Исследования систем управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине: «Исследование систем управления» на тему: Торговая ком пания «Шатура План: 1. Введение. Цели контрольной работы. 2. Общие сведения о предприятии: 2.1. История предприяти я. 2.2. Характеристика продукции. 3. Структура предприят ия; 3.1. Функциональная стр уктура 3.2. Организационная структура 4. Цели предприятия: 4.1. Миссия. 4.2. Долгосрочные цели и задачи. 4.3. Определение эффективности пути достижения целей. (Метод дерева целей) 5. Характеристики окру жающей среды 5.1. SТЕЕР -анализ дальнего окружения 2. . Бл ижнее окружение (микросреда). 3. Профиль состояния внешней сред ы. 4. SNW – анализ. 6.Экспертиза предприятия (методом SWОТ- анализа); : 6.1 .Составление SW ОТ- матрицы. 6.2. Анализ конкурентных возможностей предприятия; · Сильн ые стороны предприятия и его возможности; · Слабые стороны предприятия и его возможности · Слабые стороны предприятия и внешние угрозы; · Сильные стороны и внешние угр озы. 7. EFAS – анализ 8. Выбор цикла управления 9.Выбор стратегии управления 10. Обоснование выбора организационной структуры управления 11. Функциональная матрица 12. Выводы 1. Введение Целью работы явл яется освоение методов анализа работы предприятия. Анализируется деятельность Торговая компания "Шатура" была со здана на базе коммерческой службы МК "Шатура" в 2002 году. Целью создания торг овой ко м пании явилось укрепление и развитие деятельности "Шатуры" в качестве дис т рибьютора мебели, а также дальнейшее продвижение брэнда "Ша тура" на росси й ском и зарубежном ры нках. С тех пор Торговая Компания прочно зарекомендовала себя, как профе ссиональный рителор, неуклонно увеличивающий свои компете н ции в сфере розничной торговли. 2. Общие сведения об организации. 2.1. История организации Производственное мебельное объединение "Шатура" начи нает свою историю с июля 1961 года, когда в цеха только что построенной фабри ки в одноименном подмосковном городе была выпущена первая партия платя ных шкафов. Сегодня "Шатура" превратилась в крупнейшего российского прои зводителя и дистрибь ю тора мебели, к омпанию с разветвленной географической структурой. Но именно шатурска я площадка навсегда останется колыбелью компании, известной сегодня по требителям по всей стране. Именно здесь зародились традиции качества "Ша т у ры", ее корпоративный дух, ее посто янное стремление к совершенству. Именно здесь развивалась коммерческа я служба, которая сегодня выделена в торговую компанию, которая контроли рует самую разветвленную сеть мебельных магазинов России. Из небольшой фабрики "Шатура" превратилась в градообразующее пре д приятие, обеспечивая более половины бюджета Шатурско го района. На Шатуре работает основная часть сотрудников компании - боле е 2500 человек. Компания ведет интенсивные разработки новой продукции, которые должн ы наилучшим образом соответствовать пожеланиям потребителей. Маркетин говые исследования, тестирование опытных образцов в магазинах, внимани е к пожелан и ям потребителей – все это преследует одну цель: предложить нашему покупателю наилучшее сочет ание цены и возможностей изделия, включая его дизайн, качество изготовле ния, функциональные и эксплуатационные свойства. Одним из важне й ших событий 2005 года стало успешное выведен ие на рынок 11 новых продуктов. Все новые продукты были запущены в серийное производство. Было запущено н о вое товарное направление – кухни: выпущена опытная партия, затем новые моде ли были запущены в серийное производство. В настоящее время несколько де сятков магазинов фирменной розничной сети предлагают потребителям кух ни, произв е денные «Шатурой». 2.2. Характеристика продукции Сеть магазинов «Шату ра», являющаяся самой разветвленной сетью фирме н ных торговых точек на мебельном рынке, строится на основ е франчайзинга. Э ф фективное управл ение торговой сетью является одним из способов достижения прибыльност и Компании и ее партнеров. С этой целью компания ведет постоя н ную работу со своей торговой сетью, нацеленн ую на улучшение технологии пр о даж и качества обслуживания. А сеть собственных магазинов дает возможность с тать «ближе к покупателю», изучать его потребности и вкусы, «обкатывать» на своих магазинах новые продукты и технологии продаж и обслуживания до их внедрения во франчайзинговую сеть. «Шатура» завершила ре конструкцию центрального склада готовой продукции с площадью более 25000 кв. м.; затраты на расширение ЦС ГП составляют более 6 млн. USD. Строительство центрального явилось первым з веном для глобальной программы совершенствования всей системы логисти ки, целью которой является оптимизация затрат и повышение уровня сервис а для клиентов «Шатуры». В н а стояще е время компания обладает одной из лучших логистических систем в Ро с сии. В результате серьезных структурных и кадровых изменений в 2006 году комп а ния увеличила свою сеть в полтора р аза – с 300 до 450 магазинов. Кроме того, была определена целевая экспозиция д ля магазина любой площади. Торговая компания начала внедрение нового ди лерского договора, с помощью которого у "Шатуры" появилась возможность в лиять на деятельность своих торговых партнеров, защ и щая и развивая самое ценное, что у нее есть – репутацию и торговую марку. Успешная работа Торговой компании на рынке в 2005 году подтверждена общ е ственным признанием: «Шатура» тре тий раз подряд была признана “Брэндом года” в категории “Мебель”, а такж е вошла в число 40 самых дорогих брэндов России по версии Interbrand и Ассоциации М енеджеров России. А в 2006 г. марка "Шату ра" вошла в число 60 самых известных брэндов за всю историю современной Рос сии. Несмотря на свой солидный 40-летний возраст, производственная компания " Шатура" активно развивается. В настоящее время в ПК "Шатура" проводятся ма сштабные работы по обновлению производственных мощностей. Современное оборудование, установленное в Шатуре, позволяет ей выпускать продукцию , кот о рая способна удовлетворить за просы самого взыскательного клиента. В мебельном производстве "Шатуры" и спользуется только древесностружечная плита, соотве т ствующая классу эмиссии летучих веществ Е1, ч то означает полную безопасность продукции МК "Шатура" для потребителей. Вся мебель производства "Шатуры" проходит обязательную сертификацию по российским и международным станда р там. Ее высокое качество подтверждено дипломами победителей конк урсов "Мо с ковское качество" и "100 лучш их товаров России". В 2005 году произошло структурное разделение производственных мощносте й, находящихся в Шатуре: в отдельные бизнес-единицы были выведены произв одство древесностружечных плит и сервисное подразделение по инженерно му обслуж и ванию существующих прои зводственных мощностей. Это позволило сконцентр и ровать БЕ «Шатура – мебель» на ее основных задачах – на иболее полного удовл е творения пот ребностей потребителей магазинов «Шатуры», а также повышения прибыльн ости бизнеса путем развития прямых продаж. В 2006 году проведен большой объем работ по оптимизации ассортимента ПК, ч то в конечном итоге позволит значительно сократить количество типораз меров и упаковок в производстве. Уже начат выпуск модифицированных спал ен «Шатура», «Премьера» и «Лорена»; производство серии модульной мебели «Нота» в новом модуле. Освоен новый продуктовый сегмент – производство наборов для кухонь во всех ценовых спектрах. 3. Структура предприят ия 3.1 Организационная структура предприятия . Рис. 1 3.2 Функциональное опис ание предприятия 3.2.1 Генеральный директор - Несет персональную ответственность за общее руковод ство, координацию, рег у лирование и управление организацией . 3.2.2 Функциональное обязанности Зам. Генерального директора по общим вопросам Занимается заказами, выполнением заказов и доставкой мебели в указанный срок по договору. 3.2.3 Первый Зам.генерального директора Ведет работу всех менеджеров, по сбыту, закупу определенной продукции 3.2.4 Заместитель генерального директора по финансов Ведет учет бухгалтеров, поток денег 3.2.5 Зам. Гендиректора по производству Ведет отчет деятельности каждого рабочего за выполнение каждого заказ а 4 . Цели предприятия 4.1. Миссия. Мы предоставляем каждому лучшую возможность обустроит ь свое жизненное пространство. Мы стали, лидерами на российском рынке и с транах СНГ. - Для большинства семей всех возрастных групп - мы предлагаем лучшее ко м плексное решение по обустройству интерьера. - Для малых и средних бизнесов - мы предлагаем самое эффективное решение п о обустройству офиса и гостиницы. - Для корпоративных покупателей мебели - мы работаем на долгосрочную пе р спективу и предлагаем оптимальное решение по обустройству офисов. Мы гибкие, проактивные поставщики. - Для сетей и других производителей - мы надежный, технологичный, гибкий п о ставщик с большими мощностями. - Мы являемся звеньями одной цепи предоставления ценностей конечному по тр е бителю, поэтому мы связаны одной судьбой. Мы - лидеры. Это означает, что мы опережаем ожидания наших клиентов, что р азвитие наших знаний всегда опережает их востребованость, что в нашей ко манде всегда присутствует симбиоз профессиональных и личностных лидер ских качеств. Мы всегда стремимся к достижению и использованию лучшей ми ровой практики. Мы сильны и стремительны, мы поддерживаем инициативу. 4.2. Долгосрочные цели и задачи - увеличение прибыли к 2012 году поднять объем продаж на два миллиона - увеличить ассо ртимент к 2010 году, разнообразия кухонной мебели, прих о жий, стенок и спален и других дополнительных предметов обихода. 4.3. Определение эффективнос ти пути достижения целей. (Метод дерева целей). Для оце нки эффективности пути достижения цели возьмем одну из долгосрочных це лей и составим для нее дерево целей. Оцениваем эффект от каждой из подцелей и каждого действия. Оценка эф фекта подцелей КРИТЕРИЙ ВЕС ПОДЦЕЛИ Новшества Финансы Рентабел ьность 0,4 0,8 0,2 Доход 0,6 0,8 0,2 ЭФФЕКТ 0,8 0,2 Оценка эффекта действий КРИТЕРИЙ ВЕС ДЕЙСТВИЯ Внедрение Выпуск Рост качества продукции 0,5 0,6 0,4 Рост количества продукции 0,5 0,4 0,6 ЭФФЕКТ 0,5 0,5 Оценка эф фекта действий КРИТЕРИЙ ВЕС ДЕЙСТВИЯ Кредиты Рост продаж Доход 0,5 0,2 0,8 Покуп атели 0,5 0,6 0,4 ЭФФЕКТ 0,4 0,6 Строим дерево заново с найденными эффектами подцелей и действий Таким образом, по результатам расчета и анализа дерева целей можно сделать вывод, что нужно уделить наибольшее внимание новшес твам, что в свою очередь включает в себя рост продаж. 5. Характеристики окружающей среды 5.1. Ближнее окружение (микросреда) В данное время на рынок вступают продукты – заменители, у которых сн и жены цены, предпочтение которым от дают, как новые так и старые клиенты. Новые «игроки- продукты-заменители, если не предпринять действий по бл окированию или затруднению входа новых игроков, прибыль существенно сн и жаться с ростом уровня конкуренци и, так как на престол входит более дешевый а с сортимент с подобным качеством. Рыночная власть поставщиков сырья, компонентов, рабочей силы и услуг м огут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться рабо тать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные р е сурсы. Рыночная власть потребителей Способность потребителей влиять на ком п а нию, а также реак ция чувствительности потребителя на изменение цены. Уровень конкурентной бор ьбы для большинства отраслей, это определяющий фактор в лияющий на уровень конкуренции в отрасли. 5.2. S ТЕР -анализ дальнего окружения STEP - S – social (социальных) T – technological (технологических) E – economic (экономических) P – political (политических) Для построения и оценки профиля внешней среды составим таблицу. Фактор Знак вли я ния Качес т венная оценка Ба л лы Вес Ва ж ность Критериальный синтез 1. Расширение сетей пре д ставительств конкурентов, появление новых салонов 2. Рост цен на компле к тующие и на испо льзу е мые материалы 3. Плохое состояние ко м муникаций 4. Колебание курса Евро 5. Экономический кризис в стране 6. Упадок роста стро и тельства 7. Затраты на НИОКР 8. Позиция гос-ва по о т ношению к иност ранному капиталу - - - - - - + - сущес т венное сущес т венное знач и тельное очень слабое слабое сущес т венное сущес т венное сущес т венное 4 4 4 2 3 5 2 4 0,1 0,05 0,2 0,05 0,05 0,05 0,02 0,1 -0,4 -0,2 -0,8 -0,1 -0,15 -0,25 +0,04 -0,4 -летом плотнее занимат ь ся разработкой проектов, эскизов, к осе ни накапл и вать оборотные средства, увеличивать складские запасы - ведение рекламной ка м пании повлиял на уровень жи з ни людей строительство сущес т венно сократ илось Построение профиля вн ешней среды наглядно показывает, что условия работы фирмы не совсем поло жительные(негативные). SNW – анализ ШАТУРА , в сравнении с одним из осн овных конкурентов, комп ании Миасс М е бель : Ф акт о ры Оценка -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 Ква лифик а ция перс о нал а · Х Качество о б служив а ние · Х Обеспеч е ние ресу р сами · Х Охрана окр у жающей ср е ды · Х Благотвор и тел ь ность · Х Перерабо т ка проду к ции · Х Реализация пр о дукции Х · Себ есто и мость пр о дукции Х · Сто имость а к ций Х · Чис тая пр и быль Х · 6.Экспертиза предприятия (методом SWОТ- анализа) 6.1 .Составление SW ОТ- матрицы S- Сильные стороны O- Во зможности -высокая степень ин формированности; -молодой опытный персо нал; -хорошо налаженные связи; -совместная работа с иностранными комп а ниями; -быстрое реагирование на изменение усл о вий работы; -один из монополистов на продукцию в стране; - Знания покупателей о производимой меб е ли; -Расширение сетей представ ительств пре д приятия; -Рост цен на комплектующие; -Экономический рост в стране; -Рост темпов строитель ства; -Рост темпов подъема производства в стр а не; W- Слабое стороны T- Угр озы -большая численнос ть работников; -мало оборотных средст в; -сильная зависимость от активности пок у пателей; -большая работа в социальной сфере; -Расширение сетей пре дставительств конк у рентов, появле ние новых; -Плохое состояние коммуник аций; -Колебание курса Евро; 6.2. Анализ конкурентных возможностей предприятия • Сильные стороны пре дприятия и его возможности ( S - O ): При данном стечении обстоятельств, то есть в случае наступления самых бл а гоприятных условий, весь потенциал компании будет направлен на реализацию открывшихся возможностей. Высокая степе нь информированности и опыт сразу позволят отреагировать на смену усло вий. А хорошие связи помогут извлечь ма к симальную выгоду из расширения сетей представительств предприят ия и роста темпов строительства. Технологические факторы наряду с высоко квалифицир о ванными сп ециалистами позволят путем внедрения новых технологий на объе к тах повысить надежность работы, качество выпу скаемой продукции и снизит п о тери при производстве. • Слабые стороны пред приятия и внешние угрозы ( W - T ): Подобное сочетание необходимо избегать всеми средствами, однако, такое б ы вает. Необходимо иметь ввиду, что, например, пр и отсутствии прогнозирования, сильной зависимости от покупателей и рас ширения представительств конкуре н тов несомненно приведет к потере занятых позиций на рынке, и усиле нию конк у рентов. А из-за срыва поста вок у фирмы в момент усиления позиций конкурентов доверие даже давних кл иентов будет утеряно. • Сильные стороны и в нешние угрозы ( S - T ): Угрозам внешней среды можно противопоставить стабильность в работе пре д приятия. Для привлечения людей в отдаленные места работы н ужно предложить адекватную оплату, хорошие условия труда и возможность повышения квалифик а ции, которыми пред приятие располагает в достаточном количестве. При долж ной работе персонала, фирма несомненно сможет противостоять самым труд ным о б стоятельствам. • Слабые стороны и во зможности ( W - O ): Большое количест во организаций, с которыми осуществляется работа, может положительно вл иять на отраженные возможности в том плане, что предприятие может выбира ть тех покупателей, которые могут покупать продукцию, наиболее технолог ически приспособленную к уже налаженному процессу производства. Так же выбирать предприятия, которые могут взять на себя решение некоторых пр о блем Компании «Шатура» по согласован ию работ, и доставке оборудования и м а т ериалов. Эти факты еще ра з свидетельствуют о необходимости постоянного анализа тек у щего положения дел и прогнозирования возмож ного развития событий. При сущ е ству ющем подходе к ведению дел предприятие несомненно будет также динами ч но развиваться и наращивать объем ы продаж. 7. EFAS анализ № Фактор Вес Оценка Взвешенная оце н ка Возможно сти: 1 Снижение налогов и пошлин 0,15 3 0,45 2 Рост уровня доходов потребите лей 0,03 2 0,06 3 Принятие закона по предприним а тельской деятельности 0,15 3 0,45 4 Рост численности специалисто в с высшим образованием 0,04 4 0,16 5 Изменения моды 0,08 4 0,32 6 Совершенствование технологи и производства 0,07 3 0,21 7 Изменение рекламных технолог ий 0,05 2 0,1 8 Ускорение темпов обновления п роизводства 0,08 4 0,32 Угрозы: 1 Рост темпов инфляции 0,02 3 0,06 2 Скачки курсов валют 0,2 4 0,8 3 Рост налогов и пошлин 0,02 4 0,08 4 Ухудшение политической обст а новки 0,06 1 0,06 5 Переход на европейские станда р ты 0,05 4 0,2 Итого: 1,00 3,27 Суммарная взвешенная о ценка равна 3,27, что говорит о стратегическом управл е ние отсутствует предположения о том, ч то будущее будет лучше прошлого. 8. Выбор цикла управления. Компании «Шатура» , находится в таких условиях внешней среды, что необх о димо незамедлительно действовать и п ринимать меры. При выявленной динамике, показатель нестабильности внешней среды к д анному предприятию равен 3, 2 7 , а значит необходимо изменение отношения р у ководства к вопросу управления на пре дприятие. Предлагается вариант смены цикла управления на цикл экстраполяции. В управлении используется стратегия ведения бизнеса, определяется дал ь нейшее формирование предприятия в отрасли и на рынке. Цели предприятия выр а батываются на основе направления окружения и желаемой эффективн ости де я тельности предприятия. Пре образование целей в скоординированную программу действий включает пла ны мероприятий и контрольные сроки исполнения, как в н а стоящее время, но добавиться на основе разра ботанной программы финансовые планы, план распределения ресурсов, форм ируются планы по прибыли и рент а бел ьности, планами кадрового обеспечения. 9. Выбор стратегии уп равления. На этапе раз работки формулируются стратегии, позволяющие достичь поста в ленных целей. Главной задачей данн ого этапа является разработка возмо ж но большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поста в ленных це лей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить поте н циально лучший вариант. Поэ тому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена. Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей страте гии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их мног ообр а зии. Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка а л ь те р нативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечива ла бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для дост ижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкрет ным содержан и ем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития о р ганизации, а сама форму лировка - однозначной и ясной. Значимость выбора опр е деляется тем, что выбранная страте гия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и ок азывает глубокое влияние на все принимаемые им реш е ния. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п. Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить страт е гич е ские альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в о п ределенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. 10. Функциональная матрица. № Функция Генеральный дире к тор Начальник отдела маркети н га Начал ь ник о т дела ка д ров Начал ь н ик финанс о вого отд е ла Н а чал ь ник прои з водс т ва 1 Разработка стр а тегии фирм ы Х 2 Мони торинг внешней среды (в своей сфере) Х Х Х 3 Планирование раб о ты отдела Х Х Х Х Х 4 Сост авление фина н сового плана Х Х 5 Расп ределение ресу р сов между отделами Х 6 Веде ние бухгалте р ского учета Х 7 Подбор п ерсонала Х 8 Проведение аттест а ции сот рудн и ков Х 9 Моти вация сотру д ников Х Х 10 Конт роль за выпо л нением стр а тегии Х 11 Выпо лнение р а бот по договорам клиентов Х 11. Вывод Проведя анализ деят ельности Компании «Шатура» , выяснили, что предприятие работает достаточно стабильно и динамично развивается . Несоответствия принц и пов ведения дел ситуации не выявлено. Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что предпр иятие может своими силами и ресурсами справиться или смягчить воздейст вие отрицательных факторов внешней среды при условии их возникновения. Слабые стороны внутренней среды можно компенсировать путем изменения функциональной структуры предприятия, возложив часть контролирующих ф ункций на новых сотрудников без перераспр е деления обязанностей у уже имеющихся сотрудников. В итоге можно сделать заключение, что, несмотря на присутствие отрицател ь ных моментов, проанализированных в да нном анализе, предприятие в перспективе ориентированно на стабильную р аботу. Техническое обслуживание и эксплуатац и онные работы можно расценивать, как протекающие в стабильной с реде. При и с полнении проанализированн ых положительных тенденциях есть уверенность в росте и развитии предпр иятия.