Курсовая: Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях

Банк рефератов / Экономика и финансы

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 264 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

2 9 Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях Содержание : 1. Вве дение 2. Понятие вертикальной интеграции 3. Предпосылки вертикальной интеграции 4. Особенности российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний 5. Формирование организационной структуры компании 6. Выбор стратегии развития компании 7. Преодоление возможных негативных последствий вертикальной интеграции 8. Повышение эффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний 9. Государственное регулирование деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний и увязка г осударственных интересов с интересами компании 10. Концепция устойчивого развития нефтяной компании 11. Заключение Введение Складывающиеся рыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируют возможности отхода от традиционного уп равления предприятием , обусловливают неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу , тре буют создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночной конъюнктуры. И хотя тема курсовой работы звучит как «Создание и развитие вертикально-интегрированных нефтяных компаний» , не уточняя географического их положения , основное внимание в ней будет уделено именно отечественным компаниям , как новым и чрезвычайно важным структурным элементам нефтяной промышленности России. Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса , повышение эффективности его работы в немалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшего совершенствован ия нефтяных и газовых компаний. Особую актуальность в настоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры нефтяных компаний путем образования вертикально-интегрированных структур , объединяющих в единое целое всю техноло гическую цепочку. Для эффективного функционирования российского нефтяного комплекса крайне важным является создание за интересованности в соединении усилий предприятий по до быче нефти , ее переработке и сбыту в целях экономии на из держках производства и н а базе внедрения новых технологий . Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересован ности является образование вертикально интегрированных компаний в форме акционерных обществ или товариществ с подключением предприятий транспорта и нефтепродуктообес п ечения . Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи , усилить стимулы для получения наиболее эффективного ко нечного результата , сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики , исполь зовать наиболее эффективно си стему взаиморасчетов , в том числе за счет применения расчетных цен , повысить конку рентоспособность российских производителей на внешнем рынке , а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструк туры. В ертикально-интегрированных нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как по форме собственности , так и по структуре , их объединяет один общий призна к – деятельность по всей цепочке процесса : выявление нефтяных месторождений , добыча нефти , доведение ее до продуктов конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю. По сути дела сама жизнь толкает российскую нефтяную про мышленность к создани ю вертикально-интегрированных струк тур , разумеется , на новой рыночной основе . Только таким путем можно если не нейтрализовать , то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений , как взаимные неплатежи , острый не достаток оборотных средств , необосн о ванное понижение курса рубля Центробанком , больно бьющее по интересам экспортеров , в частности , нефти. Понятие вертикальной интеграции В современной структуре мирового нефтяного бизнеса , которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия , до минируют вертикально-интегрированные нефтяные компании . Они являются наиболее известными и эф фективно действующими нефтяными компаниями мира . Свой выбор в пользу ВИНК сделала и Россия . Под вертикальной ин теграцией понимают объединение на финансово-экономиче ско й основе различных технологически взаимосвязанных про изводств . В нефтяном деле сюда входят предприятия , относя щиеся к последовательным стадиям технологического процес са : разведка и добыча нефти — транспортировка — переработ ка — нефтехимия — сбыт нефтеп р одуктов и нефтехимикатов. Указом Президента Российской Федерации о приватизации рос сийской нефтяной промышленности № 1403 от 17 ноября 1992 года устанавливалось три типа организации в данной отрасли : 1. Предприятия , вовлеченные в производство , переработку и распределение ; 2. Интегрированные компании («ЛУКойл» , «Юкос» и «Сургутнефтегаз» ); 3. Транспортные компании — одна для сырой нефти («Транс нефть» ) и одна для нефтепродуктов («Транснефтепродукт» ), таким образом ликвидировалась прежняя жесткая структу ра н ефтяного экспорта. Три крупнейшие интегрированные компании , образованные в соответствии с Указом , представляли собой вертикальную структуру региональных производственных объединений с единым ру ководящим центром , при этом сами объединения — дочерние ком па нии являлись самостоятельными юридическими лицами и вели собственный учет движения своих средств . Как самостоятельные в юридическом отношении предприятия данные организации вы пустили в обращение собственные акции. Предпосылки вертикальной интеграции Раз витие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции . Крупнейшие неф тяные компании — Standard Oil , Gulf , Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в на циональном , а затем и международном масштабе . Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры , хотя они и оперировали на ограниченных терри ториях. В 60-70-е годы в мировом нефтяном бизнесе произош ли серьезные изменения . Страны-экспортеры нефти , входив шие в ОПЕК , сумели в значительной степени установить кон троль над своими нефтяными ресурсами . Сейчас практически во всех нефтедобывающих странах существуют мощные на циональные нефтяные компании . Однако , даже добившись права распоряжаться большей частью добываемой нефти , страны-производители не смогли получить справедливую , по их мнению , долю в общих доходах , обусловленных эксплуата цией нефтяных ресурсов . Главная причина этого — отсутст вие или ограниченность доступа к рынкам сбыта конечной продукции. Поэтому в 70- х годах сначала для самообеспечения неф тепродуктами , а затем и с целью выхода с ними на внешние рынки Саудовская Аравия — крупнейшая нефтяная держава мира — и многие другие страны-производители приступили к строительству нефтеперерабатывающих и нефтехими ч еских заводов . В 80-е годы они разнообразили свою политику , при обретая материальные и финансовые активы нефтеперераба тывающих производств и сбытовых компаний на территории стран-потребителей нефти — в Северной Америке и Западной Европе. В данном случае п роцесс вертикальной интеграции раз вивался в направлении от разведки и добычи нефти к сферам ее переработки и маркетинга продукции . Важнейшими пред посылками такого процесса можно считать стремление овла деть рынками конечного спроса и конкуренцию в сфере неф тедобычи в условиях достаточно насыщенного рынка и сни жающейся эффективности инвестиций в освоение новых нефтяных ресурсов. В другом направлении шла интеграция в нефтяных ком паниях стран Западной Европы исключая British Petroleum и Shell , давно входя щих в число крупнейших международных компаний . Так , во Франции и Италии сформировавшийся еще в 50-е годы мощный государственный сектор в нефтепе рерабатывающей и нефтехимической промышленности нахо дился в сильной зависимости от поставок со стороны круп н е йших нефтяных компаний мира . Используя конкурентные противоречия между транснациональными нефтяными кор порациями и правительствами нефтедобывающих стран , прежде всего в Северной Африке , европейские государствен ные и частные компании сумели вклиниться в с феру нефтедо бычи на более приемлемых для стран-собственников ресур сов концессионных условиях . Иными словами , основным движителем данного интеграционного процесса было стрем ление к преодолению зависимости от поставок сырья . В ре зультате этого сложились крупные нефтяные компании , та кие как французская Total и итальянская ENI , входящие ны не в двадцатку лидеров. Анализируя опыт создания вертикально-интегрированных нефтяных компаний в странах Запада , среди важнейших предпосылок вертикальной интегра ции сле дует отметить следующие : 1. Стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции — сначала нефтепродук тов , а затем и нефтехимикатов. 2. Обусловленная природными , технологическими и экономическими факторами необходимость создания эф фек тивно управляемой организации производства и сбыта. 3. Возможность экономии на масштабах производства . Концентрация капитала и производства , наличие единой ин фраструктуры , возможности маневра (капиталом , мощностя ми , потоками сырья и продукции ) способ ствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбыто вой деятельности , росту массы и нормы прибыли. 4. Обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспече ния. 5. Международный хара ктер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой и национальной политикой. Однако основные предпосылки интеграционного про цесса нельзя считать факторами абсолютного действия . Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции . Планомерность , концентрация производства и капитала , уста новление контроля над рынками сырья и продукции в сочета нии с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции . Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между со бой и независимыми компаниями-аутсайдерами. Нельзя также не отме тить того обстоятельства , что стремление компаний к контро лю и участию во всех стадиях нефтяного дела приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур . Иными словами , экономия в издержках , достигаемая вну т ри вертикально-интегрированных компаний , имеет своей оборотной сторо ной расточительное расходование ресурсов. Интеграция и комбинирование в нефтяном деле от нюдь не исключают и специализации . Наряду с небольшими существуют крупные специализированные компа нии . И те , и другие , будучи самостоятельными хозяйственно-правовыми структурами , могут , тем не менее , входить в сферу влияния интегрированных компаний , например , через систему фи нансового участия . В нефтяном бизнесе в условиях рыноч ной экономики широко р аспространено частичное (фраг ментарное ) комбинирование различных сфер деятельности . Типичным примером такого рода являются связки : разведка запасов — добыча нефти ; транспорт — оптовая торговля неф тью ; нефтегазопереработка — нефтехимия ; оптовая — роз нич н ая торговля нефтепродуктами . Специализация и час тичное комбинирование , по-видимому , наиболее удобны при переработке нефти вследствие большого разнообразия процессов и технологий , необходимости производства продукции с заданными свойствами (смазочных масе л , различ ных присадок и т.д .). Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышлен ности при наличии необходимой мощной финансовой базы про исходило и происходит в различных формах : — прямых инвестиций с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта ; — приобретения материальных и финансовых активов суще ствующих компаний (слияние , поглощение и т . д .); — реализации совместных проектов и образования совместных компаний. В результате этого процесса сложились интегрированные ком пании двух принципиа льно различных видов . К первому отно сятся компании , интегрированные по финансовому признаку, — холдинги , не занимающиеся производственной деятельностью , но осуществляющие контроль над многочисленными компаниями и филиалами . Интегрированные компании второ го вида являются произ водственными , осуществляющими разведку , добычу , транспорти ровку и переработку нефти , а также сбыт готовой продукции че рез свои филиалы и специализированные подразделения . Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее б о ль шинство . Однако в настоящее время «чисто» производственных компаний уже практически не существует . Все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями. В целом в нефтяном бизнесе , во многом вследствие процессов вертикальной интеграции , имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и поли тических интересов . Сама вертикальная интеграция , в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совме стного владения , приобрела многоступенчатый характер , адекватный условиям современ н ой рыночной экономики. В то же время практически все крупнейшие нефтяные компа нии мира включают в себя звенья технологической цепочки — от скважины до бензоколонки . Как правило , в их состав входят дочерние компании , имеющие статус национальных , если они н аходятся в других странах . Сама ВИНК выступает по отноше нию к ним как материнская и имеет совместные с другими фир мами предприятия . Все компании по форме собственности явля ются акционерными обществами. Дочерние фирмы практически независимы , у них свое с об ственное управление , Совет директоров . Штаб-квартира (главный офис ) материнской компании дает дочерним конкретные зада ния , которые должны способствовать достижению высоких фи нансовых результатов. В принципе разделение роли Штаб-квартиры (материнской к омпании ) и входящих в ее состав компаний , фирм и отделений состоит в том , что первая определяет стратегию , а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях. Особенности российских ВИНК Для российской нефтяной промышленности , обладающей всеми стадиями нефтяного цикла , реформирование путем создания ВИНК правильно , но вместе с тем существует ряд характерных отличий классических вертикально-интегрированных компаний от российских в их теперешнем состоянии. Во-первых , западные компании росли органично под во здействием рыночных сил , отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства . Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур , которые продолжаются и поныне . Российские же компании были создан ы одномоментно в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью , правда , в других экономических условиях , идею . В их со ставе объединились предприя тия , десятилетиями функцио нировавшие в рамках р азлич ных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой , разобщенной в отраслевом отношении эконо мики . При этом набор объеди няемых предприятий далеко не всегда имел достаточно со держательное обоснование . Поэтому проблема их взаимо дейст в ия и превращения в еди ный экономический организм , одной из целей функциониро вания которого является получение оптимальной совокупно сти прибыли , пока еще не ре шена. Форма организации взаимо действия предприятий , входя щих в большинство российских компан ий , известна в мире как "мягкий холдинг ". Он предпо лагает , что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле , что их производственная деятель ность и маркетинг не согласо ваны в рамках единого страте гического подхода . При такой с и туации главная цель созда ния ВИНК практически теряет ся , но предприятия получают полную возможность оптими зировать результаты своей де ятельности. Такая форма организации не очень распространена в миро вой практике и возникает в за рубежных компаниях на опре деленных стадиях их развития , когда отдельные предприятия достигают той степени зрелости , при которой любое вмеша тельство в их деятельность со стороны компании может только ухудшить положение , или компания становится настоль ко большой , что не в сос т оянии эффективно управлять всеми своими предприятиями . Как правило , такое положение воз никает только с отдельными предприятиями компании , ко торые остаются в ней в основ ном для сохранения привычной на рынке торговой марки и , возможно , для поддержания и и спользования установивших ся связей в информационной и финансовой сферах. Причина , по которой россий ские компании находятся в со стоянии "мягкого холдинга ", имеет другое происхождение . Она . объясняется уже упоми навшимся одномоментным "директивным " их обр азовани ем . Создалась такая ситуация , когда различные предприятия нефтяного комплекса , сохра няя свои болезни , были слиты в новые организационные струк туры , призванные эти болезни вылечить . Однако механиче ское слияние пока не приносит ожидаемых плодов. К онечно , как будет сказано ниже , такое обобщение не может касаться всех российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний , так , например , НК «ЛУКойл» с 1995 года успешно проводит политику консолидации с целью ужесточения централизации управления в к о мпании. Важной уникальной особен ностью российских нефтяных компаний является то , что они функционируют в условиях двух существенно отличаю щихся друг от друга ценовых условий на сырую нефть . В то время как внутренние рознич ные цены на неэтилированный бен зин А -92 достигли амери канского уровня , а оптовые в определенные периоды превы шали цены в Роттердаме , цена на сырую нефть остается существенно ниже мировой . После неоднократных повышений и достижения потолка платеже способного спроса она не пре вышает 60 % от мировой цены (с учетом акциза ). Ситуация с ножницами цен стимулирует нефтедобываю щие предприятия и нефтяные компании максимизировать экспорт сырой нефти . Однако этому препятствуют техниче ские возможности существую щей транспортной системы , которая у же близка к насыще нию . Кроме того , экспортная ориентация нефтедобычи ста вит под удар сложившуюся систему нефтепродуктообеспечения , перестройка которой может быть очень болезненной для всей экономики . Возмож ности экспорта нефтепродук тов с российских НП З также имеют предел в силу высоких производственных затрат , что делает их ограниченно конкурентоспособными , да и то только при закупке сырой неф ти по внутренним ценам (сред няя цена набора нефтепродук тов , получаемых из одной тон ны сырой нефти на россий с ких НПЗ , на 30-40% ниже среднемировой ). Поэтому перед рос сийскими ВИНК стоит задача нахождения оптимального ба ланса между экспортом (в пре делах транспортных возможно стей ), поставкой на свои и дру гие НПЗ и производством неф тепродуктов для удовлетворе ния внутреннего спроса и эко номически эффективного экс порта. Необходимо указать на еще одну существенную особен ность российских ВИНК – достаточно высо кую степень государственного участия , которая остается , не смотря на проводимые залого вые и другие ау кционы . Это происходит не только из-за на личия государственных паке тов акций и участия государст ва в управлении компаниями , но и вследствие природы рос сийских компаний . Практиче ски почти все их активы были созданы за счет государствен ного бюджета , т. е . за счет общества , которое не получило в результате приватизации адек ватной компенсации . Поэтому , даже если государство уступа ет свои пакеты акций , оно бу дет иметь поддерживаемое об ществом моральное право (ко торое несложно превратить в законодатель н ые акты ) пред писывать компаниям опреде ленную деятельность , противо речащую их экономическим ин тересам , как это было , напри мер , в случае с товарным кре дитом сельскохозяйственным предприятиям . Однако , с расширением участия в акцио нерном капитале ВИНК ч астных и иностранных инвесторов вли яние государства осла бевает вместе со снижением его первоначальной доли в компаниях. Для российских ВИНК харак терна также малая степень включения в свой состав геоло гических организаций и значи тельная - буровых . Запа дные компании имеют в этом отно шении обратную картину . По-видимому , это объясняется тем , что предприятия Роскомнедра не были достаточно широко вовлечены в процесс реорганизации нефтяной от расли. Дальнейшее реформирова ние нефтяной промышленно сти России должно пойти по пу ти преобразования уже создан ных нефтяных компаний , "под гонки " их структуры под реаль ные условия и цели , а также по пути создания небольших неза висимых структур , занимающихся отдельными элемента ми нефтяного бизнеса в каче стве самос т оятельных опера торов или как сервисных ком паний , выполняющих свою ра боту на подрядной основе. По характеру функционирования и управления своими до черними предприятиями образованные в РФ нефтяные компа нии являются холдингами . Холдингом признается любо е акционерное общество , являю щееся собственником контрольного пакета акций других АО . Большинство холдингов , сформированных на базе приватизи рованных предприятий , замыкается на единый технологический процесс. В РФ можно выделить три группы существующих х олдингов : - государственные (где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале , например , АО «Росуголь» , АО «Транснефть» ); - частично государственные (доля госсобственности составляет значительную часть : 38 — 51%, например АО «Восто чно-Сибирская нефтегазовая компания» , НК «Роснефть» и др. ); - новые холдинги , созданные без участия государства . Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий . К катего рии новых АО могут быть о тнесены только дочерние предприятия , созданные самим холдингом . Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности : 1. Высокая доля государства в Уставных капиталах компаний . Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных ко мпа ний закреплены в федеральной собственности. 2. Строгая ориентация на полноту и завершенность технологи ческого цикла — «от скважины до бензоколонки» . Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровне террит орий , в которых оперирует дан ная компания , с перспективой географического расширения. 3. Наделение нефтяных холдингов функциями , которые до не давнего времени находились в исключительной компетенции прави тельства и ряда отраслевых министерств : экспорт не фти и раз работка нефтегазовых месторождений . Наличие у компании круп ных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов , что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и , соответст венно , повыша е т величину ее рыночной капитализации. 4. Право государства определять долю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инве стиций для ряда холдингов строго ограничена . Для таких компа ний , как «ЮКОС» , «ЛУКойл» , «Сургутнефте газ» , «СИДАНКО» , «КомиТЭК» она составляет не более 15% при первичном пред ложении акций. В последнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другие тенденции , а именно , преобразование хол дингов в крупные консолидированные компании. При консолидации бывшие дочерние предприятия (компа нии ) теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании. Консолидация осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга . Такой обмен прои зводится с уче том определенной для каждого холдинга системы коэффициен тов , корреспондирующих либо с номинальной , либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий . Так , в 1995 г . нефтя ная компания «ЛУКойл» объявила о начале консолидации ком пании ис ходя из рыночных критериев обмена акций дочерних предприятий на единые акции холдинга. Конвертация акций не является абсолютно безболезненным процессом , так как уровень ликвидности различных дочерних ком паний существенно различен , и те инвесторы , которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего пред приятия «Когалымнефтегаз» , вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на «единую акцию» холдинга. Для реализации программы консолидации «ЛУКойл» провел дополнительную эмис сию обыкновенных и привилегированных акций . Однако этот процесс занимает длительный период времени , так как основная масса обмениваемых акций приходится на физи ческих лиц — работников дочерних предприятий xoлдинг a. Процесс консолидации постепенно должен з атронуть боль шинство крупнейших холдингов . При этом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе страте гии и методики реализации программы обмена акций , учитывая , что далеко не все акции дочерних предприятий холдингов сво бодно об р ащаются на вторичном рынке , и , следовательно , не имеют рыночной стоимости. В процессе консолидации Компания переходит на новые схе мы работы в отношениях со своими структурными подразделе ниями , с потребителями , партнерами и государством . При этом основопо лагающим принципом , закладываемым в схему работы , является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий. На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования , бюд жета , финансовой отчетности и материального стимулирования , так же как и управления инвестированием , внедрением достиже ний научно-технического прогресса и персоналом. Усилия Компании направлены на создание единой планово-бюджетной систем ы , которая должна обеспечить : — единую целевую направленность , пропорциональность и сбалансированность всех звеньев ; — возможность стратегического и оперативного планирова ния производства и сбыта ; — постоянный контроль выполнения плановых заданий , их корр ектировку в соответствии с меняющимися условиями ; — работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов , образо вания единых инвестиционных и иных фондов и пр. Важным направлением перестройки Компании я вляется пере ход в ее деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и пере работке нефти и жесткой централизации управления финансо выми потоками , организации финансового контроля деятельнос ти дочерни х предприятий. Принцип разумной децентрализации управления производ ством предполагает разделение полномочий в принятии реше ний на стратегический и оперативный уровни . На уровне Цент рального аппарата Компании должны решаться вопросы страте гического плани рования производства , выработки единой поли тики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения . Вопросы , непосредственно связанные с управлением производственными процессами , выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтепе р ерабатывающих объедине ний , объединений нефтепродуктообеспечения , дочерних предпри ятий. Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает , прежде всего , контроль за прохождением финансо вых средств со стороны центрального аппарата Компани и на каж дом из этапов проводимых с ними операций и возможность опе ративного вмешательства в осуществляемые операции в тех слу чаях , когда в этом возникает необходимость. Важнейшей задачей , стоящей перед руководством и управ ленческим персоналом Компании, является овладение менедж ментом — новыми методами управления в условиях рыночной экономики . Это означает : — ориентацию на спрос и потребности рынка , на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех ви дов продукции , которые пользуются сп росом и могут принести намечаемую прибыль ; — постоянное стремление к повышению эффективности про изводства и реализации продукции с наименьшими затратами , получение оптимальных результатов ; — хозяйственную самостоятельность , обеспечивающую свободу принятия решений тем , кто несет ответственность за конечные результаты ; — постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка ; — необходимость использования современных информационных технологий , включая компьютерные сети , базы данных , инфор мационно-вычислительную технику и т.п . с целью проведения многовариантных и модельных расчетов для принятия обоснованных и надежных решений. Формирование организационной структуры компании Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирован ных нефтяны х компаний является рациональная организацион ная структура , то есть тип устройства управления внутри пред приятия или объединения предприятий. Организационная структура должна быть такой , чтобы обес печить реализацию ее стратегии . Поскольку с течением вре мени стратегии меняются , то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Существует несколько этапов в развитии фирм , в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры. Первый этап . При создании новой фирмы ее задачи , как пра вило , достаточно скромны : производство и реализация продук ции на местном или региональном рынке . Руководит всей дея тельностью фирмы один человек — директор (управляющий ). Второй этап . На втором этапе , при завоевании фирмой на ционального рынка , усложняется работа ее руководства , так как организация различных направлений деятельности — маркетинг , производство , НИОКР , финансы , кадры — требует постоянного внимания . Заместители генерального директора принимают на себя руководств о функциональными подразделениями , основ ной задачей генерального директора становится координация их деятельности. Третий этап развития компании связан с ее выходом на миро вой рынок . На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение , во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня , как и руководите ли других функциональных подразделений . С развитием между народной деятельности в компании появляются подразделения , созданные по географическому принципу , отве чающие за отдель ные регионы. Четвертый этап развития компании связан с диверсификаци ей ее деятельности на национальном рынке . На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение , возглавляемое вице-президентом , отвеч ающее за выпуск новой продукции. Пятый этап развития компании связан с реализацией страте гической задачи выхода на мировой рынок с несколькими вида ми продукции и требует более сложной организационной струк туры . Она организуется либо по продуктовому прин ципу , либо по географическому . Анализ опыта компаний , работающих на мировых рынках , показал , что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких ком паний . Поэтому наиболее целесообразным представляется при менение про д уктового и географического принципов в различ ных сочетаниях. На шестом этапе развития компании после выхода на миро вой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов , что приводит к изменению организационной стр уктуры компании , которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразде лений в систему общефирменного управления. АО «Нефтяная компания «ЛУКойл» , например , в настоящее время имеет организационную структуру , соответствующую шестому этапу развития компании . В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые , более гибкие виды организационных структур , которые лучше приспособлены к быстрой смене внут ренней и внешней сред компании. Мировой опыт показывает , что не существует одной , оптималь ной для всех организационной структуры . Следует выбирать ту струк туру управления , которая является адекватной сложившимся эко номическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей . Многи е крупные компании исполь зуют сложную организационную структуру , состоящую из структур различных типов . В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий , позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения . Потен ц иальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодейст вия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений . Децентрализованные структуры рекомендуется применять , когда компания имеет выход на динамичные рынки , диверсифицированное производство , кон курентов , а также быстро меняющиеся технологии. Выбор стратегии развития компании Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной стратегии компа нии , обеспечив ающей конкурентоспособность продукции и , как следствие этого , высокие прибыли. В основе общей кон цепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей пу тем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению. Разработка эффективной экономической , финансовой и кадровой политики , адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любой ВИНК , создав ей бесценные конкурен тные преимущества . И напротив , "цена " ошибки при приня тии ключевого решения может оказаться очень высокой , причем пла тить ее придется долгие годы . Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии долгосрочного развития россий ских ВИНК . Причем здесь можно выделить две стороны проблемы . Первая касается общих принципов корпоративного стратегического планирования и управления , вторая - специфики собственно российских ВИНК , реально действующих в условиях переходной экономики Росси и. Базовой "философией " стратегического управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированных компаний является системный анализ . Во-первых , развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной системы , включающей вполне конкретны е элементы , взаимосвязи и структуру . Во-вторых , предполагается наличие определенных целей развития этой системы . В-третьих , под разумевается , что у корпорации есть множество вариантов (путей ) достижения намеченных целей . В-четвертых , принимается , что раз в итие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда , но и политические , и социально-экономические факторы ). Для ВИНК это могут быть , например , природные комплексы в местах ее деятельно с т и , экономика страны , мировые рынки нефти и нефтепродуктов. На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно , как будет сформулирована цель развития ВИНК . Казалось бы , здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли . Однако в стратегичес ком плане это означает следующее : в каждой конкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли ; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестицион ной политики ; эко н омия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей , что неизбежно влечет падение "качества " деятельности всей корпорации. Таким образом , в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной и возникает нео бходимость разра ботки стратегии устойчивого развития , подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего н внутреннего характера . Правда , здесь имеются трудности особого рода , ибо не определены либо крайне расплывчаты це л и развития внешней системы . Это характерно для нестационарных , переходных перио дов , например , для современной России , когда множество деклари руемых целей не позволяет составить ясное представление о происхо дящих в обществе социально-экономических проце с сах . Периодические попытки конкретизации этих целей чрезвычайно противоречивы , что еще больше усугубляет неопределенность ситуации. Следующий шаг - конкретизация целевой установки примени тельно к самой корпорации . Теперь целевая установка понимается как ж елательное состояние системы по достижению заданного гори зонта планирования и может описываться в виде объемных или струк турных показателей. Стратегическая цель ВИНК универсальна для каждой крупною организации . Это получение оптимальной с точки зрения ус тойчивого долгосрочного развития компании прибыли. Будучи общей для любого хозяйствующего субъекта , эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности . Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной ком пании или звень я в системе ее управления , которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли , так и устойчивости развития . В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения , направленные на перерасп р еделение ресурсов ВИНК , ее реструктуризацию . ликвидацию некоторых управленческих структур и (или ) создание новых и т.д . При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических , правовых , социальных , природ ных ), но и текущей деят е льности компании. В свою очередь , реализация этих решении предполагает практическую деятельность , которую хотя и можно отнести к текущей , но уже подпадающей под категорию стратегически управляемой . Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть , например , следующими : - использование наличных ресурсов или их перераспределение для решения тех или иных стратегических задач ; - привлечение внешних (дополнительных ) средств , ресурсов в тех же целях ; - расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы нефт яной компании ; - реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла дви жения сырья (например , реконструкция нефтепереработки с целью обеспечения оптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов , отвечающих рыночному спросу на отдельные их виды , и свойств исходного нефтяного сырья ); - изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов ; - защита окружающей среды. Далее стратегические задачи прорабатываются применительно к конкретному периоду или этапу становления и раз вития данной ВИНК . Можно выделить три основных этапа развития российских ВИНК. 1. Стабилизация базовых производств и подразделений , их адап тация к новым условиям хозяйствования , выбор основных направле ний деятельности компаний в стратегической перспектив е. 2. Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам , веду щая к образованию органичных вертикально интегрированных систем. 3. Динамичное развитие и возможный рост "адаптированных " ВИНК в условиях ожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономики рыночного типа. Первый этап для большинства отечественных нефтяных компа ний можно считать почти завершенным , поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стад ий их развития . Они будут различаться существом решаемых задач , горизонтом планирования , степенью неопределенности ряда факторов . Эти цели должны быть сформулированы так , чтобы их достижение заставляло эффективно работать все подразделения в течение данно г о периода и в то же время не противоречило стратегическим долгосрочным целям ВИНК . Уже на втором этапе в планы нефтяных компаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем , чтобы добиться наиболее полного их сопряжения. Характерно , чт о на первом этапе образования российских ВИНК превалировали "государственные " задачи их развития как совокуп ности производственных единиц разных отраслей централизованной плановой экономики бывшего СССР . По мере усиления хозяйствен ной и политической нез а висимости компаний все большее значение стали приобретать хотя и не противоречащие важнейшим государ ственным , но их собственные интересы . Естественно , со временем они станут доминирующими. Важнейшим событием в современной истории отечественной нефтяной пр омышленности стал переход от государственной формы соб ственности на входящие в нее предприятия к акционерной . В этой связи подавляющее число мероприятий любой программы долгосрочного развития требует привлечения средств акционеров , а следова тельно , и уч е та их интересов , в том числе и на стадии выработки целей стратегического развития нефтяных компаний. Нефтяная компания , как и всякая другая коммерческая организация , в первую очередь преследует свои собственные материальные выгоды . В то же время , будучи чр езвычайно крупной корпорацией , хозяйственная деятельность которой не может развиваться исключи тельно на основе собственных ресурсов , она должна сделать привле кательными свои стратегические цели для притока дополнительных средств как акционерных , так и з а емных. Основная наиболее общая цель компании (ее миссия ) всегда формулируется таким образом , чтобы ее достижение заинтересовывало и сегодняшних акционеров , и потен циальных акционеров , и крупных инвесторов . Тем самым нефтяная компания может решить две зада чи : избежать оттока средств за счет продажи ее акций по заниженным ценам из-за боязни акционеров лишиться не только дивидендов , но и основного капитала ; привлечь дополнительные внешние средства путем расширения круга акционеров либо использования других м е ханизмов (типа аппарата проект ного финансирования ). Вообще , за некоторыми исключениями акционерам безразлична сфера приложения их капитала , поскольку они оперируют чисто финансовыми категориями прибыли , ликвидности , дивиденда и т.д . Поэтому в период стано вления и развития стратегическими целями отечественных ВИНК должны быть : во-первых , получение оптималь ной на данный момент прибыли в объеме , позволяющем производить необходимые инвестиции и выплачивать гарантированные дивиден ды по акциям ; во-вторых , обе с печение стабильного функционирова ния компании вплоть до заданного горизонта планирования . Одна ко , такая формулировка безлика , не отражает особенностей , присущих каждой неф тяной компании в отдельности. Дело в том , что , несмотря на кажущуюся монолитность, масса акционеров неоднородна по своим предпочтениям . Некоторых впол не устраивает умеренный , но стабильный доход . Другие в предвку шении высоких доходов согласны рисковать . Кто-то хочет получить большие дивиденды именно сегодня , хотя бы и ценой будущих п о терь , а кто-то готов подождать ради светлого завтра . Более того , если "акционер-обыватель " настроен исключительно на получение дивидендов , каковые и хочет видеть максимальными , то фондовый спеку лянт заинтересован в резких колебаниях курса акций , на кото р ых он мог бы выиграть . Поэтому при формулировании целей развития не обходимо пояснять , что же лежит в основе индивидуальной страте гии данной ВИНК и каковы ее приоритеты , каким образом в рассматриваемый период компания собирается получить приемлемые для а к ционеров дивиденды и обеспечить стабильность их вложений. Еще одна проблема - выпуск акций разного уровня внутри ком паний . Нередко ВИНК эмитирует свои акции как материнская ком пания , ее дочерние компании - свои , а дочерние по отношении к ним ("внучки " ма теринской компании ) - свои . В условиях неразвитости отечественного фондового рынка и меняющихся отношений между структурными подразделениями ВИНК ситуация становится чрезмерно запутанной , особенно для привыкших к ясности в подобных вопро сах иностранных и н весторов. При создании и совершенствовании стратегий отечествен ных энергетических компаний , финансово-промышленных групп с участием нефтегазового бизнеса , его диверсифика ции должны быть учтены современные тенденции . К наибо лее значимым могут быть о т несены следующие вопросы. • Какой должна быть отечественная нефтегазовая бизнес-среда ? Как и за счет чего будут конкурировать в долгосроч ной перспективе отечественные энергетические компании на внутренних и внешних энергетически х рынках ? • Какие конкурентные стратегии будут реализовываться компаниями и на что они будут направлены ? • Каким должен быть механизм создания , завоевания , удержания и усиления конкурентных преимуществ отечест венными энергоко мпаниями в рамках реализации собствен ных стратегии ? • Какова роль материнских компаний и как оценивать эф фективность их работы ? В чем заключаются преимущества штаб-квартир и цент ральных офисов ? • Какие организационные структуры компаний предпочти тельны при реализации различных стратегий ? Реформы нефтегазового сектора России приведут к значи тельным изменениям на предприятиях всего спектра нефте газового комплекса - от гигантов до небольших компаний , что требует постоянного научного поиска и обоснованных методологических подходов к разработке стратегий развития нефтегазовых компаний , их эффективном управлении в ус ловиях конкурентной среды. Многочисленные издания приводят информацию о дея тельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний : по разработке и добыче ; бурению ; нефтеперера ботке ; сервису ; транспортировке ; экологии ; контролю за коррозией ; информации и программному обеспечени ю ; треидеры ; поставщики оборудования и реагентов ; оказываю щие консалтинговые усл уги и др . Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду. Все компании бизнес-среды решают собственные задачи , которые отличаются как по масштабу , так и по окончатель ным результатам , но их объединяет одно : они действуют в жесткой конкурентной среде , сопе рничают друг с другом , реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне ). Сегодня ведущие компании проводят глобальную политику : продажи по всему миру ; покупка материалов и сырья по всему миру ; размещение производства в различных странах ; конкуренци я через иностранные инвестиции ; размещение R&D (НИОКР ) в различных странах ; союзы с другими ком паниями (причем если компании нескольких стран заключа ют союз , то , как правило , компании , имеющие конкурент ные преимущества , становятся лидерами в этих союзах ) и т.д. На рисунке приведен концептуальный подход по форми рованию и анализу экономической информации о тенденци ях развития энергетических компаний в мире. К ключевым стратегическим направлениям развития рос сийско го ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды , участники которой - различные по размерам и спе циализации нефтегазовые компании . Эта бизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа , что подразумевает наиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала. Пути совершенствования российских энергетических ком паний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены фак торами , находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы , рабочая сила , инфраструкту ра , капитал и т.д .) к конкурентным (создание условий по стоянного обновления , применение новых методов управле ния , инновации , информационные технологии и т.д .). Современные ус ловия хозяйствования , нарастание конкуренции среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения ос новной цели производства — прибыли . Стремясь усилить экономическую мощь и одновременно снизить предприни мательский риск , компании осуществляют диверсифика цию своей деятельности. Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические , социально-политические , научно-технические и другие из менения , происходящие в окружаю щей среде , принимать во внимание вероятность таких изменений и риск , связанный с этим . Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их со ответствия внешним требованиям и стратегическим задачам. Ниже приве ден вариант процедуры формирования стратегии компании , опробованный в ОАО «ЛУКойл» : 1. Предварительный этап , на котором происходит фор мирование базы исходной информации в результате прове денных мероприятий : по оценке рынка , деловой активности , устойчивос ти оборота , и интенсивности спроса ; анализа при влекательности рынка и выбора сегмента рынка. 2. Формирование предпосылок . На этом этапе состав ляется прогноз экономических параметров на основе сложив шихся внутренних тенденций и различных вариантов прогно за поведения внешней среды. 3. Постановка проблемы . Определяется уровень притя заний компании путем расчета количественных значений экономических показателей . Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний , что позволяет выяв ить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей. 4. Выработка долгосрочной стратегии . На основе выяв ленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы . Исследуются возможности развития новых производств , ра сширения видов деятельно сти , создания филиалов и совместных предприятий , наращи вания производственных мощностей и снижения издержек . Разработка стратегии включает пакет проектов по устране нию разрывов с оценкой их эффективности , что позволяет выбрать н а иболее целесообразные направления развития . Стратегические направления деятельности компании опреде ляются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании , лидерство в области технологии , повышение уровня занятости , максимальное и с пользование материальных , трудовых и финансовых ресурсов , рост доход ности и др .). Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями . Стратегия позволяет органи зации выбрать цели (ориентиры ) и представляет собой проце дуры (ср едство ) для достижения поставленных целей . Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия , существующая в неявном виде . Если внешняя среда , технология , условия конкуренции меняются в привычном тем пе , управляющие могут адаптиро в ать свои навыки работы , пользуясь накопленными знаниями и опытом . В этих условиях стратегии могут быть эффективны , существуя , например , в ви де идей , известных лишь узкому кругу руководителей. В связи с динамизмом изменений экономических усло вий не только в нашей стране , но и в мире , систематизирован ная и открытая стратегия оказывается наиболее эффектив ной . Это , в частности , подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях американских фирм . Установлено , что предварительная разработка стратегии п о глощения обес печивает значительно более высокие финансовые показатели , чем действия исходя из конкретной ситуации. В компании «ЛУКойл» разработана долгосрочная стратегия развития компании , которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти . При этом «нефтяной портфель» конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками . Одновременно пл а нируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи. Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти , производств а и сбыта нефтепродуктов . Стоит задача : при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов. Третье главное направление долгосрочного развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяного бизнеса с р азвитием секторов нефтехимии , газа , транспортировки , инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности. Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов , с расширением участия компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом , закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства. Эффективное повышение качества управления стало основой нового комплекса мер, необходимых для достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса. Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплексной реорганизацией структур и систем управления . В центре этой работы – ускоренное завершение организацио нной и финансовой консолидации дочерних структур . Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество , консолидировать финансовые потоки , упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования п отенциала вертикальной интеграции . Кроме того , на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года ) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования : - реорганизация корпоративного центра ; - реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм ; - создание эффективной системы проектного управления инвестициями. Стратегическая задача «ЛУКойла» – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга , включающей качественное совершенствование основных бизнес-про цессов с одновременным внедрением новых информационных технологий , добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений. Программы реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов с труктурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления , функционирующей в реальном масштабе времени , базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной д еятельности компании , обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации. На последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управле ния мирового класса , т.е . структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями , включая : - совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыноч ной стоимости компании ; - поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом ; - укрепление корпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала ; - и другие необходимые меры. Реализац ия стратегий долгосрочного развития – залог устойчивого роста производственного потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов. Анализ деятельности крупнейших мировых компаний пока зывает , что изменения стратегий и орг анизационных структур находятся в тесной взаимосвязи . Эта взаимная зависимость формируется следующим образом : - стратегия компании является основным фактором , опреде ляющим ее организационную структуру ; - многоцелевая стратегия усложняет организационную ст рук туру компании. На выбор стратегии оказывает влияние как изменение внеш ней экономической среды , так и размеры компании , объемы ее продаж и прибылей . Это в свою очередь влияет на организаци онную структуру , совершенствуя которую , компания обеспечи вает эффективность решения стратегических задач. Преодоление возможных негативных последствий вертикальной интеграции Таким образом , вертикальная интеграция в принципе спо собна усилить потенциал компании , повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность . Наряду с этим ВИНК присущи особенности , которые при определенных обстоятельствах могут понижать их эффективность и конкурентоспособность. 1. Прежде всего , компани я , интегрирующая в свою струк туру , к примеру , добычу сырья , последовательные стадии его переработки , производство конечного продукта и распреде лительно-сбытовую сеть , вынуждена осуществлять крупные инвестиции с длительным сроком окупаемости , что надолго связывает ресурсы компании , ограничивает ее мобильность и гибкость , ослабляет способность к инвестиционным решени ям вне сферы ее деятельности как бы они ни были потенци ально прибыльны . У таких компаний особенно велики посто янные издержки , связанные с н е обходимостью значительных затрат на поддержание производственных мощностей по всей вертикальной цепи , причем независимо от уровня спроса на конечную продукцию . Это делает финансовое положение та ких компаний в случае значительного сокращения спроса на их к онечную продукцию особенно неустойчивым . Кроме то го , могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи , что , в конечном счете , может привести не только к дисбалансу в произво д ственном потенциале от дельных звеньев , но и сдерживанию технического прогресса из-за стремления окупить затраты на создание морально уста ревших мощностей. 2, Могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдель ных звеньях производственной цепи , что может привести не только к дис балансу в производственном потенциале отдельных звеньев , но и сдерживанию технического прогресса , отрицательно воздействуя на инновационно-производственный потенциал ком пании в целом. 3. Потенциальная угроза снижения эффективности и конкурентоспособности компании связана с тем , что ее отдельные звенья могут оказаться изолированными от воздействия рыночных сил , в том числе и конкуренции . Это про исходит в том случае , если компания ориентируется главным обра зом на внутрифирменные поставки и подразделения ВИНК выну ждены покупать продукцию своих предприятий , несмотря на то , что она может быть дороже или хуже по качеству аналогичной про дукции , производимой ком п аниями-конкурентами. В целях нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграции прибегают к разнообразным мероприя тиям стратегического и организационного характера. Одним из важнейших средств нейтрализации негативных последствий интегр ации , вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабой маневренностью , является диверсификация их хозяйствен ной деятельности . Фирмы могут покупать компании , действую щие в других сферах бизнеса , сотрудничать с други м и компа ниями и организациями в области научно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследований и разработок , ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта. На практике вертикально интегрированные компании прибегают ко всем указанным методам диверсификации . При этом , как показывает практика , диверсификация компаний в отрасли , не связанная с основным направлением ее деятельно сти ни технологией , ни сбытом , часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена ух о дить из таких отрас лей. Сложные проблемы , возникающие при попытках дивер сификации вертикально интегрированных фирм в плохо знако мые им сферы бизнеса , по-видимому , и объясняют четко про явившуюся в последние годы в деятельности этих фирм тенден цию напра влять ресурсы на те направления , в которых они об ладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потен циалом. Другое важное направление усиления гибкости и повышения эффективности ВИНК — преодоление изоляции подразделений компании от рыночной среды пут ем предоставления управляю щим этих подразделений определенной свободы выбора между рыночной сделкой и внутрифирменной операцией. Широкое распространение получает частичная интеграция , при которой часть продукции , используемой компанией , заку пается на рын ке , а остальная производится на собственных пред приятиях. Частичная интеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее ка чества и величины издержек производства с продукцией кон курентов , что важно как для оценки эффективности своих подразделений , так и при заключении контрактов с независи мыми компаниями. Сильное влияние на стратегический выбор компании за или против вертикальной интеграции оказывают особенно сти ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях . Нередко решение в пользу интеграции вызывается стремле нием фирмы ослабить зависимость от компаний-поставщи ков (в случае "интеграции вниз ") или компаний-покупателей продукции фирмы (в случае "интеграции вверх ") в случае , ес ли эти компании способны навязать фирме невыг о дные ей условия в отношении цен , поставок , закупок ее продукции , доступа к распределительно-сбытовой сети и т.п . Важную роль при выборе в пользу стратегии вертикальной интеграции играют и соображения , определяемые стремлением фирмы усилить препятствия на п ути доступа реальных и потенциаль ных конкурентов в сферу ее деятельности и тем самым укре пить свои рыночные позиции. Повышение эффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний Быстрое развитие вертикально интегрированных ком паний и д емонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются , прежде всего , их более высокой эффективностью по сравнению с неинтег рированными фирмами . Уменьшение издержек производст ва , распределения и сбыта продукции , а вследстви е этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций — вот на что рассчитывают компании , принимая решение о вертикаль ной интеграции. Источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны . Основными же являются следующие : — возможность организации интенсивного информа ционного обмена между ее подразделениями , что позволяет координировать планы и графики поставок сырья , материа лов и полуфабрикатов , их переработки и доставки конечной продукции потребителю ; — возможность су щественного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота ка питала и окупаемости затрат ; — возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки , связанные с поиском поставщика , ве дением переговоров о сделках , в слу чае нарушений условий контракта и т.д . — особенно велики в странах со слабо разви той рыночной инфраструктурой ). Для обеспечения экономического роста требуется вы явление рыночных возможностей в сферах , где компания бу дет иметь явное конкурентное преимуще ство . Стратегию рос та возможно разработать на основе анализа , проведенного на трех уровнях . На первом уровне выявляют возможности , ко торыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста ). На второ м уровне выявляют возможности интеграции с дру гими элементами маркетинговой системы отрасли (возмож ности интеграционного роста ). На третьем этапе выявляют возможности , открывающиеся за пределами отрасли (воз можности диверсификационного роста ). Интенсивны й рост оправдан в тех случаях , когда компа ния не до конца использовала возможности , присущие ее тра диционным рынкам . Три основные разновидности возмож ностей интенсивного роста следующие : — глубокое внедрение на рынок заключается в изыска нии компанией п утей увеличения сбыта своих товаров на су ществующих рынках с помощью более агрессивного марке тинга ; — расширение границ рынка заключается в попытках компании увеличить сбыт благодаря внедрению существую щих товаров на новые рынки ; — совершенствование тов ара заключается в попытках компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовер шенствованных товаров для существующих рынков. Интеграционный рост оправдан в тех случаях , когда у сферы деятельности компании прочные позиции и /или когда компания может п олучить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад , вперед или по горизон тали. Регрессивная интеграция заключается в попытках ком пании приобрести или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков . Прогрессивная интеграция з аключается в попытках компании приобрести или поставить под жесткий контроль систему распределения . Горизонтальная интегра ция заключается в попытках компании приобрести или поста вить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурен тов. Диверсификацио нный рост оправдан в тех случаях , ког да отрасль не дает компании возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрас ли значительно привлекательнее . Диверсификация не означа ет , что компании следует браться за любую под в ернувшуюся возможность . Компания должна выявить для себя направле ния , которые будут содействовать устранению имеющихся у нее недостатков . Существуют три разновидности диверсифи кации : — концентрическая диверсификация , т.е . пополнение своей номенклатуры из делиями , которые с технической и /или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары компании ; — горизонтальная диверсификация , т.е . пополнение своего ассортимента изделиями , которые не связаны с выпу скаемой продукцией , но могут вызвать интерес с уществую щих потребителей ; — конгломератная диверсификация , т.е . пополнение своей номенклатуры изделиями , не имеющими никакого от ношения ни к применяемой компанией технологии , ни к ее существующим товарам и рынкам. В настоящее время наблюдается тенденция превраще ния крупных компаний , заинтересованных в своем дальнейшем росте , в транснациональные компании . Из этноцентрических компаний , рассматривающих свои зарубежные операции как нечто второстепенное , они трансформируются в геоцентрические компании , счита ю щие единым рынком весь мир . Рост компании является одним из главных источни ков увеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе . Одной из причин , стимулирующих рост компаний , является стремление к экономии на масшта бе сферы деятел ь ности. В долгосрочном периоде не существует оптимального размера компании , т.к . ее рост ограничивается только ресур сами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранить целостность фирмы . Од нако , чем быстрее рост , тем т руднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации , противостоящие экономии на ро сте . С ростом компании должны радикально измениться уп равленческие функции и организационная структура управ ления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчи вость и реализовать возможности экономии на росте масшта бов производства. Государственное регулирование деятельности ВИНК и увязка государственных интересов с интересами компании Мировой опыт организации и управления предприятия ми и отраслями топливно-энергетического комплекса свиде тельствует о необходимости достаточно жесткого регулирова ния их деятельности со стороны государства . Это обусловлено следующим : — предприятия комплекса немногочисленны , отно сятся к стратегическим отраслям экономики , в значительной степе ни определяют промышленный и военный потенциал , а также положение дел в экологии ; — энергия в различных формах потребляется абсолютно всеми членами общества , причем особенностью данного про це сса является его непрерывный характер . Это означает , что вопросы энергоснабжения были и остаются вопросами поли тическими ; — для энергоотраслей характерны высокая инерцион ность развития , огромная капиталоемкость и концентрация материальных ресурсов , потре бность в масштабном и комплек сном освоении национальных природных богатств , преимуще ственно монопольное положение на рынке и невозможность дублирования ряда производств на определенной территории. В силу этих причин правительства большинства зарубеж ных стран предпочитают сохранять многие топливно-энерге тические отрасли в собственности государства при весьма жес ткой регламентации деятельности не попавших туда отраслей и предприятий , непосредственно связанных с функционирова нием национальной энергетики. В тех случаях , когда конку ренция в отраслях комплекса ведет к укреплению энергохозяй ства страны , к лучшему удовлетворению общественной по требности в определенных энергоносителях , государство допу скает туда частный и иностранный капитал (обычно это се т ь бензоколонок , разведка и освоение на определенных условиях нефтегазовых месторождений , создание дополнительных мощ ностей по нефтепереработке , производство альтернативных источников энергии и т.д .). В качестве основных задач государственного регулирова н ия в энергетике можно отметить следующие : — создание условий добросовестной конкуренции ; — способствование стабильному развитию энергетики ; — защита окружающей среды ; — регулирование нормы прибыли корпорации. Степень государственного участия в регулировани и от раслей ТЭК , как свидетельствует мировой опыт , всецело зави сит от этапа развития , конкретной обстановки , характера и мас штаба решаемых задач . Для эффективного функционирования экономического механизма необходимо оптимальное сочета ние рыночных метод о в и методов , обусловленных государст венным регулированием . Существенное значение имеют состо яние и динамическая взаимосвязь между системами товарно-денежных отношений и госрегулирования экономики . Без го сударственного участия воспроизводственный процес с просто невозможен . Формы и методы финансово-экономического гос регулирования нестабильны , они эволюционируют в зависимо сти от конкретных условий . Опыт промышленно развитых стран подтверждает , что чем острее ситуация , тем активнее го сударство вмешиваетс я в регулирование отраслей ТЭК. Важнейшим средством госрегулирования конкурентных отношений является антимонопольное законодательство. В Российской Федерации закон "О конкуренции и ог раничении монополистической деятельности на товарных рынках " был принят в марте 1991 г . Его цель — определение организационных и правовых основ предупреждения , огра ничения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции для обеспечения условия со здания и функционирования товарных рынков . Согласно з а кону , компания занимает "доминирующее положение ", если ее доля на рынке превышает 35% — величину , устанавливае мую ежегодно Государственным комитетом по антимоно польной политике (ГКАП ). Современное антимонопольное законодательство име ет два принципиальн ых направления — контроль над ценами и контроль за слияниями компаний . Антимонопольное законодательство в первую очередь запрещает соглашение по ценам . Незаконным является любой сговор между компания ми в целях установления цен . Законом также преследуется де мпинговая практика продаж , когда компания умышленно ус танавливает более низкие цены с тем , чтобы потеснить из от расли конкурентов. Слияние компаний происходит , когда одна компания приобретает акции другой . Правительство обычно предпри нимает меры , ког да в результате горизонтального слияния компаний их рыночная доля значительно увеличивается . Ис ключение может быть сделано , когда одна из фирм находится на грани банкротства . В случае вертикального слияния (объе динение технологически связанных производс т в ) закон также устанавливает верхний предел доли компаний на соответству ющих рынках , так как слияние бывших поставщиков и потре бителей лишает возможности другие компании продавать свои товары компании-покупателю . Конгломератные слия ния (объединение ком п аний из разных отраслей ) обычно раз решаются , так как в результате таких слияний позиции ком пании на соответствующих рынках практически не меняются. Декларированная в официальных документах стратегия раз вития топливно-энергетического комплекса России поз воляет сделать ряд выводов применительно к нефтяной промышленнос ти . Во-первых , предприятия ТЭК рассматриваются как важный источник финансовых ресурсов , а потому предполагается перенос на них возрастающего налогового бремени . Во-вторых , поддержка това роп р оизводителей за счет "умелой " ценовой политики может вновь обернуться заниженными ценами на энергоносители для отдельных групп потребителей . В-третьих , намечается значительный структур ный сдвиг в потреблении энергии , в частности , нефтепродуктов - от пром ы шленности к коммунально-бытовому сектору и пассажирскому транспорту (ранее эти потребители традиционно субсидировались ). В-четвертых , растущие требования к охране окружающей среды и надежности энергоснабжения означают неизбежный рост внутренних издержек п р едприятий ТЭК на добычу , преобразование и транспор тировку энергоресурсов. В официальных документах определены также приоритеты , направления и средства новой структурной , региональной и технической политики в области энергоснабжения страны , без которых не может быть сформулирована система целей стратегического развития нефтяных компаний. Главным приоритетом в документах названо повышение крайне низкой в настоящее время эффективности энергопотребления и энергосбережения . Для ВИНК это означает следующее : при сохраняющемся разрыве в энергоемкости производства из России выгоднее экспортировать сырье , а не продукты его переработки или конечную продукцию . Такое положение , по-видимому , сохранится еще доста точно долго ; действенная политика энергосбережения в сочет а нии с низкими темпами возрождения отечественной экономики , вероятно , обусловит умеренные объемы внутреннего спроса на энергоносители как на макроуровне , так и на большинстве региональных рынков. Следовательно , не противоречащая национальным приорите там и имеющая своей целью наращивание добычи нефти и рост производства нефтепродуктов стратегия развития вертикально-интегрированной нефтяной компании может быть оправдана только при ориентации прироста предложения на внешние рынки , вытеснении конкурентов с вну т рироссийского или региональных рынков и замещении конкурирующих видов топли ва своей продукцией. В перспективе ожидается рост доли нефти , получаемой , при разработке сравнительно мелких месторождений , и газа как топлива для электроэнергетики . Последнее озна чает , что потребление мазута в электроэнергетике в Европейской части России снизится примерно в два раза , оставаясь на нынешнем уровне в других регионах страны , и емкость этого рынка будет относительно невелика. Государственная техническая политика в той ч асти , которая имеет отношение к нефтяным компаниям , ориентируется на : повышение экономической и энергетической эффективности всех стадий добычи , преобразования , распределения и использования энергетических ресурсов ; отказ от чрезмерной централизации энерг о снабжения с приближением его к потребителям ; экологическую и аварийную безопасность источников энергии и надежность энергоснабжения потребите лей ; разработку эффективных технологий добычи и переработки уг леводородного сырья и т.д . Очевидно , ужесточение т р ебований к надежности и экологической безопасности , а также децентрализация энергоснабжения неизбежно повлекут за собой рост расходов ВИНК. Считается , что экономическим механизмом , который будет регулироваться государством и позволит реализовать эти цели , станет энерге тический рынок . Причем роль государства сводится к формированию ценовой и налоговой политики , созданию конкурентной среды и разра ботке адекватного законодательства . В документах подтверждается курс государства на использование предприятий Т Э К , в частности , неф тяных компаний как важного источника средств для развития других секторов экономики , например , машиностроения и сферы услуг. Однако наряду с этими достаточно ясными моментами в подходе к формированию "регулируемого государством энергети ческого рынка " имеются и определенные противоречия , которые , по нашему мнению , надо учитывать при разработке стратегических целей развития отечественных вертикально-интегрированных нефтяных компаний . Во-первых , расплывчата сама ценовая поли тика : что тако е цены на топливо , ограниченные структурой цен миро вого рынка ? Более того , цена самофинансирования в условиях Рос сии не всегда ниже цен мирового рынка (доказательство тому - роз ничные цены на отечественные нефтепродукты ). Во-вторых , государ ство вряд ли в состоянии в одиночку создать полноценных хозяй ствующих субъектов рынка и рыночную инфраструктуру . Это может сделать частный капитал , а государство лишь будет способствовать данному процессу , формируя благоприятный климат . В-третьих , за явленная жесткая налоговая политика в отраслях ТЭК плохо согла суется с намерением улучшить условия для самофинансирования и расширить круг отечественных и иностранных инвесторов . Наконец , возможности государства по сбору налогов вовсе не беспредельны. Подобные неясности , хотя и затрудняют разработку целей стратегического развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний , не являются непреодолимыми . С учетом их реального вклада в экономику России нефтяные компании могут строить стратегию своего развития достаточно нез а висимо от государства при соблюдении всех правил , установленных последним . Более того , по нашему мнению , роль вертикально-интегрированных нефтяных компаний в экономике современ ной России такова , что государство не может позволить себе не счи таться с их и нтересами. Концепция устойчивого развития нефтяной компании 1997 год стал переломным для России и для нефтяных компа ний . Это был год завершения эконо мического кризиса и начала эконо мического подъема . В 1997 г . впер вые после длительного падения уве ли чилась добыча нефти . В большин стве компаний определился новый частный собственник . Нефтяные компании утвердились на фондовом рынке . Некоторые из них («ЛУКойл» , «Татнефть» ) получили меж дународное признание . Ре зко сократилась задолженность нефтяного комп л екса федерально му бюджету . В целом нефтяной ком плекс страны в основном реоргани зован и практически готов к началу экономического роста. В связи с этим встает вопрос о характере и путях такого роста в ус ловиях новой конкурентной среды , его эффективности , непротиворе чивости социальным и экологичес ким критериям. Выход состоит в создании научно обоснованной концепции и моделей устойчивого развития нефтяных компаний с ре шением на этой основе практичес ких задач. Суть нового подхода — целевая ориентация на одновременное и взаимосвязанное увеличение ре сурсно-производственного потен циала , повышение финансовых ре зультатов , обеспечение социальной и экологической безопасности . Это означает , что долгосрочное и ста бильное увеличение прибыли как критерий успех а в условиях рыноч ной экономики должно иметь про чное , постоянно укрепляемое ре сурсно-производственное основа ние , придающее росту финансовых результатов деятельности нефтя ных компаний необходимую устой чивость . При этом обязательным ус ловием является р ешение социаль ных задач и достижение экологиче ской безопасности. Все эти задачи в той или иной степени решались и раньше . Но только в рамках концепции устой чивого развития их взаимосвязан ное сбалансированное достижение ставится на прочную долгосрочную плановую основу . Именно поэтому «ЛУКойл» , который раньше других компаний приспособился к новым рыночным условиям , осуществил реструктуризацию и добился роста производства . Компания уже в 1997 г . разработала и утвердила стратегическую концепцию устойчивого развития , включающую всю группу дочерних и региональных структур. При поиске путей устойчивого развития «ЛУКойлом» был использован мировой опыт деятельности лучших нефтя ных компаний мира — Exxon, Shell, Chevron, Mobil, ARCO, Texaco и других , исторический опыт , накопленный нефтяной промыш ленностью России и другими быв шими республиками Советского Союза , а также обобщение начального опыта устойчивого развития «ЛУКойла " в последние годы . О важности такого опыта говорят производственные и финансовые результа т ы работы компании. За три года (1994-1996) доля «ЛУКойла» в добыче нефти возросла с 13,8 до 19,4%, в объемах нефтепереработки — с 8,4 до 11%. При этом доля компании по показателям занятости осталась на том же уровне. В 1997 г . устойчивый рост объемов произ водства и продаж «ЛУКойла» продолжался . Нефтедобыча и нефтепереработка увеличились за год на 6,5 и 13,5% соответственно. В целом как позитивные можно оценить изменения в финансовом положении . Чистая выручка за три года (в долларах США ) выросла в 4,4 раза, чистый доход — в 2,4 раза . В 1997 г . оплата продукции , реализуемой компанией , впервые за несколько последних лет ожидается на уровне 95-100% от стоимости продаж . При этом доля денежных средств составит 40-50%. Реализация вексельной программы позволила в ы теснить значительную долю расчетов по взаимозачетным схемам , улучшить структуру и качество финансовых потоков. Несмотря на общие для экономики России финансовые затруднения компания обеспечила практически полное погашение текущих начислений налогов и внебю джетных платежей (на уровне 90-100%). В целом за 1997 г . фактические фискальные платежи в бюджетную систему страны от «ЛУКойла» и его основных дочерних обществ составят 23-24 трлн . рублей , что примерно на 30-35% выше , чем в 1996 г. В 1997 г . существенно за медлился рост производственных затрат на добычу нефти , ее переработку и сбыт . По ряду направлений и организаций ожидается значительная экономия издержек производства и сбыта. Росту производства и продаж группы «ЛУКойл» способствовала реализация инвестицион ной про граммы . Капитальные вложения по российским дочерним организаци ям составили за 1997 г . (по предва рительным оценкам ) более 6,5 трлн рублей . Компания выделила боль шие средства на финансирование своих зарубежных проектов , в ча стности в Азербайджан е , Казахста не и ряде других стран. В 1997 году компания вы шла на новый уровень привлечения заемных средств . Были выпущены депозитарные расписки на привиле гированные акции «ЛУКойла» , по лучен рейтинг кредитоспособности , осуществлено несколько заимство ван ий на международном рынке ка питалов на сотни миллионов долла ров . Это позволяет нам во многом разрешить проблему инвестицион ной недостаточности , что способст вует реализации долгосрочной стратегии компании. Все перечис ленные показатели достигнуты в ус ловиях сохранения неблаго приятной внешней среды , в первую очередь отрицательного влияния сложившегося инве стиционно-налогового климата (рост налогов , увеличение транс портно-энергетических тарифов и т.п .). Именно этот факт позволяет говорить о реальном в ступлении «ЛУКойла» на путь устойчивого развития. Принятая стратегическая концеп ция делает этот путь всесторонне обоснованным и перспективным. Обобщенный мировой и отечест венный опыт позволил «ЛУКойлу» подойти к определению временного горизонта планирова ния устойчиво го долгосрочного развития компа нии до 2010 г . и в ряде случаев на еще более долгосрочную перспекти ву . Такой долгосрочный подход вы зван острой необходимостью обос нованно планировать реализацию инвестиционных проектов по освое нию нефтяны х месторождений , строительству заводов и сбытовой инфраструктуры . Естественный дли тельный срок осуществления инве стиционных проектов в нефтяной промышленности , составляющий в среднем 10-25 лет , не просто пред полагает , но и требует долгосрочно го стратег и ческого прогнозирова ния , планирования и управления. Что касается неопределенности внешних условий , то на это сущест вуют общепринятые в мире методы сценарного подхода и системного анализа . Это позволяет обеспечить готовность компании и повысить конкуренто способность при самых различных внешних условиях. Основой выбора путей устойчи вого развития нефтяной компании является стратегический марке тинг с оценкой перспектив дина мики спроса , предложения и цен на нефть и нефтепродукты. Уровень спроса и его динами ка — это наиболее мощный внешний фа ктор , определяющий устойчивость развития нефтяных компаний . В ус ловиях экономического кризиса слабый и даже сокращающийся пла тежеспособный спрос на внутрен нем рынке России — главное пре пятствие на пути устойчивого р а зви тия отечественных нефтяных компа ний . Именно в связи с вялым плате жеспособным спросом возникают неплатежи , суррогатные платежные инструменты , невостребованность производственных мощностей и другие сложности на пути достиже ния эффекта устойчивого раз в ития. Что касается спроса на внешних рынках , то на сырую нефть такой спрос есть . Но необходимо учиты вать ограниченные возможности транспортировки нефти на экспорт и просто общественную недопусти мость игнорирования пусть непла тежеспособного , но существую ще го внутреннего рынка. В целом , с учетом динамики спроса и разницы внутренних и ми ровых цен , еще на многие годы вперед наращивание экспорта нефти — основа устойчивости фи нансового положения нефтяной компании. В секторе нефтепродуктов на спрос дополните льно влияет несоот ветствие большей части российской продукции мировым стандартам . С решением этой проблемы на основе реструктуризации НПЗ возможно сти экспорта нефтепродуктов воз растут . В то же время на этот сек тор еще долго будут оказывать вли яние ка к ограниченность внутренне го спроса , так и сложные условия транспортировки и высокий уровень конкуренции на мировом рынке нефтепродуктов . Все это определя ет ограниченные возможности рос та их экспорта. С началом экономического роста в России можно ожидать увеличе ния внутреннего спроса и внутрен них цен на нефть и нефтепродукты , что позволяет рассчитывать перспективную опору компании на внут ренний рынок . Однако этот процесс непростой , и только конкретная маркетинговая ситуация определяет реальное распред е ление поставок нефти и нефтепродуктов на внут ренний и внешний рынки. К тому же , что очень важно , неф тяные компании , как показывает опыт «ЛУКойла» , могут не пассив но ожидать взаимосвязанного роста экономики и спроса , а , используя арсенал активного маркет инга , стимулировать и расширять спрос на свою продукцию даже в условиях экономического кризиса . Дело в том , что во многих регионах России , в странах СНГ и даже ряде госу дарств дальнего зарубежья сущест вует частично или полностью неудо влетворенный плат ежеспособный спрос на ряд нефтепродуктов . Поэ тому спросовые ограничения в мо дели устойчивого развития нефтя ной компании не являются жестки ми и изменяются под воздействием стратегии активного маркетинга и расширения регионов сбыта. Фактор конкуренции дл я неф тяных компаний России пока дей ствует в полной мере лишь на внешних рынках , но уже проявля ет себя в приграничных регионах и крупных городах . Его роль на вну треннем рынке , несомненно , будет возрастать с воздействием и на спрос и особенно на цены. В стратегиях устойчивого разви тия учитывается , что в будущем в России , так же , как в настоящее время в Европе и США , высокая конкуренция в секторе нефтепро дуктов приведет к стабилизации цен и уменьшению нормы прибыли . Следовательно , только стратегии увели ч ения объемов и повышения качества нефтепереработки , а так же совершенствования сети про даж нефтепродуктов обеспечат при меньшей рентабельности рост мас сы прибыли и оправдают инвести ции в этот сектор. Необходимо вновь отметить , что фактор ди намики цен н а нефть и нефтепроду кты , как и спроса , является одним из ключевых для устойчивого раз вития нефтяных компаний . Здесь важно оценить влияние на стратегии и финансовые результаты компании различных трендов мировых цен на нефть — возможный их рост к 2010 г . д о 25-27 долларов за баррель и , хотя и менее вероятное , их сниже ние до 15-17 долларов за баррель . Средняя долгосрочная базовая це на на нефть составит 20-22 долла ра за баррель . Соответственно , в рамках вариантов динамики миро вых цен будут изменяться тем п ы сближения с ними внутренних цен на нефть. Особого подхода при разработке стратегий устойчивого развития тре бует учет динамики внутренних цен на нефтепродукты . Дело в том , что средневзвешенные оптовые цены на ряд нефтепродуктов на вну треннем рынке Росси и в 1996-1997 гг . уже достигли мирового уровня , а оп товые цены на бензин превзошли мировые в 1,5-1,7 раза . Это отрица тельно влияет на экономику других отраслей народного хозяйства и приводит к ценовой неконкуренто способности российских нефтепро дуктов в приграничных регионах , а по высококачественным продук там — и в крупных городах. Вследствие этого стратегии ус тойчивого развития включают не только рост качества нефтепроду ктов , но и возможность проведе ния комплексной налоговой и це новой реформы в сек торе нефте продуктов . Дело в том , что высо кие оптовые цены на нефтепроду кты в России в основном вызваны концентрацией налогов именно на уровне оптовых продаж . В Европе , наоборот , налоги в оптовом звене минимальны и концентрируются на конечной , розничной стадии неф тяного бизнеса. Поэтому один из вариантов пер спективного развития учитывает высокий народнохозяйственный эффект долгосрочной комплекс ной налоговой и ценовой реформы в секторе нефтепродуктов , кото рая позволит снизить налоги и вну тренние опт овые цены на 25-30%. При этом рост налогов и цен в роз ничном секторе будет соответство вать динамике роста покупатель ной способности населения в усло виях постепенного увеличения масштабов экономического роста. Не меньшее значение при разработке стратег ий устойчивого развития имеет учет динамики финансовых , особенно валют ных условий , влияющих на доступ нефтяных компаний к внешним ин вестиционным ресурсам. Нефтяные компании России , как показывает опыт «ЛУКойла» , мо гут получить доступ к ресурсам ме ждуна родного финансового рын ка . Это предполагает приложение серьезных усилий по раскрытию информации о финансовом состо янии и перспективах развития ком пании . Одной из трудностей здесь является переход на международ ные стандарты финансового учета и отчетнос т и. С 1996 г . позиции «ЛУКойла» на международных рынках капитала укрепились и будут укрепляться в дальнейшем . Важно , что в компа нию пришел первый стратегический инвестор на основе партнерских от ношений с сильной американской компанией ARCO. Созданное сов местное предприятие «ЛУКАРКО» является крупнейшим в России и одним из крупных в мире. Фактор научно-технического прогресса имеет тенденцию к уси лению своего влияния на развитие нефтяной промышленности , хотя последняя сегодня не относится к наукоемким отра слям . В то же вре мя поле высоких технологий в нефтяной промышленности , осо бенно в сфере роста нефтеотдачи , постоянно расширяется . К тому же идет постоянный технологический поиск экологически более без вредных и дешевых заменителей топлива . Это стимулиру е т более глубокую переработку нефти и рост сектора нефтехимии. Важно подчеркнуть , что ключе вым внешним условием устойчи вости развития нефтяных компа ний является совершенствова ние хозяйственного климата , в первую очередь налогового и инвестиционного . Нал оговый ко декс должен не только упростить и стабилизировать законодательст во , но и предусмотреть в течение 3-5 лет (максимум 7 лет ) снижение на логовых ставок минимум на 20-30% как условие устойчивого экономи ческого роста. Требуются скорейшее полно разме рное принятие закона «О соглашениях о разделе продук ции» и внесение изменений в за кон «О недрах» , позволяющих пе реоформить лицензии на развед ку и добычу нефти от дочерних структур непосредственно на нефтяные компании. Другим ключевым условием ус тойч ивого развития нефтяных ком паний является политическая ста бильность. Комплексный учет ключевых маркетинговых , финансовых , по литических и других факторов по зволил «ЛУКойлу» поставить как стратегическую основу устойчиво го развития достижение уровня межд ународной конкуренто способности , то есть мирового класса. Другой основой устойчивости развития «ЛУКойла» и других неф тяных компаний стала их верти кально-интегрированная струк тура . Вместе с тем исторически унаследованные диспропорции ме жду добывающими , перерабатываю щими и сбытовыми звеньями верти кально-интегрированных нефтяных компаний определили необходи мость принятия и реализации стра тегий структурного роста . В рам ках таких стратегий каждый сектор вертикально-интегрированной ком пании (нефть , не фтепродукты , неф техимия , транспортировка ) растет , во-первых , в соответствии с крите риями эффективности и вкладом в общую прибыльность компании и , во-вторых , по критериям комплекс ности с учетом его оптимального места в структуре компании . При этом в кач е стве ориентиров высту пают пропорции ведущих верти кально-интегрированных нефтяных компаний мира при одновременном учете специфики каждой компании и нефтяной промышленности Рос сии в целом. К важнейшим стратегиям стру ктурного роста нефтяных компа ний отн осится наращивание рентабельных запасов углево дородного сырья , которые для устойчивости развития должны обеспечить добычу , как минимум , на 13-15 лет . В «ЛУКойле» этот показатель составляет более 30 лет . По оценкам независимой аме риканской компании Miller & Lents только доказанные запасы «ЛУ Койла» и только в России превы сили 11 млрд баррелей и продол жают расти . В модели устойчиво го развития важен учет не только размеров , но и качества запа сов — крупности месторождений , дебита скважин , их географичес к ого расположения , состава неф ти и других характеристик. В области разведки и добычи нефти стратегии устойчивого струк турного роста ресурсно-производ ственного потенциала учитывают ус ложнение условий добычи нефти в основном нефтяном регионе Рос сии — Зап адной Сибири , где доля трудноизвлекаемой нефти превыси ла 50% и продолжает расти. Вследствие этого «ЛУКойл» , как известно , уже практически реализу ет крупномасштабный перспек тивный план освоения новых ме сторождений в Каспийском реги оне в России , Азербай джане , Ка захстане и , в недалеком будущем , в ряде других регионов России , в пер вую очередь Тимано-Печорском . Более обильная и дешевая нефть Каспия и других регионов России и мира должна частично заменить трудноизвлекаемую нефть Сибири . Подключение ка спи й ской нефти позволяет снять чрезмерную нагрузку и понизить за предельную интенсивность добычи нефти в Западной Сибири , провести здесь необходимое крупномасштаб ное обновление фондов и техноло гий повышения нефтеотдачи . Тем самым будет создана основа для дл и тельной устойчивой и главное рентабельной добычи нефти в За падной Сибири , которая есть и ос тается главным регионом деятельно сти российских нефтяных компаний. Большая нефть — главная , но не единственная база устойчи вого развития «ЛУКойла» . Ком плекс свя занных с перспективами нефтедобычи долгосрочных стра тегий структурного роста компа нии включает : — удвоение и в дальнейшем , возможно , утроение собственных и привлекаемых мощностей нефте переработки ; — многократное (не менее чем в 4-5 раз ) расширение сет и продаж нефтепродуктов ; — диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторов неф техимии , транспортировки , газа. Еще одним направлением струк турного роста и необходимым ус ловием устойчивого развития ком пании является глобализация ее стратегий — дол я международных операций «ЛУКойла» должна пре высить 20, а в дальнейшем 30%. При этом исключительное значе ние имеет налаживание производ ственной кооперации и завоевание рынков в бывших республиках Со ветского Союза и других зарубеж ных странах , с которы м и были на лажены тесные политические и экономические связи. Цели устойчивого развития оп ределяют потребность в реструктуризации нефтяных компаний — процессах их внутреннего качест венного обновления и структурной реорганизации для соответствия жестким тре бованиям современ ной рыночной экономики. Необходимые для устойчивого развития нефтяных компаний стра тегические системные измене ния в управлении включают : — организационно-экономичес кую консолидацию компании и ее дочерних структур ; — выделение вспомог ательных и сервисных служб ; — резкое повышение качества финансового управления , прежде всего в части бюджета , учета и контроля издержек производства и сбыта ; — создание мощных систем маркетинга ; — развитие современной интег рированной информационной сис темы управления ; — существенное развитие сис темы управления человеческими ресурсами. Серьезным препятствием на пу ти устойчивого развития нефтяных компаний является дефицит исто чников финансирования инвести ций . Собственные источники удов летворяют их потребности не бо лее чем на 60-70%, а российский финансовый рынок не ориентиро ван на реальный сектор экономи ки . В этих условиях дополнитель ными источниками инвестици онного финансирования могут стать акционерные и заемные , в том числе иностранные , ре с урсы . Но эти деньги являются для компании дорогими и требуют введения специального проектно го управления с созданием систе мы гарантированной эффективно сти каждого инвестиционного дол лара и рубля. В заключение необходимо под черкнуть , что концепция усто йчи вого развития нефтяных компаний также находится в развитии . Она постоянно обогащается практическим опытом деятельности компаний , совершенствованием компьютерных программ многовариантных расчетов. Конечно , модельные расчеты будущего нефтяных компаний не исключают опоры на управленческий и инженерный опыт , потому что практика всегда богаче ее электронных аналогов , а жизнь полна политических и экономических сюрпризов . Знать их заранее просто невозможно. И все же моделирование устойчивого развития нефтяных компаний позволяет в значительной степени предвидеть многие угрозы и возможности . Это значит , что мы можем своевременно подготовиться к встрече с ними. Таким образом , устойчивая положительная динамика показателей нефтяных компаний уже сейчас и тем более в будущем прямо определяется реализуемыми компаниями стратегиями развития и управления . И чем более такие стратегии будут обоснованы , перспективны и глобальны , тем выше будет достигаемый результат. Заключение Условия работы нефтяных компаний в России хара кте ризуются неустойчивостью и резкими изменениями парамет ров общей экономической ситуации — темпов инфляции , ди намики валютного курса , изменениями межотраслевых соот ношений цен , реальных доходов населения , спадом произ водства в крупных секторах. Поэто му зарубежный опыт управления нефтяной промышлен ностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку . В бывшем СССР существовала , пожа луй , самая интегрированная в мире система уп равления неф тегазовым комплексом , хотя отдельные звенья технологиче ской цепочки принадлежали различным ведомствам . Все нити сходились в бывшем Госплане , где разрабатывались плано вые балансы добычи , переработки и распределения нефти и нефтепродуктов по у становленным сверху ценам , что обеспечивало интегрированность всей системы — от скважины до бензоколонки . Однако это была не экономическая интегра ция , основанная на интересе равноправных партнеров , а ад министративно-командная , основанная на неэкономичес к их методах управления . Не только в условиях рынка , но и пере хода к нему такая система не могла сохраняться , ибо противо речила логике реформ . Распад планово-распределительной системы в нефтегазовом комплексе оказался чрезвычайно бо лезненным , когда вслед с твие ликвидации СССР отдельные звенья единой технологической цепочки оказались в разных независимых государствах , а многолетние связи нарушились . В настоящее время некоторые связи восстановлены , и оче видна необходимость их восстановления в полном объеме, но уже на иных , взаимовыгодных основаниях . Становление ВИНК и реализация заложенного в их структуре потенциала должны сыграть значительную роль в этом интеграционном процессе не только внутри РФ , но и на экономической терри тории всего СНГ. В условиях высо кой неопределенности и неустойчиво сти экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед незави симыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделе ний , т ак и с точки зрения нормализации общей экономиче ской обстановки в стране . Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживае мость в конкурентной борьбе . Преимуществом интегриро ванной компании является сбалансированность с быта . Когда цена на нефть падает , прибыль добывающих подразделений уменьшается , но нефтепереработка и нефтехимические про изводства увеличивают прибыль , так как понижение стоимо сти сырья , как правило , больше , чем уменьшение стоимости продукта , поэтому по т ери одного компенсируются приобре тениями другого подразделения. В целом , как показывает практика , вертикальная интеграция компаний , занятых нефтяным бизнесом , имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Реализуя свои стратегии , отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурировать с аналогич ным зарубежным компаниями не только за счет наличия бо гатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т.е . природными , сырьевыми качествами , что , несо м ненно , яв ляется большим плюсом и резервом ), но и своими развиты ми качествами , полученными в результате реализации собст венных оригинальных управленческих решений и подходов , знаний и идей. Радикально меняющиеся в последнее время условия фун кционировани я отечественных энергокомпаний , характери зуются необходимостью работы в нестабильной и неопреде ленной внешней среде. Т а к ая ситуация предъявляет к ме неджерам новые т ребования , связанные с повышением спо собности к самостоятельному "стратегическому " мышле нию , наличием доступа к оперативной информации о внеш ней среде , отражающей самые различные точки зрения. Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса , ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании. Использование преимущес тв единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий , а также введения принципов консолидированного налогообложения . Особое значение в нефтяной промышленнос т и придается гибкому налоговому законодательству , обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников. Список использованной литературы : 1. Алафинов С . «Нефтяной бизнес – интеграционные процессы вчера , с егодня , завтра» – «Нефть и Капитал» № 11-1995 2. Алекперов В . «Вертикально-интегрированные нефтяные компании России» М .,1996. 3. Алекперов В . «Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов» – «Нефть и бизнес» № 2-1997 4. Алекперов В . «Заглядывая в будущее» – «Нефть России» № 2-1998 5. Алекперов В . «Наша цель – стать компанией мирового уровня» – «Нефть России» № 5-6-1997 6. Алекперов В . «Основные тенденции в нефтяном бизнесе» М .,1998. 7. Арбатов А . «Камо грядеши ? » – «Нефть России» № 8-1996 8. Колядов Л ., Комарова Л ., Епифанова Н . «Структура управления нефтяными компаниями» М .,1997. 9. Мухин А . «Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании : проблемы управления» – «Вопросы экономики» № 1-1998 10. «Структурная перестройка в нефтегазовом комплексе страны» / Колядов Л ., Епифанова Н . и др . М .,1997 11. Шагиев Р . «Интегрированные нефтегазовые компании» М .,1996 12. Шагиев Р . «Нефтегазовые компании : управление , стратегия , структура» – «Нефтяное хозяйство» , № 4-1996
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Марии Гайдар вместе с укропаспортом вручили бочку варенья и ящик печенья...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по экономике и финансам "Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru