Курсовая: Пути оптимизации работы персонала в организациях социальных служб - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Пути оптимизации работы персонала в организациях социальных служб

Банк рефератов / Экономика и финансы

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 163 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Пути оптимизации рабоТЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ СОЦИАЛЬНЫХ СЛУ ЖБ. ВВЕДЕНИЕ Проблема оптимизации работы персонала является одной из фундаментальных для руковод ителя социальной службы . Искусство управления – явление , свойственное определенной стадии развития организации . От грамотного управления зависит качество работы , её эффективнос ть , своевременность и удовлетворенность клиентов. Переход к рынку неизбежно вызывает новые тенденции в организации работы социаль ных служб , так как меняется культура , экон омика , система ценностей и убеждений в общ естве . Поэтому для руковод ителя социально й службы остро встает вопрос , как наладить эффективную работу персонала в условиях постоянно меняющийся макро среды . Предлагая в арианты решения данной проблемы в этой ра боте , хотелось бы сначала разбить упомянутую выше проблему на её состав н ы е и разобраться с тем , что нам предсто ит узнать в дальнейшем. Проблема оптимизация работы персонала включает в себя следующее : Проблема мотивации персонала Проблема психологического климата в орган изации Проблема взаимоотношений между сотрудниками Пробле ма эффективности оргструктуры Проблема должностных инструкций и распред еление функций Проблема стандартов в работе и критер ии её эффективности Проблема ситуационного управления персоналом Это как раз те ключевые проблемы , которые приходится решать руковод ителю социальной службы ежедневно , и они выражают ся через такие симптомы как : Незаинтересованность сотрудников в результат ах работы Натянутые отношения в рабочем коллективе Конфликт возрастов Плохое распределение работы и дублировани е функций Безответствен ность Халатность Отсутствие объективной оценки работы сотр удников Поэтому руководителю социальной службы необходимо знать , как : Мотивировать свой персонал Создавать рабочие команды Распределять работу исходя из особенносте й сотрудников И уметь : Построит ь эффективную оргструктуру Управлять персоналом по ситуации Отслеживать эффективность работы по выраб отанным критериям И как это можно сделать раскрывает ся в этой работе . Рассматриваемая проблема опирается здесь на человеческий фактор и не затрагивает тех ническую сторону опт имизации работы персонала (рабочее место , техн ическая оснащенность персонала и т.п .). Цель , которая ставится перед этой р аботой - вскрыть проблемы , существующие в управ лении организациями социальных служб и показа ть реальные пути их р ешения . Применени е технологий , упомянутых в главе 2, на практ ике зарекомендовали себя как работающие и эффективные , поэтому рекомендуются для использо вания в реальной работе организаций социальны х служб по оптимизации 1 работы персонала. ГЛАВА I ИССЛЕДОВАН ИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕ КТИВНОЙ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА СОЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ § 1. Проблема мотивации Первой и наиболее трепещуще й темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. Связанно это с тем , что в госуд арственных структурах платят мало и в орг ан изациях социальных служб работают в основном женщины в возрасте от 36 -до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки ) в возрасте от 18 до 24лет 1 . И особенность их мотивации это оче нь важная составляющая часть оптимизации рабо ты персонала , так как от этого завис ят результаты работы. Особенность заключается в том , что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации . Чтобы её разработать и внедрить , необходимо понимать , как образуются мотивы у людей , для чего мы с вам и сейчас рассмотрим имеющие ся в нашем арсенале существующие на этот счет теори и. "Пирамида потребностей А . Ма слоу ". А . Маслоу установил : человек испытывает одновременно потребности 2 различных уровней , но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать . Кроме того чел овек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того , как в основно м удовлетворит свои потребности более низких уровней . Иерархия потребностей предложенная А . Маслоу : Самовыражение /самореализация Признание /уважение Общение /принадлежно сть к группе Безопасность Физиологические потребности На практике эта теория зарекомендовала себя как недоработанная и многие специал исты по мотивации в своей работе её н е используют. "Теория потребностей по Д . Мак – Клелланду ". Д . Мак – Клелланд устан о вил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности , власти , успеха. Развитие этих потребностей и их уд овлетворение он считал главным фактором высок ой продуктивности людей , экономического роста фирм и даже общества в целом. В прак тике адаптировать данную теорию под Российский менталитет не представ ляется возможным , поэтому построение мотивации по данной теории считается невозможной. "Теория справедливости ". Теория справедливости утверждае т : люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознагра ждением других людей , выполняющих аналогичную работу 1 . Если , по мнению работника , имеет мес то несправедливость – большее вознаграждение других работников за аналогичные резуль таты или такое же за более низкие , - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы. Чтобы избежать несправедливости нужно : Установить размеры оплаты на основе о бъективной оценки уровня ответственности , квалифи кации , сложности , трудоемко сти и результат ивности труда Разъяснять сотрудникам принцыпы оплаты , ч тобы каждый видел , за счет чего он мож ет увеличить уровень своих доходов. Данная теория не подходит к органи зациям социальных служб , так как оплата тр уда здесь определяется государствен ным се ктором и предусматривает нарушение всех вышеу помянутых моментов для эффективного использовани я этой системы. "Синтезированная Теория ". (применяется на практике в работающей организации ). Для простоты восприятия мотивацию можн о разложить на пять гру пп : Поощрение (сделай и получишь… ) – прем ии , подарки , отгулы. Наказание (если не сделаешь , то … ) – угроза , штраф , увольнение. Убеждение (надо сделать потому , что… ) – показ плюсов от выполнения и последств ий от не выполнения. Закон (надо делать , так как это положено… ) – инструкции , приказы , правила. Пример (делай как я … ) – так п ринято , полезно , модно. Простота этой теории очевидна из п рактики её применения , а эффективность её использования позволяет сделать заключение , что из всех вышеприведенных теорий 1 э та наиболее пр испособлена к нашей действительности и специф ики деятельности организаций социальных служб. § 2. Проблема п сихологического климата Эта проблема состоит в том , что в коллективе есть люди разного психологического типа , характера и энергетическ ого потенциала . И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протя жении всего рабочего дня , а это в свою очередь сказывается на их настроении , удо влетворенности , стрессоустойчивости и самочувствии 1 . В чем же здесь кроется опасность !? Опасность состоит в том , что в коллективе могут оказаться люди психологичес ки несовместимые , а это приводит к постоян ным конфликтам , нервным срывам , истерикам , что в свою очередь сказывается на результата х работы сотрудников 2 . В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу . Он должен умело подобрать персонал для работы , но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претен дентами , и берут всех , кто идет на эту работу . Так как же можно тогда решить данную задачу ! ? Отвечая на данный вопрос , с которым сталкивается в реальности почти каждый р уководитель , хотелось бы привести пример реше ния из практики. Для избежания плохого психологического климата в организации руководителю стоит с делать ряд мероприятий , которые о градят его от этого бедствия и заключаются он и в следующем : Провести анкетирование и тестирование , с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы , конфликтам , самостоятельности , лидерству , стрессам , общению и активности 3 Распределить персона л в рабочие г руппы , подобрав под определенные задачи , соотв етствующих людей и совместимых друг с дру гом Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды " Дополнительно , некоторые руководители вводя т в свой штат психолога , который консульти р ует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и к лиентами. Подводя итог вышесказанного , хотелось б ы особо подчеркнуть значимость объединения со трудников в "кружки "/ рабочие группы , так ка к это помогает руководителю управлять коллек тивов в целом через его взаимодействи е с неформальными лидерами , возглавляющие эти группы . Как создать такие группы будет говориться во 2-ой главе данной работы. § 3. Проблема взаимоотношений Здесь главной задачей , котор ую приходится решать руководителю , возглавив шему организацию социальной службы , является налаживание эффективной коммуникации между сотру дниками организации . Сложность в решении этог о вопроса состоит в том , что в организ ации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников . Э т и катего рии отличаются культурой воспитания , своей ид ентичностью восприятия в социуме , системой це нностей и убеждений 1 . Для решения этой проблемы на воору жении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообр азование , которые включают в се бя следующее : Командообразование. Складывается из таких компо нентов как : Совместное проведение отдыха и досуга Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений Совместное обучение Совместное прохождение тренинга "Ф орм ирование команды " (пример программы тренинга п риведен в приложении ). Корпоративная культура. Складывается из таких компо нентов как : Одежда сотрудников Обмен информацией между сотрудниками Правила взаимодействия и общения в ко ллективе Правила общения и взаимодействия с клиентом Соблюдение принятой коллективом системы ц енностей и убеждений Основываясь на знании составных корпор ативной культуры и командообразования приведенны х выше , руководитель должен сформировать корп оративные правила , которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллектив е . Пример корпоративных правил , которые помога ют формировать корпоративную культуру и коман ду , приведен в приложении. Подводя итог данной главы , хотелось бы сконцентрировать внимание на том , что современн ые зарубежные знания далеки о т нашей действительности и нашим отечественны м специалистам буквально на местах приходитьс я изобретать "велосипед ", так как многие те ории по психологии и социологии , пришедшие к нам с запада , во многих случаях н е подходят , по п ричине специфики нашего менталитета . Поэтому лучшим , на мой взгляд , решением для руководителя , столкнувше гося с проблемами , сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаци й , например , вос п ользовавшись советами , данными в этой работе. ГЛАВА II основные факторы оптимизации работы персонала § 1. Построение эффективной орг структуры По этому вопросу много г оворить не приходится так , как из существу ющих структур для организаций социальных служ б больше всего подходит перевернутая функциональная система изображенная ниже . Особенн ость этой структуры в том , что сотрудники , работающие с клиентом , наделены максимальным и полномочиями по решению вопросов связанных с обслуживанием клиентов . Руководител ь направления /отделения обеспечивает этих сотрудников всем необходимым для решения в опросов связанных с обслуживанием клиентов , т. е . выступает в роли распределителя ресурсов и накопителя информации , а так же напра вляющим работу своего персонала в нужное ру с ло . Главными людьми в этой системе являются клиенты и их проблемы , на решение которых работает вся структура о рганизации. Эффективность работы данной структуры заключается в том , что представитель социальн ой службы сам принимает решение , что необх одимо сд елать для решения проблемы кл иента и передает запрос на необходимую по мощь руководителю организации социальной службы , который в свою очередь формирует запросы , полученные от сотрудников , и распределяет ресурсы или обеспечивает необходимую поддержку (техн и ческую , моральную , интеллектуаль ную ) сотруднику. § 2. Создание рабочей группы и команды После того , как была соз дана оргструктура следующая проблема , с котор ой встречается руководитель о рганизации с оциальной службы – это формирование из с отрудников рабочих групп или создание единой команды , которые необходимы для решения п роблемы оптимизации работы персонала . И для того , чтобы лучше понять , что же такое рабочие группы и команда , чем они похоже , и в чем их отл ичия , мы сейчас познакомимся с наработками социологов и психологов в этой области. Формирование , структура и раз витие группы. Определим группу как двух или более людей , взаимодействующих и взаимо зависимых . Почему люди объединяются в гр уппы ? Прежде всего потому , что группы удо влетворяют некоторые их потребности . Группа гарантирует челове ку определенный статус. Она же позволяет удовлетворить по требности ее членов в оценк е , уважении и признании. Нельзя забывать и о том , что только с помощью групп , в к оторые включен человек , он может удовлетворит ь потребность в принадлежности (аффилиации ) . Группа предоставл яет человеку возможность удовлетворить потребнос ть во власти. Классификация групп осуществляе тся по нескольким основаниям : а ) по п ризнаку в едущей совместной деятельности : производственные , управленческие , учебные , спортивны е , семейные и т . п .; 6) по признаку длительности существования : временные и п остоянные ; в ) по признаку формально сти : формальные и неформальные . Формальные группы создаются на фо рмальном основании : приказ , распоряжение , правило и т . д . Неформальные создаются на осно ве личной симпатии , личных предпочтений . Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы , отвечающие четырем крит ериям . Члены пс и хологических групп действительно взаимодействуют друг с другом , считают себя частью группы , разделяют общее отношение к групповой цели , выделяют друг друга ; г ) по признаку цели существования : Целевые группы . Они созданы для дос тижения определенной цели . Н апример , групп а , работающая над общим проектом , может ра спасться после его завершения или приступить к работе над новым ; Функциональные группы могут быть много целевыми , они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции ; Группы по интере сам могут возн икать не только на основе общих хобби и увлечений , например группы альпинистов ил и коллекционеров , но и на основе стремлени я к усовершенствованию методов и средств производства , к саморазвитию , повышению качества профессиональной деятельност и ; Дружеские группы объединяют приятных , с импатичных , интересных друг другу людей ; Референтные группы — это реальные или идеальные группы , которые являются носите лями эталонного поведения. С их помощью человек сравнивает св ое поведение с поведением други х и оценивает его . Для подростка такой группой могут быть четыре славных мушкетера , для министра — семья , для исполнительного ди ректора — группа из трех друзей , вместе с которыми он много лет назад начал общее дело ; д ) по признаку уровня развития (сплоченн ости ): о т номинальной группы (наименее сплоченной ), чер ез уровни кооперации и команды (коллектива ) к гомфотерной (наиболее сплоченной ) группе. Стадии формирования группы . 1. Образование группы — стади я , когда члены группы начинают узнавать др уг друга . Эт у стадию иногда называют стадией ориентации . Члены группы определяют возможную степень , формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают , какие действия приемлемы для членов группы . На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в групп е , связанные с достижением цели ("Что и как я должен делать ?"), и определяющие групповые взаимоотношен ия ("Как распределяются функции ?"). Попытки ускор ить ориентационный процесс , открыто выражая р еальные чувства и ожидания , могут носить д еструктивный харак т ер и нанести в ред отдельным членам и группе в целом. 2. Стадия "бури и шторма " (конфронтации ) — на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями . Если различия слишком велики , некоторые члены могут по кинуть группу , если различия не так велики по сравнению с пользой от членс тва в группе , тогда возможно пассивное соп ротивление и отсутствие сотрудничества как вы ражение неприятия . Эта стадия предполагает ко нсолидацию власти лидера , разрешение внутригруппо в ых конфликтов и установление исх одных условий взаимодействия. 3. Стадия нормирования (дифференциации ). К началу этой стадии завершена борьба за вл асть и установлены правила . Взаимоотношения п олностью определяются этими правилами , Известно , как задачи и от ветственность распредел яются между членами группы . Новые общие ст андарты и взаимопонимание развиваются параллельн о с реализацией функций , и характер взаимо действия позволяет членам группы гибко исполн ять свои роли. 4. Стадия исполнения . Социальная структу ра достаточно развита и способствует достижению цели . Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными . Конфликты разрешаются н аиболее щадящими способами , используя групповые дискуссии . Члены группы осознают процессы , п роисходящие в группе , и свою вовлече н ность в них. Сплоченность. Одним из наиболее важных качеств , определяющих эффективность групповой д еятельности , является ее сплоченность . Детерминант ы сплоченности : 1. Время существования груп пы . Слишком короткий срок сущ ествования группы не позволяет до стигнуть высокого уровня сплоченности , а слишком д лительный может привести к нарушению достигну того высокого уровня. 2. Размер группы . Увеличение количества членов в группе свыше девяти человек может повлечь за собой снижение сплоченности. 3. Возраст члено в г руппы . Более сплоченными являются единообразными по возрасту группы. 4. Внешняя угроза. Наличие внешней угрозы влечет за собой повышение показателей сплоченности гру ппы . Руководители иногда не учитывают , что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности. 5. Предшествующий успех . Гордость за совместные достижения влечет за собой усиление сплоченности . Не удачи подрывают сплоченность. Следует отметить некоторые условия , спо собствующие сплочению группы. Известно , что меньшие по числен ности группы имеют тенденцию к большей сп лоченности по сравнению с более многочисленны ми . Общие установки и ценностные ориентации способствуют сплочению группы . Источниками общи х установок и ценностей могут являться ре лигия и этика. Нельзя забывать , что в ысокие тр ебования к вхождению в группу , сложные рит уалы и ее престижность делают группу боле е сплоченной . Изоляция от людей , не являющ ихся членами группы , усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы , таким обра зом , обеспечивается рост сплоч е нности . Росту сплоченности способствуют демократичность процедур и участие членов группы в п ринятии решений 1 . Создание команды. Команда - малая группа , облада ющая высоким уровнем сплоченности , имеющая об щую цель , которую разделяет каждый из ее членов , гр упповые нормы и традиции . Особое место в организации занимают самоуправляемые команды . Их существование обусл овлено целями , стоящими перед группой . Самоупр авляемая команда самостоятельно принимает решени я о распределении заданий , в процессе их выполнения члены группы обучают друг друга и оценивают результаты деятельности. Наиболее оптимальное число членов груп пы в самоуправляемой команде от пяти до пятнадцати . Такое количество делает группу , с одной стороны , более управляемой , ее чле ны в большей степени интегрированы , с другой стороны , позволяет мобилизовать наличные ресурсы (интеллектуальные , эмоциональные и т . д .). Для эффективного взаимодействия члены команды должны собираться так часто , как т ого требует работа . На практике хорошие са моуправляемые ком анды начинают рабочий де нь с короткого совещания , а раз в неде лю проводят более длительное базовое совещани е . Важна периодичность встреч. Значительный вклад в решение проблем самоуправления может внести человек , занявший лидерскую позицию . Лидер решает во про сы , связанные с внешним представительством и незначительными ежедневными сбоями . Один чел овек в роли лидера - не лучший вариант для группы . Идеальный случай , если функции лидера эпизодически выполняют и некоторые др угие члены группы. Создание самоуправ ляемых команд не обходимо не всем организациям и не во всех производственных ситуациях . В значительной степени наличие таких команд связано с организационной культурой и традиционным , харак терным для организации стилем управления. Эффективность совместной деятельности связана : • С эмоциональной близостью участников совместной деятельности . Вместе с тем эмоциональная близость не должна переходить определенные границы ; • С участием членов группы в приня тии решении по установлению целей совместной деятельнос ти . Участие создает чувство принадлежности к общим целям и вовлеченность участников в реализацию принятых решении , повышает ини циативность и ответственность ; • С взаимозависимостью , которая предполагае т взаимопомощь , взаимную компенсацию недостатков , зна чимость каждого участника для гру ппы и выполнения общей задачи ; • Со своевременным и умелым управление м конфликтами . Отказ от сокрытия конфликтов , откровенн ый обмен мнениями при их разборе , поиск решений , а не мнимого согласия ; • С особенностями руководс тва груп пой , которые предполагают способность лидера отказаться от личных амбиций , служить примеро м для других , соблюдать оптимальную дистанцию с подчиненными ; • Со сплоченностью , которая определяется через тесноту межличностных связей , интенсивнос ть взаим одействия. Роли в команде. Роль - это функция социальног о положения человека , нормативно одобренная м одель поведения . Ключевые аспекты ролей : Ролевые ожидания и ролевая неопределеннос ть . От человека ожидают определенного пове дения , связанного с исполне нием роли . Например , роль отца предполагает , что исполняю щий ее человек проявляет заботу о своих детях , не только обеспечивает их материальн о , но и выступает в качестве наставника воспитателя , до определенной степени контролиру ющего их поведение . В случае ролев ой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того , что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы. Восприятие роли . Ожидания группы могут совпадать или не совпадать с представлениями конкретного ее члена о т ом , что предписывает данная роль. Психологический контракт (ролевые соглашения ). Контракт определяет , какое исполнение р олей каждым из ее членов будет достигнуто. Ролевой конфликт . Он имеет место тогда , когда член группы не может выполнить ожидания гру ппы . Ролевой конфликт может быть связа н с перегруженностью или несовместимостью ожи даний группы и представлений исполнителя роли . Основные роли в команде : Критик - все критикует (а вы уверенны , что ...). Визионер – выдвигает идеи. Философ – уводят в сторон у (в се под сомнение с точки зрения человечнос ти ). Завершитель – все делает. Сторож – контролирует работу. Иванушка – кто принимает на себя агрессию (громоотвод , если его не будет , то в команде агрессия пойдет друг на друга . А так в жизни : кто это сделал ? А , Иван ... тогда понятно ! Их любят – он же не виноват , что такой надо его пожалеть ) 1 . И подводя резюме всего , изложенного в этом параграфе , хочется в вкратце дат ь характеристику тому , что же такое команд а , которую необходимо создавать руководителю для тог о , чтобы оптимизировать работу своего персонала. Итак , команда – это люди , у кот орых общие цели , ценности , подходы по реал изации и взаимодополняющие навыки (разные спо собности ), принимающие ответственность за свои действия не лично , а группой и разделяю щи е функции . В команде важна взаимозам еняемость . Состав команды от 5-12 человек - это связано с распределениями ролей . Роли могут меняться . Критерии команды : неформальная атмо сфера , задача понятна всеми принимается , откры то выражают идеи и чувства , умеют др у г друга слушать и вести диск уссию , критикуют идеи , а не личности , решен ие принимается всеми (полное согласие , а н е соглашательство ). Польза от команды – э ффективная работа организации. § 3. Распределение функций межд у сотрудниками Если говорить о ситуации складывающейся во многих организациях относительно выполнения сотрудниками своих должн остных обязанностей , то здесь можно проследит ь устойчивую тенденцию в том , что процесс выполнения работы практически (может быть за некоторым исключением ) не как не соп о ставим с тем , что написано в должностных инструкциях служащих социальных служб и в реальности дело расходиться с написанным на бумаге . Для решения этой ситуации предлагается следующий вариант. Чтобы должностные инструкции были рабочим и необходимо сделать : Прописать должностную инструкцию для сотр удников , исходя из собственных знаний работы организации Дать задание сотрудникам написать себе в индивидуальном порядке должностную инструкци ю Внести коррективы в инструкции сотруднико в путем синтеза своей и их инструкц ий Предложить полученные варианты на рассмот рение сотрудникам Согласовать инструкции (для каждого сотру дника своя инструкция ) После согласования инструкций между сотру дниками и руководителем утвердить их 1 Как показывает практика , эффективность это го метода очевидна , так как дает сотруднику самостоятельно определить для себя выполняемые им функции , степень ответственно сти и критерии оценки эффективности своей работ ы . Результат от проведения данного процесса – понимание сотрудниками своих функций и их выполнение . В инструкцию включаются следующие пункты : общее положение , задачи , полномочия , функции , обязанности , ответственность , критерии эффективности. § 4. Разработка стандартов в работе Когда сотрудник знает что ему делать и выполняет свои функции – это хорошо . Но возникает ещё од на не мало важная проблема . Как отследить эффективность работы сотрудника и что сч итать хорошей работой . Для чего это нужно !? Для того чтобы знать , как клиент удо влетворен оказанной ему помощью . А это в свою очередь показа т ель необходи мости такого рода организаций . Здесь встает вопрос о том , как отслеживать качество работы сотрудников и что считать результатами их эффективной работы . Т.е . встает вопрос контроля качества работы. В науке об управлении хорошо извес тен принцип обратной связи , а также принцип отрицательной обратной связи , состоящий в том , что одни отрицательные воздействия влекут за собой другие отрицательные возде йствия , делая , подчас , процесс их нарастания лавинообразным . Стечение неблагоприятных обстоятельст в и отрицательных воздействий приводит к п отере управляемости организацией , а это , в свою очередь , чревато закрытием организации . Самой надежной гарантией хорошего каче ства является четко организованный контроль к ачества и , что подтверждают современные т енденции развития организации , переход к созданию и внедрению систем управления к ачеством . Контроль качества. Контроль качества должен ох ватывать все стадии процесса оказания услуг , являющегося целью деятельности организации . Поскольку каждая услуга до лжна удовлетворять некоторую потребность , выраженную в виде спроса у населения , то до начала разработки плана удовлетворения этой потребн ости должна быть четко определена система требований , которой услуги должны соответствова ть . Без этого качественное ок а зани е социальной услуги населению будет весьма сомнительна . Для того , чтобы успешно справится с этой задачей необходимо проведение исследова ния среди клиентов , для точного установления существующих потребностей у населения и критериев их оценки качества получаемой ими помощи и далее постановка перед со трудниками социальной службы соответствующих зад ач . Услуги должны быть представлены так , чтобы они , с одной стороны , удовлетворяли всем предъявляемым к ним требованиям клиен тов , а с другой стороны , могли о каз ываться , практически , качественно , т.е . не вызыв ать претензий . Безусловно , далеко не всегда удается оказать услугу качественно . Некоторый незначите льный процент претензий бывает допустим . Одна ко в заранее оговоренных пределах . И возмо жность выдерживан ия допустимого предела ж алоб клиентов является одной из основных проблем при предоставлении социальных услуг . Не менее важным аспектом при предо ставлении услуги является удобство её оказани я и последующее обслуживания населения после того , как оно получи ло необходимую помощь . Контроль необходим на всех стадиях оказания услуги . А для того , чтобы проконт ролировать , надо измерить . Еще древние говорили : "Управлять можно только тем , что измеримо ". Измерение - центр альная проблема при управлении качеством . Контроль возможен , когда допустимы изме рения в количественной форме . К сожалению , культура качественных (неколичественных ) измерений начала интенсивно развиваться в последние годы , начиная с 80-х годов , когда предметом исследования и широкого внедрения с т али методы экспертного оценивания . Если количественные измерения , как прав ило , оказываются реализуемыми и достаточными при управлении производственными процессами , то неколичественные измерения приобретают первостепен ную важность при управлении в социал ь ных и экономических системах . Качество оказываемых услуг , как правило , поддается качественным (неколичественным ) измерен иям . Удовлетворенность клиентов может отслеживать ся через эмоциональные характеристики , которые проверяются в ходе специальных тестов и анкет . Выдержать предъявляемые к оказываемым услугам требования необходимо , чтобы они помо гли составить клиентам представление о заботе государства . Услуги , которые получают клиенты , должны полностью выполнять свое предназначение . Небольших отклон ений избежать , как правило , не удается . Поэтому устанавливаются пределы , в которых отклонения от заданног о значения допустимы . Однако отклонения от заданного значения выше установленной нормы недопустимы . Наличие таких отклонений должно устанавливаться с п омощью контроля качества оказываемых услуг . Скажем , при оказании помощи клиентам в виде психологической консультации родителей , не произошедшие изменение в их настроени я в положительную сторону после консультации , оказывается допустимым , а изменение их н астроения в отрицательную сторону уже может быть недопустимым . Если отклонения от запланированного ур овня качества установлены , то должна быть разработана четкая программа действий по их устранению . Должны быть выявлены причины , приводящие к установленны м отклонениям , и определены мероприятия , позволяющие их устра нить . Это может быть и повторное оказани е услуги , и замена предоставляющего услугу сотрудника на другого , и изменение технолог ии , и повышение квалификации работников и т.д . Наряду с возможнос тью проконтролир овать качество предоставляемых услуг , необходимо иметь возможность проконтролировать эффективнос ть работы и самой системы контроля качест ва . Это позволит не только существенно повысить уровень управления качеством в отде льной организации, но и определить степе нь доверия у населения к социальной служб е и оказываемой ей услугам при принятии решения о дополнительном инвестировании подобн ых служб средствами бюджета . К повышению качества может приводить : Более тщательный контроль оказываемых услуг Внедрение более эффективной системы контр оля Привлечение в свой штат более компете нтных и опытных сотрудников Внедрение более современных технологий и т.д . Более высокое качество работы приводит к снижению сбоев в работе . Это , в свою очередь , в со вокупности с увеличе нием качества оказываемых услуг приводит к эффективности работы организации в целом и оптимизации работы персонала в частности. В управлении качеством есть три ос новополагающих принципа : 1. Принцип "точно вовремя ", предполагающий получ ение клиентом ресурсов (финансовая п омощь , моральная поддержка и т.п .), необходимых для его жизни точно в назначенное вр емя . При такой схеме услуга , оказывается , скажем , не раз в месяц , а несколько раз в неделю . И это оказывается оправданны м . 2. Принцип "делать правильно с перво го раза ", предполагающий введение комплексной системы контроля качества . В соответствии с этой системой кон троль качества осуществляется всеми работниками организации на всех стадиях оказания усл уги . Ответственность за качество вписывается в должностные инструкции каждого работающего . При этом роль централизованного контроля качества снижается , зато повышается роль ко нтроля качества на каждом рабочем месте . 3. Принцип комплексного профилактического об служивания . Этот принцип п редполагает осуществ ление тщательной профилактики обслуживания насел ения с целью предотвращения негативных ситуац ий . Прежде такие профилактические работы п роводились силами специальных сотрудников . Внедрение этого принципа предъявляет п овышенные требов ания к квалификации всех сотрудников . Тем не менее , как показывает практи ка эффективно функционирующих организаций , такой принцип приводит к более спокойной работ е коллектива , к сокращению неудовлетворенных клиентов , а так же к уменьшению случаев требующ их помощи социальных служб 1 . § 5. Управление персоналом по ситуациям В теории менеджмента сущест вуют несколько стилей руководства . Вот они : Определяемые особенностями коллектива (ситуац ии ) Определяемые личностью руководителя : авторита рный , демократическ ий , либеральный. Более детальная характеристика стилей руководства , определяемых личностью руководителя , может быть осуществлена на основе четырех признаков : направленность руководителя на резул ьтат , способы мотивации , привлечение подчиненных к управлени ю , требовательность. Авторитарный стиль. Важен только результат Мотивация , основанная на беспрекословном подчинении Подчиненные не привлекаются к управлению Жесткая требовательность Демократический стиль. Важны и результаты , и спосо бы достижения Мотиваци я , основанная на использовани и материальных и социально - психологических п отребностей Подчиненные активно и по существу при влекаются к управлению Требовательность в сочетании с доверием Либеральный стиль. Результаты не важны Мотивация практически отсутств ует Создается вид , что подчиненные участвуют в управлении Низкая требовательность Авторитарный ("жесткий ") стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материал ьными и высшими потребностями , а также в экстремальных ситуациях . Демократический ("прогр ессивный ") стиль следует применять при условии заинтересованнос ти работников в получении результатов , инициа тивности и ответственности . Применение либерального ("клубного ") стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в произво дственном процессе .. Определение эффективного стиля 1 руководства должно прои сходить с учетом многих факторов : психологиче ских особенностей личности самого руководителя , потребностей и интересов подчиненных , степени их квалификации и ответственности , внут ренних и внешних факторов , воздействующих на организацию . Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее сущест венных факторов может быть определен как ситуационное управление . В практике работы ор ганизаций социальных служб зарекомендовала себя именно эта модель – модель ситуационного управления , т.е . руководство по с итуациям. Эта понятная и эффективная модель помогает руководителям организаций социальных сл ужб лучше справляться с такой сложной обл астью управления как человеческие отношения и поведение : проанализировать ситуацию , возникающие с сотрудниками и выбрать правильн ую форму своего вмешательства. Такой предварительный анализ и адекват ные действия руководителя улучшают результативно сть сотрудников и отношения между ними . При этом ум еньшается вероятность возникновения конфликтов и улучш аются рабочие отношения. Руководство по ситуациям представлено в приложении этой работы в виде удобной модели и пояснениями как её применять. И подводя итог , мне бы хотелось св ести все сказанное ранее в следующую систему , от обеспечения правильного функциониро вания которой будет зависеть результат провед енной работы по оптимизации работы персонала в организации социальной службы . ….. Основой для руково дителя организации социальной службы в работе являет ся : -управление процессами , происходящими внутри организации. Внутри организации управление играет р оль координирующего начала , формирующего и пр иводящего в движение ресурсы организации для достижения поставленных ею целей . Внутреннюю среду организации составл яют : Структура Внутриорганизационные процессы Кадры Организационная культура Структура в организации социальной слу жбы , а именно такие организации представляют для нас интерес , формируется при создании организации и корректируется при ее посл едую щей деятельности . Исходной точкой при проектировании орг анизации является проектирование работ , которые должны выполняться организацией . Работы могут выполняться автономно , мож ет быть использован модульный принцип , конвей ерный принцип и т.д . Все это, наряду с требованиями , предъявляемыми спецификой деятельности организаци и , к профессиональной подготовке персонала , от ражается при проектировании работ . Для реализации работ , которые предполаг ает проводить организация , формируется ее стр уктура . Это по дразделения организации , взаи модействия между ними , их размеры , горизонталь ные и вертикальные связи , права и обязанно сти , задачи , которые они должны решать . Внутриорганизационные процессы включают ко ординацию , заключающуюся в руководстве с помо щью приказ ов , распоряжений , предложений , а также принятие решений , коммуникацию . В некоторых организациях коммуникации осуществляются в письменном виде , в некоторых - в виде устного разговора , в некоторых сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельно сти организации и у становок руководства . Внутриорганизационные процессы являются од ними из ключевых объектов управления деятельн остью организации . Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации социальной службы . Они осуществляют дея тельность ее основ ных функциональных подразделений , определяют внут реннюю культуру организации . Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации . Организационную культуру составляют устойч ивые нормы , представлен ия , убеждения , принц ипы , сложившиеся внутри организации . Организационная культура во многом ини циируется менеджерами и оказывает существенное влияние на деятельность , межличностные взаимоот ношения , климат внутри организации . Поддерживание работы данной системы обуславливает эффективность работы организации , поэтому она предлагается как эффективное средство для оптимизации работы персонала в организациях социальных служб. ЗАКЛЮЧЕНИЕ На сегодняшний день руководителем орга низации социальной службы может стать л юбой сотрудник , работающий в структуре указан ной организации . И , как показывает практика , многие из них меняются в следующие пол года из– за проблемы плохого руководства . Исс ледования , проводимые , в связи с этим , пока зали , что исследуемые руководите л и организаций социальных служб не обладают д остаточными знаниями в области менеджмента. Подводя итог всего вышеупомянутого , хот елось бы заострить внимание сегодняшних или бедующих руководителей социальных служб на том , что в реальности необходимо больше в нимания уделять менеджменту , т.е . упр авленческим технологиям , чем психологии и соц иологии . Люди , которые работают в организациях социальных служб , имеют образования психолог ическое или социальное , а то и два вме сте и наладить отношения внутри коллектива о н и смогут самостоятельно (хотя и бывают случаи , когда без вмешательства руководства не обойтись ). А вот как опти мизировать и организовать их работу и сде лать её более эффективной – это и ес ть главная задача руководителя . Поэтому еще раз хотелось бы напомн ить , что предлагаемые технологии и мет одики , изложенные в этой работе , прошли ис пытания и показали свою эффективность и р екомендуются к использованию в организациях с оциальных служб . Т.е . их можно брать за основу своего менеджмента модернизировать и подго н ять под специфику организации и работающих в ней людей . При этом еще одним рекомендуемым способом оптимизации работы персонала является вмешательство консул ьтанта. Сейчас все больше и больше входит в практику государственных структур приглаша ть к себе на помощь консультантов п о управлению . Это тоже вариант решения про блемы оптимизации работы персонала , так как консультант дает оценку положению дел и предлагает варианты решений , все , что вам остается , так это следовать этим рекомендац иям . Что более эффект ивно и подходи т для организации приходиться решать самостоя тельно , я же рекомендовал изучить опыт эфф ективного управления и оптимизации работы пер сонала с тем , чтобы хотя бы на начальн ых этапах действовать правильно. И завершая свою работу , мне бы хотелос ь процитировать высказывание одного из эффективных управляющих Г . Форда : "Управление – это целое искусство и учиться ему приходиться ежедневно !" СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Гончар В . "Развитие служб социального обеспечения за рубежом " - "Дело " 1996г. Красовский Ю.Д . "Организационное поведение " - "Юнити " 1999г. Моисеев О.Д . "Формирование структуры в организациях " - "Инфра – М "1997г. Моргунов Е.Б . "Личность и организация " - " Тривола " 1998г. Паркинсон С . и Рустомджи М . "Искусство управления " - "Гранд " 199 8г.. Тишин Е . "Актуальные проблемы развития социальных служб " - "Экономист " 3/97 Уткин Э.А . "Мотивационный менеджмент " - "Экмос " 1999г. А.К . Казанцева "Общий менеджмент " - "Инфра-М " 1999г ПРИЛОЖЕНИЕ ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ. Рекомендуется проводить сре ди сотрудн иков разных уровней (начальник-подчиненный ). 1. Что так ое команда ? Общее и отличия в понятиях "команда " и "рабочая группа ". Когда нужна команда ? 2. Характерис тики высоко эффективной команды : постановка цели ; распределение полномочий ; взаимосвяз и и коммуникации ; признание и оценка результатов. 3. Психологич еский климат в команде . 4. Значение общности целей для формирования команды : процесс работы компании (отдела ) ожидания сотрудников в отношении компании . ожидания компании в отношении сотрудник ов. цели команды. 5. Мотивация членов команды к достижению поставленной цели. 6. Управление в команде. 7. Лидерство – ключевой момент в создании команды. 8. Структура команды отбор участников команды ; роли и функции членов команды ; распределение полномочи й ; принцип обратной связи. 9. Работа команды методы решения проблем в команде ; умение вставать на позицию другого ; навыки активного слушания ; Тренинг проводится 3дня с выездом в дом отдыха. 1 день – упражнения для раскрепощения и понимания друг друга. 2 день - семинар по темам указанным выше. 3день – упражнения и задания для сплоченности коллектива. В конце тренинга Вы получаете команду, готовую к работе и выполнению поставл енных задач. Количество участников мин .8 - макс 12чел. Ответьте пожалуйста на сле дующие вопросы : (избегая неопределенных слов и обобщений типа : да , нет , иногда , всегда , по ситуации , регулярно , не знаю , редко , часто , периодически , возможно и т.п ..- отвечай те развернуто ) Как Вы ведете себя в к онфликтной ситуации ? ______________________ _______ Трудно ли Вам отказывать людям ? Почем у ? ______________________________ Как часто к Вам приходят идеи (то , что может принести деньги или облегчить ваш труд )? _______________________________________________________________ Для Вас важно мнение други х п ри принятие решения ? ______________________ Вы можете сказать , не глядя на час ы , сколько времени Вы примерно пишете отве ты ? __________ ___________________________________________________________ Как Вы предпочитаете общаться с новым и знакомыми : всегда н а “Вы” или ст араетесь быстрее перейти на “ты” ? ____ ___________________________________________ Допустим , что мы друзья и я Вам сообщаю , что мы идем с Вами на вече ринку . Какой первый вопрос Вы мне зададите по этому поводу ? ___________________________ Как Вы делаете покупку : покупаете продукцию уже знакомую (одно и тоже )? пре дпочитаете знакомую продукцию и покупаете поя вляющиеся улучшенные образцы ( это тоже самое , но лучше )? покупаете всегда новое (люблю разное )? ___________ Прислушиваетесь ли Вы к советам св оих родителей , друзей , знакомых ? ________ Как бы Вы представляли сво (его )ю супруг (а ) у в компании : ” Это мо (я )й супруг (а )” или “Это (имя )” ? __________________________________________________________ Что Вас волнует делая какой-либо посту пок : что Вы приоб ретете и достигнете в результате или то , что Вы наконец-то избавитесь от всего того , что давно В ам надоело ? ____________ ___________ _______________________________________________ Вы можете сказать , что Вы делали п озавчера и что Вы будете делать послезавт ра ? __________________________________________ _____ КЛЮЧ К АНКЕТЕ Ценностные ориентации человека. Пр едпочитает общий взгляд , старается видеть все целиком , но на короткий момент может обратиться к деталям . “За лесом не видят деревьев” . Информация в произвольном порядке . Простые предложения , мало изменений или деталей. Больше обращает в нимания на детали . С трудом создают програ ммное видение . “За деревьями не видят леса ” . Последовательность , шаг за шагом . Множество видоизменений в языке . Употребляют имена собственные. ВНЕ времени . Внутр енне это означает , что линия времени прохо дит вне этого человека , и он свободно может сравнивать что было , что будет и что сейчас . В каком-то смысле ориен тация на прошло е или будущее возможно только для людей данного типа . Он хорошо в нем ориентиру ется и отслеживает . Диссоциация . ВО времени . Его линия времени проходит скв озь него . Для него ка к бы не существует прошлого и будущего , только настоящее . Он перемещается по самой линии времени и оказывается в том со бытии как бы прямо сейчас . Способен “зараб отаться” , часто не может определить сколько времени прошло . Ассоциация. Совпадение . Ориентация на сходство . В первую очередь обращают внимание на то , что похоже , сходно . “Эта вещь чрезвычайно похожа на ту , которую я видел в магазине” . Интервал глобаль ных изменений 15-25 лет. Развитие . Ориентация на то , как развиваться с течением времени . “То же , что и раньше , но улучшенное” . “Новый и Усовершенствованный” . Глоба льные изменения через 7 лет. Несовпадение . Замечает и мотивируется новым , непохожим . “Это отличается от того , что я делал раньше тем-то и тем-то” . Глобальные изменения 1-2 года. Принятие решения внутри . Собирает информацию во внешнем мире , оценивает , но решает ориентируясь на себя . Сопротивляется , когда кто-либо говорит , что делать ил и решает за них . Сам с ебя мотивирует . Воспринимает инструкцию , как и нформацию . Когда их критикуют , они судят д ругих. Принятие решений вовне . Им нужно мнения других и директивы извне . Без вн ешней информации не знают , хорошо ли они поступают . Мотивируются , когда кто-то другой решает при этом . Им нужно сравнивать св ою рабо ту с внешними существующими но рмами и стандартами . Возникают проблемы , если надо что-нибудь начать или продолжить без внешнего руководства . Информацию воспринимают как инструкцию . Когда их критикуют – с удят себя сами . Различается ориентация на других люде й и на контекст , ситу ацию. КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА. Мы рады видеть тебя в наших рядах !!! Если ты держишь эти правил а у себя в руках , то это значит , чт о мы хотим работать с тобой и надеемс я , что ты войдешь в нашу команду. Общие положения. Каждый сотрудник должен знать следу ющее : Положение о своей должности. Телефоны сотрудников , адрес и реквизиты своей организации. Правила общения по телефону. Правила общения с клиентом при личной встрече. К кому и по каким вопросам можно обращаться. Как оформляются докуме нты. Как делать запрос на информацию. Где в компьютере находиться нужная дл я работы информация. Что является конфиденциальной информацией. Руководство организации контролирует Вашу работу по результатам проектов и по от четам . Данные правила являются обязат ельн ыми для выполнения всеми сотрудниками . Руководство организации приветствует инициат иву сотрудников по совершенствованию Корпоративн ых Правил , т.е . любой сотрудник может предл ожить изменение положений Корпоративных правил . Руководство придерживается д емократического стиля управления , поэтому любые предложения по улучшению работы и у словий труда принимаются , анализируются и обс уждаются на общем собрании коллектива организации . Стандарты поведения на работе , нормы и правила общения. Приходите на работу в 10ч , обед у нас 30минут и Вы можете использовать это время в период с 13-15ч , заканчиваем мы работу в 18ч . Если Вам нужно задержаться , то об этом стоит ска зать своему руководителю . Руководство не прив етствует Ваши задержки на рабочем месте п осле рабоче г о времени для продолж ения работы , поэтому допускается выполнение н едоделанной работы у себя дома . Относитесь к клиентам и к оллегам по работе с уважением. Соблюдайте деловой этикет. Проявляйте вежливость при общении друг с другом и клиентами. Исключайте из своей речи слова паразиты , а при общении с клиентом и "с ленг ". Обращайся к клиентам по имени и о тчеству и на "Вы " или по имени и на "Ты ", если это допустимо. Заносите результаты телефонных разговоров и личных встреч в "карточки клиентов ". Общайтесь с клие нтом как предписа но "правилами общения по телефону " и "прави ла общения с клиентом при личной встрече ". К секретарю , курьеру и водителю обраща йтесь только с теми просьбами , которые они могут выполнить , руководствуясь своими функц иями и обязанностями. По воз можности помогайте друг дру гу и оказывайте поддержку . Создавайте положительную рабочую атмосферу вокруг себя (оформление рабочего места ), дум айте позитивно , будьте гибки и активны , ст ремитесь к результату и улучшениям. На Вашем столе обязательно должна на ходиться табличка с Вашим именем и указанием должности. На журнальном столике в зале ожидания всегда должна находиться свежая пресса. Сотрудникам запрещается поливать цветы кр оме тех лиц , которые за это ответственные. Помните , что общественные места должны быть чистыми и аккуратными. Руководство призывает Вас соблюдать поряд ок на своих рабочих местах и чистоту. Четко контролируйте свою рабочую нагрузку , чтобы избежать перегрузки и сильного уто мления. В свободное рабочее время допускается чтение профессионал ьной литературы для повышения своего профессионализма. Обращайтесь за помощью в работе к своему непосредственному руководителю . Однако е сли Вы не можете решить важный вопрос по субординации и видите , что только об ращение к руководителю организации может сн ять остроту ситуации , Вы можете обрати ться напрямую к указанному лицу . Однако та кие обращения не должны превратиться в си стему. Руководители нашей организации исповедуют политику "открытых дверей ", т.е . Вы можете войти в кабинет только , если д верь открыта. Закрытая дверь - означает п роведение встречи или совещания , которые нель зя прерывать ни в коем случае . В случа е экстренной необходимости обращайтесь : по телефону к соответствующему лицу ; к лицу , способному решить Вашу проблем у. Запрещается принимать пищу на рабочих местах . Исключение составляют кофе , чай , другие безалкогольные напитки. Раз в месяц сотрудники организации пр оводят совместно время (прогулки на природе , театры , кино , концерты и т.п .) Праздники , юбилеи , дни рождения и т.п . отмечаются после рабо ты и за счет собранных средств коллективом. Праздники , которые отмечаются сотрудниками вместе : Общие праздники , принятые в стране Знаменательные даты в жизни организации. Два раза в месяц сотрудники могут быть привлечены на повышение своего профес сионализм а , т.е . задействованы на семинар (2-3ч после работы ). Сотрудники принимаются на работу по у становленной процедуре. Следующие нарушения приведут к неме дленному отстранению от работы или увольнению : разглашение того , что является конфиденциальной информацие й ; отказ от выполнения работы в соответс твии с должностными инструкциями или указания ми руководства ; явное неуважение к клиенту ; изучение информации наших клиентов в базе данных , не связанных с должностными о бязанностями ; рукоприкладство на территории орга низ ации ; намеренная фальсификация трудовой автобиогра фии , личных данных , записей , связанных с оп латой труда и т.п .; наличие оружия или наркотиков на терр итории организации ; намеренное разрушение собственности организа ции , включая информационную систему ; на хождение на территории организации в состоянии алкогольного или наркотического опьянения ; курение на рабочем месте ; воровство собственности организации или е е сотрудников ; грубое угрожающее поведение по отношению к коллегам по работе или руководству ; След ующие нарушения будут вести к стандартному дисц иплинарному наказанию : отсутствие на работе , опоздание , чрезмерная отлучка с рабочего места ; плохое исполнение работы , письменных и устных указаний ; нарушение правил охраны труда и техни ки безопасности ; пригл ашение на территорию организации родственников , друзей и знакомых (если он и не являются клиентами орг анизации ) без согласования с непосредственным руководителем ; неряшливый вид ; нарушение правил личной гигиены , чрезмерн ое использование парфюмерии и космети ки , создающее нездоровые и нежелательные услови я труда . В случае отсутствия на ра боте в форме опоздания к работнику примен яется следующая схема дисциплинарных взысканий : первое опоздание - устное преду преждение, второе опоздание - письменное предупрежден ие, третье опоздание – увольнение Руководство оставляет за соб ой право оценивать (анализировать ) телефонные разговоры и встречи сотрудников с целью о ценки качества обслуживания клиентов (уважение , профессионализм поведения , знание работы ). Трудо вые споры в нашей организации решаются через переговоры Руководства с сотрудниками , в случае , отсутствия договоренности между вышеназванными сторонами , споры решаются по законодательству РФ . Увольнение из организации осуществляется по процедуре описанной в приложен и и . Руководство ждет от Ва с знания корпоративных правил , принятие их и соблюдение.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Вроде бы по смыслу фразы равнозначные, но лучше уж услышать "Я тебя никогда не забуду!", чем "Я тебя запомнил!"
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по экономике и финансам "Пути оптимизации работы персонала в организациях социальных служб", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru