого вводится более широкое понятие , охватывающее как инвариантный , так и вариативиый аспекты системы , а именно понятие организационного меха низма как системы связей в данной организ ации , возникающих в динамике. Связь как форма проявления отношений в системе управле ния предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами , полуфабрикатами ), энергией или информацией . Связи в системе управления могут классифицироваться по раз личным признакам . По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные , энергетические и информацион ные , по циклу реализации — на прямые и обратные , по отноше нию к структурной иерархии— на горизонтальные и вертикаль ные , по характеру воздей с твия органов друг на друга— на ли нейные и функциональные . В рамках названных признаков связи можно делить по назначению , содержанию , объему и пе риодичности. По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной про изводственно-хозяйственной системе можно разделить на три группы : 1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целе-полагание , распорядительство , мотивация и обратная связь ); 2) функциональные связи по выполнению работ подразде лениями ор ганизации (установление специфических заданий и требований по функциям , методическое руководство , внутри-функциональный контроль ); 3) межфункциональные связи по интеграции всей организа ции в единое целое , координации ее элементов и отношениям со средой. П ри использовании в практике управления линейно-функ циональных (линейно-штабных ) организационных структур уп равления линейно-функциональные блоки , входящие в их со став , представляют собой относительно замкнутые иерархиче ские подсистемы , организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются , как правило , через высший уро вень руководства . Это означает , что все межфункциональные связи (3) между специализированными блоками системы дол жны , строго говоря , повторять контуры линейных связей . Та к им образом , повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры , скоординированность принимаемых на каждом уровне решений , оценка их эффективности с пози ции всей системы . Но при этом снижается оперативность свя зей , происходит фактическ о е вовлечение высших линейных ру ководителей в функциональную деятельность , возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами . В хо рошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных свя з ей между различными уровнями и звеньями взаимодействую щих подсистем , придающих гибкость и адаптивность формаль ной системе управления. Такого рода нерегламентируемые , неформальные связи стро ятся так , чтобы минимизировать длину связей и количество промежу точных звеньев , включенных в связь . Это обеспечивает более высокую экономичность и оперативность организацион-за принимаемые решения . Однако при возрастании нагрузки на систему управления неформальные связи как некоторое при знанное отклонение от строго и е рархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур. Поэтому требуется специальная разработка более адаптив ного организационного механизма , основанного на принципах программно-целевого управления. Этот механизм осн ован на создании и использовании осо бого управляющего органа , наделенного полномочиями воспри нимать , преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи , т . е . связи , обеспечивающие взаимодействие и координа цию линейно-функциональных систем . При это м механизм рас пределения и регулирования линейных и функциональных свя зей , обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев струк турных подсистем , в принципе сохраняется , хотя и несколько модифицируется . Основная задача нового управляющего ор гана состо и т в том , чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным . Про граммно-целевой орган можно назвать интегратором межфунк циональных связей , где интеграция осуществляется по горизон тали , а не по вертикали управления. Цел евая программа как форма межфункционального пла нирования деятельности становится специфическим объектом управления . Управляющий орган в программно-целевой подси стеме должен находиться в линейном подчинении того руково дителя , на которого возложена ответ с твенность за достижение конечной цели программы . Передача этому органу прав и от ветственности по принятию решений осуществляется путем де легирования от названного руководителя полномочий по дости жению четко определенного и специфицированного конечного р езультата. В итоге исполнители работ по программе оказываются в точке пересечения межфункциональных связей , регулируе мых как руководителем программ , так и функциональными руководителями . Такое пересечение организационных связей придает возникающей при это м структуре матричный харак тер. Цель разработки матричных структур управления— дос тичь наилучшего соотношения между устойчивостью и на дежностью линейно-функционального механизма регулирова ния установившихся рутинных процессов , с одной стороны , и динамич ностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей— с другой . Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной струк туры , но и организационных процессов упра в ления. ГЛАВА 3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ. 3.1. ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ( механистические и органические ). Весьма важной для анализа и типизации организационных структур является еще и типизация самих систем у правления , к которым относятся рассматриваемые структуры и в которых они выступают в качестве важной , но не единственной характе ристики . В научной литературе достаточно распространено де ление систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие , детерминированные и адаптивные ) 2 . К механистическому типу относятся системы , основанные на глубокой регламентации должностных требований , прав , обя занностей по выполнению четко определенных частных задач , которые являются составляющими более обще й задачи органи зации , определяемой ее официально установленными целями . Эффективно работающим считается такое подразделение , в ко тором точно исполняют должностные и иные предписания , ши роко применяют современную технику и методы научной орга низации тр у да , что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление. Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру , которая построена по линейному , ли нейно-штабному , линейно-функциональному принц ипам . В них преобладают тенденция к централизованному принятию реше ний , жесткий контроль за их исполнением , вертикальные потоки директивной информации , связанной с отдачей приказов и рас-организаций . В целом это организация , ориентированная на систему ка к синоним упорядоченности , регламентированности ^ строгой дисциплины. В отличие от систем механистического типа системы органи ческого типа ориентированы на человека , т . е . прежде всего на подбор и воспитание кадров , обладающих политической зре лостью , высок ой профессиональной квалификацией , большим творческим потенциалом , и на создание условий для макси мального “высвобождения” этого потенциала , его повышения и использования для решения сложных и новых задач . В этих системах определение структуры частных за д ач , их распреде ление по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь зультатов , означающих их решение . Именно достижение конеч ных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации и управления ею , осн о вным объектом контроля . В этой связи поощряется инициа тивность в выдвижении проблем и в определении путей их ре шений , к выработке и принятию решений привлекаются работ ники разных уровней управленческой иерархии , широко прак тикуются групповые и децентр а лизованные формы принятия В организациях или их частях , построенных по таким прин ципам , преобладают горизонтальные потоки информации , кото рая имеет главным образом не директивный , а проблемно-ори ентированный характер , является научно-технической , связан а с осуществлением экспертизы , различного рода согласовании , кооперацией разных подразделений для решения комплексных проблем . Для таких организаций характерно применение про граммно-целевых форм управления , матричных организацион ных структур . Степень ре г ламентации деятельности исполните лей является при этом слабой , а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной ра боты подчиненных им подразделений , в межфункциональной ко ординации выполняемых работ , а не в рассмотре н ии множества текущих проблем , принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями. Следует отметить , что механистический и органический типы систем управления редко существуют в чистом виде , хотя , на пример , массовое сборочное производ ство или статуправление можно в целом отнести к организациям механистического типа , к органическому . Эти модели организаций имеют скорее кон цептуально-теоретическое значение , тогда как реально функцио нирующие системы управления в тех или иных своих част я х обладают преимущественными чертами первой или второй Следует обратить внимание на два существенных момента . Во-первых, названные концептуально-теоретические модели организации управления не являются взаимоисключающими (как полагали ранее некоторые сторон ники универсалистских подходов к решению проблем управления ). Они объективно обусловлены главными характеристиками объекта управления , условиями его функционирования . В частности , механистиче ская модель предпочтительна для стабильных и детерминиро ванных условий , органическая— для более неопределенных и динамичных . Поэтому крупные производственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления , построен ные как на основе механистической концепции (руководство основным производством , материал ь ным обеспечением и техниче ским обслуживанием , осуществление бухгалтерского учета ), так и органической (система высшего руководства , целеполагание я стратегическое планирование , исследования и разработки ). Во-вторых, нельзя смешивать указанные выше два тип а си стем управления , так как отдельные их свойства являются все же взаимоисключающими . Так , матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой детализированной регламен тации задач и процедур , поведения , не позволяющего пойти дальше детального исполнения инструкций , даже если они раз работаны специально для матричных структур . Ожидаемой гиб кости и адаптивности в таких условиях достичь невозможно . В то же время для условий конвейерного производства или для бухгалтерской деятельности в свою очер е дь недопустимы от клонения от жестко заданных инструкций , технологии , графиков выполнения предписанных операций , так как это может нанести лишь ущерб . В этих условиях синхронность и точность взаимо действий работников производства и подразделений четко ор г а низованного аппарата управления— главные условия успеха. Однако , признавая определенную полезность применения ме ханистической и органической моделей систем управления для анализа организационно-управленческих проблем , следует под черкнуть , что именно про межуточные формы организации , т . е . различные модификации линейно-функциональных или матрич ных структур , позволяющие учитывать специфику условий про изводства и управления в их широком диапазоне , имеют наи более важное значение для содержательной типизац и и систем управления и проектирования организаций. 3.2. ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта : учет типа структуры управления — функциональный , линейно-функцио нальный , программ но-целевой , матричный и т . п .; отражение характеристик системы управления как целостности (механи стической , органической , смешанной ), которые некоторым обра зом (но не строго детерминированно ) корреспондируются с ти пом структуры. Рассмотрим типизацию орг анизационных форм , основанную на единстве структуры управления и организационного меха низма ее функционирования . Такая типизация , опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейно-функцио нальной и программно-целевой, достаточно хорошо приспо соб лена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования. Самый простой тип структуры— это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства— подчинения” и отражает самую общую ступень разделения упра вленческого труда — на отдачу приказов , распоряжений , указаний и на их исполнение . В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях , вы полняющих элементарные производственные функции или ус луги с очень н есложной технологией . На современных же пред приятиях даже в первичных ячейках , основанных , казалось бы , на строго линейных отношениях (бригада , производственный участок ), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого ком а ндования и подчинения (рис . 2.1). В то же время линейная форма отношений руководитель— подчиненный как способ реализации организационного прин ципа единоначалия является обязательным элементом практи чески всех формальных структур . Объем и содержание полно мочий линейных органов по распорядительству ресурсами в ос новном определяют такую важную характеристику системы уп равления , как уровень ее централизации . Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархиче с кую декомпозицию объекта управле ния . В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией ) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти : генеральный директор объ единения — исполнительный директор объединен и я — директор завода — заместитель директора завода по производству — на чальник производственного отделения (корпуса ) — начальник цеха— начальник смены— начальник участка— старший ма стер — мастер (бригадир ) — рабочий . Естественно , что при та кой многоуровне в ой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда , что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм. Следующим этапом в эволюции формальны х организацион ных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях , к которым относились лица или подразделения , осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем , генерирование и оценку альтернатив их решения и т . и. В таких структурах производственные исполни тели и штабные подразделения подчиняются только своему вы шестоящему руководителю , никаких других видов отношений (по крайней мере , формально ) не допускается . В связи с этим такие структуры называются линейно-шт абными. В современных организациях , особенно крупных , широ используются разные виды штабных подразделений (экономи- ческие лаборатории , отделы анализа и прогнозирования и т.п .). При высших уровнях руководства создаются также коллегиаль ные штабные органы из руководителей и специалистов , которые , как правило , не освобождаются от своих основных обязанно стей . Это советы директоров , специализированные управленче ские комитеты , научно-техничес к ие советы и т . п. Высокий уровень разделения и кооперации труда в управ лении крупными производственно-хозяйственными системами , сопровождающийся формированием разветвленного и разнооб разного функционального аппарата , обусловил возрастание роли и расширен ие сферы влияния штабных органов . В то же время увеличение сложности разрабатываемых решений и свя занных с этим объемов работы приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных отношений , которые уже не являются строго лин е йно-штаб ными . Один из типичных вариантов таких структур приведен на рис . 2.2'. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает , что они отражают объективные законо мерности современного организационного развития и искус ственно сдержива т ь их развитие нецелесообразно. Разделение управленческого труда по принципу его функ циональной специализации оказалось одним из наиболее ко ренных совершенствовании организации управления . Суть его состояла в выделении ответственности за выполнение отдель ных функций управления , в специализации звеньев управленче ского аппарата при выполнении каждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев , зависящей от содержания , сложности и объемов выполняемых работ. В литературе нере дко рассматриваются модели строго функ циональных структур, когда между высшим и низовым уров нями руководства отсутствуют линейные отношения единона-чального распорядительства , а формируются лишь перекрест ные функциональные связи (рис . 2.3). Однако в мно гоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого раз мера такой подход приводит к возникновению огромного объ ема координационной работы на уровне главного руководителя , что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ . П оэтому такие структуры в чистом виде распро странения не получили . В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах . Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях . На и более целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руковод ства (например , на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений ) — (рис . 2.4). В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации , не вступая в пр отиворечие с принципом едино началия , реализуется в линейно-функциональных структурах . Их наиболее существенная характеристика состоит в том , что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей , а управление про цес сами достижения поставленных целей в рамках выделенных ре сурсов и некоторых других ограничений возлагается на руко водителей функциональных служб и подразделений. • Универсальность такого подхода позволяет обеспечить тре буемое разнообразие организаци онных форм для организаций и их подсистем любых масштабов , сложности , уровней центра лизации . Увеличение масштабов , номенклатурного и функцио нального разнообразия (диверсификации ) деятельности произ водственных организаций в 50 — 60-х годах привело к воэни к- новению такой модификации линейно-функциональных струк тур , когда управленческий аппарат структуризуется уже не по функциям управления , а по выделению самостоятельных про изводственных объектов (отделений ) в рамках крупн ой хозяй ственной организации. Для такой структуры так называемого “дивизионального” типа характерно образование отделений , специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продук товая ориентация ), на освоении нового вида производства , ко ренном изменении технологии или других нововведениях (инно вационная ориентация ), на ведении производственно-хоз яйст венных операций в заданном регионе (территориальная ориентация ). Территориальная ориентация при этом может тесно со четаться с продуктовой , инновационной или целевой. В советской экономике существуют многообразные формы организации общественного произ водства , обеспечивающие ди-визиональное построение систем управления . Так , на уровне руководства отраслями (в рамках министерств ) в качестве от делений могут рассматриваться всесоюзные промышленные объединения , как правило , специализирующиеся по продукто в ому признаку , и республиканские промышленные объедине ния , ориентированные как по продуктовому , так и по террито риальному признакам . Внутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединения и крупные пред приятия (продуктовая и прод у ктово-территориальная ориента ция ) и научно-производственные объединения (инновационная ориентация ). Дивизиональная структура может применяться и внутри производственных объединений . Здесь в качестве отделений обособляются не только продуктовые производств енные звенья (заводы-филиалы , производства с замкнутым циклом ), но и получающие относительную самостоятельность обслуживающие подразделения— транспортные , ремонтные , заготовительные , сбытовые , проектные . Они наделяются ответственностью за до стижение поста в ленных целей и правами распорядительства ресурсами , могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями , так и с внешними организациями , ста новятся самостоятельными хозрасчетными единицами , что яв ляется главным признаком их превращения в о тделения . Та кие структуры имеют , например , объединения в автомобильной промышленности , сельскохозяйственном машиностроении и в некоторых других отраслях '. Важным свойством дивизиональных структур является фор мирование внутри каждого отделения собственног о функцио нального аппарата управления , находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функцио нальным аппаратами . Если учесть еще и сложную производ ственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев , то становится оче в идным , насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и свя зей но управлению производственно-хозяйственной деятель ностью. В этой связи возникает потребность в создании более эф фективных форм координации межфункцио нальной деятельно сти , что служит важной причиной выделения в качестве само стоятельных объектов управления комплексных целевых меж функциональных программ (проектов ) и межотраслевых комп лексов, ориентированных на общие цели . В связи с этим можно назвать еще один общий признак классификации организацион ных структур— по объекту управления , согласно которому вы деляются : а ) структуры управления организационно-обособленными производственно-хозяйственными системами (отраслями , объ единениями , предприятиями , уч реждениями и организациями ); б ) структуры управления целевыми межфункциональными программами и межотраслевыми комплексами . Структуры управления организациями и целевыми програм мами сосуществуют , взаимодополняют друг друга , а не исклю чают одна другую . И в то же время можно предложить извест ную типизацию организационных структур программно-целе вого управления. К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизо ванное и координационное программное у правление. Централизованные (линейно-программные ) системы управ ления целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участни ков программы единому органу линейного руководства , в ре зультате чего целевая система управления программой состав ляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления . Полная передача исполнителей программы или компонентов межотраслевого комплекса в линейное подчи нение одному органу позволяет назвать тако г о рода структуру При создании такой системы в виде отдельной производст венно-хозяйственной организации , полностью осуществляющей целевую программу , допускается использование всех рассмот ренных выше вариантов организационных форм управления— от строго лин ейных до более сложных видов линейно-функцио . Программно-целевые структуры централизованного типа распределением ответственности , высокой эффективностью уп равленческого механизма . Однако в каждой из них , как пра вило , должны быть созданы все функциональн ы е и обслужи вающие подсистемы , но это дублирование делает структуру Программно-целевые структуры координационного типа ха рактеризуются назначением (созданием ) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (под разделений ) или други х специальных координационных орга нов , которые согласовывают межфункциональные (межотрас левые ) взаимодействия исполнителей программы по горизон тали на основе информационно-регулирующей деятельности , ор ганизации совместного принятия решений по программ е , конт роля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т . п . Полномочия таких органов по воздействию на исполните лей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра , начальника пром ы шленного объединения , генерального дирек тора производственного объединения и др .). Но правами непо средственного распорядительства координационные органы управления программой приэтом ненаделяются.Такойтипкоор-динации практически не создает нового класса структур управ ления программами , а лишь несколько перераспределяет функ ции управления между сложившимися звеньями аппарата управления . Большое значение в нем имеют гибкие , неформаль ные взаимоотношения между координатором программы и ее исполнителями. Вм есте с тем благодаря простоте организационного меха низма и высокой адаптивности координационные формы про граммного управления применяются наиболее широко . Но они не являются сильным организационно-управленческим инстру ментом , так как незначительно разг р ужают высших руководите лей от оперативного управления программами и с трудом мо гут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполне ния , вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов , выделенных на программу . 'Создание структур коор д инационного типа наиболее целесообразно для тех программ , в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и рас пределение ресурсов между ними. Качественно новой формой координации межфункцио наль ной и межотраслевой деятельности являются матричные струк туры , которые применяются в условиях высокой степени коопе рации . Они основаны на создании особого механизма взаимо действия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата уп равления , опирающихся на сбалансиро ванное разделение ответственности , прав и функций между элементами обеих систем. Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица— руководителя программы или органа , наделенно го всей полнотой ответствен ности за достижение цели программы и значительными пра вами распорядительства , которые делегируются ему вышестоя щим руководством (рис . 2.5). Кроме того , руководители более низкого уровня в системе про граммно-целевого управления получают статус ответствен ных исполнителей мероприятий по программе . Эти исполнители линейно подчиняются их непосредственным руководителям в структуре управления организацией , а функционально — руко водителю программы . В качес т ве примера можно привести принципиальную организационную схему управления крупно масштабной комплексной научно-технической программой . Для ее руководства обычно создается коллегиальный совещательный штабной орган на высшем уровне управления типа специальн о го Управление экономической программой (проектом ) комитета или совета по формированию и контролю за испол нением программ . Например , это может быть межведомствен ная комиссия при ГКНТ ССС Р по комплексным научно-техни ческим программам . В компетенцию совещательного органа входит рассмотрение решений по всем осуществляемым в орга низации программам одного вида (техническим , экономическим , социальным ). Если выполнение программы требует сложно го и длитель ного взаимодействия многих разнородных звеньев организации в условиях высокой напряженности плановых заданий , то со здается коллегиальный совещательный орган и при руководи теле программы (координационный совет ). Основной задачей этого органа является совместное принятие решений по теку щим и оперативным вопросам выполнения программы. При одновременном выполнении в системе нескольких целе вых программ в структуру , как правило , вводится планово-ор ганизационный орган , главной задачей которого яв ляется ба лансирование ресурсов , потребляемых на все программы , и обеспечение координации среднесрочных , а затем и текущих изменений планов. При большом объеме работ по функциональному управле нию программой при ее руководителе могут формироваться специали зированные функциональные подразделения . Это чаще всего проектно-исследовательские , контрольно-аналитические и информационные службы . Такие органы обычно создаются в си-отдел , информационный центр , планово-координационный от дел. Матричные структуры программно-целевого управления яв ляются наиболее универсальными и гибкими . При их внедрении не требуется существенная перестройка линейно-функциональ ного аппарата . Они могут широко применяться для управления народнохозяйственными , отраслевыми и внутрипроизводствен ными программами . Вместе с тем они вносят в работу системы управления новые усложненные организационные отношения , вытекающие из принципа двойного подчинения ответственных исполнител е й программных мероприятий. В крупных системах для управления можно применять раз личные комбинации организационных решений из числа пере численных выше . Именно возможность применения различных сочетаний типизированных элементарных организационно-уп равленч еских форм (рис . 2.6) должна обеспечить то необходимое многообразие , которое требуется для максимального соот ветствия проектируемой организационной структуры специфиче ским особенностям и целям конкретной социально-экономической средой. ГЛАВА 4. ФАКТОРЫ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ. Многообразие возможных организационных форм управле ния объективно ставит проблему выявления и оценки факторов , создающих те или иные конкретные условия для их примене ния. Анализ практического опыта функционирования систем уп равления показывает , что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей , наличных ресурсов , ус ловий внешнего окружения , состава производственных звеньев и мног их других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффек тивными разные виды структур . Следовательно , при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объе к тивные требования к струк туре управления , влияние на нее отдельных факторов и харак теристик управляемого объекта , субъекта и материальных ус ловий , а также закономерностей организации производства и управления. Влияние организационной структуры на эффект ивность про цесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимо обусловленности с влиянием других характеристик системы уп равления , включая экономические механизмы управления , по рядок планирования и оценки работы , применяемые методы и технику уп р авления , деловые качества кадрового состава , сло жившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления , которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени . Это обстоятельство важно по ряду п р ичин, Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления , они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного со вершенствования . Во-вторых, диапазон разнообразия организа ционных форм не б езграничен , а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования , которые каждый кон кретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии . Эти рассогласования как раз и могут быть комп е нсированы влия нием других характеристик и параметров субъекта управления . И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требо вания к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым , что сильно усложняет проблему построения критери ев их выбора . Понимание этого положения часто за ставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимо обусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функциони рования. Анализ влияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к его организации достаточно сло жен и должен стать предметом специального рассмотрения . Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализ а . Основной из них состоит в том , что общие свойства спроекти рованной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентиро вать : полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставл енной перед ним задачи (подцели ) уп- сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня ; комплексность выполнения (взаимосвязанность ) всех функ ций управления , относящихся к решению каждой поставл енной задачи , как по вертикали , так и по горизонтали взаимодейст- наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зре ния выполняемых функций , минимизацию их дублирования , а также обоснованное взаимо действие линейно-функциональной и программно-целевой структур ; концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального пе рераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегир ования полномочий по вертикали ; полное соответствие организационно-экономического меха низма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управ ленческой задаче. Поскольку практически в каждую современн ую систему уп равления вводятся элементы регулирования межфункциональ ного и межотраслевого взаимодействия , приведенный выше пе речень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целе выми программами . С у ть этих требований состоит в том , чтобы : повысить оперативность и действенность руководства фор мированием и реализацией программы путем приближения ор ганов управления к исполнителям и создания непосредствен ной связи между ними ; обеспечить наиболее полно е и эффективное взаимодействие всех подразделений , занятых обеспечением и выполнением про- освободить органы высшего руководства системой от функ ций оперативного управления и координации действий испол нителей программных мероприятий ; повысить ответственн ость органов управления каждого кон кретного исполнителя программы за результаты и сроки вы полнения работ ; обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения за планированных работ , создающий основу для действенного административного регулирования и мате риального стимули рования более высоких результатов работ по качеству , эффек тивности и срокам. Однако , как указывалось выше , каждая из организацион ных форм управления , соответствующая одному из ее типов , позволяет достаточно эффективно обеспечить выпол нение только части перечисленных требований . Чтобы удовлетворить их все.Гв крупной организации должна применяться комбини рованная структура , представляющая специфическое для кон кретного объекта в сложившихся условиях и системное сочета ние различных орг анизационных форм . Теоретический анализ и опыт показывают , что наиболее существенными факторами являются характеристики : целей системы ; среды ее функцио нирования ; ресурсов , имеющихся для достижения целей ; орга низационно-технологических параметров систем ы и процессов ее функционирования. Изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в зна чительной степени задают критерии выбора возможных струк тур . Взятые в совокупности , они в большинстве своем в заимо обусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости . На практике каждому набору таких характеристик соот ветствует наиболее рациональная форма и композиция орга низационной структуры управления . Но в методических целях представляется полезны м рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организа ционных решений. 4.1. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. Как теоретический анализ , так и опыт управления показывают , что [не только производствен но-хозяйственная организа ция , но и крупномасштабная комп лексная программа не могут быть одноцелевыми . Исходя из анализа их реальных целей важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управления . Можно сфор мулировать некоторые положения , определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры. В частности , при наличии нескольких стабильных и равно значных целей основой организации управления должна быть , как правило , линейно-функциональная структура . В случае ус тойчивой диверсификации (т . е . номенклатурного и отраслевого разнообразия ) производственных целей , сопровождающейся ярко выраженной предметной или технологической специализа цией производства , складывающимся требованиям более всего расчетных отделений ) модификация линейно-функциональной структуры или ее сочетание с формами программно-целевого управления , разработкой и созданием наиболее важных видов продукции. Если имеется большое разнообразие производственных и научно-технических це лей , которое порождает сложные взаимо действия всего функционального и производственного аппарата , то для организации управления производством ограни ченной номенклатуры новой техники или новой продукции наи более эффективной является форма централизован н ого проект ного (линейно-программного ) управления . При этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штаб ную организацию , а средний — линейно-функциональную . Нако нец , если одна из целей системы главенствует в течение дли тельного перио д а , то может быть обоснованным преобразова ние многоцелевой линейно-функциональной структуры в цен трализованную программную. Фактор стабильности целей во времени является весьма существенным . Эту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу орга низационных структур (периоду вре мени между их крупными перестройками ), который для совре менных организаций составляет обычно четыре-пять лет . Если главные цели , которые поставлены перед организацией , доста точно устойчивы в интервале жизненного цикла л и нейно-функ циональной структуры , последняя оказывается достаточно эко номичной и эффективной для таких условий . Однако более ди намичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур . Тогда целе сообразны м а тричные структуры , сформированные по верти кали из линейно-функциональных , а по горизонтали — из про граммных (проектных ) блоков. Наиболее часто в организации в разных соотношениях реа лизуются как стабильные , так и динамичные цели . Как пра вило , при этом наблюдается и значительное разнообразие про изводственных и научно-технических задач . Это объясняется необходимостью расширения или сохранения производства отдельных видов продукции , уже удовлетворяющих определен ную общественную потребность , и освоения п р оизводства но вых изделий и услуг , связанного с исследованиями , разработ ками , вводом новых мощностей или существенной модерниза цией действующих. В таких случаях приоритет отдается обычно обеспечению устойчивого развития и рентабельности хозяйственной дея тель ности . Это достигается путем совершенствования линейно-функ циональной структуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев : аналитических , прогнозных , координационно-плановых . В то же вр е мя на среднем уровне руководства мак симально используются матричные формы построения структур , приспособляющиеся к производственным и другим нововведе ниям . Ведущую роль при этом играют программные . 4.2.СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ. Содержание и ха рактер деятельности открытых социально-экономических систем , кото рыми являются производственно-хозяйственные организации , в значительной мере определяются взаимодействием с их внеш ним окружением . Можно выделить три типа элементов этого окружения , опреде л яющих требования к организации управ ления любой системой. К первому типу относятся вышестоящие органы руковод ства системой . От того , как построена организационная струк тура функционального аппарата управления высшего по отно шению к данной системе уровн я , от степени централизации ответственности и прав распорядительства ресурсами , нако нец , от того , как директивно распределены функции по управ лению всем внешним взаимодействием , зависят содержание , структура и объем задач каждой конкретной управляющей с и стемы. Для производственных объединений в нашей стране суще ствуют достаточно разнообразные формы отношений с выше стоящими уровнями руководства . При подчинении их главному производственному управлению отраслевого министерства , осу ществляющему в основном административные и координацион но-плановые функции , происходит максимальная автономиза-ция управленческого аппарата объединения . При этом создается развитый линейно-функциональный аппарат , функциональные блоки которого способны выполнять роль ответствен н ых испол нителей в отраслевых и межотраслевых комплексных програм мах . Еще более усиливаются требования автономности и комп лексности деятельности для территориально-производственные объединений , подчиняющихся непосредственно центральному аппарату министе р ств . Как правило , такие условия создаются для особо крупных производственных объединений или про мышленных комплексов. Широкое распространение в последние годы приняло под чинение производственных организаций всесоюзным и рес публиканским промышленным объе динениям . Последние вы полняют большой объем работ по руководству непосредственно хозяйственной деятельностью , для чего во многих случаях централизуют ряд функций подготовки производства , обеспе чения и обслуживания . В такой ситуации создается целостная с т руктура управления всей подотраслью , в которой аппарат управления производственным объединением или его блоки превращаются .во взаимозависимые звенья общей системы . Это усиливает потребность в создании механизмов программного управления на основе матричны х структур. Довольно типичным случаем является также создание круп ных производственных объединений и комбинатов в рамках республиканских министерств или в подчинении органов регионального руководства . Это сопровождается , как правило , зна чительным номенкла турным разнообразием производства . Рас пределение функций управления может быть также весьма разнообразным . Практика показывает , что для таких ситуаций достаточно эффективными оказываются формы организации , ориентированные на преобладание продуктовых прог р аммных структур . Однако в целом влияние различных факторов на формы и методы организации управления в такого рода объе динениях мало изучены. Вторым важным элементом внешней среды производствен но-хозяйственных организаций являются поставщики сырья , матери алов , полуфабрикатов , комплектующих изделий , обору дования , инструментов , тары и пр ., а также потребители това ров и услуг . Особое место в этой группе занимает кредитно-банковская система , влияние которой распространяется на функционирование всех указанны х здесь компонентов. В зависимости от масштабов и разнообразия производ ственной кооперации задачи руководства ею могут значительно меняться . Соответственно меняются и организационные формы управления : от выделения специализированных функциональ ных служб в о главе с заместителем генерального директора или создания комплексных целевых программ по обеспечению и кооперации до децентрализации снабженческих и сбытовых функций. Особое значение приобретают стабильность и определен ность связей организации с данными элементами внешней среды. В случаях когда эти связи очень изменчивы , произ вольны и слабо регламентированы , затрудняется функциональ ная специализация подразделений высшего и даже среднего уровней , возникает потребность в создании штабных подраз делений , которые дублируют друг друга , а также должностей или подразделений по связи с поставщиками и потребителями , по координации целевых программ . И наоборот , при стабиль ных и строго определенных связях с поставщиками и потре бителями создаются условия для эфф е ктивного функциониро вания линейно-функциональных структур с высокой степенью централизации служб снабжения и сбыта. Третьим самостоятельным элементом внешней среды явля ются компоненты производственной , научно-технической и со циальной инфраструктуры . Зде сь существенными являются два фактора : формы управления отраслями инфраструктуры и мас штабы деятельности по обслуживанию , выполняемые собствен ными силами организации. Чем более централизованы и специализированы отрасли инфраструктуры , тем уже круг задач и проще организация взаимодействия с ними . Это позволяет исключить из внутрен ней структуры производственно-хозяйственной организации не которые функциональные подразделения , централизовать и ме ханизировать выполнение планово-учетных процедур , отка затьс я от координационно-штабных звеньев. Масштабы обслуживания производства собственными си лами обусловливаются обычно размерами организации и на личием специализированных обслуживающих предприятий в данном регионе . Нередко крупные звенья приходится созда ват ь по транспортному , энергетическому , ремонтному и про чим видам обслуживания . Кроме того , в неиндустриальных районах (аграрных , малообжитых и т . п .) даже средние и мелкие предприятия вынуждены иметь собственную инфра структуру . Это увеличивает и усложняет управленческий ап парат , вызывает потребность в создании специальных коорди национных форм и штабных звеньев. Связи с научно-исследовательскими и опытно-конструктор скими организациями имеют особенно важное значение . В круп ных объединениях создается собст венная база НИОКР , но и в этом случае ряд программ новой техники выполняется сов местно с внешними организациями , что стимулирует примене ние для кооперации с ними форм программно-целевого управ ления . Значение этих форм организации технического сотруд ни ч ества должно возрасти для средних и мелких предприятий , в большей степени зависящих от отраслевых НИИ и КВ . На расширение использования целевых программ (теперь уже по связи с потребителями ) направлено также требование подчи нения производства конечным на р однохозяйственным резуль татам и обеспечения эффективной эксплуатации продукции си лами предприятия , которое ее производит. 4.3.РЕСУРСЫ. Характер ресурсов , используемых производствен но-хозяйственной системой для достижения поставленных це лей , существе нно влияет на построение организационных струк тур управления и эффективность их использования . Можно вы делить несколько основных направлений этого влияния. Во-первых, обеспечение производства каждым видом ресур сов может рассматриваться как самостоятельн ая подцель системы . Поэтому номенклатура используемых ресурсов , их ас сортимент и взаимозаменяемость , источники и способы полу чения в значительной степени определяют структуру целей ор ганизации , а следовательно , и внутреннюю организационную структуру уп р авления ею. Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации . Это означает , что он влияет на общий объем управленческих работ , содержание и трудо емкость отдельных функций управления , возможности специ ализации управлен ческих звеньев , связи между ними , а зна чит , и на их внутреннюю структуру. В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав , содержание и порядок внешних связей организации . Здесь уместно отмети ть , что сырье и полуфабрикаты , энергия , орудия производства , информация и услуги должны рассматри ваться тоже как специфические ресурсы , а это значит , что их характеристики во многом определяют как производственно-технологическую структуру процесса функци о нирования си стемы . так и ее внешнюю кооперацию. В-четвертых, степень стабильности номенклатуры потреб ляемых ресурсов и обеспеченности ими , хотя и опосредованно , но в очень существенной мере определяют требования к орга низационным формам управления. Так, ограниченность ресурсов , вызванная их дефицитно стью , недостатком оборотных средств , плохой организацией поставок , требует высокой скоординированности текущей и опе ративной деятельности по всем функциям , строгого и постоян ного контроля затрат и результ а тов со стороны высшего ру ководства , высокого уровня централизации полномочий и от ветственности по распорядительству ресурсами и по контролю за их запасами. Изменчивость в составе используемых ресурсов , возникаю щая при освоении новых товаров и услуг или при взаимодей ствии с нестабильной , представляющей разнообразные требоно-технической средой , является фактором , стимулирующим децентрализацию полномочий по приобретению ресурсов и их использованию , развитие межфункциональных (горизонталь ных ) связей при д в ижении материалов внутри организации , возрастание значимости проблемы формирования производ ственных запасов и установления норм расхода ресурсов. 4.4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ППАРАМЕТРЫ СИСТЕМЫ. Иг рая в определенной степени подчиненную роль по отношению к таким первичным факторам , как цели , ресурсы и внешняя среда , эти параметры в силу своей вариативности оказывают и собственное влияние на требования к организации управле ния . Отметим ниже некоторые зависимости , выходящие за рамки отраслевых о с обенностей систем. Производственно-техническая база , в особенности тип ор ганизации производства , в наибольшей степени влияет на внутреннюю структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций . Так , в массовом производстве усили вается роль орг анизационной и технологической подготовки производства , оперативного управления им , организации обслу живания потребителей . Здесь в наибольшей мере требуются организационные формы , обеспечивающие разделение стратеги ческих и текущих функций управления , со з даются условия для внутрихозяйственного хозрасчета . И наоборот , в индивидуаль ном производстве первостепенными становятся функции иссле дований и разработок , регулирования технологии и материаль ных поставок , постоянной координации использования всех видо в ресурсов , обеспечения связей с конкретными потребите лями и поставщиками . Здесь наиболее эффективны гибкие ор ганизационные формы , которые обеспечивают быстрое налажи вание и перестройку горизонтальных связей. Вид специализации производства и степень его коопериро вания существенно влияют на требования к централизации полномочий и ответственности , дифференциацию подразделе ний среднего уровня и состав их связей . Так , предметная спе циализация позволяет в большей степени обособить органы управления , которы е занимаются оперативным регулированием производства и сбыта , а технологическая специализация уси ливает приоритеты задач подготовки и обслуживания производ ства . При высокой степени кооперирования производства тре буются большие объемы работ по координаци и текущей дея тельности , а при низком уровне кооперации усиливается роль подразделений , занятых экономическим анализом и распреде лением ресурсов. Сложность выпускаемой продукции и уровень применяемой технологии более всего влияют на содержание и объемы вы- сложной продукции зачастую расширяются службы конструк торской подготовки производства и управления качеством про дукции и начинают широко применяться различные формы про ектного управления . Применение разнообразной и высокоме-ханизированной технологии ув еличивает объем работ по технологической подготовке и техническому обслуживанию про изводства , усиливает роль нормативно-календарного планиро вания и регулирования загрузки производственных мощностей. Для многих крупных объединений существенным фактором ор ганизации управления является пространственное размеще ние производственных подразделений и обеспеченность их сред ствами связи . Если , например , отделения и филиалы объеди нения удалены один от другого на значительные расстояния , они вынуждены самостоятел ь но выполнять многие функции уп равления на среднем уровне . Это приводит к созданию на выс шем уровне руководства дополнительных штабных и коорди национных звеньев . И наоборот , при концентрации всей производственной деятельности на одной,пусть даже значите л ь ной территории появляются возможности для максимальной централизации выполнения многих функций управления на основе создания укрупненных специализированных служб. Для того чтобы добиться непротиворечивости этих требова ний и их удовлетворения , нужна глуб окая исследовательская и нормативная работа на отраслевом уровне , а не на уровне от дельных предприятий. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Структура организации , ее иерархия скрывают в себе глубо-чайший смысл . Корни этого вопроса уходят далеко в фундамен-тальные разработки экономической теории , маркетинга и теории отраслевых рынков , а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира. Возникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций имеет объективную основу. Эволюция организационных форм управления последо - вательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда , усиление его специализации , ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве , повышение разнообразия и сложности условий , в которых функционируют производственно-хозяйственные организации . Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления. Построение организационной с труктуры управления , адекватной объективным условиям , - это творческая задача , которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем ) управления , оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности . Э то не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования , но требует системного подхода учеными всего мира.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Поменял гудок в машине на звук выстрела.
Теперь люди намного быстрее уступают мне дорогу.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по экономике и финансам "Типы организационных структур управления", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru