Реферат: Поведение людей - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Поведение людей

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 79 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Поведение людей Введение Основная идея , проходящая через эту книгу , заключается в том , что поведе ние людей вызывается одновременно их собствен ными личными характеристиками и окружающей ср едой , в которой они находятся . С целью понимания поведения людей в организации , мы должны больше узнать о двух вещах : (1) - о людях и , в частн ости , об основах природы человека и (2) - об организациях , почему они создаются и из чего они состоят . Организационное поведение - это область знаний , ориентированная в сторону лучшего пон имания человеческого поведения и использования это го знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанно сти в организациях и получать от этого большее удовлетворение . Основные ценности , хара ктеризующие этот подход , включают (1) акцент на установлении причинно-следственных связей , (2) обязательство изменяться , (3) гуманистический по дход к человеку , (4) забота об организационной эффективности и (5) стремление полагаться на эмпирические исследования и научный метод . Понимание л юдей . Существует бесчисленное множество возможны х вариан тов функционирования организаций : они могут быть сильно бюрократизированы , с формализованными отношениями или же они мо гут существовать в неформальной среде , центра лизованы и децентрализованы , сильно структурирова ны , так что каждый работник имеет узкий к р уг обязанностей или деструктурир ованы , так что работники обладают широким кругом обязанностей . Но общее во всех орга низациях то , что разные подходы к созданию и управлению организациями основаны на р азных представлениях о человеческой природе . Они включаю т различные основные пре дположения о том , что оказывает мотивирующее воздействие на члена организации , а на этих основных предположениях , в свою очеред ь строятся различные методы поощрения людей , осуществления руководства , удержания контроля , управления де я тельностью и т.д . Один из основных вопросов состоит в том , следует ли рассматривать людей отри цательно , как заведомо склонных к лени и к удовлетворению собственных потребностей , и ли положительно , как склонных к самомотивации . Если принять первое предполо жение , т о получится , что людей необходимо подталкиват ь , контролировать и держать под надзором , что они никогда не будут по доброй во ле хорошо работать . Следовательно , только экон омические формы поощрения будут действенны , и наиболее эффективной формой упр а вления является автократическая . Противоположная точка зрения состоит в том , что люди (наемные рабочие /служащие ) стремятся к личному и общественному благоп олучию . Предоставленные самим себе , они будут усердно работать для получения внутреннего удовлетвор ения от хорошо сделанной р аботы . Работа , следовательно , должна предоставлять работникам возможность раскрывать свои творч еские способности . Особый интерес представляют следующие вопросы : 1. Уникален ли человек ? 2. Какие изменения могут происходить в людях и наскол ько они могут быть сильны ? 3. Контролируют л и нас внешние или внутренние процессы ? 4. Ог раничены ли наши способности к обучению и изменению ? Из обсуждения этих вопросов будут сделаны два главных вывода : (1) обучение - это основной меха низм , при помощи которого люди изменяют свое поведение и (2) большинс тво людей способны к значительным изменениям . После того , как Дарвин опубликовал свои основные работы , возник и стал распро страняться тот взгляд , что человек не отли чается от животных , так же , как и они , подвержен законам эволюции и естествен ного отбора . Эта теория является основой с оциобиологии - науки , занимающейся изучением биолог ического базиса всех форм социального поведен ия всех живых существ , включая человека . С оциобиологи сделал и вывод , что многи е аспекты человеческого общественного поведения имеют глубокие биологические корни . Тем не менее , существуют и значител ьные отличия человека от животных . Во-первых , это развитие языковой формы общения до такого уровня , который является с оверше нно недоступным для животных . Во-вторых , это отношение к окружающей среде . Если животные занимают по отношению к ней приспособлен ческую позицию и неблагоприятные изменения в ней чреваты гибелью для отдельных видов , то человек изменяет окружающую сре д у , сообразуясь со своими потребностями . Какой же на основании всего этого можно сделать вывод об уникальности чело веческой расы ? Представляется , что истина лежи т где-то между двумя полюсами . Одного пони мания поведения животных недостаточно для пон имания человеческого поведения . Этот вывод помогает разрешить и др угой важный вопрос об уникальности - уникальны ли люди сами по себе ? Поскольку мы не руководствуемся в своем поведении легко описываемым набором поведенческих примитивов , представляется , что люди также непохожи друг на друга . Есть общее , но есть и различия . Для понимания причин возникновения этой уникальности необходимо знать как л юди развиваются и изменяются . Первый вывод состоит в том , что способность людей к изменению притупляется с возрастом . Это происходит под влиянием как внутренних свойств человека , так и под влиянием окружения . Одними из характеристик , препятствующих изменениям , являются особенности (черты ) характе ра . Черты характера определяются как некоторы е поведенческие установки , к оторые сохран яются во времени и в различных ситуациях . Второй источник личной неизменяемости раскрывается социально-психологической теорией позици й и изменения позиций (theory of attitudes and attitude change). Основное пол ожение этой теории состоит в то м , что человек прилагает усилия для достижения определенного положения или баланса . Мы с тараемся занимать позиции , которые не противо речат друг другу . Мы строим очень сложную взаимосвязанную структуру убеждений и отноше ний к чему-либо , подтверждаемую наши м поведением . Эта структура с трудом поддается изменениям , поскольку мы вероятнее отбросим одну новую идею , чем будем менять все наше мировоззрение . Наконец , фактом является то , что мы избирательно прислушиваемся только к той информации или тем людям , мне ние ко торых заведомо совпадает с нашим собственным . Мы не ищем информации , противоречащей на шей позиции . Этот процесс уменьшает возможнос ти для изменения . Важным является также аспект ситуации , которая снижает возможности для изменения . Во-первых , межлич ностное окружение остается для нас , по большей части , неизменным . Это верно как для людей , которые нас окружают , так и для социальных групп , к которым мы принадлежим . Мы должны соблюдать определенные правила того , как человек до лжен вести себя в общем (но р мы ), и как поступают определенные люди в конкретных ситуациях (роли ). Не последнюю роль играет также и наше культурное окружение . Существуют значитель ные различия между тем , какие нормы поведе ния приняты в разных странах . В этом смысле лучшее , что може т сделать организация ,- это правильно выбирать людей и распределять их по места м . Подводя итог , можно сказать , что на человека оказывают значительное влияние как внутренние , так и внешние факторы . В э той связи возникает вопрос , какие из этих факторов име ют преобладающее значение . Противоречие между внутренними и внешн ими определяющими поведения существуют во мно гих формах и оказывают большое влияние на многие другие области человеческого поведени я . При этом , на одном полюсе находятся те , кто утверждает, что почти все нав ыки являются приобретаемыми , и , следовательно , решающее воздействие оказывает окружающая среда . Если мы можем контролировать окружающую среду , мы можем контролировать индивидуума . Эт о экстерналистская (бихейвиористская ) позиция . Ей возра ж ают те , кто предлагает ряд внутренних механизмов как причин поведени я , таких как инстинкты , черты характера , ве рования и мыслительные процессы . (Инстинкты оп ределяются как стимулы к деятельности , возник ающие внутри человека , наследственно и генети чески пр о граммируемые .) В интерналистской позиции существует т акже точка зрения , которая заключается в т ом , что поведение может вызываться либо ус тойчивыми личными характеристиками (персоналиями ), либо внешними эффектами . Теория персоналий от личается от теории ин стинктов тем , что приверженцы первой считают персоналии частич но приобретенными (то есть не чисто генети ческими ). Тем не менее , есть основания утве рждать , что и индивидуальные черты характера , и ситуационные переменные должны быть вз яты во внимание для об ъ яснения человеческого поведения . Третий и последний набор внутренних механизмов касается человеческой познавательной деятельности . Познавательская (cognitive) точка зрения с остоит в том , что хотя воздействие окружен ия (в лице поощрений и наказаний ) и важ но , но наше поведение на самом дел е вызывается познавательской интерпретацией этог о воздействия (наших размышлений , памяти и ожиданий ). Бихейвиористская модель может быть представлена в виде Стимул Реакция (С-Р ), а познавательская - модель в виде Стимул Организм - Реакция (С-О- Р ). Анализ внутренних и внешних составляющ их поведения наталкивает на еще один вопр ос : если поведение определяется только внутре нними факторами , то возможности изменения и роста для каждого индивидуума будут очень ограничены . С др угой стороны , если поведение определяется исключительно внешним в оздействием , эти возможности будут практически безграничными . Ответ на эти вопросы лежит где-то посередине между двумя крайностями . Н аше поведение в значительной степени зависит от внешнего о кружения , но и внутренние факторы нельзя сбрасывать со счет ов . Но если человеческое поведение во мног ом изменяемо , то устройство организаций и их функционирование могут оказывать огромное воздействие на поведение . Таким образом , необх одимо исследовать те о сновные проце ссы , благодаря которым происходят изменения . Обучение - относительно непрерывные изменен ия , которые происходят в человеке под влия нием получаемого опыта , делая возможными соот ветствующие изменения в человеческом поведении . Во-первых , знание включает в себя изме нение . Во-вторых , оно основано на опыте . Нак онец , в большинстве случаев , знание выражается в относительно непрерывных изменениях . Предметом обучения могут быть совершен но разные вещи . Во-первых , заучиваться могут моторные (двигательны е ) навыки . Во-вторых , необходимыми бывают технические знания . В-треть их , необходимо изучать навыки межличностного общения . Организации состоят из людей и ум ение ладить с другими является совершенно необходимым . Все организации ожидают от нанимаемых ими л юдей обладания определенными на выками . Кроме того , большое количество обучени я имеет место в самой организации для лучшего соответствия целям и задачам орган изации . Один из видов обучения , применяемого в организации носит название ассоциативного обучения . Ассоциативное обучение имеет ме сто тогда , когда некоторый нейтральный стимул ассоциируется у человека с другим стимул ом , который сам по себе вызывает определен ную реакцию , то есть не является нейтральн ым . Такой стимул называется необусловленным с тимулом, а соответствующая реакция - необусло вленной реакцией . Нейтральный стимул называется обусловленным стимулом . После того , как обус ловленный стимул несколько раз проассоциировался с необусловленным стимулом , на него выраб атывается такая же реакция , как на н е обусловленный стимул . Таким образом , ранее нейтральный стимул становится обуслов ленным , то есть вызывающим определенную реакц ию . Большая часть обучения , происходящего в организациях ,- это так называемое инструмента льное обучение . Инструментальное обучени е возникает , когда за проявлением индивидуального поведения следует некоторое событие , которое либо увеличивает , либо уменьшает вероятность повторения этого стиля поведения . События , к оторые увеличивают вероятность повторения поведе ния , называются поощрен и ями (reinforces). Событи я , которые уменьшают вероятность повторения п оведения , называются наказаниями . Существует принципиальное различие между обучением и исполнением . Когда мы используе м термин "обучение ", мы подразумеваем приобрете ние компетенции для осуществления каких-либо действий , вне зависимости от того , осущес твлялись ли они в действительности . В этой связи необходимо заметить , что поощрения и наказания влияют и на обучение , и на исполнение . Но методы поощрения и наказан ия , действенные для обуче н ия совсе м необязательно будут являться таковыми для исполнения . Существуют положительное и отрицательное поощрение . Создание для работника желаемого стимула является положительным поощрением . Если же мы убираем нежелательный стимул , то имеет место отриц ательное поощрение . За метим , что отрицательное поощрение увеличивает вероятность повторения варианта поведения , и , поэтому не должно быть смешиваемо с на казанием , которое эту вероятность уменьшает . Н аказание , в свою очередь , также может осущ ествляться в в и де создания нежела тельного стимула , либо же в виде уничтожен ия желательного стимула . Однако мы не упот ребляем терминов "положительное " или " отрицательно е " наказание . Поощрение является более правиль ным способом воздействия , так как оно одно значно указыва е т на то , какое поведение является желательным , тогда как нак азание лишь определяет , какое поведение являе тся нежелательным . Поэтому , чтобы наказание бы ло эффективным , оно должно содержать четкое указание на то : какое поведение является правильным . С этой ц елью , оно должно : (1) осуществляться немедленно после возникно вения нежелательного поведения , (2) осуществляться п осле каждого возникновения нежелательного поведе ния и (3) использоваться вместе с положительным поощрением желательного поведения . Существую т также внутренние и внешние поощрения . Внутренние поощрения являются прямыми последствиями осуществления какого-либо действия . Это , например , ответственность или достижения . Внешние поощрения , напротив , таковым и не являются . Примерами могут служить зар пл а та или повышения . Поощрения бывают первичные и вторичные . Первичные поощрения представляют из себя такие награды , которые непосредственно приносят удовлетворение индивидууму , удовлетворяя его основные физиологические потребности . Вторичные п оощрения прин осят удовлетворение , поскольку они тесно ассоциированы с первичными . Генерализация - это процесс обучения том у , что некоторый тип поведения возникает в более чем одной ситуации . Дискриминационное обучение возникает тогда , когда награда п оявляется в одних случаях и не появ ляется в других . Набор ожидаемых стилей по ведения в данном положении называется ролью . Термин "роль " отражает тот факт , что в се индивидуумы , независимо от их индивидуальн ых характеристик , должны вести себя определен ным образом , если они з анимают о пределенное положение . Индивидуумы , занимающие одн о и то же положение , выступают друг дл я друга ролевыми моделями . Прямая обратная связь - это поощрение или наказание , которое обучающийся получает , когда он или она пытается применить стиль поведе н ия , скопированный с ролевой модели . Непрямая обратная связь , напротив , это те награды и ли наказания , которые ролевая модель получает за свое поведение . Этот процесс называетс я обучением на чужих ошибках (vicarious learning). Понимание организаций . Лю ди способны изменяться . При э том важнейшим двигателем этих изменений являе тся окружающая среда . Рассмотрим окружающую с реду более подробно . В частности , рассмотрим природу организаций . Поскольку практически весь рабочий процесс происходит в организациях , т о они могут быть рассмотрены как наиважнейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение . ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТ ОРГАНИЗАЦИИ ? В большинстве случаев , лю ди объединяют усилия и организуются для д остижения каких-либо физических , личных или эк ономических п реимуществ . Люди организуются под влиянием убеждения , что это есть на илучший путь для достижения их целей . Орга низация - это система скоординированного поведения . Но можно возразить , что организация - это есть само поведение . Правила , регуляторы , стандарт н ые процедуры и все остал ьное , что приходит на ум при мысли об организации,это всего лишь механизмы скоорди нированного поведения . Сущностью организации явля ется само поведение . Таким образом , чем оп исывать организацию как вещь , ее лучше опи сать как процесс. Также важным является тот факт , что люди , в процессе вхожден ия в организацию , жертвуют частью своей св ободы . Они делают это с целью достижения личных и организационных целей . То есть термин "организация " представляет собой trade-off меж ду личной независи м остью и достиж ением цели . ЦЕЛИ И ПОСТАНОВКА ЦЕ ЛЕЙ. Мы утверждаем , что орган изации образуются для достижения поставленных целей . В действительности , существует множество таких целей . При этом , организация стреми тся к достижению не только своих формализ ов анных целей , но и личных целей с воих членов , причем этим последним придается не меньшее значение , чем первым . Действит ельно , если бы организация вдруг оказалась бы неспособна удовлетворять цели своих чле нов , то она быстро бы их лишилась . Кром е того , что ц е ли организации п обуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней , они выполняют еще две другие функции . Во-первых , они служат для управления поведением и стимулирования трудо вых усилий . Во-вторых , они служат эталоном измерения . Когда цели не достиг а ют ся , эффективность работы организации ставится под сомнение . УПРАВЛЕНИЕ . Управление включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации . Ответс твенность за координирование , регулирование , объед ин ение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения пос тавленных целей падает на людей , называемых управляющими . Среди многих проблем , с которы ми приходится сталкиваться управляющим , рассмотри м некоторые . Запутанность. С росто м сложности и запутанно сти организации координация и объединение ста новятся гораздо более сложными . Центральным д ля этой проблемы является фактор контроля и согласованности . С различными типами люде й придерживающимися различных ценностей и стр емящимися к р азличным целям станови тся исключительно трудно производить совместные , согласованные действия . Размер. Увели чение размера создает серьезные проблемы . Люд и не представляют себе , что делается в других частях компании . Они теряют связь с организацией и ее целями . Они Не знают большинства людей , с которыми им приходится работать . Все эти факторы делают гораздо более сложным для организации пр оцесс мотивации работников и координации их деятельности . Наука и технология. Последняя проблема связана с тем факт ом , что наука и технология играет все более возрастающую роль в организациях . Наука и технология оказывают влияние не только на техническую сторону функционирования организаций , на их исследователь ские лаборатории , но и на каждый аспект организационной де я тельности . Таким образом , с внедрением новой технологии , орга низация должна нанимать работников с уровнем подготовленности , соответствующим возросшей техн ической оснащенности или переучивать старый п ерсонал . СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ. Орган изационна я структура - это общая сумма методов , кото рыми организация разделяет свой трудовой проц есс на отдельные задания и , затем , добивае тся координации между этими заданиями . Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры , но каждая организация име ет какую-то свою структуру . Рассмотрим элемент ы этой структуры . Горизонтальная дифференциац ия. Горизонтальная дифференциация относится к способу , которым различные зада ния , выполняемые в организации , разделяются и группируются в отдельные единицы (un its). С уществуют различные виды горизонтальной дифферен циации : (1) по выполняемой работе , (2) по производим ому продукту , (3) по потребительским группам и (4) по месторасположению . В реальности , большинств о организаций разделено на основании нескольк их кри т ериев , то есть , например , сначала на основании продукта , а потом на основании месторасположения . Такая дифференциа ция может привести к конфликту интересов , поскольку группы , сформированные на основании различных критериев , преследуют различные цели . Вер тикальная диффере нциация. В дополнение к гори зонтальной дифференциации , организации также разд елены вертикально . Вертикальная дифференциация оп ределяется количеством уровней власти в орган изации . Это есть степень разделенности управл енческих специальностей . В общем , с росто м организации , в ней возникает все больше иерархических уровней . Чем больше людей в ходят в организацию , тем больше усилий тре буется для координации их поведения . Однако и при равной численной величине организаци й , в них бывает разное кол и чес тво иерархических уровней . При этом , те ор ганизации , в которых иерархических уровней бо льше , называются "длинными " (tall) организациями , а т е , в которых иерархических уровней меньше , называются "плоскими " организациями . Степень верти кальной дифференциа ц ии организации ок азывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации . Например , высшие управляющие в "длинных " организациях более у довлетворены работой , чем в "плоских ". И нао борот , те , кто занимают низшие должности в "плоских " органи з ациях более удов летворены работой , чем их коллеги в "длинн ых " организациях . В большинстве организаций , управленческая деятельность подчинена строгой иерархической структуре , так что каждый управляющий имеет только одного начальника . Это называется скаляр ной цепью подчинения . Те организаци и , которые отходят от этого правила , имеют то , что называется матричной структурой . В матричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев , и каждый управляющий имеет двух начальни ков . М атричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры , которая в них входит . Однако , они необычайно трудны в управлении . Широта контроля (span of control). Определяется через количество подчиненных у одного начальника . Широта контроля зависит от степени вертикальной дифф еренциации в организации . Широта контроля зна чительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице . У управляющих низшег о звена может быть по 20-30 подчиненных , тогда как у высших управляю щ их 4-8. Ши рота контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами . Если у начальника слишком много подчиненных , то сн ижается уровень контроля и падает отдача . Но если у начальника слишком мало подчине нных , то это также приводит к сниж е нию отдачи , потому что никто не л юбит , когда кто-то все время стоит у не го над душой . Формализация . Формализация - это степень спецификации правил и регулирующих положений , которые управляют рабочим поведением членов организации , а также степень распрос транения формальных письменных способов коммуникаций , которые проходя т через иерархическую цепь команд . Высоко формализованная организация называется бюрократией . Формализация имеет свои преимущества и нед остатки . К преимуществам относится то , что формали з ация служит для координирова ния поведения членов организации . К тому ж е формальные правила и процедуры могут сл ужить объективной мерой любого производимого действия . Но есть и отрицательные стороны . Формализация ведет к тому , что большее вн имание обращает с я на правила и процедуры , а не на цели для достижения которых эти правила были созданы . Централизация. Чем меньше та группа людей , которая принимает основополагающие решения о деятель ности организации , тем выше в ней уровень централизации . Если же полно мочия по принятию решений делегированы нижним иерархи ческим уровням , то организация является децен трализованной . Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же , как степе нь "длинноты " организации . СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ , ВОЗДЕ ЙСТВУЮЩИЕ НА О РГАНИЗАЦИИ. Необходимо рассмотреть отношения между структу рными компонентами организаций , рассмотренными вы ше и (1) природой работы , выполняемой организаци ей и (2) внешней средой самой организации . Технология и структура. Различные характеристики работы , выполняемой в организации , в общем называются технологией работы . Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной ст ороны , и формальной структуры организации с другой . Эту взаимосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу (Perrow)): Мало исключительных Много исключительных случаев случаев Неанализируемая технология Ремесленничество Нерутинная работ а Анализируемая технология Рутинная работа Инженерная раб ота Другое исследование на тему отношений между технологией и структурой б ыло проведено Джоан Вудворд . Она занималась т олько промышленными фирмами и разделила их на три категории : 1. Поточное производство . Вы соко стандартизированные товары , большие объемы производства , низкая стоимость труда . 2. Единичное или мелкосерийное прои з водство . Ш тучный товар , мелкие партии , высокая стоимость труда . 3. Крупносерийное производство . Нечто ср еднее между 1 и 2. Производство как поточное , так и штучное , партии среднего размера , ср едняя цена труда . При этом было замечено , что организации перво г о типа являются "длинными ", а организации третьего - " плоскими ". Окружающая среда и структ ура. Структурные типы организаци й во многом зависят от того , в какой среде находится та или иная организация . Эффективность в этом случае зависит от того , наскольк о хорошо организация "впис ывается " в окружающую ее среду . В общем и целом , структура организа ции имеет значительное влияние не только на членов этой организации , но и на эф фективность ее функционирования . Организация с большей вероятностью будет функцион ировать успешно , если ее структура наилучшим обра зом будет соответствовать ее технологии и окружающей ее среде . ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно , что для понимания функционирования организации нам необходимо зн ать основные характеристики производимой работ ы . В дополнение к структурным характер истикам , целевые характеристики должны быть р ассмотрены как второй важнейший элемент орган изационного окружения . Каждое задание , даваемое работнику , может быть сделано им множеством способов . Способ , которым выполняет с я это задание с большой вероятностью повлияет как на общую эффективность орга низации , так и на реакцию работников на свою работу . Эффективность и постанов ка целей. Связь эффективности и экономии затрат в постановке работы рассматривалась Фредериком В . Т ейлором и получила название "научное управление ". Сторон ники этого метода утверждают , что существует единственный наилучший путь выполнения некот орого задания , причем этот путь заключается в тщательном изучении и последующей деталь ной стандартизации рабоч и х процедур и методов . Развитием "научного управления " является "промышленный инжениринг ". Основное внима ние в нем уделяется научной разработке пр оцесса труда по результатам очень точного исследования затрат времени и движений раб отника . Общим в этих спосо б ах являются предположения о том , что (1) существует один лучший способ выполнения любой рабо ты , (2) этот способ возможно определить путем тщательных исследований и (3) в мотивации люд ей главную роль играют финансовые факторы . Эти методы встречают существе н ные возражения . Например , способ достижения макси мальной технологической эффективности часто прот иворечит максимизации удовлетворения , получаемого работниками от их работы . Кроме того , ра ботники часто сами предпочитают принимать уча стие в принятии решений, а не получа ть их в готовом виде . Таким образом , мы получаем противоречие : при росте эффективнос ти снижается мотивация и наоборот . Ни одна из этих ситуаций не является допустимой . СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ ОРГАНИ ЗАЦИЙ . Мы рассмотрели два ва жнейших элемента орга низационного окружения : (1) структурные характеристики и (2) характеристики целеполагания . Рассмотрим третью важнейшую сост авляющую организационного окружения - социальный а спект . Работать в организации означает работа ть с людьми , и люди , с которыми мы ра б отаем , могут значительно воздейств овать на наше поведение . Хауторнские (Hawthorne) исследования . Целью этих исследований , проводившихся Майо (Mayo), Ротлисбергером (Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффект ос вещения , периодов отдыха , ме тодов оплаты и других факторов на продуктивность фабрич ных рабочих . Результатом этих исследований ст ало открытие "хауторнского эффекта ". Обследованные работники выделили шесть основных факторов , влиявших на их отдачу (в порядке важн ости ): 1. Маленькая вел ичина группы 2. Тип руководства (supervision) 3. Заработок 4. Новизна ситуации 5. З аинтересованность в результатах эксперимента 6. Вни мание к находящимся в тестовой комнате Последние три фактора и составляют ха уторнский эффект , то есть искажение результат ов эксперимента под влиянием самого ф акта проведения эксперимента . Еще одним результатом исследований было выявление зависимости производительности от идеологии , которой придерживалась группа наблюдае мых работников . В этой группе устанавливались собственн ые нормы производительности , и каждый ее участник придерживался их , а не официально принятых на фабрике . При этом неофициальные нормы могли быть как в ыше , так и ниже официальных . Это позволило сделать следующие выводы : 1. Организация - это нечто большее , ч ем просто собрание индивидуумов . Это социальн ая система , где люди имеют друзей и вр агов , равно как свои надежды , страхи и стремления . 2. Уровень производительности зависит н е только от управленческих стандартов , но и от общественных норм , установленных в каждой группе . 3. Неэкономические поощр ения часто являются не менее важными , чем экономические . Друзья и межличностные отноше ния - это важная часть работы индивидуума . 4. Работники не всегда реагируют как индивидуу мы , действующие в одиночку . Группы часто п ринимают решения , даже если они не являются признанными частями формальной организации . Под влиянием этих и подобных исследов аний возникло движение человеческих отношений (human relations movement). Оно занимается изучением неформальной о бщественной струк туры внутри организаций . ОБЪЕДИНЯЯ ВСЕ ВМЕСТЕ : ПЕРСПЕКТИВА ТЕОРИ И ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ . Каждый из рассмотренных выше аспектов организаций , взятый сам по себе , не создает адекватного представления о том , что такое организация . Это происход ит потому , что орган изация - это не просто сумма отдельных частей , это взаимодейс твие между ними . Теория открытых систем. Система - это набор взаимосвя занных элементов . Открытые системы взаимодействую т с окружающей средой . Закрытые - нет . Орган изации - это открытые системы . Те факторы окружения , которые оказывают влияние на о рганизацию , называются входными потоками (inputs), тогда как воздействия , которые организация оказыва ет на окружающую среду , называются выходными потоками (outputs). При этом , к входным потокам относит с я все , что поглощается организацией , а не только то , что является официальным "сырьем ". Так же и выходные потоки представляют из себя не только то , что организация официально "производит ", но и все , что выходит за ее пределы . Согласованная модель. Важно сть этой модели , разрабо танной Надлером (Nadler) и Ташманом (Tushman), что она о бъясняет процессы , при помощи которых входные потоки преобразуются в выходные (ВП ). Она включает в себя три важнейших элемента организации : (1) формальную структуру , (2) харак т еристики целей , подлежащих достижению и (3) неформальные общественные отношения , существующие между членами рабочих групп (4). К этому добавляется четвертый критический элемент , а именно характеристики людей , выполняющих те или иные задания . В П Х О 1 ВП организационного уровня О Т / Ѓ \ Д О ЂЂЂ > 2 ЂЂЉЂЂ 4 Ђ ЂЂ > ВП группового уровня Н К \ Ѓ / Ы И 3 ВП личного уровня Е Необходимо сделать одно важное замечан ие , касающееся согласованной модели . Выходные потоки в ней подразделяются на три уровня . Эти три уро вня являются результатом того , как различные элементы организационной системы совмещаются друг с другом для формирования единого целого . Социальные п роцессы Если считать , что мы знаем о то м , как люди себя ведут , каково их отнош ение к различным вещам , что их мотив ирует и как они реагируют на стрессовые ситуации , то может показаться , что управлять ими очень легко . Но , увы , это не та к . Проблема состоит в том , что организации являются общественными сущностями . Когда мы работаем в организации , мы работаем н е одни , мы работаем с другими людьми . А люди , с которыми мы работаем , могут серьезно воздействовать на наше по ведение . И это воздействие является очень значительным . ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА . Опыт показывает , что люди в организ ациях проводят много времени в общении друг с другом . Большая часть этого об щения проходит в малых группах . Здесь мы рассмотрим (1) как поведение людей , работающих в группах отличается от поведения людей , работающих в одиночку , (2) почему люди орга низуют группы , (3) как группы развив а ются и (4) факторы , которые влияют на выполне ния группой ее текущих задач . Знание этих вопросов может помочь и людям , и орга низациям функционировать более эффективно . ЧТО ТАКОЕ МАЛАЯ ГРУП ПА ? Малая группа может быт ь определена как набор из двух или бо лее индивидуумов , которые взаимодействуют др уг с другом таким образом , что каждый из них оказывает влияние и сам подвергает ся влиянию каждого другого . Численность малых групп составляет , как правило , от трех до восьми человек , хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать . Но группы с численностью более двадцати человек обыч но не определяются как малые . Причина этог о состоит в том , что непосредственное взаи модействие (взаимодействие лицом к лицу ) члено в группы и личное воздействие , которые явл яются отличительны м и чертами малой группы , проявляются со значительно меньшей вероятностью , когда взаимодействуют более двадцат и человек . Малые группы обычно существуют довольно продолжительный период времени , их ч лены встречаются на более-менее регулярной ос нове , обычно в о дном и том ж е месте . И хотя отдельные члены группы могут приходить и уходить , группа остается . Кроме того , группа обычно представляется ее членами как единое целое , в ней сущ ествует четкое разграничение ролей . И , наконец , группа обладает некоторой самодос т аточностью , которая позволяет ей приспосо биться к изменяющемуся окружению . Из этого следует , что далеко не все объединения численностью не более двадцати человек подпад ают под определение малой группы . Формальные и неформальны е группы. В организациях су ществует множество делений малых групп . Одним из наиболее важных является деление на группы формальные и неформальные . Форм альные группы - это обычно те группы , сущес твование которых предусмотрено организацией . Люди в таких группах занимают четко предписа н ные положения . Неформальные группы возникают в организациях на основе общих интересов людей , дружеских связей или други х общественных нужд . Неформальные группы не содержатся в штатном расписании организации . В них существуют свои неписаные правила и нормы, касающиеся допустимого поведения и обязанностей . Успешное функционирование ка к формальных , так и неформальных групп сов ершенно необходимо организации . ИНДИВИДУУМЫ И ГРУППЫ. Один очевидный вопрос , на к оторый необходимо ответить состоит в том , почему воо бще люди в организациях объ единяются в группы , а не работают каждый сам по себе ? С теоретической точки зр ения этот вопрос касается того , как работа групп отличается от работы индивидуумов , с практической - является ли работа в груп пах более эффективной , ч е м индивид уальная ? В основном , как показали исследования , решение вопроса о том , какая форма ра боты , групповая или индивидуальная является б олее эффективной , зависит как от самой вып олняемой работы , так и от ряда личностных и ситуационных факторов . Общес твенная помощь. Группа может влиять на индивидуума различными способами . Например , одним своим присутствием группа может иногда и зменить производительность человека . Этот процесс называется общественной помощью . При этом во всех случаях , за одним главным и сключением , присутствие посторонних увеличива ет производительность . При этом вовсе не о бязательно должен присутствовать элемент состяза тельности между участниками . Исключение же во зникает тогда , когда выполняемая работа являе тся не - или малознакомой . При с утст вие других людей подстегивает производительность только в тех случаях , когда предмет х орошо изучен . Это происходит потому , что в окружении других людей у человека возник ает беспокойство по поводу того , как будет воспринята его работа . Сдерживание уч астия и усилия. Группы могут о казывать воздействие противоположное по характер у общественной помощи . К примеру , они могу т вносить сильный дисбаланс в пропорционально сть вклада о общую работу . В группе , со стоящей из нескольких человек , одни могут вносить го раздо больший вклад , чем дру гие , которые будут просто присутствовать . Одна ко люди , которые больше всех работают , не всегда являются самыми эффективными работник ами , и такое дифференцирование нагрузок может вызвать проблемы в функционировании группы . Этот ф еномен называется общественн ое бездельничанье (social loafing). Получается что , когда л юди работают в группах , в которых индивиду альные вклады не могут быть оценены , они работают менее усердно , чем работали бы индивидуально . Это явление было впервые п оказ а но Рингманом (Ringmann, 1926). Он нашел , ч то когда размер группы увеличивается , произво дительность каждого из ее участников , наоборо т , снижается . В увеличивающихся группах люди перестают чувствовать связь между своими л ичными усилиями и ответной реакцией о рганизации , и многие начинают становиться "вольными всадниками ". Разрешение проблем . Другой вопрос заключается в том , является ли группа лучшим генератором ид ей , чем отдельные люди . Не ко всем в группе одинаково прислушиваются , и мнение н екоторых людей может преобладать над мн ением остальных . Но , с другой стороны , у членов группы существует тенденция взвешивать все мнения по мере их возникновения , а этот процесс может привести к свободном у потоку идей . С другой стороны мы знаем , что ино гда идея , высказа нная кем-то , может дат ь толчок созданию вашей собственной идеи . Задача здесь заключается в том , чтобы прео долеть враждебность к спонтанности (доминирование нескольких человек , раннюю критику ) и уве личить возможности для творчества . Одна из таких процедур п олучила название "мозговая атака " (brainstorming). Ее смысл состоит в то м , что создается такая атмосфера , при кото рой высказываемые идеи не критикуются , и к аждый может использовать идею другого для стимуляции своего собственного мышления . Любая оценка иде й откладывается до т ех пор , пока процесс их выработки не б удет окончен . Широкое распространение получила система создания малых групп для решения насущных проблем компаний . Такие группы получили наз вание "кружки качества ", в которые объединяются работники одной области , регулярно встр ечающиеся и решающие все проблемы , относящиес я к этой области . Поляризация идей . Последний изученный вид воздействия ор ганизаций на своих членов известен под на званием "поляризация идей ". После принятия учас тия в групповом о бсуждении , люди заним ают , как правило , более крайние позиции , че м перед началом дискуссии . Для этого правила существует ряд объя снений . Если перед началом дискуссии большинс тво ее участников склонялось к тому , чтобы поддержать какую-то идею , то во время д искуссии будет выдвинуто гораздо больше аргументов в пользу этой идеи , что , од нако не означает , что существует действительн о больше аргументов "за ", нежели "против ". Последствия этого понятны . При таком п оложении вещей остается возможность для того что (1 ) важные моменты , касающиеся приня тия решения не будут рассмотрены , (2) дискуссия будет повторять ошибочные предварительные мн ения и позиции и (3) результаты дискуссии бу дут гораздо худшего качества , чем они могл и бы быть . ОБЗОР ГРУППОВЫХ ПЕРЕМЕНН ЫХ. Ос новные факторы кот орые должны быть приняты во внимание при изучении поведения малых групп могут быт ь изображены в виде схемы : ВХОДНЫЕ ПОТОКИ : | ПРОЦЕСС : | ВЫХОДНЫЕ ПОТОКИ : Личностные | | характеристики : - | Воздействие на позиции | || | индивидуумов : спо собности | \ / | -отношение к л ичные качества =>Структура | Групповой | работе у ровень | группы : | процесс : | -знания | => =>| Воздействие на | -сплоченность | Кто сказал , что | группу : Ситуационные =>-роли и нормы | кому , почему и | -новые нормы и хара ктеристики : | -статус | как , что и з это -| способы место | -коммуникации | го пол училось | взаимодействия тип задания | /\ | Воздействие на размер группы | || | организацию : вознаграждени е - | -продуктивность Как показывает схема , поведение и функ ционирова ние людей в группе представляет из себя сложный феномен . Часть этой с ложности вытекает из того факта , что групп ы являются открытыми системами . И как откр ытые системы , они подвергаются воздействию вх одных переменных , и сами , в свою очередь , оказывают возде й ствие на выходные переменные . Как видно на схеме , выходные потоки служат входными потоками , которые будут оказывать влияние на функционирование о рганизации в будущем . Таким образом , мы ви дим , что и организации и малые группы являются открытыми системами . И в этом смысле организации можно считать система ми систем , поскольку малые группы - это мал енькие открытые системы , функционирующие внутри большой системы - организации . Но и индивиду умы , входящие в состав групп , являются отк рытыми системами , таким образо м , орга низации представляют из себя системы систем систем ! Существует четкое иерархическое разг раничение между этими тремя уровнями систем , и когда мы говорим о входных и в ыходных потоках системы , мы должны четко о говаривать тот уровень анализа , на котором мы находимся . Формирование групп. Ранее уже говорилось о том , ч то группы бывают формальными и неформальными . Формальные группы создаются организацией со специфическими задачами по достижению каких- либо конкретных целей . Неформальные группы , на против не создаются организацией . Напротив , они возникают практически спонтанно , без какой-либо помощи (а иногда и вопреки жела нию ) организации . Но независимо от формальност и или неформальности , люди хотят вступать в группы . В связи с этим возникает воп рос , какие в ы годы несет человеку принадлежность к той или иной группе . Можно выделить несколько таких выгод . Во-первых , люди вступают в группы пото му , что им необходимо объединяться друг с другом , потому что они чувствуют необходи мость общественного взаимодействия . Во -вторых , группы могут предоставлять информацию о ком-то конкретном и о внешнем мире вообще . В-третьих , группа служит источником вознаграж дения . В-четвертых , находясь в группе легче достигнуть целей , которые были бы недостижи мы в одиночку . Наконец , мы част о вступаем в группы потому , что об этом нас просит или приказывает наш на чальник . Развитие групп. Во время периода развития , следую щего сразу за образованием группы , ее член ы ищут каждый свое место в группе , опр еделяя свое положение по отношению к друг им , поведенческие установки и пр . Эта стадия играет ключевую роль в позднейшем функционировании группы по двум главным пр ичинам . Во-первых , она устанавливает стереотипы поведения для последующей жизнедеятельности гр уппы . Во-вторых , этот процесс делает поздн е йшее взаимодействие гораздо более легким . После того , как группа сформировалас ь , необходимо исследовать , как на ее дальн ейшее развитие влияют ситуационные факторы . Ситуационные факторы , оказывающие влияние на группы Существует большое количество фактор о в , влияющих на "выпуск " группы . Среди них территориальные факторы , характеристики задания , и контрольные системы организации . Территориальные факторы. Важное место в групповой с труктуре занимают территориальность (territoriality) и физиче ское место . Территориальность. Замечено , что индивидуумы и группы часто считают , что имеют права на некоторы е объекты или места , которые в действитель ности не являются их собственностью . Данный объект или территория занимаются и использ уются так , как будто принадлежа т данно й группе , причем чужаки оттуда всячески из гоняются , а если данная территория потеряна , то ее стремятся как можно скорее верну ть . Личное место . Личное место - то пространство вокру г индивидуума , которое является его собственн ым , в которое никто др угой не имее т доступа . Люди всячески отражают вторжения в их личное место , испытывая отрицательные чувства к тем , кто такое вторжение пр едпринимает . Интересным является тот факт , что люди сохраняют между собой дистанцию , про порционально близости межличнос т ного взаимодействия . Пространственные расположен ия. То , как располагаются люд и в процессе взаимодействия друг с другом , во многом оказывает влияние на их от ношения . Например , люди , стремящиеся к сотрудни честву , садятся обычно рядом , тогда как оп поненты предпочитают сидеть друг напротив друга . Расположение , например , стола в кабин ете управляющего также красноречиво свидетельств ует о его позиции по отношению к посе тителям . Здесь существуют два главных положен ия : "трон ", когда управляющий "отгораживается " с воим письменным столом , и положен ие "стол касается стены ", создающее в кабин ете более неформальную атмосферу . Задание. Еще одна ситуационная переменная , оказывающая си льное влияние на структуру группы и ее деятельность , это тип задания , которое выпол няе т группа . Задание - это некоторые тр ебования , предъявляемые к группе , если они удовлетворяются , то задание считается выполненным . Задания различаются по степени взаимодейств ия между членами группы , требующегося для их выполнения . Ситуация , которая требует тесного взаимодействия , называется обоюдной взаимозависимостью (reciprocal interdependence). Гораздо меньшего взаимодействия требует п оследовательная взаимозависимость (sequential interdependence). Заметим , чт о при такой ситуации общая производительность группы не превышает производительности самого медленного ее члена . Существуют такж е задания , вообще не требующие никакого вз аимодействия . В таких случаях говорят , что имеет место объединенная взаимозависимость (pooled interdependence). При таком положении увеличение взаимодействия ведет даже к снижению производ ительности . Типология заданий по Мак-Грату (McGrath). Задания можно к лассифицировать не только по уровню межличнос тного взаимодействия , но и по требованиям , предъявляемым к их исполнителям . Такая к лассификация получила название типологии заданий . Одним из ее разработчиков был Мак -Грат (1984). Его типологию можно представить в виде схемы : КВАДРАНТ I: ГЕНЕРИРОВАНИЕ . Генерирование планов . Тип 1 (Пв-Кп ): Задания планирования . Генерировани е идей . Тип 2 (Кц-Кп ): Творческие задания . КВАДРАНТ II: ВЫБОР . Решение проблем , нахождение правильных ответов . Тип 3 (Кц-Кп ): Интеллектуальн ые задания . Принятие решений с правильными (неправильными ) ответами . Тип 4 (Кц-Кф ): Задания по принятию решений . КВАДРАНТ III: ВЕ Д ЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ . Разрешение конфликтов т очек зрения . Тип 5 (Кц-Кф ): Задания по изучени ю конфликтов . Разрешение конфликтов интересов . Тип 6 (Пв-Кф ): Задания со смешанными мотивами . КВАДРАНТ IV: ИСПОЛНЕНИЕ . Разрешение конфликтов вл асти . Тип 7 (Пв-Кф ): Борь б а конкурирую щих заданий . Исполнение конечных заданий . Тип 8 (Пв-Кц ): Психомоторные задания . Пв - Поведенческ ий ; Кц - Концептуальный ; Кп - Кооперированный ; Кф - Конфликтный ; Само по себе задание может значительно воздействовать на поведенческие стереотипы н аблюдаемые в группе . Нек оторые ведут к конфликту , тогда как некото рые - наоборот , к кооперации . Все эти фактор ы должны быть приняты во внимание при изучении причин того или иного поведения в малых группах . Структура вознаграждений. Последний тип ситуаци онной переменной , воздействующей не поведение чело века в группе . В той или иной группе может быть установлена высокая или низкая разница в вознаграждении . При этом принци пиально важным является факт , соответствует л и разница в вознаграждении типу выполняе м ого задания . Изобразим эту зависи мость в виде таблицы : Требования задания к тесному взаимодействию и кооперации Высокие : Низкие : Плохой результат : Хороший результат : Высокая : Низкая отдача Высокая отдача Разница наиболее вероятна наиболее вероя тна в вознаграж - Низкая : Хороший резул ьтат : Плохой результат : дении Высокая отдача Низкая отдача наиболее вероятна наиболее в ероятна Важно воздействие этого свойства на о рганизации . Они должны внимательно следить за соответствием их системы вознаграждени я типам выполняемых заданий , иначе при внед рении неправильной системы вознаграждения произв одительность в организации понизится , вместо того , чтобы повыситься . ВОЗДЕЙСТВИЕ СОСТАВА ГРУП ПЫ. В дополнение к ситуацион ным переменным , поведение людей в группах может в большой степени зависеть о т личных характеристик членов группы . Мы р ассмотрим , как на функционировании группы отр ажается воздействие некоторых таких характеристи к , а также размера и сплоченности группы . Характеристики членов группы. Большое кол ичество иссл едований было посвящено влиянию различных кач еств членов групп на их внутреннюю среду . В частности , было найдено , что согласован ность групповых норм появляется тогда , когда члены группы молоды , обладают средними ум ственными способностями и выс о ким авторитетом . Приверженность групповым нормам ок азалась также сильнее у женщин , чем у мужчин , хотя это возможно отражает культурные различия в половых ролях , чем природное различие между женщинами и мужчинами . Кро ме того , важной характеристикой членов г руппы является способность к выявлению лидера . Совместимость членов гру ппы. Когда мы пытаемся объяс нить поведение группы , необходимо учитывать о дин важный фактор . При выполнении задания , члену группы приходится взаимодействовать с другими членами группы . То есть важно знать , являются ли характеры разных членов группы совместимыми . Эта проблема проявляет себя в сравнении доминирующего и подчиня ющегося типов личности . При объединении в одну группу двух представителей разных типов , они , вероятнее всего , бу д ут р аботать успешно . Но если получится так , чт о в одной команде окажутся люди одного типа личности , тогда либо будут возникать постоянные конфликты (если у обоих доминиру ющий тип личности ), либо процесс не сдвине тся с мертвой точки из-за отсутствия лидер с т ва (если у обоих подчиняющийся тип личности ). Гомогеничность и гетерог еничность группы. Также важным , хотя и точно не выясненным , является во прос о том , должна ли группа для более эффективной производительности быть гомогенично й или гетерогеничной , то е сть , должны ли ее члены принадлежать к разным ра сам , разным социальным слоям , разным полам , придерживаться различных взглядов , или же иде нтичность по этим показателям более предпочти тельна . Как правило , предпочтительнее оказывается частичная гомогеничност ь и частичн ая гетерогеничность группы . Размер группы. При составлении задания для форм ирующейся группы встает вопрос , какое количес тво людей будет наиболее оптимальным для выполнения этого задания . Здесь существует не сколько аспектов . Размер и взаимод ействие. Эксперименты , проведенные Робертом Бэйлсом (Robert Bales), показали , что в меньши х по размеру группах более высок уровень согласия и взаимного доверия , тогда как в больших группах сильнее тенденция к даче советов и обмену информацией . Кроме того , существует важная разница между группами с четным и нечетным числом члено в . Достижение согласия в последних является делом несравненно более легким , чем в п ервых , из-за большей легкости в формировании большинства . Размер и удовлетворение. Слэтер (Slater , 1958)обнаружил инт ересную взаимосвязь между размером группы и удовлетворенностью ее членов . Оказалось , что наиболее предпочтительным числом членов груп пы является число пять . Очевидно , при мень шем числе членов отношения становятся более напряженными , то г да как при б ольшем числе не всегда хватает времени со всеми переговорить . Размер и продуктивность. Соотношение между размером и продуктивностью в значительной степени зави сит от характера работы , которую выполняет группа . В случае объединенной взаимозав исимости существует прямая зависимость между размером и производительностью , тогда как в случае обоюдной взаимозависимости будет наблюд аться обратное соотношение . Групповая сплоченность. Последний групповой композиционный фактор - это групповая сплоченн ость . О на может быть определена как степень прит ягательности группы для ее членов . Чем луч ше отношение к группе ее членов , тем с плоченнее группа и наоборот . Заметим , что сплоченность является групповой переменной , то есть зависит от отношения всех членов г руппы . Групповая сплоченность отлича ется от всех других переменных , рассмотренных в этом разделе , тем , что она как с ама влияет на функционирование группы , так и зависит от него . Предшествование групповой сплоченности. Несколько факторов способны воздейс твовать на развитие сплоченности в группе . Первый из них - это тип выполняемого задания . Чем выше уровен ь взаимодействия , требуемый заданием , тем выше потенциальная сплоченность группы . Вторым среди факторов , воздействующих на развитие групповой сплоченно сти , являетс я групповая история успеха в выполнении п рошлых заданий . Чем больше было таких успе хов , тем выше сплоченность . Некоторые характеристики самой группы так же ведут к групповой сплоченности . Например , наличие у членов группы какой-то общей цели ве дет к большей сплоченности , чем ее отсутствие . Последний вклад в группову ю сплоченность вносят личностные характеристики членов группы . Мы уже знаем , что люди больше любят тех из своих знакомых , ч ьи взгляды ближе к их собственным . Чем больше в группе таки х людей , т ем она сплоченнее . Подводя итог , перечислим еще раз факто ры , от которых зависит развитие сплоченности в группе . Это групповое взаимодействие , г рупповые успехи , общие цели и взаимная сим патия между членами группы . Развившись , группо вая сплоченност ь может оказывать значител ьное влияние на будущее группы . Последствия групповой сп лоченности. Одним из последствий групповой сплоченности является то , что ч лены группы проводят больше времени в общ ении друг с другом , таким образом возраста ет и количеств о , и качество группового взаимодействия . Второе последствие - это то , что сплоченная группа оказывает большое вл ияние на отдельных своих членов . Еще одно последствие заключается в то м , что в сплоченной группе ее члены по лучают большее удовлетворение работ ой , чт о имеет очень большое значение . И наконец , групповая сплоченность тесно связана с производительностью . Члены более сплоченной группы будут в большей степени придерживаться групповых установок , касающихся производительности , чем члены менее сплоченно й группы . При этом следует помнить , что групповые нормы могут способствовать к ак повышению , так и понижению производительно сти . Роли , норм ы , статус . В главе "Понимание людей " мы ввели ту идею , что наше поведение в организац иях является в большой степ ени выучен ным . Мы усваиваем специализированные технические навыки , которые нам могут пригодиться в работе . Кроме технических навыков , однако , мы учим множество правил , регулирующих функци онирование организации , которая нас окружает , и о типах поведения , п р инятых или не принятых в этой организации . Эта информация может быть не менее важна д ля нашего успеха в делах , чем технические навыки . Тем не менее , эта информация н е преподается на разного рода тренировочных программах , а приобретается вместе с опыт ом . Н а блюдая за другими и дейс твуя самостоятельно , мы учимся видеть , что от нас ожидают и за что нас поощряют . Вкратце , все , касающееся ролей , норм и статуса , и что человек изучает находясь в организации , можно сгруппировать в таблиц у : КОНЦЕПЦИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ А СПЕКТ ВАЖНЕЙ ШИЕ ОТНОШЕНИЯ Роль Работа Горизонтальные и вертикальные Норма Подгруппа : один уровень Горизонтальные Статус Подгруппа : все уровни В ертикальные РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Мы договорились называть ролью н абор ожидаемых поведенческих установок для да нн ого положения . Эти ожидания зависят только от положения , занимаемого индивидом , а не от его личных характеристик , и буд ут одинаковыми для всех индивидов , занимающих эту позицию . При этом каждый человек может играть (и , как правило , играет ) нескол ько ролей одновременно . Роли на ра боте , в семье , в обществе друзей , все о ни отличны одна от другой . Мы будем ко нцентрировать наше внимание на рабочих ролях , то есть на ролях , напрямую связанных с нашим поведением на работе . Для этих ролей необходимо выделить нескол ь к о характеристик . Во-первых , рабочие роли неличн остны . Они прилагаются к каждому , кто зани мает конкретное положение . Во-вторых , они имеют отношение к поведению , связанному с выпол нением задания (task behavior). Роль в организации - это набор ожидаемых пов е денческих стер еотипов , связанных с выполнением конкретной р аботы . В-третьих , рабочие роли может быть о чень трудно совместить друг с другом . Проб лема заключается в определении того , кто о пределяет , что от кого ожидается . Что мы считаем относится а нашей ро л и , что об этом думают другие и что это есть на самом деле , может значительно различаться . Это затрудняет определение того , что такое "настоящая " роль . Наконец , роли быстро выучиваются и могут оказывать зна чительное влияние как на позиции , так и на поведен и е . Большая часть тог о , что мы думаем и делаем , определяется нашими ролями . С изменением ролей меняются и наши взгляды . Одной из наиболее интересных проблем является проблема прораба (first-line supervisor). Роль прораба считается одной из самых сложных в любой организации . Она характерна тем , что прораб вынужден выполнять во многом противор ечивые ожидания управляющих - своих непосредственн ых начальников и рабочих - своих непосредствен ных подчиненных . Управляющие заинтересованы в эффективности , производите л ьности и и здержках , тогда как рабочих больше интересует вопрос оплаты их труда , безопасности и комфорта . Роли и ход развития группы. Важным объектом исс ледований является то , как рабочие роли за учиваются , изменяются и влияют на групповое поведение и про изводительность . Эти исс ледования представлены тремя основными концепция ми : ролевой эпизод , ролевой набор и диффер енциация ролей . Наиболее часто встречающейся является кон цепция ролевого эпизода . Ролевой эпизод начин ается с предположения о том , что группа индивидуумов занимает определенную позицию . Эти предположения каким-то образом доходят до исполнителя роли , который , в свою оче редь , формирует свое восприятие того , что от него ожидают . Это восприятие затем руко водит его (ее ) поведением . Но это поведение значительно отличается от того , ч то ожидала группа . Поэтому поведение группы также изменяется . При этом следует учитыват ь , что первые два шага - это ожидания , т огда как вторые два - конкретные действия . Вторая важная концепция это ролевой набор . Ролевой н абор - это группа (набор ) индивидуумов , которые х ранят и обмениваются ожиданиями , касающимися того , как должен себя вести исполнитель ро ли , а также дают ему (ей ) знать об э тих ожиданиях . Ролевой набор удобен в том смысле , что он может рассказать нам о пов е денческих стереотипах , существую щих в организации . Исполнители роли имеют более четкие представления о своей роли , к огда ролевой набор мал , нежели когда он велик . Наконец , маленькие ролевые наборы свя заны с образованием клик и изолированных групп внутри о р ганизационной единицы . Ролевая дифференциация является чрезвычайно важной в понимании формальной ролевой структ уры рабочих групп . Ролевая дифференциация опр еделяется как степень , в которой различные типы функций выполняются различными (а не одними и теми ж е ) людьми . Чем выше такое разделение (и несмешение ) роле й , тем выше ролевая дифференциация . Таким образом , понимание ролей дает на м возможность узнать о том , как люди о сознают , что они должны делать в каком-то конкретном положении . Роли помогают понять пр оцессы взаимоотношений и взаимодействия , происходящие в организации . Ролевые проблемы. Роли также помогают нам разобрат ься в проблемах , с которыми сталкивается о рганизация . Среди них ролевой конфликт , ролева я неопределенность и ролевая перезагрузка . Ро левой конфликт возникает , когда два или более ожиданий оказываются несовмести мыми . Существует четыре различных типа ролево го конфликта . Они различаются просто по ис точнику возникновения несовместимых ожиданий . Пер вый тип известен как внутриисточниковый ро л евой конфликт (intrasender role conflict). Он возникает , когда один и тот же член ролевого набора (например , босс ) дает два или более несовместимых задания . Другой тип конфликта называется межисточн иковый ролевой конфликт (intersender role conflict). Он и меет место тогда , когда два или более член а ролевого набора имеют несовместимые ожидани я (такими конфликтами изобилует работа прораб а ). Еще один тип конфликта называется межр олевым конфликтом (interrole conflict). Он появляется , когда д ве или более роли , в ыполняемые и ндивидуумом , содержат несовместимые требования . По следний тип конфликта называется личностно-ролево й конфликт . Он имеет отношение к ситуации , когда личные позиции исполнителя роли ок азываются несовместимыми с его ролевыми требо ваниями . В качес тве комментария можно заме тить , что высокий уровень ролевых конфликтов ведет не только к более низкой степе ни удовлетворенности работников своей работой , но и к снижению производительности и к повышению текучести кадров . Ролевая неопределенность. Ролева я неопределенность прос то означает , что исполнитель роли не точно знает , что именно от него требуется . П ри этом исполнитель роли может либо не знать целей , которые должны быть достигнуты , либо может не знать путей для достиж ения этих целей . Корни ролевой н еопределенности следует искать в ролевом набо ре , когда ожидания , формируемые этим набором , недостаточно ясны (тогда как в случае в озникновения ролевого конфликта они ясны , но несовместимы ). Признавая отрицательное воздействие как р олевого конфликта , так и ролевой неопред еленности , необходимо задаться вопросом , а как ая проблема является более серьезной . Ответ зависит от положения , занимаемого исполнителем роли . Ролевой конфликт является более сер ьезной проблемой на низших уровнях , тогда как ролевая неопред е ленность - на высших . Ролевая перезагрузка. Ролевая перезагрузка возникает , ко гда ожидания и требования роли превышают способности ее исполнителя . Как правило , причи ной такой ситуации также является неопределен ность . Проблемы , вызываемые ролевым конфл и ктом , неопределенностью и перезагрузкой чрезвычай но серьезны и их воздействие на людей и организации огромно . Для избавления от них можно предложить несколько способов . Решения ро левых проблем . Смена работы. Способ избавиться от неопределенности , ко нфликтов и перезагрузки через структурн ые изменения . Эта техника особенно успешно может быть применена против неопределенности и конфликтов . Тренировка. В озможность для людей приспособиться к их ролям . Одна из тренировочных техник - это р олевые игры . Ро левые игры включают сле дующие шаги : (1) группа людей прочитывает сценар ий или случай , описывающий какую-то ситуацию , (2) каждый человек выбирает себе роль из сценария , (3) сценарий разыгрывается и (4) участники вместе с педагогом обсуждают и оценивают сво е поведение во время исполнени я ролей . Цель ролевых игр двояка . Во-первых , они знакомят людей с ситуациями , которые им могут встретиться в действительности . Во-вторых , они дают людям практику для выр аботки навыков борьбы с неопределенностью и конфликтами . Селекция. После тренировок выясняется , что некоторые люди способны справляться с конфликтами и неопределенностью лучше , чем другие . Смысл с елекции заключается в том , чтобы назначать на должности людей , более всего для эти х должностей подходящих . В закл ючение , нужно сделать два заключения . Во-первых , организации должны опас аться ролевых конфликтов , неопределенности и перезагрузки как потенциальных предпосылок для таких проблем : как низкий моральный уровень и снижающаяся производительность . Второй выв од т от , что организации могут вы явить эти проблемы и найти методы для их разрешения . НОРМЫ. В любой группе , даже работающей в течение короткого промежутка времени , можно легко заметить некоторые закономерности поведения ее членов . Эти закономерности получил и н азвание общественных норм . Нормы отражают раз деляемые всеми членами группы представления о б ожидаемом от них приемлемом поведении . О тличие норм от ролей заключается в том , что роли разделяют людей , заставляют их действовать отлично одного от другого , т о гда как нормы , наоборот , объединя ют членов группы , показывая , как члены гру ппы поступают одинаково . Свойства и характеристик и норм. В самом определении норм даны две их важных характеристики . Во-первых , нормы включают в себя достаточно четкие представле ния о том , какое поведение является приемлемым . Во-вторых , сущест вует некие соглашения между членами группы , касающиеся этих представлений . Кроме этих д вух характеристик могут быть выделены еще несколько свойств норм . Первое из них з аключается в том , что н ормы , в основном , включают в себя элемент долженств ования , то есть описания того , как кто-то "должен " себя вести . Во-вторых , нормы являются более очевидными и более легко распознав аемыми людьми , что является очень важным д ля группы . В-третьих , нормы приво д я тся в жизнь самой группой . Многие виды рабочего поведения устанавливаются и контролир уются самой организацией , тогда как номы р егулируются внутри групп . В-четвертых , существует большой разброс в принятости норм группо й и в степени , в которой считается до п устимым отклоняющееся от норм по ведение . Структура норм. Приведенное выше последнее свойство норм требует дополнительных пояснений . Важно отметить , что существует некоторый разброс в нормах (то есть нормы задают не т очные параметры поведения , а лишь диа п азон допустимых значений ). Второй аспект заклю чается в том , что разные нормы (например , время прихода на работу и время самой работы ) имеют неодинаковую важность для ч ленов группы . Этот метод анализа групп привел к раскрытию структуры общественных норм. В частности , он дает возможность узнать о том , (1) что группа считает наиболее самым подходящим поведением , (2) какой существует доп устимый разброс в поведении , (3) какое существуе т отношение к спецодежде и (4) степень согла сия или консенсуса , существующ а я м ежду членами группы . Как нормы развиваются. Нормы чаще всего развиваютс я медленно и в течение длительного промеж утка времени , хотя некоторые могут утвердитьс я довольно быстро . Фельдман (Feldman, 1984) предположил , ч то нормы развиваются одним или друг им из четырех следующих способов . Первый спо соб - это развитие через явные утверждения , делаемые членами группы . Нормы также могут возникать в результате каких-либо критических событий в истории группы . Третий путь для развития норм по Фельдману - это пер в енство . Первенство заключается в том , что первый шаблон , возникший в поведе нии группы часто становится нормой . Наконец , нормы могут переноситься из прошлых ситуац ий . Например , группа , переведенная из одного отдела в другой сохраняет свои старые нормы , даж е если теперь их стало труднее соблюдать . Почему нормы проводятся в жизнь. Как мы предполо жили ранее , нормы проводит в жизнь группа , а не организация . И представляется малов ероятным , что группа будет проводить в жиз нь какие-то нормы , если эти нормы не по лезны в чем-то для ее членов . Нормы также могут быть вводимы , если они уп рощают или делают более предсказуемым поведен ие , возникающее в группе . Еще одна область , где нормы будут весьма кстати , это по мощь группе в избежании стесняющих или ди скомфортных меж л ичностных проблем . И наконец , нормы могут пригодиться и поэтом у внедряются в жизнь , если они выражают центральные ценности группы и выявляют хар актерные черты группы . Как нормы проводятся в жизнь. Функции , выполняемые группой помогают понять , почему гру пп а внедряет их в жизнь , но они не д ают никакой информации о том , как это делается . В основном , нормы заучиваются членам и группы и принимаются всей группой через процесс инструментального обучения и обучени я на чужих ошибках . Инструментальное обучение воз н икает тогда когда человек получает поощрения (события , увеличивающие веро ятность повторения определенного стиля поведения ) или наказания (события уменьшающие вероятнос ть повторения определенного стиля поведения ), ведя себя тем или иным образом . Обучение н а чужих ошибках происходит то гда , когда человек наблюдает за поощрениями или наказаниями других людей , ведших себя так или иначе . Для поощрения в группе существует масса способов . Во-первых , вас мо гут похвалить . Во-вторых , вас могут подключить к некоторым в идам общественных занятий (social activities) и функций . В-третьих , о вас мо гут рассказать остальным , как вы хорошо ра ботаете . Не меньшим количеством способов вас могут и наказать . Наказание может принять форму взгляда , едкого (snide) комментария , или сер д итого публичного обвинения . Индив идуум может быть подвергнут остракизму или оставлен в одиночестве . Первое , что случаетс я , когда появляется индивидуум , не желающий идти "в ногу " с остальными , это попытка убедить отклонившегося (deviant) в том , что его (ее ) поведение ошибочно . Окружающие будут пытаться изменить его мнение по предмету путем возросшего общения . Взаимодейств ие будет все более частым , более прямым и более явным с ходом времени . Чем яснее и важнее норма , чем сплоченнее групп а , тем сильнее будет д авление . В конце концов , отклонившийся должен будет изменить поведение или быть отвергнутым групп ой . Если все-таки произойдет отторжение , то может произойти ряд интересных вещей . Хотя отклонившийся и отторгается группой , он , тем не менее , может быть все е щ е нужен группе для выполнения ее задания . Если его некем заменить , то по отношению к нему вырабатывается некое согл ашение , по которому с ним поддерживаются р абочие отношения , то он бывает исключен из о всех остальных видов деятельности группы . Приверженн ость норма м. Помимо того , что группы заставляют подчиняться своим требованиям , важно отметить , что члены группы и безо вся кого принуждения подчиняются ее большинству . В проводившихся Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) эксперимента х было выявлено , что боль шинству групп ы удается подчинить себе мнение отдельного индивидуума , даже в том случае , когда мн ение большинства является заведомо неверным . Приверженность нормам во многом зависит от таких факторов , как характеристики задания , характеристики группы и хар а ктеристик и индивидуальных членов группы , поведение кот орых является предметом изучения . Характеристики задания . Когда исследуемое поведение зависит от задания , то на п риверженность нормам может оказать существенное влияния двусмысленность задания . Исслед о вания показали , что уровень приверженности бу дет тем выше , чем двусмысленнее задание , и ли же , для случая проблемных заданий , она будет выше для тех проблем , для котор ых нет "правильного " решения . Характеристики группы . Один из важнейши х результатов иссл едований Эша заключался в том , что единодушие группы тесно св язано с тем , насколько проявляется приверженн ость нормам . В частности , индивидуумы бывают меньше привержены групповому консенсусу , когда этот консенсус не поддерживается всеми ч ленами группы . Р азмер группы также оказывает влияние на приверженность нормам . В основном , с увеличением размера группы , растет и приверженность ее нормам . Однако каждый доп олнительный член группы предвносит в нее все меньшую дополнительную приверженность , то есть мы мож е м говорить об уме ньшающейся предельной приверженности групповым н ормам . Наконец , в сплоченных группах привержен ность нормам более высока , чем в менее сплоченных . Индивидуальные характеристики членов групп ы . Исследования , проведенные Крачфилдом (Crutchf ield, 1955), показали , что отрицательная зависимость привер женности групповым нормам наблюдается от инте ллекта , терпимости и эгоизма . Положительная за висимость отмечена между приверженностью нормам и склонностью к авторитарности или жестк ости . Результаты приверженности . Приверженность нормам может иметь как положительные , так и отрицательные последствия . Как было отм ечено ранее , нормы приносят группам какую-то пользу , таким образом , чем выше будет пр иверженность группам , тем лучше для группы . Для индивид у умов выгода от при верженности групповым нормам заключается в то м , что люди , обладающие такой приверженностью в высокой степени , будут вести себя о чень похоже , таким образом , возрастет сплоченн ость группы (но здесь могут быть и отр ицательные стороны , напри м ер , человек , слишком ревностно придерживающийся норм , мож ет прослыть конформистом ). Наконец , с организац ионной точки зрения , приверженность нормам мо жет быть как хороша , так и плоха , это зависит от нормы , ее соответствия целям организации . Отклонения от груп повых норм. Признавая , что гр упповые нормы приносят пользу как самой г руппе , так и отдельным ее членам , мы не можем не задаться вопросом , почему же члены групп иногда отклоняются от общеприн ятого поведения , не желают идти "в ногу " с большинством групп ы . Здесь можно отметить два момента . Во-первых , мы отклоняемся от групповых норм потому , что они вступают в конфл икт с другими важными группами , к которым мы принадлежим или с которыми себя о тождествляем . Эти группы называются эталонными (reference) груп пами . Во-вторых , группы могут делать нечто , что будет поощрять отклоняющееся поведение некоторых их членов . Степень терпимости , с которой группа будет относиться к наруши телю , будет зависеть от его прошлых заслуг перед группой . Исследования показывают , ч то индивидуум , заслуживший высокое довери я в группе может демонстрировать отклоняющеес я поведение , и тем самым не только не заслужить никакого наказания , но и вызват ь схожие изменения в поведении у остальны х членов группы . Нормы и организационная культу ра. Организационная культура , также называемая корпоративной культу рой представляет из себя систему ценностей и норм , признаваемых всей организацией , а не только членами отдельных групп . Воздейст вие организационной культуры на функционирование организации зависит прежде всего от того окружения , в котором эта организация находится . СТАТУС. Стату с относится к индивидуальному рангу , ценности или престижу в группе , организации или обществе . Статус отражает иерархическую структу ру группы и создает вертикальну ю дифф еренциацию , так же как роли разделяют разн ые занятия . Это еще один путь уменьшить неопределенность и прояснить , что же от нас ожидается . Характеристики статуса . Так же как и роли и норм ы , статус существует и внутри и снаружи организационной среды. На самом широком уровне анализа мы называем его общественны м статусом . При разделении людей по их общественному статусу , мы получаем общественные классы . Кроме общественного уровня существует еще рабочий уровень разделения на статусы . Профессиональный п рестиж - это относительны й статус чьей-то профессии . Профессиональный п рестиж это не то же самое , что обществ енный статус , поскольку он зависит только от одной переменной , тогда как общественный статус включает в себя все . Но здесь возникает вопрос : почем у тогда вс е люди не стремятся получить работу , связа нную с высоким престижем ? Ответ , базирующийся на результатах исследований заключается в том , что индивидуально воспринимаемый престиж той или иной профессии зависит от се мейного восприятия (family backgro u nd). Другая важная концепция статуса , имеюща я отношение к работе , называется организацион ным статусом . Организационный статус относится к неформальному делению , имеющему место вну три организации . Также как и общественный статус , организационный статус вк лючает в себя не одну переменную , а несколько ( например , позицию в организационной иерархии , профессиональную принадлежность и производительность ). Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации . Статус п омогает прояснить , как чел овек должен себя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ . Символы статуса . Символы статуса - это объекты или отличительные знаки , которые оп ределяют чей-либо уровень статуса в группе или организации . К символам статуса относят с я знаки различия у военных , особая одежда судей и врачей , а также , например , меблировка кабинета и наличие или отсутс твие личного секретаря у управляющих . При этом следует отметить , что некоторые символы могут повышать статус человека в одних обстоятельст в ах и понижать его в других . Статус и групповое взаимодействие . Как правило , люди с более высоким статусом , стремятся играть доминирующую роль в орган изации , захватывают большую инициативу . Здесь , однако , есть одна проблема . Поскольку организа ционный стат ус образуют многие переменные , то представляется непонятным , какая именно вызывает эти различия в поведении . Изменения статуса . В течение нашей жизни статус изменяется множество раз . И и зменения в статусе подразумевают , что человек должен подчас кардинал ьным образом и зменить свое поведение . При этом вопрос о том , что именно должно быть изменено , а что выучено , остается открытым . Ситуации , в которых нет явно заданной последовательнос ти событий , всегда вызывают тревогу . Несоответствие статуса. Состояние, называемое несоотв етствием статуса , возникает , когда человек по некоторым своим характеристикам удовлетворяет , а по некоторым не удовлетворяет требования м , предъявляемым статусом . Эта же проблема возникает при принятии решений о продвижении по служебной л естнице . Людям не нравится , что кто-то , кто ниже их по некоторым характеристикам , занимает более высок ое , чем они , положение . Все это предполагае т , что несоответствие статуса может вести к мотивационным и поведенческим проблемам . Дв а очевидных решения это й проблемы заключаются в (1) выборе или назначении тольк о тех людей , которые полностью удовлетворяют требованиям статуса , и (2) изменении мнения группы по поводу того , что является соотве тствующим высокому положению и что должно вести к его достижению . Но с ле дует признать , что оба эти способа слишком сложны для применения на практике . СЛУЧАЙ : СТ ОЛКНОВЕНИЕ КУЛЬТУР . Язон Малер (Jason Mahler) отвечал за новую про грамму сельскохозяйственной помощи в Тайланде . Целью программы являлось помочь тайским фе рмер ам внедрить новые семена и новые технологии выращивания и сбора урожая . Пр и надлежащем использовании технологии и ударн ой работе урожаи , по предположению Малера , могли быть удвоены . Одной из первых областей , назначенных для внедрения программы , был север о-вост очный Тайланд , около Кхон-Кена (Khon Kean). Ответственным за этот регион был Джим Хиклер (Jim Hikler), бывш ий работник службы помощи из Небраски . У Джима был большой практический опыт и Малер был уверен , что он справится с работой . Однако после нес кольких месяцев работы программы в оффис Малера в Банг коке поступили тревожные сигналы . Отчеты от Хиклера были в высшей степени разочаровыва ющими . Люди не очень-то радовались встрече с ним , они неохотно внедряли новые технол огии , и перспектива урожая была мр ачная . Малер решил пригласить Хиклера в Ба нгкок для обсуждения проблемы . Когда Хиклер приехал , стало очевидно , что он расстроен . Он рассказал Малеру , ч то у него было оборудование , инструменты и семена , которые были ему нужны . Однако он не имел представ ления , как заста вить людей их использовать . Он ожидал , что все в деревне встретят его с энтузиа змом и будут стремиться внедрять его техн ологии . Вместо этого он встретит вежливый , хотя и пассивный , прием . Малер дал несколько нелесных отзывов о рабочих кач ествах жителей деревни , а затем поинтересовался , кто был деревенски м лидером . Хиклер ответил , что это был человек по имени Прича Тхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Мале р посоветовал вовлечь Причу в процесс мот ивирования людей и достижения успеха . Это выгл я дело хорошей идеей , и Джим вернулся в Кхон-Кен в решимости добиться перемен . Джим приехал в Кхон-Кен ранним вече ром , сразу же отправился к дому Причи и попросил его выйти . Некоторые из жителей деревни , догадывающиеся , что что-то произошло , начали собират ься вокруг . Прича , кото рый в это время обедал , наконец , через несколько минут появился . Он вежливо поклонил ся и спросил о здоровье Джима . Джим пр оигнорировал эти формальности и сказал ему следующее : "Прича , я только что вернулся из Бангкока . Мой босс оч ень разочарован отсутствием у нас прогресса и считает , что дела в деревне могли бы идти и получше . В некоторой степени он считает , что ты в ответе за неудачу , и он хочет , чтобы наступили перемены . Таким образ ом , с этого момента я хочу , чтобы ты убеждал св о их людей использовать наши инструменты и машины , и я назначаю тебя ответственным . Если урожай будет низ ким в этот год , это будет твоя вина ." Прича улыбнулся и сказал , что сделает в се , что сможет . Он вернулся в дом , и толпа рассеялась . Джим вернулся домой и послал отчет Малеру . Он был уверен , что теперь дело сдвинется в нужном направлении . Однако в течение нескольких следующих дней он заметил очень мало изменений . В конце м есяца он был вынужден послать еще один разочаровывающий отчет Малеру : "До сих пор п о чти никакого прогресса . Предлаг аю прекратить исполнение проекта ." ВОПРОСЫ . 1. Обсудите роли , которые играли три главных персонажа . Были ли эти роли ясными и четкими ? Как могло бы быть изменено положение вещей ? 2. Как вы думаете , понимал ли Джим Хик лер нормы жителей тайландской дерев ни ? Где по вашему мнению он совершил о шибки ? 3. Каков был статус Причи ? Как вы думаете , правильно ли обращался с ним Джим ? 4. Как бы вы действовали в этой с итуации - прямо с самого начала ? Коммуникации Можно с п олным основанием заяв ить , что большая часть того , что мы наб людаем в организациях , является коммуникациями . По оценкам , менеджеры проводят в различного рода совещаниях , переговорах и пр . от 70 до 80 процентов времени . Коммуникации это гораз до более сложно е явление , чем пр осто процесс получения информации . КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ. Люди общаются друг с друго м в организациях по разным причинам . Мы можем быть заинтересованы в приобретении к акой-то технической информации или же мы м ожем хотеть знать , разделяю т ли окружа ющие наше мнение по какому-либо вопросу . И ногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом . Различные мотивы такого вза имодействия с окружающими могут быть рассмотр ены с разных точек зрения : организационной , групповой и индивидуальной . Взаимодействия с организ ационной точки зрения. Одна из мотивирующих причин взаимодействия в орган изации - это стремление к достижению целей организации . Мы уже ввели термин "требования задания ", предъявляемые к поведению людей дл я успешного выполнения ими того или иного задания . К этим требованиям можно д обавить и взаимодействие . При этом , чем сл ожнее задание , тем выше требования к взаим одействию . Эти требования могут быть исследов ания с точки зрения направления потока ин формации . Взаимодействие сверху - вниз (downward communication). Взаимодействием сверху - вниз называется взаимодействие 6 крите рии которого вырабатываются в верхних управле нческих уровнях организации и потом "спускают ся " на более низкие уровни . Главная мотиви рующая причина такого взаимоде йствия сост оит в управлении и направлении поведения на более низких уровнях . Катз (Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимодействия сверху - вниз : 1. Рабочая инструкция . Директива о том , что и как должно быть сделано . 2. Рабочее объя снение (job rationale). Информация , направленная на понимание задания и его увязку с остальными заданиями . 3. Процедуры и практика . Информация о регулировании , политике и вознаграждениях . 4. Обратная связь в производстве . Информа ция о том , насколько хо рошо индивидуум , группа или организация справляются со св оими обязанностями . 5. Установление (indoctrination) целей . Информация идеолог ического характера для внушения ощущения мисс ии . Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько иерархически х слоев . При прохождении через каждый слой происходят две вещи : (1) содержание сообщения становится более специфическим и (2) оно может быть искажено . Взаимодействие снизу - вв ерх. Взаимодействием снизу - вверх называется взаимодействие , возникающее на нижних уровнях организации и "идущее " на более высокие уровни . Это взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи , позволяющим верхним слоям оценивать эффективност ь (1) их сообщений сверху - вниз и (2) функциони рование в целом организации "под н и ми ". Хотя взаимодействие снизу - вверх в ыглядит как спутник взаимодействия сверху - вн из , на практике с ним возникают определенн ые сложности . Например , люди не любят сооб щать что-либо "наверх ", не зная , как это сообщение будет воспринято . Боковое взаимо действ ие. Боковое взаимодействие , извес тное также как горизонтальное взаимодействие , возникает между индивидуумами на одном и том же организационном уровне . С организацион ной точки зрения причины такого взаимодействи я относятся к выполнению задания . Оно пр едоставляет возможности для координации д ействий , которая особенно необходима людям , те сно сотрудничающим друг с другом . Внешнее (external) взаимодействие. Внешним взаимодействием называе тся взаимодействие , которое либо возникает вн утри организации и ра спространяется за ее пределы (наружное (outward) взаимодействие ), либо , наоборот , приходит в организацию извне (вну треннее (inward) взаимодействие ). Внешнее взаимодействие является совершенно необходимым для нормального функционирования организации , поско л ьку организация должна поставлять в окружающи й мир информацию о себе (напр ., о своих продуктах или услугах ) и должна получать из внешнего мира информацию о возможност ях рынка , потребительском спросе , доступных ма териалах и покупательском удовлетворении . О д ним из наиболее важных видов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов , не входящими в организацию , и изменение , в соответствии с их мнением поведения исполнителей роле й . Верно и обратное , т.е . воздействие членов организаци о нных наборов , находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее . Таким образом , внешнее взаимодействие может воздействовать не только на взаимоотно шения организации с окружающей средой , но и на внутреннее функционирование организации . Коммуникации с точки зрения групп ы . Как мы уже видели , с организационной точки зрения , основным стимулом для взаимод ействия является стремление к выполнению зада ния . С групповой точки зрения , наоборот , ос новной стимул - это достижение групповых целей . Эти цели могут ча с тично совп адать , а могут и не совпадать с формал ьными целями организации . Группа достигает св оих целей , оказывая влияние на своих члено в с целью заставить их вести себя опр еделенным образом . Когда член группы демонстр ирует отклоняющееся поведение , взаимод е йствие между ним и остальными членами группы возрастает чрезвычайно . Группа пытает ся заставить его изменить свое поведение . Если индивидуум подчинится , может последовать словесное поощрение . Если же он будет упо рствовать , реакция группы будет карательной. Если и после этого индивидуум не смирится , то он будет изгнан из группы , так что все виды взаимодействия , к роме имеющих непосредственное отношение к раб оте , будут прекращены . Коммуникации с индивидуа льной точки зрения. То , что группа может использовать возможность вз аимодействия как поощрение для индивидуума , и , наоборот , наказывать его лишением этой в озможности , говорит о том , что взаимодействие представляет определенную ценность для индив идуума . Таким образом , кроме организационных и групповых , возник а ют еще и сп ецифически личностные мотивы для взаимодействия . Существует несколько таких мотивов . Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодейст вия индивидуума как с группой , так и с организацией в целом , является возможность оказывать влияние на друг их с для достижения цели . В процессе взаимодействия , индивидуум может попытаться изменить чьи-либо убеждения , точки зрения , поведение , таким образом , чтобы они помогли ему достичь нек оторых личных целей . Следует заметить , что каждый конкретный элемент вз аимодействия может служить достижению не только индивидуальных , но и групповых , и организационных целей . Это може т иметь место , например , когда цели индиви дуума , группы и организации совпадают друг с другом . Но может случиться и так , что хотя цели индивид у ума и г руппы или организации не совпадают , но пос тупок , совершенный индивидуумом с целью упроч ения своего влияния может послужить достижени ю , например , организационных целей . Впрочем , мож ет случиться и так , что достижение индивид уумом своих целей будет вс т упать в противоречие с целями , к достижению которых стремится организация . Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом , побуждающим людей к началу взаимодействия с другими , я вляется уменьшение неопределенности . Например чел овек , поступивший на новую раб оту , мож ет стремиться выяснить , каковы общепринятые н ормы поведения , какова его роль и кто является более "высокопоставленным " членом рабочей группы . В дальнейшем могут возникать и другие вопросы , как имеющие , так и не имеющие прямого отношения к выполняе м ой работе . Например , это может быть вопрос , получает ли человек больше или меньше остальных и почему , что означает то или иное необычное задание босса . Все эти вопросы вызывают у человек а ощущения волнения и дискомфорта и могут затруднить для членов орга низации вы полнение их работы и контроль за своими поступками . Следовательно , люди должны взаимоде йствовать друг с другом для уменьшения эт ой неопределенности . Исследования , проведенные Уай том (White) и Митчеллом (Mitchell, 1977), показали , что отношение и н дивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами . Восприятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависит от т ого , какие оценки давали ей коллеги . Производственная обратная с вязь. Люди также взаи модействуют друг с другом , чтобы получить отзыв о проделываемой работе . Хотя это ест ь один из видов уменьшения неопределенности , но его важность такова , что он заслуж ивает отдельного исследования . Обратная связь важна , поскольку она затрагивает вопрос достижения целей . Она позволяет людям узнать так ли они по ступают , как надо для достижения своих цел ей . Люди могут получать обратную связь про сто задавая вопросы друг другу или анализ ируя случайно полученную ими косвенную информ ацию . Н о что происходит , если обратна я связь недостижима ? Ответ на этот вопрос дали исследования Уолша (Walsh), Эшфорда (Ashford) и Х илла (Hill, 1985). Они установили , что когда обратная связь недостижима , работники становятся в б ольшей степени подвержены волнен и ю , получают меньшее удовлетворения работой и выражают желание оставить это место . Таким образом , обратная связь является важным рес урсом и ее отсутствие вызывает негативные последствия . Присоединимые нужды (Affiliative needs). Наконец , люди взаимодейств уют друг с другом для достижения своих присоединимых нужд . Люди предпочитают о бщаться с другими людьми и делиться с ними опытом . При этом совсем не обязате льно стремления оказать влияние и пр . Чело веку просто хочется быть и общаться с другими людьми . Это п росто часть человеческой натуры . КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ (communication networks): КТО С КЕМ ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТ. До сих пор мы рассматривали различ ные аспекты взаимодействия в организациях . Эт и мотивы рассматривались с точки зрения о рганизации , группы и отде льного человека . Общая модель взаимодействия в организации относится к тому , что принято называть коммуникационной сетью . Важно понимать , что ко ммуникационная сеть - это не тоже самое , чт о формальная структура организации . Коммуникацион ная сеть организаци и определяет , кто и с кем взаимодействует . Формальная струк тура организации , с другой стороны , определяет разделение ответственности и уровни власти . Таким образом , формальная структура организа ции предоставляет только часть информации о том , как происходя т процессы вз аимодействия в организации и , в частности , не объясняет внутриуровневое взаимодействие . Поэт ому необходимы дополнительные исследования . Если по результатам исследований мы составим некую схему взаимодействия внутри организации , то можно замет ить некоторы е интересные особенности . Во-первых , взаимодействие идет гораздо интенсивнее внутри подразделени й , нежели между ними . Во-вторых , во всех подразделениях это взаимодействие проходит по-р азному . В некоторых подразделениях все индиви дуумы иницииру ю т и принимают взаи модействие , тогда как в некоторых существуют люди , ни инициирующие , ни принимающие вза имодействия (изолированные ) или те , через кого , напротив , проходит практически вся информаци я ("привратники "); ими обычно являются начальник и подраздел е ний , хотя не только они . Особенно интересными были исследования в НИОКР лабораториях , которые являются мене е формализованными , чем другие части организа ции и , следовательно , в которых неформальные коммуникационные сети оказывают особенно сильн ое влияние на производительность . Было о бнаружено , что работники , отличавшиеся самой в ысокой коммуникационной активностью , являлись так же самыми производительными работниками . При этом , правда , остается невыясненным , была ли высокая коммуникационная активность причи н ой или следствием высокой производительно сти . Еще один отмеченный исследователями факт заключается в том , что очень большая часть взаимодействия происходила между сотрудник ами не одного и того же , а разных подразделений , но входящих в состав одной и той ж е организации . Определяющие факторы ком муникационных сетей. Как было замечено ранее , формальная структура организаци и оказывает решающее влияние на взаимодействи е между организационными подразделениями и ра зными иерархическими уровнями . Степень централиз ации также оказывает влияние на харак тер коммуникаций . В более централизованных ор ганизациях характерна высокая степень вертикальн ых коммуникаций , тогда как в менее централ изованных преобладают горизонтальные . На характер коммуникаций оказывает влияние вы п олняемое задание путем распределения внут ри группы ролей , связанных с его выполнени ем . Коммуникации внутри группы идут тем ин тенсивнее , чем сплоченнее группа , а статус каждого ее члена определяет его место в коммуникационном процессе таким образом , что чл е н с наивысшим статусом уч аствует в нем в наибольшей степени , а член с самым низшим статусом - в наименьше й . Наконец чисто физическое взаимное располож ение работников (например , близость их кабинет ов ) оказывает влияние на интенсивность общени я . Было замече н о , что открытые оффисы (с невысокими перегородками вместо сте н ) снижают уровень общения . Это является т ем удивительнее , что открытые оффисы были внедрены специально для стимуляции общения . Последствия коммуникационны х сетей. Реальная важность к оммуникац ионных сетей заключается не в факторах , определяющих их форму , а в тех последствиях , которые каждая из этих форм несет организации . Например , в процессе и сследований было проведено различие между цен трализованными и децентрализованными коммуникационны ми с е тями . В случае централизованн ых сетей , тот человек , который занимал цен тральное положение , (1) получал больше сообщений от своих коллег , (2) получал больше удовлетворен ия от своей работы , (3) с большей вероятность ю выбирался остальными членами группы как г рупповой лидер и (4) имел большее общественное влияние на остальных членов г руппы . Производительность разных типов сетей зависит от типа выполняемого задания . Так для сложных заданий предпочтительней оказываются децентрализованные сети , поскольку они поз воляют выполнить задание быстрее и с меньшим количеством ошибок ; в то же в ремя для более простых заданий предпочтительн ее оказываются централизованные сети . Недостатки централизованной сети при решении сложных проблем возникают из-за того , что лидер стано в ится перегруженным , а остальные члены группы не могут внести достаточный вклад в решение проблемы . КОММУНИКАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. Как было сказано ранее , ком муникационный процесс - это обмен информацией , идеями и мнениями ведущий к взаимопониманию между отпра вителем и приемником . Комм уникационный процесс можно представить в виде схемы : Кодирование ѓ словесные и Передача … бессловесные ключи Средства передачи ] вид и течение Прием ѓ потенциальные задержки Декодирование … и непонимание Словесное и б ессловесные ключи . Сообщение , и устное , и письменное , обычно с остоит из слов . Но огромное значение имеет смысл , придаваемый тому или иному слову . Например , смысл фразы "как можно скорее " сильно зависит от длительности производственно го цикла в той группе и ли ор ганизации , к которой принадлежит отправитель . Очень большое значение имеют скорость сообщен ия , акцент громкость и количество ошибок . Кроме того , существуют и бессловесные ключи , подразделяющиеся на физические (жесты , позы , выражение лица ) и символиче с кие , т акие как внешние атрибуты отправителя . Информ ация , содержащаяся в физических ключах может быть процессуальная и содержательная . Наприм ер , человек поднимает брови , учащает дыхание или поднимает руку , когда хочет , чтобы в ы прекратили говорить , и он см о г сказать что-то сам . Но гораздо бо лее важными являются содержательные ключи , ко торые можно представить в виде таблицы . 1. Статические особенности . а . Дистанция . Дистанция может означать взаимное притяжение собеседников , статус или интенсивность взаимо действия . б . Ориентация . Люди могут ориентироватьс я относительно друг друга различными способам и . Ориентация лицом к лицу , боком к бок у и даже спиной к спине может содержа ть специфическую информацию . Например люди , со трудничающие друг с другом предпочита ют садиться боком , тогда как противники - лиц ом к лицу . в . Позы . Поза может содержать информ ацию о степени напряжения или расслабленности в общении . Сутулится ли человек или с идит выпрямившись ? Стоит или лежит ? Сплетенные руки могут обозначать гнев . А на к лон тела в сторону к или от собеседни ка сигнализирует о наличии или отсутствии интереса . г . Физический контакт . Мы можем прик асаться друг к другу , держаться , целоваться , обниматься . Пожатие руки , поцелуи и похлопы вание по спине , все это содержит информа цию . Во многих случаях они предвносят элемент интимности и чувства притяжения . 2. Динамические особенности . а . Выражение лица . Улыбка , нахмуренное лицо , поднятые брови , зевота , наморщенные гу бы и усмешка также содержат в себе ин формацию . Эти особенност и изменяются в процессе взаимодействия и постоянно воспринима ются собеседником . б . Жесты . Одними из самых заметных , но наименее понимаемых реплик являются дви жения рукой . У большинства людей есть свои конкретные движения , используемые в речевом процессе. Если некоторые жесты (например , сжатый кулак ) имеют универсальное значение , то другие являются более индивидуальными . в . Встречный взгляд (eye contact). Встречный взгля д имеет большое значение в процессе взаим одействия . Он может выражать эмоции , а так же указывать на желание продолжать или прекратить разговор . Как показали исследования , положительные бессловесные ключи интервьюируемого при принят ии на работу человека прибавляли ему в глазах интервьюера (1) привлекательности , (2) квалификац ии , (3) компет ентности и удачливости и (4) о бщего положительного впечатления при рекомендаци и о найме . Таким образом , нам необходимо исследовать и вербальное , и невербальное со держание послания . Выбор средства и теч ение сообщения (flow of the message). Раз уж мы реши ли взаимодействовать , мы должны выбрать , будет ли это одностороннее , или двухстороннее взаимодействие . Преимущества и недостатки односторонней связи можно сформулиров ать в схеме : Формальность . Одностороннее сообщение может быть сформулировано и представл ено б олее формально . Оно выглядит более официальны м и деловым и поэтому должно быть важ ным . Скорость . Односторонние сообщения обычно занимают меньше времени , особенно когда оди н человек взаимодействует сразу со многими людьми . Бывают ситуации , когда мене джеры проводят двухчасовые совещания , когда двухст раничный документ мог бы достичь той же цели . Упрощение . Когда имеет место двух с тороннее взаимодействие , процесс становится гораз до более сложным . Не только человек , котор ый получает сообщение , должен ос мыслить его , но и пославший должен осмыслить от вет . Включаются людские нужды , чувства и т очки зрения . Одностороннее взаимодействие помогае т избежать этих сложностей . Организация . Во многих случаях документ в письменной форме бывает гораздо лучше спланиро ван , чем устный разговор или совещание . Эффективность . Если мы определим эффект ивность как соглашение между отправителем и получателем сообщения , то двустороннее взаим одействие показывает здесь лучшие результаты . Проясняются точки зрения и делаются необх одимые поправки . И хотя затрачивается больше времени , но достигается лучшее взаимоп онимание . Таким образом , применение одностороннего взаимодействия рекомендуется тогда , когда невел ика опасность быть неправильно понятым и наоборот . Эмпирические исследо вания показывают , что из таких способов взаимодействия , как (1) письменное , (2) устное , (3) письменное , продолжаемое устным и (4) устное , продолжаемое письменным , л учшим оказалось последнее , особенно для (1) приз ыва к немедленным действиям , (2) проведения по компании директивы или приказа , (3) об суждения важного политического изменения , (4) исслед ования прогресса в деятельности , (5) похвалы зас луживающего внимания индивида и (6) проведения к омпании за безопасность . Чисто письменное соо бщение признано наибо л ее приемлемым для сообщения информации (1) требующей действий в будущем и (2) общего характера . Заметим , что различие между устно-письменным и письм енно-устным взаимодействием заключается в том , что в первом присутствует начальный элемент двухстороннего в з аимодействия , тогда как во втором - нет . ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Теперь , когда мы лучше понимаем элементы взаимодействия между людьми , нам осталось ответить на еще один вопрос : что препятствует передаче со общения от индивидуума А к индивидууму Б и нахождению ими обоими общего мне ния о его значении и важности . Мы уже говорили , что порядка 80 проце нтов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми . Исследо вания показывают также , что около 50 процентов всей п ередаваемой информации воспринимае тся неправильно . При этом возможны три раз личные ситуации : (1) информация никогда не дости гает Б будучи отправлена А , (2) информация ис кажается отправителем или лицом , передающим е е и (3) получатель неправильно воспринима е т то , что ему передано . Разрыв в коммуникационной цепи. Одним из факторов , могу щих усложнить процесс взаимодействия , является большой размер и сложность организации , где на пути сообщения могут возникнуть огром ные препятствия (потерянная почта , выброшен ные телефонограммы ). Часть этой проблемы заключается в том , что в процессе горизонтальной дифференци ации и роста организации , ее подразделения все более обосабливаются друг от друга , занимаясь все более специфической работой , эт о обособление принимает фо рмы физического разделения , так что они оказываются в разных зданиях , городах , а иногда и стра нах . Таким образом исчезает возможность лично го общения и суживаются другие каналы вза имодействия . Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством и ерархических уровн ей в организации . Как уже упоминалось , при передаче информации через уровни , на кажд ом из них она подвергается пересмотру и коррекции . При этом могут возникать различн ого рода искажения , когда , например , важная информация признается нева ж ной и выбрасывается . Заметим , что "фильтрация " информации про исходит как на пути вверх по уровням , так и на пути вниз , при этом фильтраци я может быть либо намеренной , либо ненамер енной . Ненамеренная фильтрация имеет место то гда , когда кусочки информации уничтожаются без ведома того , кто эту информацию п ередает . Намеренная фильтрация , напротив , возникает при полной осведомленности передающего . Искажения отправителем. Даже когда информация , посланная А успешно достигает Б , остается возможность того , что эта информация искажена . Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей , но и с амим отправителем . Существуют две причины это го . Во-первых , мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным , чем он на самом деле является. В мире много неопределенностей и двусмысленностей . Поэтому п ри передаче информации мы иногда преувеличива ем значение конкретных факторов и преуменьшае м значение случайных (vagaries). Этот процесс называет ся поглощением неопределенности . Второй причиной для искажения инф ормации является желание людей представить се бя в наиболее выгодном свете , особенно при передаче информации наверх , и особенно ко гда человек подозревает , что реальная информа ция совсем не так хороша , как хотелось бы . Точно такая же ситуац и я возникает , когда менеджеры не желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов о б их работе , опасаясь , что такой отзыв не будет способствовать ее улучшению в бу дущем . Искажение получателем. Получатель информации также может служить источником ис кажения в том смысле , что он может неправильно истолковать смысл 6 заложенный в сообщении . Одной из причин этого может служить язык . В проц ессе горизонтальной и вертикальной дифференциаци и люди , находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на сове р шенно разных языках . Использование профессионального жаргона может значительно упростить и улучшит ь взаимодействие внутри организационного подразд еления , но в то же время и ухудшить взаимодействие между этими подразделениями . При чем причиной этого может с л ужить не только употребление специфических жаргонн ых слов , но и придание одним и тем же словам разных значений . Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие , когда мы ищем в получаемом сообщении то , на что мы нас троены . Как гов орится , "человек слышит то , что он хочет услышать , и пропускает остальное ". Еще одной причиной неправильного воспр иятия может служить ожидание . По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщен ия определенного типа . Например , если бо сс никогда не отзывался хорошо о чьей-либо работе , а потом вдруг сказал вам : "хорошо сделано ", то эту фразу можно п оначалу воспринять как насмешку . Еще один феномен - это ощущаемая над ежность отправителя . Если получатель информации не считает отправителя источником достат очно достоверной информации , то он может н едооценить и важность его сообщения . Та же проблема возникает , когда отправитель воспри нимается слишком всерьез . Наконец , неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной п ерегрузки , когда человек получает такое количество сообщений , что перестает придавать им всем большого значения . Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существ ует много барьеров для эффективного взаимодей ствия . Информация может быть искажена отп равителем , получателем или передающим ее , она может вообще не дойти до получат еля . Но существует некоторое количество средс тв как на индивидуальном , так и на орг анизационном уровне , помогающих преодолеть эти проблемы . На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий , краткий и в наибольшей степени приложимый к теме соо бщения . Также необходимо устанавливать доверие . Сообщение должно быть не только понято , но и принято . Также необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций , н у жно сообщать как можно бол ьше фактической информации . Наконец , необходимо активно искать обратную связь , с тем чт обы удостовериться в правильной интерпретации информации . При этом недостаточно просто сп росить человека "ты понял ?", так как ответ "да " будет означать лишь , что чел овек думает , что он понял , а не что он действительно понял . Необходимо , например попросить человека пересказать полученное сооб щение своими словами , чтобы убедиться , что оно им понято . Многое может быть сделано и на организационном уровне . Например это может быть установление организацией каналов обрат ной связи , или внедрение компьютерной техноло гии передачи данных . Организация также может обучать своих работников искусству общения . Тренировки могут включать в себя различн ые типы ро л евых игр и служат для улучшения способностей говорить , писать или слушать , а главное - понимать чужую точку зрения . И хотя такие тренировки н е всегда оказываются очень эффективными , част о они помогают . СЛУЧАЙ : БЫ ТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИР ОВАННЫМ. Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолет ы для деловых и развлекательных целей . Она расположена на Северо-востоке и , с недавн его времени , терпит бедствие из-за проблем , связанных с оборотом , прогулами и предполагае мым саботажем . П резидент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал своих вице-президентов и спросил их , в чем , по их мнению , заключ ается проблема . После продолжительной дискуссии они решили , что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и слишком мало оплачив а емыми , и все согласились с тем , что должна быть введена некото рая система премий . Пег Рэндолф (Peg Randolph), начальник у отдела кадров , поручили разработать и вн едрить такую систему . Пег стало очевидно , что чтобы иметь хорошую систему премирования необхо димо сначала разработать хороший способ оценки производительности труда . Имея это в виду , она проинтервьюировала некоторое количество ме неджеров на предмет того , как ведут себя на производстве те , кто выполняет работу хорошо , и те , кто плохо , после чего б ы л разработан оценочный лист , описывающий поведение хороших и плохих работн иков . Система премий была связана с рейтин гом в оценочном листе , так что те рабо тники , чье поведение соответствовало описанному в листе , получали премии , тогда как те , кто вел себя и наче , не получа ли ничего . Прежде чем вводить эту систему , Пег организовала две встречи . Во-первых , она п ровела заседание с вице-президентами и объясн ила им , что она сделала . Копии оценочного листа были розданы , рассмотрены и обсужде ны . Вице-президенты ка зались занятыми друг ими проблемами , но в целом реакция группы была одобрительной . Хотя и без особого энтузиазма и волнения , группа предложила Пе г продолжить работу над программой . Второе совещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров (fir s t-line supervisors). Это б ыли те люди , которым предстояло использовать новую форму . Прошел некоторый ропот и переговоры шепотом , но открытых возражений никто не высказал . Несколько человек высказал и мнение , что форма не покрывает всех выполняемых видов ра б оты , но на этом пункте не настаивали . Когда Пег уп омянула , что вице-президенты поддержали идею , о на снова получила зеленый свет для продол жения работы . Короткий меморандум , описывающий новую систему , был распространен среди работников , и новая система бы ла внедрена . Оценочны е листы были розданы всему наблюдающему и управленческому персоналу с просьбой оценива ть всех подчиненных в течение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег . Она должна была переработать информацию и распределить премии . Прошло немного времени , и Пег понял а , что что-то не так . Вместо положительных отчетов об отношении работников к систем е премиальных , Пег начала получать совершенно противоположные . Работники были рассержены т ем , что за ними наблюдают и их оценива ют . Им н е нравилось , что их п оведение оценивается и ранжируется , особенно по схеме , которую они раньше не видели и в разработке которой они не принимал и участия . Использование только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным . Данные также служили источник ом проблем . Только небольшой процент всех форм действительно заполнялся . А в тех , что были заполнены , почти каждый оценивался выс око . При таком положении дел каждый получи л бы премию . Пег была убеждена , что кри терий оценки с научной точки зрения был прави л ен . Если бы его правильно использовали , люди получали бы премии дей ствительно за хорошую работу . Однако каким-то образом процесс внедрения системы был ис порчен из-за неумелого проведения . Поддержки и энтузиазма , на которые она рассчитывала , не оказалось . В ся система должна была быть переделана . ВОПРОСЫ ПО СЛУЧАЮ . 1. Как вы думаете , действовала ли Пег слишком поспешно ? Какие признаки могли на вести ее на возможные трудности ? 2. Были ли работники надлежащим образом проинформированы ? Как вы думаете , дав ал ли предписательный меморандум достаточно и нформации ? 3. Как должна была быть внедрена прог рамма , чтобы быть принятой ?
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В аптеке мне напоследок сказали - приходите еще! Вроде элементарная вежливость, но как будто прокляли...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по психологии "Поведение людей", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru