Реферат: Основные теории мотивации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Основные теории мотивации

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 105 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Филиал Северо - западной академии государственной службы в г . М урманске Заочное отделение Реферат по предмету «Теория организации» На тему «Основные теории мотивации» Исполнитель : Студент МФ СЗАГС группы СП -3А Конев Михаил Валентинович Преподаватель : Доцент Антипов Валерий Алексеевич г.Мурманск 2000г. Введение 3 Понятие мотивации 3 Содержательные теории мотивации (теории потребностей ). 4 I. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. 4 II. Теория двух факторов Фредерика Герцберга. 6 III. Теория мотивации МакКлеланда. 8 Процессуал ьные теории мотивации. 9 IV. Теория ожидания. 9 V. Расширенная модель ожидания. 11 VI. Теория справедливости. 12 VII. Теория усиления. 13 VIII. Деньги как мотиватор. 15 Применение мотивационных теорий в функционировании учреждения исполнения наказаний. 15 Выводы и предложения по мотивации персонала. 17 Используемая литература : 19 Введение В одной из январских пердач телекомпания ОР Т освещала форум высокоразвитых стран мира в г . Даос . Телекомментатор С.Доренко высказал мысль о том , что эти высокоразвитые страны сделают всё от них зависящее , что бы не допустить остальные страны мира и их объединения , пытающиеся подняться до их уровня развития . Перед Россией , как и в период становления советской власти , стоит проблемма развития экономики страны до уровня высокоразвитых стран . В те времена проблема решалась с помощью спецефических методов принуждения . Сейчас ситуация изменилась , и на п ердний край выходят экономические методы ведения хозяйства . В такой ситуации , я считаю , особое место принадлежит сознательной деятельности людей труда : рабочих , слажащих , специалистов и менеджеров всех уровней . На государственный уровень выходит проблема п остановки приоритетных целей развития общества и экономики в целом . В свете вышесказанного , теории и методы мотивации , разработанные в странах , добившихся значительных успехов в экономическом развитии , следует тщательно изучать , адаптировать к местным усл овиям и ставить на службу обществу т.к . альтернативы демократическому развитию на сегодняшний день не существует . Применение мотивационных теорий может стать тем катализатором экономических процессов , той «невидимой рукой» , который может уберечь страну от очередных силовых мер по ускоренному развитию , поднять уровень жизни народа , помочь людям понять свои собственные стремления . Таким образом , пришло время объявить «мотивационную революцию» ; определить «Великую Российскую мечту» и помочь обычным людям труд а сориентироваться в резко изменившихся условиях жизни , что , по моему мнению , позволит России общаться с индустриальноразвитыми странами , не испытывая комплекса неполноценности. Применение теорий мотивации персонала я попытаюся проиллюстрировать на примере организации по месту прохождения службы , т.е . на примере учреждения исполнения наказаний Управления исполнения наказаний Министерства юстиции по Мурманской области. Понятие мотивации М отивация , в организационном контексте - это процесс , с помощью которо го менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей , тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998 стр 286 Даже если создаётся впечатление , что служащие работают тольк о ради достижения общих целей организации , то всё равно ведут они себя так потому , что уверены , что это лучший способ достижения собственных целей. Мотивация , как один из методов фунуции управления персоналом , является составной частью процесса управления. Г.Десслер Управление персоналом М «БИНОМ» 1997г . стр 14 Существует множество способ ов улучшить качество выполнения работы . Например , много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности ). Производительность рабочего могла бы также быть увел и чена через инвестиции в более современное оборудование , такое , как роботы на сборочной линии или текстовые прочессоры для секретарей . Это , конечно , полезно , хотя это - только часть решения с тех пор , как фактически всё обслуживание и производственные деяс т вия зависят от человека . Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах , например , с привлечением малого количества служащих , плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность . А в области обслуживание это п р едмет особого внимания. Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в том , чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами . Они оказались наиболее эффективным и для улучшения выполнения служащими своих обязанностей. Таким образом , задача менеджера , который должен мотивировать рабочих в том , чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Термин «удовлетворени е потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия , которые ощущает человек , когда его желание выполнено. А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998г . стр 288 Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации , кот орые могут быть разделены на две группы . Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека . Часто их называют «теории потребностей» . Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том , как возникает тот или иной тип по в едения , что его направляет , поддерживает и прекращает. Содержательные теории мотивации (теории потребностей ). Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. М аслоу утверждал , что поведение человека зависит от того , какой из пяти основных видов потребностей явля ется на данный момент доминирующим . Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов , но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека . В зависимости от этих приоритетов выстраивается и е рархия потребностей . Маслоу утверждал , что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке , показанном на рис . 2. Менеждер , который знает уровень потребностей своего подчинённого , может предвидеть , какой тип потребностей будет доминировать у н его в будущем , и следовательно , может выбрать наиболее эффективный мотиватор. Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу. 1. Физиологические потребности . Состоят из основных , первичных потребностей человека , иногда даже неосознанных . Иногда , в работах современных исследователей , их называют биологическими потребностями . Применительно к рабочей среде , это потребности в заработной плате , отпуске , пенсионном обеспечении , перерывах , благоприятных рабочих условиях , освещении , отоплении и вентиляци и. 2. Потребность в безопасности . Как только физиологические потребности удовлетворены , на передний план выходит потребность в безопасности . Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности , вреда , у гроз , травм , потерь или лишений . В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы , введения системы старшинства , организацию профсоюзов , безопасные условия работы , дополнительные льготы , страховку и выходное пособие. 3. Соц иальные потребности . Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности , внимание человека перемещается на потребность в дружбе , любви и принадлежности . Как «социальные животные» , люди испытывают желание нравиться д р угим и хотят удовоетворить свои социальные потребности на работе . Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы , путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности . 4. Потребности в уважении . Эти потребности могут принимать две различные формы . Первая - это потребность в самоуважении , т.е . удовлетворение самим собой . Самоуваж ение тесно связано с чувством достижения цели , компетентности , знаний , зрелости и зави- Симости . Вторая форма - потребность в уважении других людей . Эта потребность связана с репутацией , общественным признанием , статусом внутри группы . В любой организации награды , которые могут удовлетворить потребность в уважении , включают в себя почётные звания , другие формы признания , похвалы , дополнительные обязательства и продвижение по службе. 5. Потребности в самореализации и в самовыражении . Когда удовлетворены потр ебности четырёх нижних уровней , человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации . Пытаясь этого достичь , люди стараются реализовать весь свой потенуиал , чвеличить свои способности и быть «лучшими» . Такая потребность в самовы р ажении является самой высокой из всех человеческих потребностей. Факт , что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке , имеет важное знвчение . Во-первых , потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь ; только п осле этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого , стоит учесть , что потребности низших уровней формируют тот фундамент , на котором строятся потребности высших уровней . Только в том случае , если потребности низшего уровня остают ся удовлетворёнными , у менеджера есть шанс добиться успеха , мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Важное значение имеет замечание Маслоу о т.н . «движущей силе» , согласно которому каждый человек прогрессирует от мотиваци и потребностями низшего уровня к мотивации потребностями более высоких уровней. Не менее важное значение имеет идея достаточности . Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей . Большинство людей хотят ещё больше денег , безо пасности , друзей , уважения и самоуверенности , независимо от того , сколько они уже всего добились . Таким образом , человек двигается вверх по иерархии не в случае , когда его потребности полностью удовлетворены , а когда они достаточно удовлетворены. При приме нении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции , что и является лучшим объяснением её популярности . Однако , с точки зрения конкретных действий руководства , подход Маслоу имеет ряд трудностей . Прежде всего , большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Во-вторых , крайне трудно определить уровень потребностей , удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент . Частично проблема происходит от того , что очень трудн о отличить мелкие , незначительные изменения в потребностях , которые происходят ежедневно , и более значительными и реже встречающимися изменениями (сдвигами ) в человеческих потребностях. Третья сложность возникает при измерении потребностей человека . Больши нство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов . Менеджер же , который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых , сталкивается со сложнейшей задачей. Кроме этого , люд и значительно различаются в своём понимании того , что такое достаточно кдовлетворённая потребность . В любом случае необходимо помнить , что приоритеты , относящиеся к различным уровням потребностей , меняются , и что оюбой подход и приём будет намного эффекти в нее , если люди будут понимать сущность этого подхода. Теория двух факторов Фредерика Герцберга. Т еория Герцберга была выведена в результате исследования , в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров . Всем им было задано два вопроса : «Можете ли вы детально описать , когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе ?» и «Можете ли вы детально описать , когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо ?». Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими . В эту группу входили те факторы или условия , при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы . Выяснилось , что при их наличии , хотя удовлетворения и не наблюдалось , но не возрастала ни мотивация , ни удовлетворение от работы . Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации , отношения с начальством , условия работы , размер заработной платы , отношения с коллегами , личная жизнь , статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае , если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду. Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями.Это такие условия работы , при наличии которых достигаетс я высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы . При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации , ни удовлетворения . Мотиваторы включают в себя достижение цели , признание , работу как таковую , ответственность , продв и жение по службе и возможности для личного роста. Итак , в работах Герцберга приводятся доказательства того , что существует два совершенно различных типа факторов , которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение : 1. Гигиенические факторы , в лучшем случае , могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. 2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации , если гигиенические потребности , в свою очередь , в достаточной мере удовлетворены. Основное значение двухфакторной теории заключается в том , что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы , как на основные , при удовлетворении потребностей , когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены . И на о борот , менеджеры не должны тратить время и средства , предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того , как будут удовлетворены гигиенические потребности. Наверное , наиболее удивительным и неожиданным открытием , полученным в результате проведённых Герцбергом исследований , стал тот факт , что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов , а отнюдь не мотиваторов . Деньги имеют важное значение для большинства служащих , как из-за их покупательной способности , так и из-за статуса , кото р ый имеет их владелец . Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу , когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей , которые могут возникнуть у служащих. Как показано в табл . 3 результаты проведённого на основе опроса служащих исследования можно использовать в качестве подтвержления выводов Герцберга о различии между мотиваторами и гигиен ическими факторами. А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998 стр . 297 Менеджеры , которые пытаются разработать программу «обогащения работы» , должны помнить шесть условий , необходимых для успеха их деятельности : 1. Люди должны регулярно узнавать о п озитивных и негативных результатах своей работы. 2. Они должы сами составлять расписание своей работы. 3. Им нужно предоставить возможность психологического роста. 4. Они должны нести определёную материальную ответственность. 5. У них должна быть возможнос ть открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления. 6. Они должны отчитываться за производительность на участке , который они контролируют. Теория мотивации МакКлеланда. В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает , что любая организ ация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня : потребность во власти , в успехе и в принадлежности . Его наиболее популярные идеи заключаются в том , что потребность в успехе положительно влияет не только на работу с лужащих , но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением . Человек , ориентированный на достижение успеха , обычно приемлет достаточно высокий уровень риска , хочет знать о конкретных результатах своей работы , хочет нести ответственость за решение каких-либо проблем , и имеет тенденцию к постановке реальных целей . Кроме этого , он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Менеджеры , которые стремятся понять , управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярковыраженной потребностью в успехе , должны знать , что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы , от начала до завершения , и в меньшей степени - от н а грады , которую получают за хорошо выполненную работу. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу . Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей.МакКлеланд рассма тривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности . Он ктверждал , что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти , и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли , что человек н е должен пытаться оказывать влияние на других . Наоборот , эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом , преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности огранизации своим подчинённым . Он обладает высоким самокон т ролем и испытывает слабую потребность в принадлежности. То , что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности , очень похоже на то , о чём говорил Маслоу . Эта потребность отражает желание человека иметь близкие , дружеские отношения с другими людьми . Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе , требующей высокого уровня социального взаимодействия , где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в ус пехе , власти и принадлежности , МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров : 1. Так называемые институциональные менеджеры , которые испытывают большую потребность во власти , чем в принадлежности , и обладают высоким уровнем самоконтроля. 2. Менеджеры , у которых потребность во власти сильнее , чем потребность в принадлежности , но которые более открыты и социально активны , чем институциональные менеджеры. 3. Менеджеры , у которых потребность в принадлежн ости сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны. Исследование предполагает , что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами , в основном из-за своей потребности во власти. Работа МакКлеланда показала , что потре бность в успехе можно развить в человеке , и в результате получить более эффективную работу . Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приёмы , развитие организации , которое делает ударение на конкурентные мет о ды достижения целей и подчёркиваетважность наиболее эффективного достижения этих целей . Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные , но достижимые цели и задачи . Кроме этого , следует помнить , что люди , ориентированные на успех , чаще в сего этого успеха и добиваются , однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров , описанных МакКлеландом. Процессуальные теории мотивации. П роцессуальные терии мотивации пытаются объяснить , как возникает целенаправленн ое поведение , как оно направляется , поддерживается и заканчивается Теория ожидания. Б ольшинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум . Он утверждал , что люди постоянно находятся в состоянии мотивации . Таким образом , согласно Вруму , для того , чтобы быть успешным менеджером , необходимо показывать подчинённым , что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скореёшему дост и жению их личных целей . Согласно теории ожидания Врума , подчинённые работают наиболее продуктивно , когда они уверены , что оправдают их ожидания в трёх областях : 1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р ) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами ; 2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В ) - это ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов ; 3. третий фактор , определяющий мотивацию в теории ожидани я - ценность полученного поощрения или вознаграждения. А . Ожидания в отношении затрат труда - результатов. Когда человек спрашивает себя , «В какой степени я могу ожидать , что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам , которые нужны моему менеджеру ?» , то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»» . Чем сильнее ожидание , что чьи-то усилия приведут к желаемому результату , тем больше вероятность , что этот человек качественно выполнит поставленн у ю перед ним задачу. Б . Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение». После того , как служащий оценит ясность того , что он сможет выполнять данную работу успешно , он задаёт себе вопрос : «Если я должным образом выполню эту работу , какого я могу о жидать вознаграждения , соответствует ли оно тому вознаграждению , которое я хочу получить ?» . Неуверенность возникает в том случае , когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений . Чем крепче уверенность рабочего в том , что м енеджер выплатит обещанное им вознаграждение , тем выше вероятность того , что рабочий станет усерно выполнять задание , данное им менеджером . В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»». При определении тог о , насколько рабочиё уверен в том , чтоменеджер выплатит им вознаграждение , важную роль играют несколько факторов . Во-первых , увереность возрастает , если обещания менеджера ясны и определённы . Во-вторых , увереность возрастает , если рабочий знает , что менед ж ер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. В . Ценность вознаграждения. Даже если служащие уверены в том , что они могут выполнять ту работу , которую от них ждёт менеджер , и что они получат обещанное им вознаграждение , он и всё равно задают себе , возможно , наиболее трудный вопрос : «Если я получу то вознаграждение , которое хочу получить , будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности ?» . Согласно теории ожидания отв е т на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Ценность вознаграждения , которая также измеряется степенью вероятности , является наиболее важным элементом теории мотивации , и , к сожалению , не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «по пулярная» проблема , возникающая по поводу ценности вознаграждения , заключается в том , что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей . Более того , т.к . за деньги действительно можно купить множество вещей , которые способны удовлетворить самые разные потребности , подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить , что деньги - это самое лучшее вознаграждение . Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению . Служащие , которые пытаются получить удов л етворение от работы только с помощью денег , часто страдают от недостатка самоуважения , чувства невостребованности своего интеллекта , навыков и способностей. Г . Валентность. Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребносте й , удовлетворение которых будет руководить действиями людей . Но как менеджеру определить , какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого ? Что-бы ответить на этот вопрос , В р ум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения. Ожидание ожидание ценность «затраты труда - «результаты - вознаграждения результаты» вознаграждение» (0,7) (0,7) (0,8) (0,9) (0,5) (0,8) (0,8) (0,9) (0,7) 1 вариант (А , А , ) = (0,8) (0,7) (0,8) (0,7) (0,9) = 0,2822 (предпочтительный вариант ) 2 вариант (В , В , ) = (0,9) (0,5) (0,7) (0,8) (0,9) = 0,2268 3 вариант (С , С , ) = (0,8) (0,9) (0,8) (0,7) (0,5) = 0,2016 Схема 4. Пример действия модели теории ожидания. Таким образом , валентность - это мера ценности или приоритетности. А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998 стр . 301 Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольн о абстрактным , оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоритеческих предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции . Мотивация человека направлена н а комбинацию ожиданий , ценного и валентного вознаграждения , которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей . Взаимосвязь , изображённую на модели , можно выразить следующим образом : М =(З /Р ) (Р /В ) ( V в ) ( V п ), где М - мотивация ; З /Р - ожидания в отношен ии затрат труда - результатов ; Р /В - - ожидания в отношении результатов-вознаграждений ; V в - валентность вознаграждения ; V п - валентность потребности. На схеме 4 предлагается пример того , как в действительности работает эта модель . В данном примере наиболее предпочтительным вариантом в условиях рационального принятия решения является вариант № 1, т.к . он имеет потребности. Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров. ь Процесс сравнения потребностей подчинённых с возна граждениями , получаемыми ими от организации , должен быть систематическим . Нужно поощрять подчинённых точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ , с помощью которых организация может узнавать о том , насколько у д овлетворены специфические потребности подчинённых. ь Подчинённым часто требуется помощь , чтобы осознать связь между затраченными усилиями , полученным результатом , вознаграждением и удовлетворением потребностей . Их уверенность растёт , если они видят , что ме неджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий. ь Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и , следовательно , ценность вознаграждения , полученног о от организации , для всех неодинакова , менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений , если поймёт , какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого. ь Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы , которую они пре длагают своим подчинённым . Кроме этого , они должны постоянно демонстрировать свои способности , как менеджеров , давать значимые вознаграждения , когда цели организации достигнуты. Расширенная модель ожидания. П сихологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер ра зработали модель мотивации , которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу , Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальными теории Врума . Как показано на рис . 5, их интегрированный подход , который называется «расширенной моделью ожид а ния» , включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выпонением работы и удовлетворением . Цифры , поставленные в квадратиках показывают направление мотивации и её эффект . В теории модель работает следующим образом . Человек соединяет ценность ожидаемого воз н аграждения (1) со своим восприятием того , какие усилия должны быть приложены , чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они , в свою очередь , комбинируются со способностями и н а выками человека (4) и восприятием роли , которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего , так и внешнего вознаграждения . Внутреннее вознаграждение - это то,что заключено в самом выполнен и и задания , например , чувство гордости или чувство выполненного долга . Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» стр . 304 . Рис . 5. Модель Портера-Лоулера. После этого , если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усили ям , она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже , используя приобретённый опыт , человек оценивает ценность награды , которую он ожтдает получить в будущем за свою хорошую работу. Идея , что работа ведёт к удовлетворению , наверное , наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером . Их работа резко отличается от работ учёных ранней поведенческой школы , в частности , Герцберга , который утверждал , что удовлетворение ведёт к более хорошей работе . Его принцип - «чем счатливее служащие , тем лучше они работаю т » . Однако исследования подтаердили идею Портера и Лоулера о том , что «чем лучше служащие работают , тем сильнее у них чувство удовлетворённости» . Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков. Теория справедливо сти. Т еория справедливости , популяризированная Дж . Стэйси Адамсом , постулирует , что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей , выполняющих аналогичную работ у . Эта теория базируется на утверждении , что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки, 1. «Что я даю организации ?» этот вклад включает в себя усилия , опыт , образование , навыки и подготовку. 2. «Какое вознаграждение я получу , особенно по сравнению с вознаграждением других служащих , выполняющих такую же работу ?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму : заработная плата , дополнительные льготы , премии , условия работы и показа т ели статуса. При проведении этих двух оценок , человек в уме выводит определённое соотношение , характеризующее справедливость руководства по отношению к нему . Человек чувствует , что к нему относятся справедливо , если отношения вознаграждений к затратам равн ы между собой. Теория справедливости , возможно , самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей , и она обладает наибольшей ценностью для менеджера , который хочет понять мотивацию своих подчинённых . Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне !» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими. Вот несколько ключевых моментов , которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости : ь проблемы с подчинёнными возникают тогда , когда они чув ствуют , что с ними несправедливо обошлись. ь Очень трудно сказать , как подчинённые воспринимают зависимость между тем , что они вкладывают в свою работу и тем , что они получают от неё . Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем , считают ли их подчинённые , что к ним относятся справедливо. ь Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещй до того , как работа началась , и должны быть представлены в ка к можно более сяной и понятной форме. ь Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды , а по сравнению со своими коллегами. Если вклад превышает возна- Личное вознаграждение Вознаграждение других граждение , человек чувствует не- = удовлетворённость , злость и счи- Личный вклад Вклад других тает , что с ним поступили неспра- Ведливо . Если вознаграждение Превышает вклад человека в достижение целей организации , он испытывает чувство вины , т.к . считает , что «обманывает» сво его менеджера . Приаерженцы теории справедливости уверены , что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так , чтобы восстановить чквство справедливости . Такое поведение заключается в том , что челове к или начинает работать менее усердно , или прилагает больше усилий , чтобы преодолеть чувство вины . Другие рабочие , ощутившие несправедливое отношение к себе , могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того , чтобы восстановить справедл и вость . В конечном итоге , служащие могут просто изиенить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов , или с помощью такого умственного защитного мехенизма , как рационализация. Теория усиления. С огласно теории В.Ф.Скиннера , поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом . Т.е . служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы , и стараются выполнять те задания , которые ведут к желаемому резул ьтату. Данная теория базируется на простой модели , состоящей из четырёх шагов : Рис . 6. Теория усиления Скинера. Для того , чтобы успешно применять теорию усиления , нужно понять необ ходимость управления последствиями поведения служащих . У менеджера есть три варианта действий : 1. При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение , обеспечивая ожидаемые служащими последствия. 2. При негативном подреплении тоже поощ ряет определённое поведение , но на этот раз это делается иным способом . При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия . Это делается для того , чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. 3. Используя эффект тушения , менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем , что не обеспечивает желаемого вознаграждения. руководство комментарии 1.не награждайте всех одинаково Награда лишь в том случае будет эффективным усилием , если будет зависеть от Деятельности подчи нённого . Награждение всех одинаково , наоборот , усиливает Плохую или среднюю работу, 2.Неполучение награды тоже влияет на поведе- ние подчинённых Менеджеры могут повлиять на своих подчинённых как действием , так и бездейст- Вием . Например , если человек , зас луживший похвалы , не получит её от своего Начальства , в следующий раз он уже не будет работать так хорошо. 3. скажите людям , что они должны сделать, чтобы получить поощ- рение Установка стандартов деятельности позволяет людям понять , что они должны Сдела ть , чтобы получить награду . В ответ на это они могут улучшить свою Работу. 4. скажите людям , что они делают неправиль- но Если менеджер лишает подчинённого награды , не объясняя причин этого , подчи- Нённые будут недоумевать о том , какие их действия показал ись менеджеру неп- Равильными . Кроме этого , у них может возникнуть чувство , что ими манипули- Руют. 5. Не наказывайте под- чинённых в присутств- ии других людей Одним из способов кстранения нежелательного поведения подчинённых иногда Может быть простой вы говор . Публичный выговор , однако , унижает их и может Быть причиной того , что все члены рабочей группы будут обижены на менеджера 6. Будьте честны и справедливы Последствия любого поведения должны соответствовать этому поведению . Под- Чинённые должны пол учить те награды , которые они заслужили . Усиливающий Эффект любой награды может быть значительно снижен как в случае награжден- Ия тех , кто этого не заслужил , так и в случае неполучения подходящей награды теми , кто её действительно достоин. Рис . 7. Руково дства для использования теории усиления. 4. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение , обеспечивая нежелательные последствия. Самые лучшие советы по применению этой теории на практике , разработанные У . Клэем Хамнером , приведены на рис . 7. Деньги как мотиватор. У людей есть масса потребностей , лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег . Другие потребности , например , потребность в успехе / достижении , в причастности , власти или самореализации , также мо тивируют поведение , но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно ). Но , несмотря на все современные методы мотивации (такие , например , как обогащение труда ), нет сомнений в том , что деньги всё же остаются наиболее мощным мотива тором. Г.Десслер Управление персоналом М «БИНОМ» 1997 г . стр . 250 Единственным теоретиком , который непосредственно изучал действие денег как мотиватора , был Герцберг , и он сделал вывод , что деньги , в лучшем случае , лишь предотвращают неудовлетворение и не являются мотиватором. А.А.Радугин Основы менеджмента М «Центр» 1998 г . стр . 310 Существует несколько правил использования денег в качестве мотиватора : ь Желанием получить деньги можно мотивировать (в определённое время ) почти любого человека. ь День ги не являются конечной целью , они лишь индикатор положения человека. ь Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег , а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми. ь Существует множество потребностей , которые нельзя удо влетворить с помощью денег. Применение мотивационных теорий в функционировании учреждения исполнения наказаний. В функционировании описываемого учреждения имеются ка-бы две части . Одна из них -бюджетная , другая основывается на хозрасчёте . Бюджетная пол овина получает ресурсы , как явствует из названия , из федерального бюджета и мало зависит от конечных результатов труда . Хозрасчётная же часть учреждения получает ресурсы от собственной хозяйственной деятельности . Соответственно , появляется предположение, что хозрасчётная часть учреждения является более привлекательной с точки зрения мотивации персонала . Однако , это далеко не так . На поверку выходит , что бюджетная часть является более привлекательной для персонала . Вряд ли найдётся человек , не желавший бы п ерейти из хозрасчётной части в бюджетную. Зарплата работников бюджетной сферы малогибкая по отношению к результатам труда . Основные различия в оплате происходят по результатам работы за год - т.н . «тринадцатая» зарплата , а также существует деление окладов сотрудников по категориям . И то и другое определяется руководством учреждения келейно , негласно . Сотрудники слабо улавливают взаимосвязь результатов своего труда с получаемым денежным вознаграждением . Более стимулирующими , на мой взгляд , являются льготы д л я сотрудников органов юстиции выражающиеся в льготной оплате электроэнергии , кварплаты , льготный проезд в городском и пригородном транспорте . Продолжительность ежегодного отпуска для сотудников , проходящим службу в Мурманской области , составляет 45 календ а рных дней без учёта выходных и праздничных дней . Также предоставляется сверх отпуска время на проезд к месту проведения отпуска и обратно . Продолжительность ежегодного отпуска увеличивается в зависимости от срока выслуги : после 10 лет службы - продолжитель н остью 5 календарных дней ; после 15 лет службы -10 календарных дней ; после 20 лет службы -15 календарных дней . Один раз в два года одному из членов семьи сотрудника оплачивается стоимость проезда к месту проведения очередного отпуска и обратно . Лицам , награж д ённым почётным знаком «Заслуженный сотрудник МВД Российской Федерации» , предоставляется дополнительный ежегодный отпуск в размере 10 календарных дней. Согласно Положения о службе в органах внутренних дел РФ существуют следующие поощрения за успехи в служеб ной деятельности : ь Объявление благодарности ; ь Выдача денежной премии ; ь Награждение ценным подарком ; ь Занесение в Книгу почёта , на Доску почёта ; ь Награждение Почётной грамомотой ; ь Награждение нагрудным знаком ; ь Досрочное присвоение очередного специал ьного звания ; ь Присвоение специального звания на одну ступень выше должности. В качестве поощрения может применяться досрочное снятие ранее наложенного взыскания. За образцовое выполнение служебного долга сотрудники , прослужившие в органах внутренних дел не менее десяти лет , могут быть награждены почётным знаком «Заслуженный сотрудник МВД Российской Федерации». За мужество и отвагу , проявленные при исполнении служебного долга , другие особые заслуги сотрудники органов внутренних дел могут быть представлены к награждению государственными наградами РФ. Но , несмотря на перечисленные выше льготы , остаётся высокой текучесть кадров . Это явление можно объяснить низкой привлекательностью службы в учреждении исполнения наказаний , негативным отношением населения к раб отающим в данной сфере , а также остаточным принципом , по сравнению с другими силовыми ведомствами , финансирования . Что неудовлетворительно отражается на удовлетворении таких потребностей , как удовлетворение от выполненной работы , справедливости вознагражд е ния , затрат труда - вознаграждения. Руководство учреждения не отличается активностью в деле поощрения сотрудников . В основном инициатором поощрения выступает управления исполнения наказаний по Мурманской области - вышестоящая инстанция. Объявление благодар ности случается крайне редко , хотя поводы появляются довольно часто . Выдача денежной премии также является событием в жизни учреждения . Премии удостаиваются в основном работники хозрасчётной сферы , ввиду низкой заработной платы , обычно приурочивается к «к р углой» дате -15, 20 лет отработавшим служащим в связи с днём рождения , государственным праздником или выходом на пенсию . Тоже можно сказать и о награждении ценным подарком . Последний раз такое событие происходило в связи с выходом на пенсию заместителя нач а льника учреждения по производству , хотя производство находится не в лучшем виде и существует в основном за счёт норвежской гуманитарной помощи и усилиям управления исполнения наказаний. Отрадно заметить , что в последнее время в учреждении появилась забытая с застойных времён Доска почёта . На мой взгляд , хороший мотивирующий фактор . Не хватает лишь участия общественности в деле выдвижения кандидатов в отличники. Награждение Почётной грамотой случается , в основном , в канун наступающих праздников , а также в св язи с «круглой» датой. Имеют место и награждения нагрудным знаком . Однако , это событие происходит по разнарядке «сверху» , что снижает его значение в глазах работников. Досрочное присвоение очередного специального звания в учреждении не практикуется , что , н а мой взгляд , не оправданно , и заставляет сотрудников переходить из одного отдела в другой лишь за тем , чтобы получить очередное звание . Такие переходы снижают эффективность труда , т.к . требуется время на адаптацию сотрудника к новым условиям работы , повы ш ается количество ошибок в работе , что неблагоприятно сказывается на общем положении учреждения по сравнению с другими учреждениями области и по России в целом. Самым «ходовым» поощрением является снятие ранее наложенного взыскания . Ввиду частой смены сотру дников (большая текучесть кадров ) мотивация сотрудников производится по принципу : «отсутствие взыскания является лучшим поощрением». В тоже время существуют и взыскания за нарушение служебной дисциплины . Вот их список : ь Замечание ; ь Выговор ; ь Строгий выг овор ; ь Предупреждение о неполном служебном соответствии ; ь Понижение в должности ; ь Снижение в специальном звании на одну ступень ; ь Лишение нагрудного знака ; ь Увольнение из органов внутренних дел. На основании Положения о службе в органах внутренних дел РФ в описываемом учреждении функционируют суды чести . Суды чести являются выборными органами и существуют для каждой категории сотрудников отдельно : для мдадшего начсостава , среднего и старшего начсостава . Хочу заметить , что вышеописанные суды без дела н е остаются . Материалы выносятся на рассмотрение суда , как правило по инициативе руководства учреждения , и , по моему мнению , большой пользы не приносят . Т.к . воспитательное значение судов невелико ввиду предрешённости , в большинстве случаев , решений суда . В с ледствие указаных факторов , активность присутствующих на суде минимальна , скорее даже чувствуется некоторая симпатия к осуждаемым , что , вероятно , вызвано «оторванностью» высшего руководства от сути рассматриваемого вопроса. Особо хочется остановиться на ра ссмотрении мотивации работников производственной сферы . Вот где , кажется , можно бы найти применение различным теориям . Но эффективность производства очень низка . Оборотных средств почти нет . Заказы находятся с великим трудом и не без помощи свыше . В тоже в ремя бросается в глаза полное отсутствие инициативы , незаинтересованость работников в результатах труда . Работа ведётся по принципу «начальству виднее» . Производство учреждения состоит из швейной фабрики с раскройным цехом . Имеется отдел маркетинга , склад ские помещения , автотранспорт . Фабрика вырабатывает несложные изделия - рабочие рукавицы , подшлемники , одежду для спецконтингента . В последнее время сырьём служит гуманитарная помощь из Ногвегии. Особую роль в деле развития производства , по моему мнению , м ог бы сыграть отдел маркетинга . Но он не отвечает своему названию . У работников нет инициативы . Не хватает и образования . Стимулирование труда находится на недопустимо низком уровне . Отсутствует связь с результатами работы основного производства на которо м очень велики издержки . Отпускная цена продукции выше рыночной в полтора , два раза . Осонвные фонды морально и физически давно устарели . Не происходит изучения рынка , изучения спроса потенциальных потребителей . Вместо этого имеются попытки реализовать то , ч то возможно произвести. Поведение персонала фабрики также слабо мотивировано . Нет стремления снизить издержки производства , участвовать в определении ассортимента продукции , заинтересованности в сбыте произведённой продукции. Выводы и предложения по моти вации персонала. Н а основании вышеизложенного можно сделать вывод о том , что мотивационные факторы более удачно используются в бюджетной сфере . Здесь удовлетворяются физиологические потребности работников в виде заработной платы и различных надбавок к н ей . Также обеспечивается восстановление здоровья работников за счёт отпусков и гарантированых выходных дней , оплаты больничных . Осуществляется льготное пенсионное обеспечение , а также более-менее сносные условия труда. Удовлетворяются и потребности в безоп асности , что находит своё выражение в льготной выслуге (исчисляется 1 год службы за полтора ), льготах по оплате коммунальных услуг , электроэнергии , бесплатный проезд в общественном транспорте . Гарантированность пенсионного обеспечения , а также гарантирует с я рабочее место в период действия контракта. Социальные потребности также обеспечиваются в виде принадлежности к системе министерства юстиции , работе в коллективе. Потребность в уважении удовлетворяется за счёт необходимости быть компетентным в определённо й сфере деятельности , достижении определённых целей , наличии конкретных знаний и навыков . При грамотном ведении дел достигается и уважение других сотрудников , определённый статус в своём отделе , рабочей группе , обеспечивается продвижение по службе и призн а ние руководством. Существует и возможность удовлетворения потребности во власти , что , для некоторой категории персонала , является крайне важным фактором. Однако , слабо реализуется потребность в самореализации , самовыражении за счёт того , что вся деятельно сть строго регламентирована , подчинена указаниям начальства . Также не всегда работник , достигший значительных успехов , своевременно поощряется. Также можно отметить отсутствие таких мотиваторов , как творческая , интересная работа ; работа , дающая возможность развивать способности ; зарплата , зависящая от качества работы ; самостоятельность и независимость . В результате чего удовлетворение от работы находится не на том уровне , на котором могло бы быть . Вышеперечисленные факторы приводят к большой текучести кадр о в , постоянному некомплекту в условиях существующей безработицы на рынке труда . Для работников производства дополнительным минусом является неудовлетворение потребности в уважении , отсутствии взаимосвязи с результатами труда , несоответствие внутренней и вн ешней наград. Предложения по мотивации персонала могут быть следующие Для сотрудников бюдетной сферы : A. Работники должны иметь возможность общаться вне служебной деятельности для чего должны выделяться помещения , отводиться время , и , возможно , выделяться средства ; B. Необходимо повышать культурный уровень развития работников (посещение учреждений культуры ); C. Для удовлетворения потребности в самореализации необходимо дать работникам возможность участвовать в определении некоторых направлений деятельности и их качественных параметров , выдвигать претендентов на поощрение , участвовать в определении размеров денежных вознаграждений. D. Определить пути повышения профессионального уровня (возможно , подобно существующим в западных корпорациях «кружкам качества» ); E. Необходима организация , защищающая интересы работников (профсоюз ); F. Вышеперечисленные мероприятия должны быть зафиксированы в коллективном договоре. Для сотрудников производственной сферы : A. Пункт аналогичен пункту для бюджетной сферы ; B. Определит ь пути повышения профессионального уровня , образования . Учитывать уровень образования , квалификацию при расчёте вознаграждения ; C. Установить систему учёта трудового участия , увязать размер вознаграждения с результатами производственной деятельности ; D. Уч итывать мнение работников при разработке производственных планов , путей развития производства ; E. Возможно , часть заработной платы сделать негарантированной - её выплата будет зависеть от результатов деятельности предприятия ; В развитых странах в 30-е го ды научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений , направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих . Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этог о движения . Забота о качестве и воспитание приверженности идеалам фирмы ведёт к возрождению схем финансового поощрения и оплаты по его результатам . Один эксперт отмечает , что оплата по результатам труда (оплата , которая подвергает риску часть основной зар а ботной платы , или вознаграждение , которое выплачивается по результатам выполнения определённых качественных и количественных показателей человеком или группой ) достигнет 15-20 % вознаграждения всех американских трудящихся в течении ближайших лет . Сегодня т акие выплаты составляют менее 5 %. Вот почему традиционные схемы оплаты труда , ориентированные на жёстко фиксированную ставку , уступают место схемам , основанным на вкладе каждого сотрудника в общее дело , а также различным видам премий , групповым поощрения м , участию в результатх деятельности. Г.Десслер Управление персоналом М «БИНОМ» 1997 г . стр . 279 F. Учитывать мнение работников при распределении прибыли предприятия по фондам потребления ; G. Вышеперечисленные мероприятия должны быть зафиксированы в колле ктивном договоре. Используемая литература : 1. Г.Десслер «Управление персоналом» , М ., «БИНОМ» , 1997 г. 2. А.А.Радугин «Основы менеджмента» , М ., «ЦЕНТР» , 1998 г. 3. Положение о службе в органах внутренних дел Российской Федерации , утверждено постановл ением Верховного Совета РФ 23.12.92 г. 4. И.Н.Герчикова «Менеджмент» , М ., «ЮНИТИ» , 1995 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Я понял, что будущее уже наступило, когда мой пылесос заперся у меня в ванной.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по психологии "Основные теории мотивации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru