Курсовая: Социометрический анализ в деятельности руководителя - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Социометрический анализ в деятельности руководителя

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 71 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

56 Содержание Введение 3 Глава 1. Социо метрический анализ в деятельности руководителя : 5 1.1 Понятие лидерства; 5 1.2 Основные теории лидерства; 13 Глава 2. Проблемы ли дерства в организации ( фирма «Ален та» ) : 26 2.1 Сит уация в организации. Лидерство в «Аленте»; 26 2.2 Методы решения проблем лидерства в организации; 36 Глава 3. Реализация методов решения проблем в организациях: 47 3.1 К онфликт в организации на основе лидерс тва ; 47 3.2 Разрешение конфликта лидерства в фирме «Алента»; 49 За ключение 56 Список использованной литературы 57 Введение Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возни кала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то и з них должен был брать на себя. В этих у словиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчине нным, исполнителем. На всех этапах становления общества проблема лидерства стояла довольно остро и мног ие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. И только во второй половине прошлого века после победы промышленной рев олюции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, с пособных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Глав ной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управл ение производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственни кам фирмы. Эти люди стали называться лидерами . Лидеры – это те люди, которые смогут повести за собой народ. А лидер в организации или на предприятии? Это человек, кото рый способен эффективно управлять людьми. Цель данной работы - выявить пробл емы лидерства в организации; Основные задачи: - Определить понятие лидерства в менеджменте; - Рассмотреть теории лидерства; - Исследовать проблемы лидерства в организации; - Рассмотреть примеры лидеров в ор ганизации; Предмет ис следования – исследование феномена л идерства в менеджменте. Объект исследования – современные лидеры в организации. Актуальность данной темы состоит в том, что в каждой организации существуют лидеры, кото рые и ведут компанию вперед. Феномен лидерства необходимо постоянно из учать. Это нужно потому, что время бежит с большой скоростью, меняются приоритеты и изменяются требования к руководителям, и поэтому в организации дол жны быть современные лидеры. Практичес кая ценность работы состоит в том, что данный материал м ожно использовать для лекций по менеджменту и управлению персоналом, а т акже использовать как учебный материал по данным дисциплинам. Теоретическая ценность состоит в том, что данная работа р асширяет и углубляет имеющие представления об особенностях феномена лидерства . Методы иссл едования : Теоретическ ий анализ – рассмотрение основных понятий лидерства. Исторический метод исследования – рассмотреть лидерство и его проблемы на п римере различных людей, живших в разное время. Сравнительный анализ - сравнивая различные теории лидерства, выявляем их качеств енные различия. Глава 1. Социометрический анализ в деятельности руководителя 1. Понятие ли дерства Лидерств о — это способность оказыв ать влияние на отдельны х людей и г руппы, направляя их усилия на достижение целей ор га низации. Лидерами становятся не по воле организации, хо тя воз можности вести за собой люд ей можно увеличить путем делегиро вания полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Руководитель является лиде ром совершенно независимо от формальной должности в иера рхии. Первостепенный интерес представляет руководит ель организа ции — человек, который одновременно является лидером и эффек тивно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организ ацией, Влияние определяют как пов едение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения , ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба, угроза увольнения и д аже пистолет, направленный в грудь. Один человек может вли ять на другого и с помощью только идей. Примером может служить коммунистическая идея. Лидеры должны оказывать влияние т аким способом, ко торый легко предсказать и который ведет не просто к при нятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения цел ей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффектив ными, руководитель должен укреплять и применять власть. Власть — это возможность в лиять на поведение других. В допол нение к формальным полномочиям, руков одителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые рук оводителю не под чинены, например, это работники других подразделений и органи заций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современ ных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только пото му, что они отданы начальником. Прежде всег о, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязаннос ти, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает п очти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определен ном смыс ле оно, как и талант, дар Божий. Но талант без труда - н ичто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотр я ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам на копить значительный опыт выполнения разнообразных функций и созреть к ак крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5-7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен н ачаться в 27 - 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, гл авная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На в тором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольне ние сотрудников. Среди других, не попавших на « пьедестал почета » , м ожно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование пол номочий, финансовые « дебри » , принятие р ешений и ула живание конфликтов. Существует два психологических типа лидеров: « игроки » и « открытые » . Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они ум еют « п ускать пыль в глаза» , а поэтому быстро меняют позиции, следуя ис ключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отда чей и плохо справляются с проблемами. « Открытые » лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутс я за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, ч ем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибк и и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устр емлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими не пререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета с пособствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И гла вные причины этого - бездеятельность и перестрахов ка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахо ван, а исправить , их при желани и не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, есл и его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хор ошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобра ть (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязатель ном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: ли чные, профессиональные, организаторские и деловые. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, пр едполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромнос ть и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стар аться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уваже ния, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о люд ях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоят ь давлению как « сверху » , так и «снизу» , последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих в зглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогат ь обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морали зирования, твердо держать данное слово. Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших ли чных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энерги чным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справ ляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нуж ны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие с мену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на дру гую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приу чать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушат ь привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший р уководитель на него уже не будет способен. Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен б ыть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопережи вание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, з аинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед , освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности. Принятие управленческих решений требует от лидеро в не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, к оторая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуация м, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из пора жений, неминуемых на жизненном пути любого лидера . Современный лидер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительно е отношение к жизни и работе, создавать « здоровое » окружение пу тем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; п ри этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев со трудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благода рностью. Другая группа качеств, необходимых любому лидеру - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система спе циальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управл енческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, инфо рмационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Преж де всего, современного лидера отличает хорошее знание действит ельности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего по дразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенн ые стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно бе з обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением ан ализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные план ы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их вып олнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительны м. Однако лидер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личнос тью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использоват ь, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходи мо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематич ески ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с групп ами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоци й и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках. Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться е ю с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто он и, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не от гораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя пр и этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, пр едставляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для лидера схват ывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обла дать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая ко мпетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается. Очередной группой качеств лидера , определяющих его собственно говоря как менеджера, являются организато рские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры лидера , владение им технологией управленческой работы: по дбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, норматив ов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, слу жб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведе нием заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контро лем. К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, ц елеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера яс ных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердос ти и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. П оскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, лидер должен эти цели корректировать. Но целеустре мленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорн о к ним стремиться. Это и отличает лидера от остальных работников. Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще лидер у, является деловитость. Она заключа ется в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованн ые решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядит ельным в действиях и поступках. Отличительной чертой лидера долж на быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не п ринося, однако, себ я в жертву и не становясь работоманом (в передовых компаниях считается дурным тоном д ля высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудово го дня или брать работу на дом). Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отды хать, в том числе и во время командировок. Лидер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительны м, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он долж ен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте. С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководите лей. Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчин енных и только 1/3 на осуществление внешних связей. Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени. В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальств ом и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня. В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для опер ативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руковод ителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным упра вляющим. Важная черта лидера - реализм. Он до лжен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненн ых, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при н еудаче. Лидер характеризуется здоровым о птимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди зна ют, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на пр облемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взг лядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь , чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения. Но самое главное - лидер должен обл адать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллек тива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем св оих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руков одства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставш имся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого лидер должен обладать терпимостью к слаб остям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать лидер а, обладающего универсальными способн остями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. 1. 2. Теории лидерства Личностн ый подход. Согласно личностной теории, лучшие из ру ководителей обладают определенным набором общих для всех личных качес тв. Если эти качества могли быть выявлены, люди могли бы на учиться воспит ывать их в себе и становиться эффективными руково дителями. Некоторые и з этих черт — это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешност ь, честность, здравый смысл, инициатив ность, хорошее образование, высока я степень уверенности в себе. Исследован ия показывают, что, с одной стороны, лидеры, как прав ило , отличаются высоким интеллектом, стремлением к знани ям, надежностью, отв етственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем толь ко благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Поведенческий подход созда л основу для классификации сти лей руководства. Согласно поведенческом у подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествам и руководите ля, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосре доточив внима ние на поведении руководителя, желающего побу дить людей на достижение целей организации. Его основной недо статок заключался в тенденции исхо дить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль ру ководства. Однако одного наилучшего стиля руководства не существует, эф фектив ность стиля зависит от характера конкретной ситуации. Ситуационный подход основа н на предположении, что для эф фективного управления стили поведения и л ичные качества руково дителя должны соответствовать конкретным ситуа циям. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер дол жен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД - СТИЛИ ЛИДЕРСТВА Стиль руководства в управле нии — это устоявшаяся манера пове дения руководителя по отношению к по дчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению ц елей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, за бота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражаю т стиль руководства, характеризующий данного лидера. Автократи чный и демократичный стили. На практике можно на бл юдать различные стили управления вплоть до полного попусти тельства. Автократичный лидер в упр авлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали т акой стиль «тео рией -V», согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают ра боты; 2) у людей нет често любия, они стараются избавиться от ответственности, п редпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищеннос ти; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение , контроль и угрозу наказания. Автократ как можно больше централизует полномочия, структу рирует рабо ту подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чт обы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое дав ление, угрожать. Когда автократ из бегает негативного принуждения, а в м есто этого использует вознаг раждение, его называют благосклонным автократом. Благосклон ный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии под чиненных. Демократичный лидер, пред ставления которого теоретики ме неджмента называют «теорией V», предполагает, что: 1) труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стре м ятся принимать на себя ответственность; 2) если люди приобще ны к организационным целям, они будут использовать са мо управление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижение м цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интелл екту альный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочита ет такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высок ого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Нас тоящий демократичный руково дитель избегает навязывать свою волю подч иненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характе ризуются высо кой степенью децентрализации полномочий. Подчи ненные принимают актив ное участие в принятии решений и пользу ются широкой свободой в выполне нии заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель поз воляет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с т еми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть св оего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соот ветствие ц елей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала не обходимые ресурсы. Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчинен ных более п ривлекательными, способствует тому, чтобы они по нимали, что им предстои т решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствуе т созданию атмосферы откры тости и доверия, чтобы подчиненные, не стесня ясь, могли обра титься к руководителю за помощью. Сосредоточение на работе и человеке характерно для всех руко водителей, но распределяют они свое внимание по-разному. Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, п режде всего, заботится о план и ровании работы и разработке системы вознаграждении для повыше ния пр оизводительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу т ехнически эффективно и вознаграждал рабочих, ко торые перевыполняли но рмы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительн ости труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внима ние уделяет повышению производител ьности труда путем совер шенствования человеческих отношений. Он спосо бствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участ вовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель с читается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет и х профессиональный рост. Исследования показывают, что стиль многих руководителей сориентирован одновременно и на работу, и на человека. Классификация Лайкерта пре дполагает наличие четырех базо вых систем стиля лидерства, различающих ся по степени авторитарно сти. Расположим их по степени уменьшения уров ня авторитарности: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители ни зового звена уделяли внимание, прежде всего человеческим аспектам проб лем, стоящих перед их подчиненными, и со здавали отношения, основанные на взаимопомощи. Двумерная трактовка стилей лидерства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум пара метрам: вниманию к формированию структуры деятельности и вниманию к под чиненным, Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель: расп ределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет треб ования к их выполнению; планирует, составляет графики работ; разрабатыв ает подходы к выполнению работ; беспокоится о выполнении задания. Внимание к подчиненным выражается в том, что руководите; участвует в дву стороннем общении; допускает участие подчиненного принятии решений; об щается в одобрительной и не угрожающей манере; дает возможность людям уд овлетворить свои потребности связанные с работой. Управленческая «решетка» . Концепция подхода к эффективному руко водства по двум критериям была модифицирована и популярна Бэйком и Муто ном, которые построили «решетку» — схему включающую пять основных стил ей руководства. Вертикальная ость этой схемы ранжирует «заботу о челове ке» по шкале от 1 до 9 баллов; Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также шкале от 1 до 9 баллов, стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиции «решетки» следующим о бразом: 1.1. Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают. 1.9. «Дом отдыха» — руководитель сосредоточивается на человеческих взаи моотношениях, но не заботится о работе. 9.1. Авторитет и подчинение — руководитель очень заботится об эффективности работы, но не о настрое нии подчиненных. 5.5. Средняя организация — руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального настроя. 9.9. Команда — благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективнос ти, руководитель добивается того, что подчинен ные сознательно приобщаю тся к целям организации. Это обеспе чивает и высокий моральный настрой, и наивысшую эффектив ность. Стиль, удовлетворение и производительность. Многочисленные исследования позволили прийти к след ующим выводам: 1. Возникает немало ситуаций, когда демократичный и ориен тированный на ч еловека стиль управления не приводит к росту удов летворенности. 2. В ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потреб ностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. У частие работников в принятии решений, как правило, оказывает положитель ное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархи ческом уровне, чем рабочие. Отмечены случаи, ког да этот стиль был успешным и по отношению к низкоквалифицированным рабо чим. 3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кад ров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный на строй, не всегда увеличивает произ водительность. Низкая текучесть кадр ов не обязательно свидетель ствует о высокой степени удовлетворенност и. 4. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворен ность подчинен ных только при соблюдении следующих двух усло вий: а) если он приводит к п овышению производительности; б) если высокая производительность возна граждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удов летворенность благодаря высокой результативности, которая вознагражд ается. 5. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случа ях. Эффективные руководители анализируют ситуа цию, прежде чем выбрать соответствующий курс действий. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ Ситуационная модель Фидлера сосредоточивает внима ние на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение ру ково дителя. К этим факторам относятся: отношения межд у руково дителем и членами коллектива, которые мог ут быть хорошими или плохими; структура задач, которые могут быть привычными, чет ко сформулированны ми и структурированными или, наоборот, расплывчатыми и бесструктурными; должностные полномочия, об ъем власти, связанной с должностью руководителя, который может быть мал или велик. Различные с очетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций и стилей руководства. Исследо вания Фидлера показали, что при разных характеристиках указанных факто ров будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи. Из восьми возможных ситуаций первая является наиболее бла гоприятной д ля руководителя. При такой ситуации задача хорошо структурирована, долж ностные полномочия большие, отношения между руководителем и подчиненн ыми хорошие, что позволяет оказывать наибольшее влияние на подчиненных. В противополож ность этому, последняя ситуация наименее благоприятна, п отому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинен ными пл охие и задача неструктурирована. Потенциал ьные преимущества ориентированного на задачу сти ля руководства — это быстрота действия и принятия решений, един ство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким обра зом, для успешности производства авт ократичный стиль изначально является эффективным инструментом достиж ения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничаю т с руководите лем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руковод ства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руково дите лем и подчиненными хорошие. При восьмой ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти нав ерняка будут сопротивляться всякому влия нию, как только представится в озможность. В этой ситуации самым эффективным окажется авторитарный ст иль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсол ютно не обходимо для правильного направления усилий подчиненных. Стили руководства, ориентированные на человеческие отно шения, по мнени ю Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководите ля ситуациях. Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее в сего расширит влияние руководителя. Проявление заботы о бла гополучии п одчиненных на деле улучшило бы отношения между руко водителем и подчине нными. При условии, что подчиненные мотиви рованы потребностями более в ысокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возм ожность руководителю стимулиро вать личную заинтересованность исполн ителей в конкретной работе. Подход «путь — цель» Митчела и Хауса. Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличив ли чную выгоду достиже ния подчиненными поставленной цели, так и сделав пу ть к этой выгоде более легким, если объяснит средства ее достижения, убер ет помехи, расширит возможности для личной удовлетворенности на пути к э той выгоде. Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей с помощ ью следующих приемов: 1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного; 2) оказание поддержки, наставниче ство и устранение помех; 3) направление ус илий подчиненных на достижение цели; 4) создание у подчиненных таких потр ебностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удов летворить; 5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель дости гнута. Стили руководства, рассмо тренные Р. Хаусом в модели «путь — цель», — это стиль поддержки и инструм ентальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на челов еческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или зада чу. Кроме того, Хаус проанализировал стиль, поощряющий участие подчиненн ых в при нятии решений, — партисипативный — и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководи тель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и испо льзует их идеи и предложения для принятия решений группой. Значительный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется по становкой пер ед подчиненными довольно напряженной цели, ожи данием, что они будут раб отать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимо сти постоянно повышать уро вень своей индивидуальной выработки, стараю тся вселить уверен ность в том, что они способны работать высокоэффекти вно. Ситуационные факторы. Сти ль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненным и, зависит от двух ситу ационных факторов: личных качеств подчиненных, тр ебований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в са моуважении и п ринадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у под чиненных существует сильная по требность в автономии и самовыражении, о ни, вероятнее всего, предпочтут инструментальный, ориентированный на за дачу, стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои уси лия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководи тель сказ ал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи. Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор со ответствующег о стиля руководства, является убежденность подчи ненных в том, что они сп особны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они на самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, п одразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что событ ия обусловлены судьбой, предпочитают авторитарный или инструментальны й стиль. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считает ся более соот ветствующим таким ситуациям, при которых подчи ненные стремятся к высок ому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда они сами стремятся участвовать в процес се уп равления. В ситуациях, при которых характер задачи не вполне однозна чен, предпочт ительным является инструментальный стиль, обеспе чивающий выполнение заданий, увеличивающий и удовлетворен ность, и производительность. Одна ко для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное стр уктурирование с помощью инструментального стиля, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим в такой ситуа ции буд ет стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала при носит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако если задание не вполне удов летворяет подчиненных, стиль поддерж ки будет уместен. Теория жизненного цикла — это разработанная П. , Херси и К . Блан-шар ситуационная теория лидерства, согласно которой эффектив нос ть стилей лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. «Зре лость» отд ельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответстве нность за свое поведение, желание достигнуть по ставленной цели, образо ванием и опытом. В зависимости от выпол няемой задачи отдельные лица и гр уппы проявляют различный уро вень «зрелости». Соответственно, руководи тель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрело сти лица или груп пы. Руководитель определяет эту «зрелость», оценивая с тремление к достижению, способность нести ответственность за поведени е, а также уровень образования и опыт прошлой работы. На основании субъек тивной оценки руководитель определяет сравнительную «зрелость» конкр етного лица или группы. В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля лидерства, ко торые соот ветствуют конкретному уровню «зрелости» исполнителей: 1. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень орие нтированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем «зрелости», которые либо не хо тят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, им требуются соотве тствующие инструкции, руководство и строгий контроль. 2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равно высо кой степени о риентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотя т принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем «зрелости». Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентиров анное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относи тель но того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддер жива ет их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. 3. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью «зрелости». В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отве чать за выполнение зад ания. Для руководителя, сочетающего низ кую степень ориентированности н а задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящи м будет стиль, ос нованный на участии подчиненных в принятии решений, пот ому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не тре буется кон кретных указаний. Однако они также должны хотеть и осознавать свою прича стность к выполнению данной задачи. Ру ководители могут повысить мотива цию и причастность своих под чиненных, предоставляя им возможность учас твовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая никак их ука заний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принима ют ре шения, и это способствует их большему участию и причаст ности. 4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентирован ности на з адачу и на человеческие отношения, поскольку подчинен ные характеризуе тся высокой степенью «зрелости». В этой ситуации подчиненные и могут, и х отят нести ответственность. Модель принятия решений руководителем Врума— И еттона кон центрирует внимание на процессе принят ия решений. Согласно этой модели, существует пять стилей руководства, которые может ис пользовать руководитель в зависимости о т того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии р ешений. К этим стилям относятся: 1) автократический — руководитель лично прини мает решение; 2) почти автократический — подчиненные привлека ются только для предос тавления информации, нужной для принятия решения; 3) консультативно-автократический — до принятия реше ния руководитель выслушивает предложения отдельных подчинен ных; 4) консультативный — руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение; 5) полное учас тие — решение принимается в группе коллективно. Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы. Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно исполь зуемых в процессе принятия решения кри териев: 1) значение качества решен ия; 2) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эф фективного решения; 3) степень структурированности проблемы; 4) значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; 5) вероятность поддержки автократического решения руководите ля; 6) степе нь мотивации подчиненных при решении проблемы; 7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе аль тернативы. Первые три к ритерия относятся к качеству решения, а после дние четыре — к факторам, о граничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, какой из этих пяти стилей подходит для конкретной ситу ации, руководитель использует дерево решений. Он последовательно в семь этапов оценивает ситуацию по предложен ным критериям и на этапах с четв ертого по седьмой выбирает под ходящий стиль из числа пяти рекомендуемы х. Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума— Иеттона получила п оддержку многих теоретиков менеджмента, но и подверг лась серьезной кри тике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять ре шение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненн ых. Глава 2. Проблемы лидерства в организац ии (фирма «Алента») . 2.1. Ситуация в организ ации. Лидерство в «Ал енте» . Фирма «Алента» известна у нас как прода вец компьютеров. За основу я возьму ситуацию, которая сложилась в фирме. В фирме присутствовало два лидера: формальный (руководи тель подразделения) и неформальный (человек, который практически осущес твлял руководство без полномочий). Попробую рассмотрет ь эт о обстоятельство и методы выхода из кризисной ситуации. Успех деятельности любой организации напрямую связ ан с характером руководства, отношениями, которые складываются между ру ководителями и подчиненными. По мнению западных менеджеров насколько н евозможно нормально управлять производством без знания экономики и пр ава, настолько невозможно руководить людьми без знания социальной псих ологии и психологии управления. Одной из ключевых проблем в психологии у правления является проблема лидерства и руководства. Понятия "лидер" и " руководитель" имеют в содержани и много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу на решение стоя щих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вмес те с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем сост оит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на пр актике правильно построить свое управленческое поведение. В общих черт ах лидерство отражает отношения доминирования и подчинения, складываю щиеся в группе в процессе межличностных контактов, тогда как руководств о относится к организации всей деятельности группы в целом. Попробую определить различия на примере нашей ор ганизации. Для простоты я так и буду называть этих двух людей Лидер и Руко водитель. При подробном сравнительном анализе обнаруживаютс я следующие различия: - лидер осущест вляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель - офици альных от ношений группы, как организации. В фирме, в подразделении, действительно все возникающие конфликты решались лидером неформальным. Он старался решать их так, чтобы они не до ходили до вышестоящего руководства компании. С одной стороны это хорошо , что руководство компании не тревожиться по поводу конфликтов, но с друг ой стороны, получается, что компания не знает о ситуации в организации. - лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой контактной группы, ру ководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой обществе нных отношений . Это можно объяснить тем, что в условиях н ашего подразделения и в других подразделениях, существуют неформальны е лидеры, которые относятся только к нашим подразделениям, а руководител ь уже будет элементом системы организации, тогда как лидер не является э лементом системы. - лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается, либо из бирается, но в любом случае это т процесс находится под контро лем органи зации, как социальной структуры. Лидер в нашей организации постепенно перенимает фу нкции руководителя сам того, не желая (и ли ж елая). - лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависи т от настроения группы, характера ситуации и не подкреплено в отличие от руково дства системой правовых санкций. На нашем предприятии лидер – умелый психолог, он руководит настр оением толпы. - процесс решения руководителя определяется не только внутригрупповым и, но и внешними обстоятельствами (например, связями с другими организац иями и т.д.), тогда как лидер решает только проблемы , возни кающие в группе. Об этом я говорила чуть ранее. - лидер действует внутри группы, а руководитель связывает группу с други ми социальными системами. Считается, что в идеальной ситуации официальн ый руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном л ице могут возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтн ости. Руководство в самом широком смысле понимается как деятельность по опре делению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их до стижения, стратегии развития. В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленн ого упорядоченного функционирования людей в группах. Процесс руководс тва состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненным и, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректир овку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполне ние самой деятельности. Основную содержательную сторону руководства м ожно представить через совокупность функций руководителя. За многолетний период исследований, как в теоретическом, так и прикладно м аспектах, было предложено множество различных классификаций этих фун кций. Дифференцирование их имеет условный характер, т.к. на практике все ф ункции неразрывно связаны друг с другом и взаимопереплетены. Специалистами по управлению при классификации предложены такие критер ии как стадии, этапы управленческого цикла. Попробуем п ереложить это на нашу организацию. В качестве примера такой классификации можно приве сти следующий перечень функций: организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления. В рам ках социальной психологии при дифференцировании функций руководителя берут не только управленческий цикл, а рассматривают всю структуру деят ельности руководителя. Иллюстрацией такого подхода может служить след ующая совокупность функций: административная (предписание работы, коор динация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическ ая (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прог нозирование), экспортно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, функция представительства группы во внешней среде, дисциплинарная, вос питательная и терапевтическая Есть и ряд других классификаций в той или иной степени отличающихся друг от друга. Среди них наиболее интересной с точки зрения руководства малы ми группами представляется подход к руководству людьми через организа ционную деятельность (классификация Лайкерта) . Самой существенной в организационной деятельности считается функция и нтеграции членов малой группы. В ее содержание входят ознакомление сотр удников с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета контроля и т.д. Следу ющей является функция коммуникации, т.е. установление горизонтальных ко ммуникаций внутри группы и внешних вертикальных коммуникаций - с вышест оящими организациями. Выделяются функции обучения и воспитания. Эмпирические исследования, анализ функций руководителей производстве нных коллективов показал, что сами руководители склонны разделять свои функции в основном на две группы: производственные и социально— психол огические. Основным компонентом деятельности руководителя является подготовка и принятие управленческих решений. Это осуществляет каж дый руководитель подразделения на предприятии, так и нашем предприятии руководитель подготавливает и принимает определенные решения. От степени обоснованности этих решений зависит усп ех деятельности всей группы в целом. Общую схему этого процесса можно оч ертить следующим образом. Началом служит обнаружение, выявление, осозна ние самой проблемы. Этот процесс сопровождается сбором необходимой инф ормации, ее соответствующей подготовкой и анализом. Результатом являет ся четкое формулирование возникшей задачи. Как правило, существует не ед инственная возможность решения этой задачи. Поэтому необходим анализ у словий, вариантов, соотнесение их с критериями эффективности решения. За вершается этот процесс окончательным выбором такого варианта, который наиболее соответствует решению проблемы в ракурсе общих целей организ ации. Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальна я, которую он завоевывает сам, за счет своих личных качеств, знаний, умений , навыков. Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять на п оведение другого человека (или многих людей). На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято выде лять методы руководства - администр ативные, экономические и социально-психологические. Административные методы заключаются в использовании руководителем для воздействия на п одчиненных (т.е. осуществления власти) своих правовых полномочий. Способ воздействия - правовые санкции. Экономические методы - это фактически ва риации материального стимулирования подчиненных. Способ воздействия - денежное или эквивалентное ему вознаграждение. Социально-психологичес кие методы включают в себя приемы воздействия на личность с помощью груп повых норм, ценностных ориентации, личного авторитета и т.д. Способы возд ействия - убеждения. Социально-психологические методы руководства могу т быть использованы лишь в том случае, когда руководитель признан сотруд никами и лидером их группы. Лидер направляет действия людей на основе, ис ключительно, личного влияния авторитета, использует свои возможности в нушения, убеждения. Лидерство в организации это эффективное влияние люд ей, не обличенных необходимой административной властью, на других члено в группы, что заставляет последних действовать определенным образом. Ин ыми словами лидерство в организации представляет собой неформальное р уководство. Поскольку лидерство содержит дополнительные возможности в повышении эффективности управления организацией, то актуальной являе тся практическая задача отбора лиц для руководства с качествами лидера или обучения лидерскому поведению. Сначала шли поиски специфических черт личности присущих лидеру, которы е получили свое воплощение в "теории черт" (или "харизматической теории). Б ыло сделано предположение, что, некоторые люди рождаются лидерами и что научить человека быть лидером нельзя. Проводились многочисленные эмпи рические исследования по выявлению универсальных черт личности лидера . Перенесем это на нашего лидера. Определим качества, кот орыми обладает этот человек. Этот мужчина обладает и нтеллект ом , вол ей , уверенность ю в себе , потребность ю в доминировании, общительность ю , способность ю к адаптации, дружелюбие м , красноречи е м и т.д. Но иногда бывает, что в итоге , на практике вполне эффективные лидеры часто не обнаружива ли необходимых по тесту черт, а те, кто обладали ими не всегда могли успешн о справиться с функциями лидера. Следующим шагом по выявлению причин возникновения лидерства было созд ание "ситуационной теории лидерства", В соответствии с нею в различных ко нкретных ситуациях в жизни группы лидером становился тот член группы, поведение и черты личности которого наиболее соответствовали сложившейся в данный момент ситуац ии. Подчеркивалось, что для эффективного лидерства в одних условиях лиде ру необходимо обладать одними чертами личности, в других - иногда прямо п ротивоположными. В результате лидерство целиком оказывалось функцией ситуации, а личная активность человека фактически сбрасывалась со счет ов. В "синтетической теории лидерства был сделан шаг к компромиссному решен ию проблемы. Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переме нных - лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера: лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздейству ет на группу. Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительно сть существования группы и т.д.). Синтетическая теория лидерства в связи с комплексностью, системностью подхода к изучению лидерства оказалась наиболее устойчивой. Последующ ие исследования лидерства в той или иной степени основываются на этой те ории. Так при отборе и обучении менеджеров часто в качестве важнейшего к ритерия рассматривается соответствие их ситуации, т.е. комплексу услови й в которых они будут работать (например, степень структурности задач и т. д.) , разрабатываются сами ситуационн ые комбинации. Данная синтетическая теория представле на в нашей организации. Лидер для "завоевания власти" в группе использует такие же формы влияния ( кроме правовых полномочий) как и руководитель: - власть, основанная на принуждении (это страх ведомого перед любыми лише ниями, неприятностями, которые может доставить лидер в случае неподчине ния. Например, бойкот, унижение и т.д.); - власть основанная на вознаграждении (это положительное подкрепление н еобходимого поведения ведомого лидером, например, похвала); - власть основанная на традиции (это использование привычки людей подчин яться социальным нормам поведения вообще и в данной группе; такое подчин ение дает чувство защищенности, принадлежности к группе); - власть примера (это привлекательность, сила личных качеств, способност ей лидера, которые создают у ведомого желание быть похожим на него, через подчинение лидер) добиться благосклонности, уважения); - власть эксперта (это вера в ценность знаний лидера, его компетенцию); - власть убеждения (это эффективная передача своей точки зрения лидера в едомому); - власть через участие (это привлечение ведомых к участию в управлении, т.е . формирование целей и задач деятельности, которую они потом будут выполнять). Использование каждой из перечисленных форм влияния должно, естественн о соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным пара метрам самого лидера и т.д. В целом неформальным лидерам свойственно: - быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутри групповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеяте льности группы: - эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, испо льзуют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение чле нов группы; - стремление к руководству, потребность направлять действия других люде й; - чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении рол и неформального руководителя. Неформальное лидерство возникает как пр одукт неформальной жизнедеятельности группы в организации, которая за ключается в следующем. Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы всту пают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными фун кциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровожд ается в деловом и межличностном общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают "судят" все, что доступн о: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, оде ваться: общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, п рошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный "образ" у каждого члена группы о каждо м члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образ ы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспек тации) прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок , нештатная ситуация и т.д. В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы - умен, гр амотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, 'подставит подно жку', осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная о краска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные о тношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре груп пы. Определяются "болельщики за общее дело", "решатели чужих проблем", добр овольные посредники между руководителем и другими членами группы, "шуты ', "изгои" и т.д. Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессио нальную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) п раво, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и приняти е решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус (фун кционального делового лидера ) (Яркий пример – наш лидер ) . Он не только претендует, но и реально участвует в упр авлении группой и может не только "соруководить", но и конкурировать с офи циальным руководителем или полностью подменить его. Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитник ом интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительн ость и т.д. получает право на "поддерживание справедливости", регулирован ие конфликтов межличностного характера, организацию санкций социально го контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осужд ения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозв олительным) - становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоцио нального плана редко претендует на место руководителя. Но он - реальная с ила по его смещению в случае конфликта. Положение фун кционального и эмоционального лидера может занимать один и тот же челов ек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному рук оводителю. Как продукт деловых и межличностных отношений возникают вну тригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценн остных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий собраний, отк рытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно пон имает, что ему в группе можно, а что нельзя, что с точки зрения группы "хорошо', а что плохо. Влияние этих норм и цен ностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер конс олидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отн ошению к членам группы. Под давлением группы, даже вопреки личному желан ию ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно. 2. 2. Методы решения проблем лидерства в организации . Содержание но рм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д .), личности лидера. Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. По ложительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организаци и, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицате льными - наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Н еформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утвержде ния своей власти при конфликте с официальным руководителем. Например, как в нашем случае, Лидер в нашей организации использует свои лидерские качества, для того, чтобы группа отдалилась от официально го руководства. Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы , проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплочен ной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в гру ппе с разрозненностью мнений, конфликтами, Существенным моментом с точк и зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководит еля и совмещение позиции лидера и руководителя. Руководитель должен пре тендовать на деловое, официальное лидерство в группе, на неформальное пр изнание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы. В том сл учае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил , чтобы занять позицию делового лидера, и он а принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Одн ако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководи теля в глазах членов группы. Наиболее частым поводом для конфликта являе тся замена руководителем "разумного" предложения (решения) лидера на мен ее разумное, но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважени е. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно прием ом "маскировки" руководителем своей точки зрения. Хотело сь бы рассказать об одном случае, который произошел в фирме «Алента». На о дном из собраний подразделения компании решался вопрос о б информационном обеспечении покупателей продукции компании. Ли дер предложил информировать покупателей дополнительными листовками и прайс-листами в залах, где происходит покупка и ожидание продукции. Член ы группы высказались за это предложение, мотивировав это тем, что потреб ителю очень часто просто не хочется общаться с менеджерами компании по н ебольшим вопросам, например, о стоимости картриджей или о каком-либо под обном вопросе, поэтому дополнительные прайс-листы были бы очень полезны в информационном обеспечении покупателей. Реакция руководителя подраз деления была несколько неадекватной. Не уяснив суть предложения, он тут же его отверг, мотивировав это тем, что нет смысла печатать дополнительн ую «макулатуру», и она совершенно не нужна, для этого есть персонал компа нии, который получает за это заработную плату. Большинство из членов гру ппы были за предложение лидера, и поэтому реакцию руководителя не совсем поняли. Они объясняли это тем, что руководитель не захотел терять автори тет в фирме, потому что он не смог предложить это сам, а также что это предл ожил человек, с которым он «конкурирует» в руководстве подразделением. Н о все-таки доверие и авторитет были подорваны. На самом деле о бсуждение принимаем ых решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в том числе и лидера, и завершить это обсуждение обобщением высказанных предл ожений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель. Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпад ающая с точкой зрения лидера, но из "демократических соображений" высказ ывается позже. Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение "кт о есть кто" не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении. Несколько иначе обстоит дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем г руппы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным лидером час то приводит его к неоправданному сближению с членами группы /"близкой др ужбе"/, нарушению субординарной дистанции. Фамильярности. Такие отношени я затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным к онфликтам. Начинаются попытки "по-свойски", после вчерашнего "задушевног о" разговора получить более выгодное задание, "базарить" рабочее время и т. д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его "карательные" санкции воспринимаются как проявление несправедливости, вызывают обид ы. Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в формировани и ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать , каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. Например, считает ли он полож ительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда на помощь порождае т безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведо мленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации с читают и своим собственным делом , а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж орг анизации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения г руппы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны держать "на заметке" и при каждом удобном случае с помощью убе ждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положен ие дел. При неудаче или "недозревании" навязываемой позиции лучшим выход ом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтаци я с группой дает негативный результат /за редким исключением и в особых с лучаях/. Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности "живого" контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всег о имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности уча ствовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проя вление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов гру ппы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или ино й причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей гру ппой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы. Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руко водителя. Они определяют комплекс систематически используемых руковод ителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства. Пытаясь объяснить почему руководители выби рают различные стили поведения Мак Грегор, известный исследователь лид ерства, предложил считать, что руководители исходят из двух предположен ий. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избега ть ответственности поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими ру ководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям - принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Др угие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный п роцесс и. когда они приобщены к организационным целям, которые восприним ают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют т ворческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные воз можности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующ ую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям ор ганизации в целом. В первом случае руководители избирают жесткий стиль взаимодействия по лучивший название авторитарного или автократического. Суть его можно о писать следующим образом. Руководитель, будучи энергичным, волевым чело веком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распор яжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до р езкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомысл ию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы "мероприя тия и сантименты" считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботи тся об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помо щникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые реше ния подменяет единоличными. В результате он скатывается к "воронкообраз ному" управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе. Идеа лом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хо рошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как ч асы, выполняющих его приказы. К достоинствам авторитарного стиля, во-пер вых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельнос ть каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому в торгаться во внутреннюю "кухню "своей группы, тем более выносить порицан ия ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его гру ппы включены "на время" в состав других рабочих групп, /например, советов, комитетов, комиссий и т.д./, то автор итарный руководитель стремится защищать, но и подменять их и там, Во-втор ых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально испо льзуя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая. Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, груп па уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает сво й профессионализм в организуемое им дело. Авторитаризм в руководстве им еет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной свя зью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соо тветственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ло жной, но ожидаемой руководителем информации ближними помощниками /"угод ничеству"/. Отсутствие должного уважения и невозможность самореализаци и дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтност и, текучести кадров в такой группе. Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает о бщее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельнос ти. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится поте ря работоспособности производственной группой в отсутствие руководит еля или при его замен е "все держится на руководителе " . Но это не применимо для нашей фирмы. В целом группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственн ы низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в с п особах деятельности, избегание группового м ышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновре менно покорность. Наш Руководитель , который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудни ков, придерживается так называемого демократического стиля. Руководит ель такого типа может быть представ лен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготов лен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулирован ы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечени я от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясн ый ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы нео добрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержан ность /но не холодность/. Одной из главных его черт во взаимоотношениях с п одчиненными - это коллегиальность. Руководитель демократического толк а держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их з амечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, ст арается передать некоторые функции управления группе, дает возможност ь работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко оче рчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру де легирования полномочий в том или ином случае. Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, та к как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в дол жной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий ур овень производительности труда. Однако, "ориентированность на человека" при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому де мократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремал ьных ситуациях /пожар, аврал и т.п./ недопустим. Плохо он срабатывает и во вн овь образованных группах, где отношения между ее членами практически от сутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и. как след ствие, межличностных конфликтов. Пассивным, вялым, практически сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральны й стиль руководства, при котором руководитель практически передоверяе т свои функции помощникам. Он слишком "доступен", к нему каждый в любое вре мя по делу и просто так может придти, отвлечь от дела, разговаривать долго е время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал откр ыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнени е своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщи ной. Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии сво его управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты хар актера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивн о трудиться, "обрастает" конфликтами. Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том , что при авторитаризме производительност ь труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем с лучае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, к ак правило, сопутствую и низкий уровень производительности труда и отсу тствие удовлетворенности, конфликта ость, фрустрация. В реальности в кра йней форме, в "чистом виде" ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того же руководителя сочетаются элемен ты различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, пре дпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руко водитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии п одчиненных, облекает приказ в "мягкую" форму, старается не допускать изли шнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельн ости, например, в экстремальных условиях демократический руководитель обращается к авторитарным приемам. Существенным для выбора стиля руководства являются перманентные услов ия деятельности, социальные и социально-психологические характеристик и членов группы. В тех случаях, когда деятельность протекает в условиях н епрерывных сбоев, авралов, а группа состоит из людей с низким уровнем обр азования и интеллектуального развития к тому же занятых относительно п римитивным трудом, то руководитель будет вынужден обратиться к авторит арному стилю. В то же время для групп со слабой высокоинтеллектуальной деятельностью / как, например, управленческих команд, научных лабораторий и т.д./ необходи м демократический стиль руководства. Помимо традиционного дифференцир ования стилей по характеру взаимоотношений с подчиненными на авторита рный, демократический и либеральный существуют и иные вида классификац ий. Так по ориентации руководителя различают стиль руководства ориенти рованного на задачу и альтернативный ему с ориентацией на человека. Суть первого из них состоит в приоритете внимания к целям и задачам деятельн ости, системе поощрений способствующих повышению производительности т руда. При втором - руководитель основное внимание уделяет повышению прои зводительности труда через усовершенствование деловых и межличностны х отношений в группе. Эффективность любого стиля руководства существен но зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетани ями ситуационных факторов. Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются: - отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть предс тавлены от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного н еприятия; - структура задачи, которая может иметь вид от четкой привычной формулировки до кр айней расплывчатости и без структурности; - должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми. Различному проявлению крайних положений этих факторов дает восемь воз можных ситуаций /например, отношения - хорошие, задача - структурирована, а должностные полномочия - слабые или отношения - плохие, задача - неструктурирована, полномочия - сильные и т.д ./. В зависимости от характера этих сочетаний изменяется и эффективность стиля. В одних случаях более адекватным является ориентация на отношения с подчи ненными, в других - на задачу. По отношению к целям управленческой деятельности различают два стиля р уководства: деловой и бюрократический. Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаос а, сбоев, конфликтов в организации с одной стороны и искать способы ухода от ответственности за них в случае неудач - с другой. Поиск в этом направле нии приводит к размножению и детализации различных инструкций, положен ий, желательно завизированных "сверху". На первых порах такие меры действ ительно дают положительный результат и создают ожидание, что их примене ние будет повышать эффективность работы организации и в дальнейшем. Гра ница оптимальности, мера нарушается незаметно для руководителя. У него н ачинает формироваться бюрократический стиль руководства, суть которог о заключается в стремлении к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности за принятие решений, избежание нововведений. Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуе тся ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. Пр и деловом стиле руководитель стремится выбрать кратчайший, оптимальны й путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых п риемов на практике. Отличительными чертами делового стиля также являет ся самостоятельность мышления, инициатива, новаторство, оперативность решений и действий, стремление и способность к прогнозированию. При деформации делового стиля первым начинает страдать баланс новатор ства и бюрократизма. Избыток нововведений в организации дает отрицател ьный эффект. Организацию "лихорадит", разрушаются привычные стереотипы д еятельности, а инновационный барьер задерживает осмысленное формирова ние новых способов. У работников организации возникает чувство дестаби лизации деятельности, ненадежности своего положения, неуверенности в с ебе фрустрации. Другим деформирующим деловой стиль элементом является тяготение - эмансипации, в которую незаметно перер астает стремление к самостоятельности. Успешно экономя время, средства, стремясь к наиболее оптимальным путям д остижения цели руководитель начинает воспринимать распоряжения, котор ые направлены на "связывание" деятельности этого подразделения в общей системе как сдерживание инициативы. Такой руководитель часто идет на риск, принимая несогласованные решени я, а неодобрение своих шагов переносит из сферы деловых отношений в сфер у межличностных, т.е. принимает его за недооценку своих способностей "вер хом", завистью, отсутствием должной компетентности и оперативности у выш естоящих руководителей. Глава 3. Методы ре шения конфликтов в организациях . 3.1 К онфликт в организации на осно ве лидерства . Лидерство — это добровольное подчинение человеку , пользу ющемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и о пыта независимо от его полномочий, лидерство — это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способ ностей к управлению, тех ч еловеческих качеств, которые необхо димы менеджеру. Лидером может быть любой член коллектива, если последний его таковым признает. Лучший вариант лидерства — руководитель и лидер в одном лице. Но это встречается не очень часто. Бывают с лучаи, когда формаль ные полномочия и необходимость их реализации в пол ном объе ме мешают менеджеру стать лидером, т.е. действует фактор формаль ной ответственности за выполнение решений более вы сокого уровня управ ления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта вза имоотношений формального и неформального л идеров: либо про тивоборство и противостояние, либо установление дружес ких взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, менеджера и самого неформального лидера. Если у менеджера будут превалировать амбиции, скрытые лич ные интересы, а у неформального лидера — стремление к фор мальному закреплению своег о лидерства, власти, тогда, как пра вило, возникает затяжной конфликт, в ко торый оказываются втя нутыми все сотрудники и который снижает эффектив ность управления или вообще разрушает всю систему управления. Гармония формального и неформального лидерства в значи тельной мере за висит от мотивации лидерства . Возни кает вопрос: а всегда ли необходимо и полезно мотивировать лидерство? Если исходить из того, что лидерство — это объективное явление в че ловеческих отношениях, которое так или и наче, в той или иной мере всегда существует в любом коллективе, то не следу ет старать ся искусственно исключать лидерство и его проявление. Менед жеру надо стремиться к завоеванию лидерства, посредством ко торого он п одкрепит свои полномочия, но при этом и не ограничивать возможности возн икновения неформального лидера, напротив, мотивировать его возникнове ние и пытаться установить с ним хорошие взаимоотношения, как с лидером, п омогающим делать общее дело. Полномочия менеджера или его положение еще не определя ют его лидерства , они лишь подразумевают необходимость и ве роятность последнего. Полож ение менеджера открывает возможности и появления, и реализации лидерст ва. Но не каждый ме неджер автоматически становится лидером. Конфликт — столкновение противоп оложно направленных интересов, позиций, мнений или взглядов двух или бол ее людей в ходе их взаимодействия. В зависимости от последствий для организации различают кон фликты конс труктивные (созидательные) и деструктивные (раз рушительные). Положительные последствия правильно разрешенного конф ликта могут вы ражаться в следующем: учитываются разнообраз ные мнения при принятии ре шений; происходит разрядка напря женности между конфликтующими сторон ами; создаются пред посылки к дальнейшему сотрудничеству и др. Отрицательные последствия конфликта: отвлечение сотрудни ков от основ ной работы; снижение производительности труда; создание противоборствующих группировок; увеличение тек уче сти кадров и др. Конфликты могут проявляться в открытой или скрытой формах. Открытый конфликт — явно выраженное противостояние сто рон; скрытый ко нфликт характеризуется отсутствием явного про тивостояния. Различают следующие уровни конфликтов в организации: внутриличностный ; межличностный; между личностью и группой; между группами. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречие м, возникающим внутри человека, которое может порождаться такими обстоя тельствами, как необходимость выбо ра между двумя взаимоисключающими в ариантами действий, не совпадением внешних требований и внутренних поз иций, не однозначностью восприятия ситуации и др. Межличностные конфликты — это столкновения между лич ностями в процес се работы. Конфликты между личностью и группой в основном обуслов лены несовпаден ием индивидуальных и групповых норм поведе ния, а межгрупповые конфликт ы порождаются борьбой за огра ниченные ресурсы или сферы влияния. 3.2 Ра зрешение конфликта лидерства в фирме «Алента» . Трудовая деятельность предполагает взаимодейств ие работни ков, наличие отношений между руководством и персоналом и дел овое общение. Все эти процессы являются достаточно слож ными как с точки зрения их организации, так и с точки зрения исполнения. В них изначально з аложены предпосылки противо речий между участвующими субъектами — от дельными сотруд никами, рабочими группами или целыми подразделениями о рга низации. Конфликт был указан во второй главе диплом а, где возникла ситуация между лидером и руководителем подразделения. Э та ситуация является скрытым конфликтом. С одной стороны конфликта как т акого не было, но с другой стороны он подразумевался, что, руководитель не выяснив преимущества предлагаемого ва рианта развития информационного обеспечения покупателей сразу же отве рг его и только потому, что его предложил Лидер. С теоретической точки зрения к онфл икт в организации может иметь следующие причины: 1) возникшие в процессе труда; 2) вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотноше ний; 3) коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. В нашей организации практически все эти причины обусло влены. В коллективе создается такая среда, что вскоре, на мой взгляд, будет тяжело работать в этом подразделении. Конфликты, возникающие в ходе трудового процесса, м ожно классифицировать следующим образом: · конфликты установления и дост ижения целей (цели у разных работников и подразделений могут быть разным и, а иногда и ди аметрально противоположными). В нашем слу чае были предложены определенные шаги для достижения цели информацион ного обеспечения покупателей, но они не были использованы. Такая ситуаци я относится лишь к нашему подразделению, и в других подразделениях она б ыла бы несколько иной. · конфликты распределения и выпол нения должностных полномочий и задач, особенно если задачи взаимозавис имые, а кем-то из работников не выпо лняются должностные обязанности. В фирме «Алента» очень ярко представлены конфликты распре деления и выполнения должностных полномочий между руководителем и лид ером. · конфликты распределения ресурс ов, так как практически всегда и все ресурсы являются ограниченными; · конфликт реализации коммуникац ий, так как неполная или неточная передача информации может помешать от дельным сотрудникам подразделения понять, верно оценить ситуацию или т очки зрения других людей. Здесь видно, что во время конфл икта многие сотрудники не смогли оценить предложение л идера организации. Среди причин конфликтов, вызванных психологическими осо бенностями человеческих в заимоотношений, можно назвать сле дующие: · неблагоприятная психологичес кая атмосфера в коллективе. Она может быть вызвана образованием противо стоящих группи ровок, культурными, этническими различиями л юдей, действия ми руководителей. В нашей фирме явн о представлена неблагоприятная ситуация, вызванная пр отивостоянием лидера и руководителя. · плохая психологическая коммуни кация, т.е. люди не пони мают, учитывают намерения, состояние друг друга, не счита ются с потребно стями и интересами своих коллег. Р уководитель не учитывает то, что он теряет уважение и авторитет среди со трудников. · симпатии и а нтипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Лидер и руководитель яв но недолюбливают друг друга, что сказывается негативным образом на деят ельности подразделения. К причинам ко нфликтов, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива, относятся: · различия в стиле и манерах пове дения людей; руководитель соотносит себя с демократиче ским стилем управления, а лидер с либеральным стилем управления, что по д уху коллектива ближе. · различия в чувствах и эмоциональ ности; · различия в восприятии жизненных ценностей и др. На разнообра зие причин конфликтов необходимо обратить внимание, поскольку зачасту ю руководители считают, что при чиной конфликта является столкновение л ичностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что «виноваты » другие факторы. В большинстве случаев конфликт в организации представляет собой не спо нтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени. Имеют место быт ь почва, на которой он возникает, уча стники, придерживающиеся противопо ложных точек зрения, це лей, интересов, суждений. Все эти элементы присутствуют и в нашем конфликте: руководитель, лидер, сотрудни ки подразделения и проблема. Процесс конфликта состоит из четырех стадий. 1. Стадия возникновения конфликтной ситуации. Конфликт ная ситуация воз никает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с друго м, однако открытого столкновения еще нет. Основная особенность этой стад ии — возникновение пред мета конфликта, т.е. основного противоречия, из-з а которого и ради разрешения кот орого стороны вступают в борьбу, что и было описано несколько выше (конфликтная ситуация в фирме «Алента»). Внешними признаками конфликтной ситуации является на пряжение в отнош ениях между сотрудниками, появление негатив ных установок, неадекватны е ситуации, эмоциональные проявле ния и т.д. В ходе развития событий, под в лиянием объективных и субъективных факторов, конфликтная ситуация мож ет исчез нуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый кон фликт. На данном этапе как раз происходит переход из скры того конфликта в открытый. 2. Стадия возникновения конфликта. На этой стадии проис ходит какое-либо с обытие, которое является поводом для «взры ва» напряженной ситуации и с толкновения оппонентов. Повод для активизации деятельности противобор ствующих сторон называ ется инцидентом. Поводом для воз никновения конфликта в нашей ситуации стало предложение лидера на собр ании. 3. Стадия кризиса в отношениях. На этой стадии конфликт ная ситуация, обос тренная инцидентом, перерастает в конфликт . Наступает кризис в отношениях. 4. Завершающая стадия конфликта. На этой стадии конф ликт каким-либо образ ом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае при мирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих лиц. Другим, наименее желательным исходом процес са развития конфликта является приобретение им затяжного характера. Это способствует появле нию множества отрицатель ных последствий, в том числе — порождению нов ых конфликт ных ситуаций. На каждой стадии конфликт может развиваться как в конст руктивном, так и в деструктивном направлении. При должном поведении руководителя и учас тников конфликт, проходя все эта пы своего развития, может оставаться ко нструктивным, и нега тивные последствия будут сглажены. В теории и практике управления конфликтами известны две стратегии: пред упреждения и разрешения конфликтов. Но, в нашей ситуации, к сожалению, конфликт не был предупрежден, он был спровоцирован с определенной целью. Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью со здание таких производственных условий и психологической ат мосферы в коллективе, пр и которых сама возможность конфлик тов будет сведена к минимуму. Реализ ация этой стратегии заклю чается в проведении разнообразных мероприят ий по улучшению условий труда, созданию рациональной информационной ст рук туры организации, разработке обоснованных систем вознагражде ния з а труд и т.п. Но, к сожалению, данные меры не были использованы дл я предотвращения конфликта в организации. Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборст ва сторон и поиск приемлемого решения проблемы. Реализация этой стратег ии предполагает действия руководителей по анализу реальных конфликтов и определению методов их раз решения. Различают организационно-структурные, административные и межличностн ые методы управления конфликтами. Организационно-структурные методы связаны с изменениями в структуре о рганизации. К ним относятся: · четкое формулирование и разъя снение работникам их задач; · использование координирующих м еханизмов; · установление общеорганизацион ных целей; · разработка обоснованн ых систем поощрения работников. Администрати вные методы управления конфликтом предполагают активное вмешательств о в его процесс. Например, «разведение» конфликтующих подразделений пос редством ресурсов (по целям, средст вам), т.е. их разъединение административными ме тодами. В н ашей фирме необходимо использовать административные методы управлени я конфликтами, поскольку необходимо либо удалить лидера, либо руководит еля. К межличностным методам разрешения конфликта относятся: уклонение от конфликта, противоборство, прис пособление, компромисс, сотрудничество. Разрешение конфликта путем поиска компромисса означает учет интересов каждой из сторон. Разрешение конфликта через сотрудничество — это признание различий в о мнениях и готовность ознакомиться с иными точка ми зрения, чтобы понят ь причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. В фирме «Алента» с итуация разрешилась следующим образом: руководство фи рмы нашло очень правильный вариант решения проблемы, при котором постра давших не оказалось. Руководитель подразделения был переведен на вышестоящ ую должность, где он получил другие полномочия и был «изолирован» от это го подразделения. Лидер стал руководителем подразделения, от чего выигр али и сотрудники и сам лидер , который ст ал удачливым руководителем. Заключение Анализ проблемы лидерства показал, что для эффективного исполнения лидерской роли треб уются специальные навыки и качества, называемые на современном управле нческом языке – компетенциями. Успешные лидеры отличаются пониманием самих себя, собственных настроений и эмоций, а также способностью их рег улировать, направлять в желаемое русло. Рассматриваемый в работе конфликт в фирме «Алента» между формаль ным и неформальным лидерством возник на основе заме н ы руководителем "разумного" предло жения (решения) лидера на менее разумное, но свое. При этом руководитель по льзуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. На одном из собраний подра зделения компании решался вопрос об информационном обеспечении покупа телей продукции компании. Лидер предложил информировать покупателей д ополнительными листовками и прайс-листами в залах, где происходит покуп ка и ожидание продукции. Члены группы высказались за это предложение, мо тивировав это тем, что потребителю очень часто просто не хочется общатьс я с менеджерами компании по небольшим вопросам, например, о стоимости ка ртриджей или о каком-либо подобном вопросе, поэтому дополнительные прай с-листы были бы очень полезны в информационном обеспечении покупателей. Реакция руководителя подразделения была несколько неадекватной. Не уя снив суть предложения, он тут же его отверг, мотивировав это тем, что нет с мысла печатать дополнительную «макулатуру», и она совершенно не нужна, д ля этого есть персонал компании, который получает за это заработную плат у. Разрешение конфл икта осуществлено методом административной перестановки: руководител ь подразделения был переведен на вышестоящую должность, где он получил д ругие полномочия и был «изолирован» от этого подразделения. Лидер стал р уководителем подразделения, от чего выиграли и сотрудники и сам лидер. Список испо льзованной литературы 1. Албастова Л.Н. Технол огии эффективного менеджмента. Учебно-практическое пособие.- М.: Издател ьство «ПРИОР», 1998. 2. Кохно П.А. и др. Менеджмент/ П.А.Кохн о, В.А.Микрюков, С.Е.Комаров. - М.: Финансы и статистика, 1993. 3. Красовский Ю. Д. У правление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос. ко мпаний): Практ. пособ. – М.: ИНФРА– М, 1997. – 368с. 4. Лебедев О.Т., Каньковс кая А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. - СПб., Издательский дом МиМ, 1997. 5. Липатов В.С. Методы исс ледования трудовых процессов. - Москва: МКУ, 1993. 6. Лэйхифф Джеймс М., Пен роуз Джон М. Бизнес-коммуникации: Стратегии и навыки: [Пер. с англ.] СПб.: Пите р, 2001. 7. Лэнд Питер Э. Менеджмент - искусст во управлять: Секреты и опыт практического менеджмента/ Пер. с англ. М. Шер шевской при участии М.Орлова.- М.: ИНФРА-М, 1995. 8. Майкл Мескон и др., Основы мен еджмента, - М.: Дело, 1995 . 9. Менеджмент (современ ный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Ф.М.Русинов, М.Л.Разу, В.А.Дени сов и др. Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. Рос.экон.акад.им.Г.В.Плеханова, Гос.ун- т упр., Рос.акад.гос.службы при Президенте РФ.- М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. 10. Одегов Ю. Г., Журав лев П.В. Управление персоналом, 1997. 11. Основы менеджмента. Учебное пособие / Научный редактор А.А.Радугин. М.: Центр, 1997. 12. Паркинсон, С. Нортког, Рустом жи М.К. Искусство управления.- СПб.: Лениздат, 1999. 13. Семь нот менеджмента : Настольная книга руководителя/ Под ред. В.Красновой, А.Привалова.- Изд.2-е. -М .: ЗАО «Журнал эксперт», 1997. 14. Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ./ При участии У.Новака.- Тольятти: Издат.дом «Довгань», 1997.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Сантехник Сидоров после прочистки коллектора прочел жильцам дома ненормативную лекцию о правилах пользования канализацией.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по психологии "Социометрический анализ в деятельности руководителя", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru