Курсовая: Пути оптимизации работы персонала в организациях социальных служб - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Пути оптимизации работы персонала в организациях социальных служб

Банк рефератов / Экономика и финансы

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 163 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Пути оптимизации рабоТЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ СОЦИАЛЬНЫХ СЛУ ЖБ. ВВЕДЕНИЕ Проблема оптимизации работы персонала является одной из фундаментальных для руковод ителя социальной службы . Искусство управления – явление , свойственное определенной стадии развития организации . От грамотного управления зависит качество работы , её эффективнос ть , своевременность и удовлетворенность клиентов. Переход к рынку неизбежно вызывает новые тенденции в организации работы социаль ных служб , так как меняется культура , экон омика , система ценностей и убеждений в общ естве . Поэтому для руковод ителя социально й службы остро встает вопрос , как наладить эффективную работу персонала в условиях постоянно меняющийся макро среды . Предлагая в арианты решения данной проблемы в этой ра боте , хотелось бы сначала разбить упомянутую выше проблему на её состав н ы е и разобраться с тем , что нам предсто ит узнать в дальнейшем. Проблема оптимизация работы персонала включает в себя следующее : Проблема мотивации персонала Проблема психологического климата в орган изации Проблема взаимоотношений между сотрудниками Пробле ма эффективности оргструктуры Проблема должностных инструкций и распред еление функций Проблема стандартов в работе и критер ии её эффективности Проблема ситуационного управления персоналом Это как раз те ключевые проблемы , которые приходится решать руковод ителю социальной службы ежедневно , и они выражают ся через такие симптомы как : Незаинтересованность сотрудников в результат ах работы Натянутые отношения в рабочем коллективе Конфликт возрастов Плохое распределение работы и дублировани е функций Безответствен ность Халатность Отсутствие объективной оценки работы сотр удников Поэтому руководителю социальной службы необходимо знать , как : Мотивировать свой персонал Создавать рабочие команды Распределять работу исходя из особенносте й сотрудников И уметь : Построит ь эффективную оргструктуру Управлять персоналом по ситуации Отслеживать эффективность работы по выраб отанным критериям И как это можно сделать раскрывает ся в этой работе . Рассматриваемая проблема опирается здесь на человеческий фактор и не затрагивает тех ническую сторону опт имизации работы персонала (рабочее место , техн ическая оснащенность персонала и т.п .). Цель , которая ставится перед этой р аботой - вскрыть проблемы , существующие в управ лении организациями социальных служб и показа ть реальные пути их р ешения . Применени е технологий , упомянутых в главе 2, на практ ике зарекомендовали себя как работающие и эффективные , поэтому рекомендуются для использо вания в реальной работе организаций социальны х служб по оптимизации 1 работы персонала. ГЛАВА I ИССЛЕДОВАН ИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕ КТИВНОЙ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ § 1. Проблема мотивации Первой и наиболее трепещуще й темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. Связанно это с тем , что в госуд арственных структурах платят мало и в орг ан изациях социальных служб работают в основном женщины в возрасте от 36 -до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки ) в возрасте от 18 до 24лет 1 . И особенность их мотивации это оче нь важная составляющая часть оптимизации рабо ты персонала , так как от этого завис ят результаты работы. Особенность заключается в том , что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации . Чтобы её разработать и внедрить , необходимо понимать , как образуются мотивы у людей , для чего мы с вам и сейчас рассмотрим имеющие ся в нашем арсенале существующие на этот счет теори и. "Пирамида потребностей А . Ма слоу ". А . Маслоу установил : человек испытывает одновременно потребности 2 различных уровней , но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать . Кроме того чел овек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того , как в основно м удовлетворит свои потребности более низких уровней . Иерархия потребностей предложенная А . Маслоу : Самовыражение /самореализация Признание /уважение Общение /принадлежно сть к группе Безопасность Физиологические потребности На практике эта теория зарекомендовала себя как недоработанная и многие специал исты по мотивации в своей работе её н е используют. "Теория потребностей по Д . Мак – Клелланду ". Д . Мак – Клелланд устан о вил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности , власти , успеха. Развитие этих потребностей и их уд овлетворение он считал главным фактором высок ой продуктивности людей , экономического роста фирм и даже общества в целом. В прак тике адаптировать данную теорию под Российский менталитет не представ ляется возможным , поэтому построение мотивации по данной теории считается невозможной. "Теория справедливости ". Теория справедливости утверждае т : люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознагра ждением других людей , выполняющих аналогичную работу 1 . Если , по мнению работника , имеет мес то несправедливость – большее вознаграждение других работников за аналогичные резуль таты или такое же за более низкие , - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы. Чтобы избежать несправедливости нужно : Установить размеры оплаты на основе о бъективной оценки уровня ответственности , квалифи кации , сложности , трудоемко сти и результат ивности труда Разъяснять сотрудникам принцыпы оплаты , ч тобы каждый видел , за счет чего он мож ет увеличить уровень своих доходов. Данная теория не подходит к органи зациям социальных служб , так как оплата тр уда здесь определяется государствен ным се ктором и предусматривает нарушение всех вышеу помянутых моментов для эффективного использовани я этой системы. "Синтезированная Теория ". (применяется на практике в работающей организации ). Для простоты восприятия мотивацию можн о разложить на пять гру пп : Поощрение (сделай и получишь… ) – прем ии , подарки , отгулы. Наказание (если не сделаешь , то … ) – угроза , штраф , увольнение. Убеждение (надо сделать потому , что… ) – показ плюсов от выполнения и последств ий от не выполнения. Закон (надо делать , так как это положено… ) – инструкции , приказы , правила. Пример (делай как я … ) – так п ринято , полезно , модно. Простота этой теории очевидна из п рактики её применения , а эффективность её использования позволяет сделать заключение , что из всех вышеприведенных теорий 1 э та наиболее пр испособлена к нашей действительности и специф ики деятельности организаций социальных служб. § 2. Проблема п сихологического климата Эта проблема состоит в том , что в коллективе есть люди разного психологического типа , характера и энергетическ ого потенциала . И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протя жении всего рабочего дня , а это в свою очередь сказывается на их настроении , удо влетворенности , стрессоустойчивости и самочувствии 1 . В чем же здесь кроется опасность !? Опасность состоит в том , что в коллективе могут оказаться люди психологичес ки несовместимые , а это приводит к постоян ным конфликтам , нервным срывам , истерикам , что в свою очередь сказывается на результата х работы сотрудников 2 . В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу . Он должен умело подобрать персонал для работы , но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претен дентами , и берут всех , кто идет на эту работу . Так как же можно тогда решить данную задачу ! ? Отвечая на данный вопрос , с которым сталкивается в реальности почти каждый р уководитель , хотелось бы привести пример реше ния из практики. Для избежания плохого психологического климата в организации руководителю стоит с делать ряд мероприятий , которые о градят его от этого бедствия и заключаются он и в следующем : Провести анкетирование и тестирование , с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы , конфликтам , самостоятельности , лидерству , стрессам , общению и активности 3 Распределить персона л в рабочие г руппы , подобрав под определенные задачи , соотв етствующих людей и совместимых друг с дру гом Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды " Дополнительно , некоторые руководители вводя т в свой штат психолога , который консульти р ует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и к лиентами. Подводя итог вышесказанного , хотелось б ы особо подчеркнуть значимость объединения со трудников в "кружки "/ рабочие группы , так ка к это помогает руководителю управлять коллек тивов в целом через его взаимодействи е с неформальными лидерами , возглавляющие эти группы . Как создать такие группы будет говориться во 2-ой главе данной работы. § 3. Проблема взаимоотношений Здесь главной задачей , котор ую приходится решать руководителю , возглавив шему организацию социальной службы , является налаживание эффективной коммуникации между сотру дниками организации . Сложность в решении этог о вопроса состоит в том , что в организ ации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников . Э т и катего рии отличаются культурой воспитания , своей ид ентичностью восприятия в социуме , системой це нностей и убеждений 1 . Для решения этой проблемы на воору жении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообр азование , которые включают в се бя следующее : Командообразование. Складывается из таких компо нентов как : Совместное проведение отдыха и досуга Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений Совместное обучение Совместное прохождение тренинга "Ф орм ирование команды " (пример программы тренинга п риведен в приложении ). Корпоративная культура. Складывается из таких компо нентов как : Одежда сотрудников Обмен информацией между сотрудниками Правила взаимодействия и общения в ко ллективе Правила общения и взаимодействия с клиентом Соблюдение принятой коллективом системы ц енностей и убеждений Основываясь на знании составных корпор ативной культуры и командообразования приведенны х выше , руководитель должен сформировать корп оративные правила , которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллектив е . Пример корпоративных правил , которые помога ют формировать корпоративную культуру и коман ду , приведен в приложении. Подводя итог данной главы , хотелось бы сконцентрировать внимание на том , что современн ые зарубежные знания далеки о т нашей действительности и нашим отечественны м специалистам буквально на местах приходитьс я изобретать "велосипед ", так как многие те ории по психологии и социологии , пришедшие к нам с запада , во многих случаях н е подходят , по п ричине специфики нашего менталитета . Поэтому лучшим , на мой взгляд , решением для руководителя , столкнувше гося с проблемами , сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаци й , например , вос п ользовавшись советами , данными в этой работе. ГЛАВА II основные факторы оптимизации работы персонала § 1. Построение эффективной орг структуры По этому вопросу много г оворить не приходится так , как из существу ющих структур для организаций социальных служ б больше всего подходит перевернутая функциональная система изображенная ниже . Особенн ость этой структуры в том , что сотрудники , работающие с клиентом , наделены максимальным и полномочиями по решению вопросов связанных с обслуживанием клиентов . Руководител ь направления /отделения обеспечивает этих сотрудников всем необходимым для решения в опросов связанных с обслуживанием клиентов , т. е . выступает в роли распределителя ресурсов и накопителя информации , а так же напра вляющим работу своего персонала в нужное ру с ло . Главными людьми в этой системе являются клиенты и их проблемы , на решение которых работает вся структура о рганизации. Эффективность работы данной структуры заключается в том , что представитель социальн ой службы сам принимает решение , что необх одимо сд елать для решения проблемы кл иента и передает запрос на необходимую по мощь руководителю организации социальной службы , который в свою очередь формирует запросы , полученные от сотрудников , и распределяет ресурсы или обеспечивает необходимую поддержку (техн и ческую , моральную , интеллектуаль ную ) сотруднику. § 2. Создание рабочей группы и команды После того , как была соз дана оргструктура следующая проблема , с котор ой встречается руководитель о рганизации с оциальной службы – это формирование из с отрудников рабочих групп или создание единой команды , которые необходимы для решения п роблемы оптимизации работы персонала . И для того , чтобы лучше понять , что же такое рабочие группы и команда , чем они похоже , и в чем их отл ичия , мы сейчас познакомимся с наработками социологов и психологов в этой области. Формирование , структура и раз витие группы. Определим группу как двух или более людей , взаимодействующих и взаимо зависимых . Почему люди объединяются в гр уппы ? Прежде всего потому , что группы удо влетворяют некоторые их потребности . Группа гарантирует челове ку определенный статус. Она же позволяет удовлетворить по требности ее членов в оценк е , уважении и признании. Нельзя забывать и о том , что только с помощью групп , в к оторые включен человек , он может удовлетворит ь потребность в принадлежности (аффилиации ) . Группа предоставл яет человеку возможность удовлетворить потребнос ть во власти. Классификация групп осуществляе тся по нескольким основаниям : а ) по п ризнаку в едущей совместной деятельности : производственные , управленческие , учебные , спортивны е , семейные и т . п .; 6) по признаку длительности существования : временные и п остоянные ; в ) по признаку формально сти : формальные и неформальные . Формальные группы создаются на фо рмальном основании : приказ , распоряжение , правило и т . д . Неформальные создаются на осно ве личной симпатии , личных предпочтений . Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы , отвечающие четырем крит ериям . Члены пс и хологических групп действительно взаимодействуют друг с другом , считают себя частью группы , разделяют общее отношение к групповой цели , выделяют друг друга ; г ) по признаку цели существования : Целевые группы . Они созданы для дос тижения определенной цели . Н апример , групп а , работающая над общим проектом , может ра спасться после его завершения или приступить к работе над новым ; Функциональные группы могут быть много целевыми , они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции ; Группы по интере сам могут возн икать не только на основе общих хобби и увлечений , например группы альпинистов ил и коллекционеров , но и на основе стремлени я к усовершенствованию методов и средств производства , к саморазвитию , повышению качества профессиональной деятельност и ; Дружеские группы объединяют приятных , с импатичных , интересных друг другу людей ; Референтные группы — это реальные или идеальные группы , которые являются носите лями эталонного поведения. С их помощью человек сравнивает св ое поведение с поведением други х и оценивает его . Для подростка такой группой могут быть четыре славных мушкетера , для министра — семья , для исполнительного ди ректора — группа из трех друзей , вместе с которыми он много лет назад начал общее дело ; д ) по признаку уровня развития (сплоченн ости ): о т номинальной группы (наименее сплоченной ), чер ез уровни кооперации и команды (коллектива ) к гомфотерной (наиболее сплоченной ) группе. Стадии формирования группы . 1. Образование группы — стади я , когда члены группы начинают узнавать др уг друга . Эт у стадию иногда называют стадией ориентации . Члены группы определяют возможную степень , формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают , какие действия приемлемы для членов группы . На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в групп е , связанные с достижением цели ("Что и как я должен делать ?"), и определяющие групповые взаимоотношен ия ("Как распределяются функции ?"). Попытки ускор ить ориентационный процесс , открыто выражая р еальные чувства и ожидания , могут носить д еструктивный харак т ер и нанести в ред отдельным членам и группе в целом. 2. Стадия "бури и шторма " (конфронтации ) — на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями . Если различия слишком велики , некоторые члены могут по кинуть группу , если различия не так велики по сравнению с пользой от членс тва в группе , тогда возможно пассивное соп ротивление и отсутствие сотрудничества как вы ражение неприятия . Эта стадия предполагает ко нсолидацию власти лидера , разрешение внутригруппо в ых конфликтов и установление исх одных условий взаимодействия. 3. Стадия нормирования (дифференциации ). К началу этой стадии завершена борьба за вл асть и установлены правила . Взаимоотношения п олностью определяются этими правилами , Известно , как задачи и от ветственность распредел яются между членами группы . Новые общие ст андарты и взаимопонимание развиваются параллельн о с реализацией функций , и характер взаимо действия позволяет членам группы гибко исполн ять свои роли. 4. Стадия исполнения . Социальная структу ра достаточно развита и способствует достижению цели . Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными . Конфликты разрешаются н аиболее щадящими способами , используя групповые дискуссии . Члены группы осознают процессы , п роисходящие в группе , и свою вовлече н ность в них. Сплоченность. Одним из наиболее важных качеств , определяющих эффективность групповой д еятельности , является ее сплоченность . Детерминант ы сплоченности : 1. Время существования груп пы . Слишком короткий срок сущ ествования группы не позволяет до стигнуть высокого уровня сплоченности , а слишком д лительный может привести к нарушению достигну того высокого уровня. 2. Размер группы . Увеличение количества членов в группе свыше девяти человек может повлечь за собой снижение сплоченности. 3. Возраст члено в г руппы . Более сплоченными являются единообразными по возрасту группы. 4. Внешняя угроза. Наличие внешней угрозы влечет за собой повышение показателей сплоченности гру ппы . Руководители иногда не учитывают , что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности. 5. Предшествующий успех . Гордость за совместные достижения влечет за собой усиление сплоченности . Не удачи подрывают сплоченность. Следует отметить некоторые условия , спо собствующие сплочению группы. Известно , что меньшие по числен ности группы имеют тенденцию к большей сп лоченности по сравнению с более многочисленны ми . Общие установки и ценностные ориентации способствуют сплочению группы . Источниками общи х установок и ценностей могут являться ре лигия и этика. Нельзя забывать , что в ысокие тр ебования к вхождению в группу , сложные рит уалы и ее престижность делают группу боле е сплоченной . Изоляция от людей , не являющ ихся членами группы , усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы , таким обра зом , обеспечивается рост сплоч е нности . Росту сплоченности способствуют демократичность процедур и участие членов группы в п ринятии решений 1 . Создание команды. Команда - малая группа , облада ющая высоким уровнем сплоченности , имеющая об щую цель , которую разделяет каждый из ее членов , гр упповые нормы и традиции . Особое место в организации занимают самоуправляемые команды . Их существование обусл овлено целями , стоящими перед группой . Самоупр авляемая команда самостоятельно принимает решени я о распределении заданий , в процессе их выполнения члены группы обучают друг друга и оценивают результаты деятельности. Наиболее оптимальное число членов груп пы в самоуправляемой команде от пяти до пятнадцати . Такое количество делает группу , с одной стороны , более управляемой , ее чле ны в большей степени интегрированы , с другой стороны , позволяет мобилизовать наличные ресурсы (интеллектуальные , эмоциональные и т . д .). Для эффективного взаимодействия члены команды должны собираться так часто , как т ого требует работа . На практике хорошие са моуправляемые ком анды начинают рабочий де нь с короткого совещания , а раз в неде лю проводят более длительное базовое совещани е . Важна периодичность встреч. Значительный вклад в решение проблем самоуправления может внести человек , занявший лидерскую позицию . Лидер решает во про сы , связанные с внешним представительством и незначительными ежедневными сбоями . Один чел овек в роли лидера - не лучший вариант для группы . Идеальный случай , если функции лидера эпизодически выполняют и некоторые др угие члены группы. Создание самоуправ ляемых команд не обходимо не всем организациям и не во всех производственных ситуациях . В значительной степени наличие таких команд связано с организационной культурой и традиционным , харак терным для организации стилем управления. Эффективность совместной деятельности связана : • С эмоциональной близостью участников совместной деятельности . Вместе с тем эмоциональная близость не должна переходить определенные границы ; • С участием членов группы в приня тии решении по установлению целей совместной деятельнос ти . Участие создает чувство принадлежности к общим целям и вовлеченность участников в реализацию принятых решении , повышает ини циативность и ответственность ; • С взаимозависимостью , которая предполагае т взаимопомощь , взаимную компенсацию недостатков , зна чимость каждого участника для гру ппы и выполнения общей задачи ; • Со своевременным и умелым управление м конфликтами . Отказ от сокрытия конфликтов , откровенн ый обмен мнениями при их разборе , поиск решений , а не мнимого согласия ; • С особенностями руководс тва груп пой , которые предполагают способность лидера отказаться от личных амбиций , служить примеро м для других , соблюдать оптимальную дистанцию с подчиненными ; • Со сплоченностью , которая определяется через тесноту межличностных связей , интенсивнос ть взаим одействия. Роли в команде. Роль - это функция социальног о положения человека , нормативно одобренная м одель поведения . Ключевые аспекты ролей : Ролевые ожидания и ролевая неопределеннос ть . От человека ожидают определенного пове дения , связанного с исполне нием роли . Например , роль отца предполагает , что исполняю щий ее человек проявляет заботу о своих детях , не только обеспечивает их материальн о , но и выступает в качестве наставника воспитателя , до определенной степени контролиру ющего их поведение . В случае ролев ой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того , что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы. Восприятие роли . Ожидания группы могут совпадать или не совпадать с представлениями конкретного ее члена о т ом , что предписывает данная роль. Психологический контракт (ролевые соглашения ). Контракт определяет , какое исполнение р олей каждым из ее членов будет достигнуто. Ролевой конфликт . Он имеет место тогда , когда член группы не может выполнить ожидания гру ппы . Ролевой конфликт может быть связа н с перегруженностью или несовместимостью ожи даний группы и представлений исполнителя роли . Основные роли в команде : Критик - все критикует (а вы уверенны , что ...). Визионер – выдвигает идеи. Философ – уводят в сторон у (в се под сомнение с точки зрения человечнос ти ). Завершитель – все делает. Сторож – контролирует работу. Иванушка – кто принимает на себя агрессию (громоотвод , если его не будет , то в команде агрессия пойдет друг на друга . А так в жизни : кто это сделал ? А , Иван ... тогда понятно ! Их любят – он же не виноват , что такой надо его пожалеть ) 1 . И подводя резюме всего , изложенного в этом параграфе , хочется в вкратце дат ь характеристику тому , что же такое команд а , которую необходимо создавать руководителю для тог о , чтобы оптимизировать работу своего персонала. Итак , команда – это люди , у кот орых общие цели , ценности , подходы по реал изации и взаимодополняющие навыки (разные спо собности ), принимающие ответственность за свои действия не лично , а группой и разделяю щи е функции . В команде важна взаимозам еняемость . Состав команды от 5-12 человек - это связано с распределениями ролей . Роли могут меняться . Критерии команды : неформальная атмо сфера , задача понятна всеми принимается , откры то выражают идеи и чувства , умеют др у г друга слушать и вести диск уссию , критикуют идеи , а не личности , решен ие принимается всеми (полное согласие , а н е соглашательство ). Польза от команды – э ффективная работа организации. § 3. Распределение функций межд у сотрудниками Если говорить о ситуации складывающейся во многих организациях относительно выполнения сотрудниками своих должн остных обязанностей , то здесь можно проследит ь устойчивую тенденцию в том , что процесс выполнения работы практически (может быть за некоторым исключением ) не как не соп о ставим с тем , что написано в должностных инструкциях служащих социальных служб и в реальности дело расходиться с написанным на бумаге . Для решения этой ситуации предлагается следующий вариант. Чтобы должностные инструкции были рабочим и необходимо сделать : Прописать должностную инструкцию для сотр удников , исходя из собственных знаний работы организации Дать задание сотрудникам написать себе в индивидуальном порядке должностную инструкци ю Внести коррективы в инструкции сотруднико в путем синтеза своей и их инструкц ий Предложить полученные варианты на рассмот рение сотрудникам Согласовать инструкции (для каждого сотру дника своя инструкция ) После согласования инструкций между сотру дниками и руководителем утвердить их 1 Как показывает практика , эффективность это го метода очевидна , так как дает сотруднику самостоятельно определить для себя выполняемые им функции , степень ответственно сти и критерии оценки эффективности своей работ ы . Результат от проведения данного процесса – понимание сотрудниками своих функций и их выполнение . В инструкцию включаются следующие пункты : общее положение , задачи , полномочия , функции , обязанности , ответственность , критерии эффективности. § 4. Разработка стандартов в работе Когда сотрудник знает что ему делать и выполняет свои функции – это хорошо . Но возникает ещё од на не мало важная проблема . Как отследить эффективность работы сотрудника и что сч итать хорошей работой . Для чего это нужно !? Для того чтобы знать , как клиент удо влетворен оказанной ему помощью . А это в свою очередь показа т ель необходи мости такого рода организаций . Здесь встает вопрос о том , как отслеживать качество работы сотрудников и что считать результатами их эффективной работы . Т.е . встает вопрос контроля качества работы. В науке об управлении хорошо извес тен принцип обратной связи , а также принцип отрицательной обратной связи , состоящий в том , что одни отрицательные воздействия влекут за собой другие отрицательные возде йствия , делая , подчас , процесс их нарастания лавинообразным . Стечение неблагоприятных обстоятельст в и отрицательных воздействий приводит к п отере управляемости организацией , а это , в свою очередь , чревато закрытием организации . Самой надежной гарантией хорошего каче ства является четко организованный контроль к ачества и , что подтверждают современные т енденции развития организации , переход к созданию и внедрению систем управления к ачеством . Контроль качества. Контроль качества должен ох ватывать все стадии процесса оказания услуг , являющегося целью деятельности организации . Поскольку каждая услуга до лжна удовлетворять некоторую потребность , выраженную в виде спроса у населения , то до начала разработки плана удовлетворения этой потребн ости должна быть четко определена система требований , которой услуги должны соответствова ть . Без этого качественное ок а зани е социальной услуги населению будет весьма сомнительна . Для того , чтобы успешно справится с этой задачей необходимо проведение исследова ния среди клиентов , для точного установления существующих потребностей у населения и критериев их оценки качества получаемой ими помощи и далее постановка перед со трудниками социальной службы соответствующих зад ач . Услуги должны быть представлены так , чтобы они , с одной стороны , удовлетворяли всем предъявляемым к ним требованиям клиен тов , а с другой стороны , могли о каз ываться , практически , качественно , т.е . не вызыв ать претензий . Безусловно , далеко не всегда удается оказать услугу качественно . Некоторый незначите льный процент претензий бывает допустим . Одна ко в заранее оговоренных пределах . И возмо жность выдерживан ия допустимого предела ж алоб клиентов является одной из основных проблем при предоставлении социальных услуг . Не менее важным аспектом при предо ставлении услуги является удобство её оказани я и последующее обслуживания населения после того , как оно получи ло необходимую помощь . Контроль необходим на всех стадиях оказания услуги . А для того , чтобы проконт ролировать , надо измерить . Еще древние говорили : "Управлять можно только тем , что измеримо ". Измерение - центр альная проблема при управлении качеством . Контроль возможен , когда допустимы изме рения в количественной форме . К сожалению , культура качественных (неколичественных ) измерений начала интенсивно развиваться в последние годы , начиная с 80-х годов , когда предметом исследования и широкого внедрения с т али методы экспертного оценивания . Если количественные измерения , как прав ило , оказываются реализуемыми и достаточными при управлении производственными процессами , то неколичественные измерения приобретают первостепен ную важность при управлении в социал ь ных и экономических системах . Качество оказываемых услуг , как правило , поддается качественным (неколичественным ) измерен иям . Удовлетворенность клиентов может отслеживать ся через эмоциональные характеристики , которые проверяются в ходе специальных тестов и анкет . Выдержать предъявляемые к оказываемым услугам требования необходимо , чтобы они помо гли составить клиентам представление о заботе государства . Услуги , которые получают клиенты , должны полностью выполнять свое предназначение . Небольших отклон ений избежать , как правило , не удается . Поэтому устанавливаются пределы , в которых отклонения от заданног о значения допустимы . Однако отклонения от заданного значения выше установленной нормы недопустимы . Наличие таких отклонений должно устанавливаться с п омощью контроля качества оказываемых услуг . Скажем , при оказании помощи клиентам в виде психологической консультации родителей , не произошедшие изменение в их настроени я в положительную сторону после консультации , оказывается допустимым , а изменение их н астроения в отрицательную сторону уже может быть недопустимым . Если отклонения от запланированного ур овня качества установлены , то должна быть разработана четкая программа действий по их устранению . Должны быть выявлены причины , приводящие к установленны м отклонениям , и определены мероприятия , позволяющие их устра нить . Это может быть и повторное оказани е услуги , и замена предоставляющего услугу сотрудника на другого , и изменение технолог ии , и повышение квалификации работников и т.д . Наряду с возможнос тью проконтролир овать качество предоставляемых услуг , необходимо иметь возможность проконтролировать эффективнос ть работы и самой системы контроля качест ва . Это позволит не только существенно повысить уровень управления качеством в отде льной организации, но и определить степе нь доверия у населения к социальной служб е и оказываемой ей услугам при принятии решения о дополнительном инвестировании подобн ых служб средствами бюджета . К повышению качества может приводить : Более тщательный контроль оказываемых услуг Внедрение более эффективной системы контр оля Привлечение в свой штат более компете нтных и опытных сотрудников Внедрение более современных технологий и т.д . Более высокое качество работы приводит к снижению сбоев в работе . Это , в свою очередь , в со вокупности с увеличе нием качества оказываемых услуг приводит к эффективности работы организации в целом и оптимизации работы персонала в частности. В управлении качеством есть три ос новополагающих принципа : 1. Принцип "точно вовремя ", предполагающий получ ение клиентом ресурсов (финансовая п омощь , моральная поддержка и т.п .), необходимых для его жизни точно в назначенное вр емя . При такой схеме услуга , оказывается , скажем , не раз в месяц , а несколько раз в неделю . И это оказывается оправданны м . 2. Принцип "делать правильно с перво го раза ", предполагающий введение комплексной системы контроля качества . В соответствии с этой системой кон троль качества осуществляется всеми работниками организации на всех стадиях оказания усл уги . Ответственность за качество вписывается в должностные инструкции каждого работающего . При этом роль централизованного контроля качества снижается , зато повышается роль ко нтроля качества на каждом рабочем месте . 3. Принцип комплексного профилактического об служивания . Этот принцип п редполагает осуществ ление тщательной профилактики обслуживания насел ения с целью предотвращения негативных ситуац ий . Прежде такие профилактические работы п роводились силами специальных сотрудников . Внедрение этого принципа предъявляет п овышенные требов ания к квалификации всех сотрудников . Тем не менее , как показывает практи ка эффективно функционирующих организаций , такой принцип приводит к более спокойной работ е коллектива , к сокращению неудовлетворенных клиентов , а так же к уменьшению случаев требующ их помощи социальных служб 1 . § 5. Управление персоналом по ситуациям В теории менеджмента сущест вуют несколько стилей руководства . Вот они : Определяемые особенностями коллектива (ситуац ии ) Определяемые личностью руководителя : авторита рный , демократическ ий , либеральный. Более детальная характеристика стилей руководства , определяемых личностью руководителя , может быть осуществлена на основе четырех признаков : направленность руководителя на резул ьтат , способы мотивации , привлечение подчиненных к управлени ю , требовательность. Авторитарный стиль. Важен только результат Мотивация , основанная на беспрекословном подчинении Подчиненные не привлекаются к управлению Жесткая требовательность Демократический стиль. Важны и результаты , и спосо бы достижения Мотиваци я , основанная на использовани и материальных и социально - психологических п отребностей Подчиненные активно и по существу при влекаются к управлению Требовательность в сочетании с доверием Либеральный стиль. Результаты не важны Мотивация практически отсутств ует Создается вид , что подчиненные участвуют в управлении Низкая требовательность Авторитарный ("жесткий ") стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материал ьными и высшими потребностями , а также в экстремальных ситуациях . Демократический ("прогр ессивный ") стиль следует применять при условии заинтересованнос ти работников в получении результатов , инициа тивности и ответственности . Применение либерального ("клубного ") стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в произво дственном процессе .. Определение эффективного стиля 1 руководства должно прои сходить с учетом многих факторов : психологиче ских особенностей личности самого руководителя , потребностей и интересов подчиненных , степени их квалификации и ответственности , внут ренних и внешних факторов , воздействующих на организацию . Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее сущест венных факторов может быть определен как ситуационное управление . В практике работы ор ганизаций социальных служб зарекомендовала себя именно эта модель – модель ситуационного управления , т.е . руководство по с итуациям. Эта понятная и эффективная модель помогает руководителям организаций социальных сл ужб лучше справляться с такой сложной обл астью управления как человеческие отношения и поведение : проанализировать ситуацию , возникающие с сотрудниками и выбрать правильн ую форму своего вмешательства. Такой предварительный анализ и адекват ные действия руководителя улучшают результативно сть сотрудников и отношения между ними . При этом ум еньшается вероятность возникновения конфликтов и улучш аются рабочие отношения. Руководство по ситуациям представлено в приложении этой работы в виде удобной модели и пояснениями как её применять. И подводя итог , мне бы хотелось св ести все сказанное ранее в следующую систему , от обеспечения правильного функциониро вания которой будет зависеть результат провед енной работы по оптимизации работы персонала в организации социальной службы . ….. Основой для руково дителя организации социальной службы в работе являет ся : -управление процессами , происходящими внутри организации. Внутри организации управление играет р оль координирующего начала , формирующего и пр иводящего в движение ресурсы организации для достижения поставленных ею целей . Внутреннюю среду организации составл яют : Структура Внутриорганизационные процессы Кадры Организационная культура Структура в организации социальной слу жбы , а именно такие организации представляют для нас интерес , формируется при создании организации и корректируется при ее посл едую щей деятельности . Исходной точкой при проектировании орг анизации является проектирование работ , которые должны выполняться организацией . Работы могут выполняться автономно , мож ет быть использован модульный принцип , конвей ерный принцип и т.д . Все это, наряду с требованиями , предъявляемыми спецификой деятельности организаци и , к профессиональной подготовке персонала , от ражается при проектировании работ . Для реализации работ , которые предполаг ает проводить организация , формируется ее стр уктура . Это по дразделения организации , взаи модействия между ними , их размеры , горизонталь ные и вертикальные связи , права и обязанно сти , задачи , которые они должны решать . Внутриорганизационные процессы включают ко ординацию , заключающуюся в руководстве с помо щью приказ ов , распоряжений , предложений , а также принятие решений , коммуникацию . В некоторых организациях коммуникации осуществляются в письменном виде , в некоторых - в виде устного разговора , в некоторых сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельно сти организации и у становок руководства . Внутриорганизационные процессы являются од ними из ключевых объектов управления деятельн остью организации . Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации социальной службы . Они осуществляют дея тельность ее основ ных функциональных подразделений , определяют внут реннюю культуру организации . Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации . Организационную культуру составляют устойч ивые нормы , представлен ия , убеждения , принц ипы , сложившиеся внутри организации . Организационная культура во многом ини циируется менеджерами и оказывает существенное влияние на деятельность , межличностные взаимоот ношения , климат внутри организации . Поддерживание работы данной системы обуславливает эффективность работы организации , поэтому она предлагается как эффективное средство для оптимизации работы персонала в организациях социальных служб. ЗАКЛЮЧЕНИЕ На сегодняшний день руководителем орга низации социальной службы может стать л юбой сотрудник , работающий в структуре указан ной организации . И , как показывает практика , многие из них меняются в следующие пол года из– за проблемы плохого руководства . Исс ледования , проводимые , в связи с этим , пока зали , что исследуемые руководите л и организаций социальных служб не обладают д остаточными знаниями в области менеджмента. Подводя итог всего вышеупомянутого , хот елось бы заострить внимание сегодняшних или бедующих руководителей социальных служб на том , что в реальности необходимо больше в нимания уделять менеджменту , т.е . упр авленческим технологиям , чем психологии и соц иологии . Люди , которые работают в организациях социальных служб , имеют образования психолог ическое или социальное , а то и два вме сте и наладить отношения внутри коллектива о н и смогут самостоятельно (хотя и бывают случаи , когда без вмешательства руководства не обойтись ). А вот как опти мизировать и организовать их работу и сде лать её более эффективной – это и ес ть главная задача руководителя . Поэтому еще раз хотелось бы напомн ить , что предлагаемые технологии и мет одики , изложенные в этой работе , прошли ис пытания и показали свою эффективность и р екомендуются к использованию в организациях с оциальных служб . Т.е . их можно брать за основу своего менеджмента модернизировать и подго н ять под специфику организации и работающих в ней людей . При этом еще одним рекомендуемым способом оптимизации работы персонала является вмешательство консул ьтанта. Сейчас все больше и больше входит в практику государственных структур приглаша ть к себе на помощь консультантов п о управлению . Это тоже вариант решения про блемы оптимизации работы персонала , так как консультант дает оценку положению дел и предлагает варианты решений , все , что вам остается , так это следовать этим рекомендац иям . Что более эффект ивно и подходи т для организации приходиться решать самостоя тельно , я же рекомендовал изучить опыт эфф ективного управления и оптимизации работы пер сонала с тем , чтобы хотя бы на начальн ых этапах действовать правильно. И завершая свою работу , мне бы хотелос ь процитировать высказывание одного из эффективных управляющих Г . Форда : "Управление – это целое искусство и учиться ему приходиться ежедневно !" СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Гончар В . "Развитие служб социального обеспечения за рубежом " - "Дело " 1996г. Красовский Ю.Д . "Организационное поведение " - "Юнити " 1999г. Моисеев О.Д . "Формирование структуры в организациях " - "Инфра – М "1997г. Моргунов Е.Б . "Личность и организация " - " Тривола " 1998г. Паркинсон С . и Рустомджи М . "Искусство управления " - "Гранд " 199 8г.. Тишин Е . "Актуальные проблемы развития социальных служб " - "Экономист " 3/97 Уткин Э.А . "Мотивационный менеджмент " - "Экмос " 1999г. А.К . Казанцева "Общий менеджмент " - "Инфра-М " 1999г ПРИЛОЖЕНИЕ ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ. Рекомендуется проводить сре ди сотрудн иков разных уровней (начальник-подчиненный ). 1. Что так ое команда ? Общее и отличия в понятиях "команда " и "рабочая группа ". Когда нужна команда ? 2. Характерис тики высоко эффективной команды : постановка цели ; распределение полномочий ; взаимосвяз и и коммуникации ; признание и оценка результатов. 3. Психологич еский климат в команде . 4. Значение общности целей для формирования команды : процесс работы компании (отдела ) ожидания сотрудников в отношении компании . ожидания компании в отношении сотрудник ов. цели команды. 5. Мотивация членов команды к достижению поставленной цели. 6. Управление в команде. 7. Лидерство – ключевой момент в создании команды. 8. Структура команды отбор участников команды ; роли и функции членов команды ; распределение полномочи й ; принцип обратной связи. 9. Работа команды методы решения проблем в команде ; умение вставать на позицию другого ; навыки активного слушания ; Тренинг проводится 3дня с выездом в дом отдыха. 1 день – упражнения для раскрепощения и понимания друг друга. 2 день - семинар по темам указанным выше. 3день – упражнения и задания для сплоченности коллектива. В конце тренинга Вы получаете команду, готовую к работе и выполнению поставл енных задач. Количество участников мин .8 - макс 12чел. Ответьте пожалуйста на сле дующие вопросы : (избегая неопределенных слов и обобщений типа : да , нет , иногда , всегда , по ситуации , регулярно , не знаю , редко , часто , периодически , возможно и т.п ..- отвечай те развернуто ) Как Вы ведете себя в к онфликтной ситуации ? ______________________ _______ Трудно ли Вам отказывать людям ? Почем у ? ______________________________ Как часто к Вам приходят идеи (то , что может принести деньги или облегчить ваш труд )? _______________________________________________________________ Для Вас важно мнение други х п ри принятие решения ? ______________________ Вы можете сказать , не глядя на час ы , сколько времени Вы примерно пишете отве ты ? __________ ___________________________________________________________ Как Вы предпочитаете общаться с новым и знакомыми : всегда н а “Вы” или ст араетесь быстрее перейти на “ты” ? ____ ___________________________________________ Допустим , что мы друзья и я Вам сообщаю , что мы идем с Вами на вече ринку . Какой первый вопрос Вы мне зададите по этому поводу ? ___________________________ Как Вы делаете покупку : покупаете продукцию уже знакомую (одно и тоже )? пре дпочитаете знакомую продукцию и покупаете поя вляющиеся улучшенные образцы ( это тоже самое , но лучше )? покупаете всегда новое (люблю разное )? ___________ Прислушиваетесь ли Вы к советам св оих родителей , друзей , знакомых ? ________ Как бы Вы представляли сво (его )ю супруг (а ) у в компании : ” Это мо (я )й супруг (а )” или “Это (имя )” ? __________________________________________________________ Что Вас волнует делая какой-либо посту пок : что Вы приоб ретете и достигнете в результате или то , что Вы наконец-то избавитесь от всего того , что давно В ам надоело ? ____________ ___________ _______________________________________________ Вы можете сказать , что Вы делали п озавчера и что Вы будете делать послезавт ра ? __________________________________________ _____ КЛЮЧ К АНКЕТЕ Ценностные ориентации человека. Пр едпочитает общий взгляд , старается видеть все целиком , но на короткий момент может обратиться к деталям . “За лесом не видят деревьев” . Информация в произвольном порядке . Простые предложения , мало изменений или деталей. Больше обращает в нимания на детали . С трудом создают програ ммное видение . “За деревьями не видят леса ” . Последовательность , шаг за шагом . Множество видоизменений в языке . Употребляют имена собственные. ВНЕ времени . Внутр енне это означает , что линия времени прохо дит вне этого человека , и он свободно может сравнивать что было , что будет и что сейчас . В каком-то смысле ориен тация на прошло е или будущее возможно только для людей данного типа . Он хорошо в нем ориентиру ется и отслеживает . Диссоциация . ВО времени . Его линия времени проходит скв озь него . Для него ка к бы не существует прошлого и будущего , только настоящее . Он перемещается по самой линии времени и оказывается в том со бытии как бы прямо сейчас . Способен “зараб отаться” , часто не может определить сколько времени прошло . Ассоциация. Совпадение . Ориентация на сходство . В первую очередь обращают внимание на то , что похоже , сходно . “Эта вещь чрезвычайно похожа на ту , которую я видел в магазине” . Интервал глобаль ных изменений 15-25 лет. Развитие . Ориентация на то , как развиваться с течением времени . “То же , что и раньше , но улучшенное” . “Новый и Усовершенствованный” . Глоба льные изменения через 7 лет. Несовпадение . Замечает и мотивируется новым , непохожим . “Это отличается от того , что я делал раньше тем-то и тем-то” . Глобальные изменения 1-2 года. Принятие решения внутри . Собирает информацию во внешнем мире , оценивает , но решает ориентируясь на себя . Сопротивляется , когда кто-либо говорит , что делать ил и решает за них . Сам с ебя мотивирует . Воспринимает инструкцию , как и нформацию . Когда их критикуют , они судят д ругих. Принятие решений вовне . Им нужно мнения других и директивы извне . Без вн ешней информации не знают , хорошо ли они поступают . Мотивируются , когда кто-то другой решает при этом . Им нужно сравнивать св ою рабо ту с внешними существующими но рмами и стандартами . Возникают проблемы , если надо что-нибудь начать или продолжить без внешнего руководства . Информацию воспринимают как инструкцию . Когда их критикуют – с удят себя сами . Различается ориентация на других люде й и на контекст , ситу ацию. КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА. Мы рады видеть тебя в наших рядах !!! Если ты держишь эти правил а у себя в руках , то это значит , чт о мы хотим работать с тобой и надеемс я , что ты войдешь в нашу команду. Общие положения. Каждый сотрудник должен знать следу ющее : Положение о своей должности. Телефоны сотрудников , адрес и реквизиты своей организации. Правила общения по телефону. Правила общения с клиентом при личной встрече. К кому и по каким вопросам можно обращаться. Как оформляются докуме нты. Как делать запрос на информацию. Где в компьютере находиться нужная дл я работы информация. Что является конфиденциальной информацией. Руководство организации контролирует Вашу работу по результатам проектов и по от четам . Данные правила являются обязат ельн ыми для выполнения всеми сотрудниками . Руководство организации приветствует инициат иву сотрудников по совершенствованию Корпоративн ых Правил , т.е . любой сотрудник может предл ожить изменение положений Корпоративных правил . Руководство придерживается д емократического стиля управления , поэтому любые предложения по улучшению работы и у словий труда принимаются , анализируются и обс уждаются на общем собрании коллектива организации . Стандарты поведения на работе , нормы и правила общения. Приходите на работу в 10ч , обед у нас 30минут и Вы можете использовать это время в период с 13-15ч , заканчиваем мы работу в 18ч . Если Вам нужно задержаться , то об этом стоит ска зать своему руководителю . Руководство не прив етствует Ваши задержки на рабочем месте п осле рабоче г о времени для продолж ения работы , поэтому допускается выполнение н едоделанной работы у себя дома . Относитесь к клиентам и к оллегам по работе с уважением. Соблюдайте деловой этикет. Проявляйте вежливость при общении друг с другом и клиентами. Исключайте из своей речи слова паразиты , а при общении с клиентом и "с ленг ". Обращайся к клиентам по имени и о тчеству и на "Вы " или по имени и на "Ты ", если это допустимо. Заносите результаты телефонных разговоров и личных встреч в "карточки клиентов ". Общайтесь с клие нтом как предписа но "правилами общения по телефону " и "прави ла общения с клиентом при личной встрече ". К секретарю , курьеру и водителю обраща йтесь только с теми просьбами , которые они могут выполнить , руководствуясь своими функц иями и обязанностями. По воз можности помогайте друг дру гу и оказывайте поддержку . Создавайте положительную рабочую атмосферу вокруг себя (оформление рабочего места ), дум айте позитивно , будьте гибки и активны , ст ремитесь к результату и улучшениям. На Вашем столе обязательно должна на ходиться табличка с Вашим именем и указанием должности. На журнальном столике в зале ожидания всегда должна находиться свежая пресса. Сотрудникам запрещается поливать цветы кр оме тех лиц , которые за это ответственные. Помните , что общественные места должны быть чистыми и аккуратными. Руководство призывает Вас соблюдать поряд ок на своих рабочих местах и чистоту. Четко контролируйте свою рабочую нагрузку , чтобы избежать перегрузки и сильного уто мления. В свободное рабочее время допускается чтение профессионал ьной литературы для повышения своего профессионализма. Обращайтесь за помощью в работе к своему непосредственному руководителю . Однако е сли Вы не можете решить важный вопрос по субординации и видите , что только об ращение к руководителю организации может сн ять остроту ситуации , Вы можете обрати ться напрямую к указанному лицу . Однако та кие обращения не должны превратиться в си стему. Руководители нашей организации исповедуют политику "открытых дверей ", т.е . Вы можете войти в кабинет только , если д верь открыта. Закрытая дверь - означает п роведение встречи или совещания , которые нель зя прерывать ни в коем случае . В случа е экстренной необходимости обращайтесь : по телефону к соответствующему лицу ; к лицу , способному решить Вашу проблем у. Запрещается принимать пищу на рабочих местах . Исключение составляют кофе , чай , другие безалкогольные напитки. Раз в месяц сотрудники организации пр оводят совместно время (прогулки на природе , театры , кино , концерты и т.п .) Праздники , юбилеи , дни рождения и т.п . отмечаются после рабо ты и за счет собранных средств коллективом. Праздники , которые отмечаются сотрудниками вместе : Общие праздники , принятые в стране Знаменательные даты в жизни организации. Два раза в месяц сотрудники могут быть привлечены на повышение своего профес сионализм а , т.е . задействованы на семинар (2-3ч после работы ). Сотрудники принимаются на работу по у становленной процедуре. Следующие нарушения приведут к неме дленному отстранению от работы или увольнению : разглашение того , что является конфиденциальной информацие й ; отказ от выполнения работы в соответс твии с должностными инструкциями или указания ми руководства ; явное неуважение к клиенту ; изучение информации наших клиентов в базе данных , не связанных с должностными о бязанностями ; рукоприкладство на территории орга низ ации ; намеренная фальсификация трудовой автобиогра фии , личных данных , записей , связанных с оп латой труда и т.п .; наличие оружия или наркотиков на терр итории организации ; намеренное разрушение собственности организа ции , включая информационную систему ; на хождение на территории организации в состоянии алкогольного или наркотического опьянения ; курение на рабочем месте ; воровство собственности организации или е е сотрудников ; грубое угрожающее поведение по отношению к коллегам по работе или руководству ; След ующие нарушения будут вести к стандартному дисц иплинарному наказанию : отсутствие на работе , опоздание , чрезмерная отлучка с рабочего места ; плохое исполнение работы , письменных и устных указаний ; нарушение правил охраны труда и техни ки безопасности ; пригл ашение на территорию организации родственников , друзей и знакомых (если он и не являются клиентами орг анизации ) без согласования с непосредственным руководителем ; неряшливый вид ; нарушение правил личной гигиены , чрезмерн ое использование парфюмерии и космети ки , создающее нездоровые и нежелательные услови я труда . В случае отсутствия на ра боте в форме опоздания к работнику примен яется следующая схема дисциплинарных взысканий : первое опоздание - устное преду преждение, второе опоздание - письменное предупрежден ие, третье опоздание – увольнение Руководство оставляет за соб ой право оценивать (анализировать ) телефонные разговоры и встречи сотрудников с целью о ценки качества обслуживания клиентов (уважение , профессионализм поведения , знание работы ). Трудо вые споры в нашей организации решаются через переговоры Руководства с сотрудниками , в случае , отсутствия договоренности между вышеназванными сторонами , споры решаются по законодательству РФ . Увольнение из организации осуществляется по процедуре описанной в приложен и и . Руководство ждет от Ва с знания корпоративных правил , принятие их и соблюдение.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Отправили на работы за территорию воинской части четырёх бойцов и прапорщика.
После окончания работ прапор построил бойцов и считает:
- Раз, два, три, четыре. Нас было пятеро. Где пятый? Ищем пятого. Разойдись!
Проходит десять минут. Опять построение, та же история, следует команда "Разойдись! Ищем пятого".
После третьего построения один боец говорит:
- Товарищ прапорщик, давайте я посчитаю, а вы становитесь в строй.
Считает: "Раз, два, три, четыре", и, показывая на себя - ПЯТЬ!
Прапор подходит к этому бойцу, отвешивает ему подзатыльник и говорит:
- Так это мы тебя, урод, полчаса искали?!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по экономике и финансам "Пути оптимизации работы персонала в организациях социальных служб", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru