Реферат: Конфликт и способы его разрешения - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Конфликт и способы его разрешения

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 94 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

16 Конфликт и способы его разрешения Типы конфликт ов , управление кон фликтной ситуацией Существуют различные определения конфликта , но все они подчеркивают наличи е противоречия , которое при нимает форму разно гласий , если речь идет о взаимодейст вии л юдей . Конфликты могут быть скрытыми или яв ны ми , но в основе их всегда леж ит отсутствие согласия . По этому определяют конф ликт как отсутствие согласия меж ду двумя или более сторонами — лицами или группам и. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообраз ных мнений , взглядов , идей , интересов , точек зрения и т . д . Однако оно, как уже отмечалось , не всегда выражает ся в форме явного столкновения , конфликта . Это проис ходит только тогда , когда существующие противоречия , раз ногласия нар ушают нормальное взаимодействие людей , пре пятству ют достижению поставленных целей. В этом слу чае люди просто б ывают вынуждены каким-либо образом пре одолеть разногласия , и вступают в открытое конфликт ное взаимодействие. Если конфликты способствуют принятию обос нован ных решений и развитию взаимоотношений , то их назы вают функциональными (конструкт ивными ). Кон фликты , препятствующие эффективному взаимодействию и при нятию решений , называют дисфункциональным и (деструк тивными ). Надо уметь анализировать к онфликты , пони мать их причины и возможные следствия. В соответствии с классификацией Л . Коу зера , к онфлик ты могут быть реалистическим и (предметными ) или нере алистическими (беспредметн ыми ). Реалистические конфликты вызваны неудовлетворени ем определенных требований участников или несправед ливым , по мнению одной или обеих сторон , распределе н ием между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результ ата. Нереалистические конфликты имеют своей целью от крытое выраж ение накопившихся отрицательных эмоций , обид , враждебности , т . е. острое ко нфликтное взаимодей ствие становится здесь не средством достижения конкрет ного результата , а самоцелью. Начавшись как реалистический , конфликт мо жет пре вратиться в нереалистический , например , если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников , а они не могут найти п риемлемое решение , справ иться с ситуацией . Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицат ельных эмоций. Нереалистические конфликты всегда дисфункцио нальны . Их гораздо сложнее урегулировать , напр авить по кон структивному руслу . Надежный спо соб профилактики по добных конфликтов в организации — создание благопри ятной психоло гической атмосферы , повышение психоло гической кул ьтуры руководителей и подчиненных , овла дение приемами само регуляции эмоциональных состоя ний в общении. Существуют пять основных типов конф ликта : внутри личностный ; межличностный ; между личностью и груп пой ; межгрупповой ; социальный. Внутри личностный конфликт. Этот тип конфликта не полность ю соответствует данному нами определению . Зде сь участниками конфликта являются не лю ди , а различные психологические факторы внутр еннего мира личности , часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми : пот ребности , мотивы , це нности , чувства и т . п. Внутри личностные конфликты , связанные с работой в организации , могут принимать ра зличные фо рмы . Одна из наиболее распро страненных форм — это роле вой конфликт, ког да различные роли человека предъявляют к нему противо ре чивые требования . Например , будучи хорошим сем ьяни ном (роль отца , матери , мужа , жены и т . п .), человек должен вечера проводить дома , а положение руководителя может о бязать его задержаться на работе . Или : нач альник цеха дал мастеру указание выпустить определенное коли чество деталей , а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования . Причи н ой первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требов аний производства , а вто рого -- нарушение принц ипа единоначалия . Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследст вие перегруженн ости работой или , напротив , отсутст вия работы при необходимости находиться на рабочем месте. Межличностный конфликт. Это самый распространен ный тип к онфликта . В организациях он проявляется по-раз ному . Многие руководители считают , что единств ен ной его причиной является несходство харак теров . Д ей ствительно , встречаются люди , ко торым из-за различий в характерах , взглядах , манере поведения очень непросто ладить дру г с другом . Однако более глубокий анализ пока зывает , что в основе таких конфликто в , как правило , ле жат объективные причины . Чаще вс е го — это борьба за ограниченные ресурсы : материальные средства , пр оизвод ственные площади , время использования обору дования , рабочую силу и т . д . Каждый сч итает , что в ресурсах нуж дается именно он , а не другой . Конфликты возникают меж ду руководителем и п одчиненным , например , когда под чиненный убежден , что руководитель предъявляет к нему непомерные требования , а руководитель считает , что под чиненный не желает работать в полную силу. Конфликт между личностью и группой . Неформальные группы ус танавливают св ои нормы поведения , общения . Каждый член такой группы должен их с облюдать . Отступ ление от принятых норм группа рассматривает как нега тивное явление , возник ает конфликт между личностью и группой . Др угой распространенный конфликт этого типа — конфликт меж д у группой и рук оводителем . Наиболее тя жело такие конфликты п ротекают при авторитарном сти ле руководства. Межгрупповой конфликт. Организация состоит из мно жества форма льных и неформальных групп , между кото рыми могут возникать конфликты . Например , между ру ководством и исполнителями , между работ никами различ ных подразделений , между неформальны ми группами внут ри подразделений , между админ истрацией и профсоюзом. К сожалению , частым примером межгрупповог о кон фликта служат разногласия между высшим и более низ ким уровнями управления , т . е . между линейным и штаб ным персонал ом . Это яркий пример дисфункционального конфл икта. Межгрупповые конфликты обусловлены несовмест и мостью целей в борьбе за ограниченные р есурсы (власть , богатство , территория , материальные ресурсы и т . п .), т . е . наличием реальной конкуренции , а также возникновени ем социальной конкуренции. Межгрупповые конфликты сопровождаются : — проявлениями “деиндивидуализа ции”, т . е . члены груп пы н е воспринимают других людей как индивидуумов , как самоб ытных личностей , а восприни мают их как членов другой группы , которой приписывается негативное пове дение. Деиндивидуалиэация облегчает проявление агре ссивнос ти к другим группам ; — проявлениями социальног о , межгруппового сравнения , в ходе которого более в ысоко и положите льно оценивают свою группу , повышают свой престиж и одновременно принижают , обесценивают чужую группу , дают ей отри цательную оценку (“они злодеи , они глупые , они отста лые” и т . п .). Социальное сравнение может иниц иировать конфликты , а та к же поддер живать , “оправдывать себя” в конфликте , ведь чтобы победить , надо оценивать себя как “положительную группу , которая правильно поступ ает” и отрицательно оценивать чужую группу . Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от и н фо рмации с чужой стороны о чужой группе (“железный занавес” ); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой . Для сглаживания конфликта полезен об мен реально й информацией друг о друге ; — проявлениями группов ой атрибуции, т . е . склонны счи т ать , что именно “чужая группа ответственна за негатив ные события” . Объяснение причин событий резко разли чается для своей и чужой группы : 1) так положительному поведению своей гр уппы и негативному поведению чу жой группы приписываются внутренние причины ( “мы пос тупаем правильно , потому что мы хорошие” , “они пос тупают плохо , потому что они плох ие” ); 2) негативное по ведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняют ся внешними причинами , внешними об стоятельствами . Так , нападения своей г руппы (нег ативное , агрессивное поведение ) объясняют внешними причинами (“нас вынудили обстоятельства” ), а нападения противни ков объясняют внутренними п ричинами (“они плохие люди” ). Конструктивные по ложительные действия чужой группы оценивают , как внешне о бусловленные (“у них не было другого выхода , обстоятельства выну дили их пойти на “мировую” ) или порой воспринимаются как подвох , “ военная хитрость ” (“что-то здесь не так , нельзя доверять их “миролюбивым” предложениям” ). Даже раскол внутри своей группы ск л онны об ъяснять действиями “чужой группы” , которые “в редят нам , строят заговоры против нас”. Социальный ко нфликт — это “ситуация , когд а стороны (субъекты ) взаимодействия преследуют какие-то свои цели , которые противоречат или взаимно исключают друг дру га” (см .: Социальные конфликты : Экспертиза , прогнози рование , тенденции разрешения . Вып .1.М ., 1991). Но несмотр я на разницу подходов , в имеющихся опреде лениях конфликта можно выделить по крайней мере три ключевых момента : во-первых , то , что это предельный сл у чай обостр ения социальных противоречий , явное или скры т ое состояние противоборства , а также ситуация взаимо действия ; во-вторых , социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей — клас сов , наций , государств , с оциальных инсти т утов , социаль ных субъ ектов ; в-третьих , это то , что противодействую щи е стороны преследуют свои различные , противоп олож ные цели , интересы и тенденции развития , которые , как правило , противоречат или взаи моисключают друг друга (см .: Дикарева А.А . Мирская М .И. Социология труда . М .,1989; Социологический с ловарь . Минск , 1991; Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт . Ростов н /Д ., 1992). Таким образом , социальный конфликт — это сложное яв ление , включающее несколько аспектов . Но именно нали чие противоборствующ их ст орон со своими потребностями , инт ересами и целями является основой конфликта , его осе вой линией. Этот момент тесно связан с выяснением причин и при роды конфликта , а также определением его границ : про с транственных , временных , внутрисистемных. Простран ст венные границы конфликта определяются местоположе нием его участников (к вартира , улица , дом , работа , реги он и т . д . и т . п .). Временные параметры конфликта связа ны с его продолжительностью , включая начало и коне ц. Начало конфликта связано , по меньшей м ер е , с тремя условиями : 1) первый его участник сознательно и активно действу ет в ущерб другому участнику путем физических дейст вий , демаршей , заявлени й и т . д .; 2) второй участник сознает , что эти де йствия направле ны против него ; 3) второй участник в отве т предпр инимает активные действия против инициатора к онфликта ; с этого момента можно считать , ч то он начался. Из этого следует , что конфликт начинае тся в случае противоборства сторон . Он воз никает лишь тогда , когда стороны начнут ак тивно противодействовать друг другу , преслед уя свои цели . Поэтому конфликт всегда начи нает ся как двустороннее (или многостороннее ) п оведение и ему , как правило , предшествуют инициирующие действия одной из сторон , выступ ающей в качестве зачинщика кон фликта. Перечень элементов ко нфликта : 1) два участника или две стороны конф ликта ; 2) взаимо-несовместимость ценностей и интерес ов сторон ; 3) поведение , направленное на уничтожение планов , интересов противоположной стороны ; 4) применение си лы для влияния на друг ую сторону ; 5) противопоставленность действий , поведения сторон ; 6) стратегии и тактики конфликтного взаим одействия ; 7) личностные особенности участников : агресси вность , авторитетность и пр .; 8) характер внешней среды , присутствует л и третье лицо и т . д. Д инамика развития конфлик та : — возникновение конфликтной ситуации, — осознание конфликтной ситуации, — собственно конфликтное поведение — обоюдно на правленные и эмоционально окрашенны е действия , кото рые затрудняют достижение цел ей , интересов противника и способствуют реализации собственных интересов в ущерб друг ой стороне ; — развертывание конфликта или его ра зрешение зави сит от участников , их личностных особенностей , интел лектуальных , материальных воз можностей , которые есть у сторон , от сути и масштабов самой проблемы , от пози ций окружающих лиц , от представления участник ов о послед ствиях конфликта , от стратегии и тактики взаимодей ствия. Критерии конфликта : 1) взаимозависимость сторон , т . е . обе сторо ны зависят друг от друга , активность одного человека обус ловливает действия д ругого человека , а эти действия вы зывают ответные реакции первого субъекта и т . д ., таким образом , происходит взаимодействие сто рон , их контроля , однако , если сущест вуют ж есткие правила контакта (на пример , бой боксера ), то это н е кон фликт ; 2) осознание ситуации как конфликтной , т . е . одна или обе стороны оценивают чуж ие действия как преднамерен но враждебные с целью помешать достижению желаемых целей и ли унизить ; 3) выбор стратегии дальнейшего поведения : к поиску компромисса или рационально пр иемлемого решения , либо к эскалации конфликта , к усилению борьбы , например , от борьбы точек зрения (когнитивный конфликт ) перехо дят к борьбе личностей (межличностньгй конфликт ), за тем к борьбе групп и насилию. В конфликте нет виноватых и п равых , каждый хочет достичь своих целей . К онфликт — такой вид взаимодей ствия , где результат принадлежит всем участникам кон фликта , свой вклад в конфликт вносит каждый участник . Но обычно человек думает : “В кон фликте виноват не я , а другой человек” , “Я п р ав , а другой — не прав , он плохой” , и каждый собирает вокруг себя союзников , чтобы дока зать : “Я прав !” . Так происходит расширение конфликта. Окончание конфликта не всегда однозначно . Он может быть исчерпан в случае прим ирения или выхода из кон фликта одно й из сторон , а также пресечения и прекр аще ния конфликта в ходе вмешательства третьи х сил. Относительно внутрисистемных параметров конфликта необходимо сказать , что он всегда происходит в о преде ленной системе : семье , группе сослуживцев , трудовом кол лекти ве , государстве , междунаро дном сообществе стран . Выявление внутрисистемных границ конфликта связано с определением конфликтующих сторон , выступающими его главными участниками , а также выделением других лиц или организаций , прямо в конфликте не замешанных, но являющимися элементами системы . В таком случае гра ницы конфликта в системе будут зависеть от того , как ое число участников в него вовлечено. Было уже отмечено , что конфликт предст авляет собой предельно обостренную форму прот иворечия , но он также еще и с лужит способом выявления и разрешения проти воречи й . В этой связи возникает вопрос : а что предшест вует конфликту , каковы стадии его развития ? Можно от ветить , что предшествует ему объективная жизненная си туация , в которой находятся противоборствующие ст о ро н ы , и сами эти стороны имеют определенные интересы , потребности , цели . Естественно , что посягательство од ной стороны на какую-либо из таких потребностей другой стороны созда ет социально-психологическую основу кон фликта . Эт о и есть структура противоре ч ия , пока еще не перешедшего в конфликт , — конфликтная ситуация . Та ким образом, конф ликтная ситуация — это тако е совмеще ние человеческих потребностей и инт ересов , которое объ ективно создает почву для реального противоборства меж ду различными с оциальным и субъектами. Конфликтная ситуация может складываться о бъектив но , помимо воли и желания будущих противоборствую щих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе ), а может быть создана или намеренно спровоцирована од ной или обеими сторонами . Но каждая ситуация опр еде ляется действительными событиями и ее суб ъективное значение зависит от того , какое объяснение дает этим со бытиям каждая сторона , в соответствии с которыми она и начи нает действовать в ходе развития конфликта . Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта — это то основное противоречие , из-за которого и ради разре шения которого стороны всту пают в борьбу. Поскольку в ходе конфликта разрешаются противоре чия , происходит поиск путей выхода из тупиковой ситуа ции , то возникает вопрос о его функции — положительной или отрицательной , плохой или хорошей . Другими слова ми , плох о это или хорошо , что происходит конфликт ? С обыденной точки зрения здесь может быть дан только отрицательный ответ , потому что конфликт св язан с таки ми явл ениями , как бытовые ссоры и неурядицы , слу жеб ные неприятности , межнациональные , территориальные , общественно-политические противостояния и против обор ства , связанные со страданиями и потерями . Отсюда и оценка конфликта в качестве явлени я нежелательного. Но при более внимательном взгляде в существо этой проблемы вырисовывается другой подход , другая точка зрения , согласно которо й конфликт не только негативное социальное явление , но также еще и позитивное . Ход рас суждений здесь примерно сле дующий . Да , конфликт это нежелательное явление , нач инающее разъедать нормально функционирующую соци альную систему , но в его ходе появляются такие силы , которые смогут вернуть ее в со стояние баланса и стабильности , а т акже поддержания ее в устойчивом сост о янии. Наряду с этим существует также тенден ция рассматри вать конфликт не как отклонение от нормы , а как норму социальных отно шений , нормальное состояние общества . Это отче тливо просматривается в произведениях Аристо теля , Гоббса , Гегеля , Маркса , Вебера , Д арендо рфа. Мортон Дойч , осуществляя мотивационный ан ализ кон фликтного поведения , отмечал , что конфликт — это такое взаимод ействие двух сторон , когда достижение целей одно го препятствует достижению целей другого , т . е . конкурен ция , соперничество выступае т как объ ективная ситуация конфликта , а с другой стороны , эмоциональное неприятие д ругого человека , тенденция к конкурентному вз аимодей ствию людей , как их психологическая ос обенность , спо собствует конфликтному поведению . П оскольку конфлик ты неизбежны во взаимодейс твии людей , то они могут выполнять позитивную конструктивную функцию : — конфликт способствует определенному дв ижению вперед , предотвращает застой ; — в процессе конфликта происходит об ъективация ис точника разногласия и возможно его разрешение , “ сня тие” , находятся средст ва предотвращения будущих кон фликтов ; — конфликт — это определенное отриц ание старых , “от живших” отношений , что приводи т к формированию но вых отношений , коррекции взаимодействия ; — в конфликте “изживается” внутренняя напряжен н ость , “выплескиваются” агрессивные чувства , “разряжа ются” фрустрации , неврозы ; — конфликт — способ самоутверждения личности , осо бенно у подростка конфликт — необходимая форма пове дения для поддержания статуса в группе ; — внутригрупповой конфликт в научн ой деятельности создает необходимый урове нь напряженности , нужный для творческой актив ности ; так , исследование показало , что продукти вность творческой научной деятельности выше у конфликтных личностей ; — межгрупповые конфликты могут способств овать группово й интеграции , росту сплочен ности , солидарности группы ; — необходимость решения конфликта приводит к коо перации , к концентрации усилий участников на решение конфликтной ситуации , к вовлечению членов группы в общую жизнь группы. Признаки деструктивного конф ликта : 1) расширение конфликта ; 2) эскалация конфликта (т.е . конфликт стано вится не зависимым от исходных причин и , д аже если причины кон фликта устранены , сам конфликт продолжается ); 3) увеличение затрат , потерь , которые несу т участники конфликта ; 4) рост ситуативных высказываний , агресс ивных дей ствий участников. Но вернемся к вопросу о полезности или вредности конфликтов . Нами уже было сказано о том , что конфликт является сп особом выявления и разрешения противоре чий . В этом и коренится ответ на поставле нный вопрос . Полезен конфликт тем , что , так или иначе , разрешает про тиворечие . Но из этого вытекает следующий вопрос : а ка кова цена разрешения противоречия путем конфликта ? Она , как правило , очень высокая . В виде разрушения или серь езного повреждения с и стемы , а то и вовсе уни чтожения одной из сторон . Налицо социальный иллюзионизм , о котором писал Питирим Сороки н . Думается , что лучшим разрешением объективно существующего противоречия является не его конфликтный способ , а мирный , консенсусный вариант , кот о рый происходит мирными цивили зованными путями и средствами , когда противостоящие стороны и все участники кон фликта приходят к понима нию необходимости эт ого раньше , прежде чем развитие событий по йдет по конфликтному руслу . Поэтому следу ющая наша задача б удет и состоять в том , чтобы рассмот реть объективные причи ны и психологию участников за рождающихся кон фликтов. Важным моментом в изучении проблемы к онфликтов и их природы является выявление их причин . Анализ со циологических и социал ьно-психологических и сследова ний позволяет вы делить следующие основные причины конфликтов : — социально-экономические — конфликты в современ ном общес тве представляют собой порождение и проявле н ие объективно существующих социально-экономических противоречий ; — социально-психо логические — потребности , мотивы , цели деятельности и поведения различных людей ; — социально-демографические — различия в установ ках , мотив ах поведения , целях и стремлениях людей , о бус ловленных их полом , возрастом , принадлежностью к раз личным национальн ым образованиям. Люди так или иначе , реагируют на и зменение социаль но-экономической ситуации , преследуя при этом свои интересы и потребности . Естественно , что посягательство на какую-либо из таких потребностей является социаль но-психо логической причиной конфликтов . Неравенство в уровне доходов и потребления между самы ми богатыми и самыми бедными , отсутствие п рактически средних сло ев общества , нестабильность экономического , социально го и политического развития неизбежно ведут к конфлик там на самых разл и чных уровнях : межличностно м , в мас штабах всего общества . Острота соц иальной напряженнос ти , уровень конфликтности проя вляются в различных фак торах : повышенном эмоц ионально-психологическом фоне взаимодействия между людьми , усилении неудовлетворен ности ж и знью и экономическим положением , учащении локальных конфликтов , превращении девиантного пове дения людей в своеобразную социальную “норму” (раз бой , рэкет , терроризм , наркомания , п роституция и т . д .), поиске “виноватого” (что делать ? и кто виноват ?). В св о ю очередь , такого рода негативные псих ологические факто ры не лучшим образом воздей ствуют на развитие социаль но-экономической и политической обстановки в целом. Социальный конфликт всегда сопровождается особой социально-психологической атмосферой , котора я получила название социа льной напряженности. Социальная н апря женность — это особое состояние обществ енного созна ния и поведения , специфическая си туация восприятия и оценки действительности ( см .: Дмипгриев А.В ., Кудрявцев В.Н ., Кудрявцев С . В. Введение в общую теорию конфликтов (Юри-дическаякон фликтология,ч .1). М .,1993. С .95). Кодекс поведения в конфликте. Разрешение t конфликта Этапы развития конфликта Если менеджер “входит и управляет кон фликтом” в начальной фазе , он разрешаетс я на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии вторичны й пик — менее 2%. Кодекс поведения в конфликте . П ятнадцать правил : 1. Дайте партнеру “вы пустить пар” . Если он раздраж ен и агрессивен , то нужно помочь ему с низить внутреннее напряжение . Пока это не случится , договориться с ним трудно или не возможно. Во время его “взрыва” следует вести себя спокойно , уверенно , но не высокомерно . Он — страдающий человек независимо от того , кто он . Если человек агрессивен , зна чит , он переполнен отрицательными эмоциям и . В хоро шем настроении люди не кидаются друг на друга. Наилучший прием в эти минуты — п редставить , что вокруг тебя есть оболочка (аура ), через которую не прохо дят стрелы агрессии . Ты изолирован , как в защитном ко коне . Немного воображения , и этот прием срабатывает . 2. Потребуйте от н его спокойно обосновать претензии . Скажите , что будете учитывать только ф акты и объек тивные доказательст ва . Людям свойственно путать факты и эмоции . Поэтом у эмоции отметайте вопросами : “То , что вы говорите , относится к фактам или мнению , догадке ?”. 3. Сбивайте агрессию неожид анными приемами . Например , попроси те доверительно у конфликтующе го партнера со вета. Задайте неожиданный вопрос , совсем о другом , но значимом для него . Напомните о том , что вас связывало в прошлом и было очень приятным . Сделайте комплимент (“В гневе вы еще красивее ... Ваш гнев гораз до меньше , чем я ожидал , вы так хладнокровны в острой с и туации...” ). Выразите сочувствие : например , тому , что он (она ) потерял слишком много. Главное , чтобы ваши просьбы , воспоминания , компли менты переключали сознание разъяренного партнера с от рицательных эмоций на поло жительные. 4. Не давайте ему отрицательн ых оценок , а говорите о своих чувствах . Не говорите : “Вы меня обманываете” , лучше звучит :“Я чувствую себя обманутым”. Не говорите : “Вы грубый человек” , лучше скажите : “Я очень огорчен тем , как вы со мной разговариваете”. 5. Попросите сформулировать желаемы й конечный резуль тат и проблему как цепь препятствий. Проблема — это то , что надо решат ь . Отношение к че ловеку — это фон ил и условия , в которых приходится ре шать . Не приязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать . А в от этого делать нельзя ! Не п озволяйте эмоциям управлять вами ! Опреде лите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь н а ней. 6. Предложите клиенту выска зать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите виновных и не объя сн яйте создавшееся поло жение , ищите выход из него . Не останавливайтесь на пер вом приемл емом варианте , а создавайте спектр вариантов . Потом из него выберите лучший. При поиске путей решения помните , что следует ис кать взаимоприемлемые варианты ре шения . В ы и клиент должны быть удо влетворены взаимно . И вы оба должны стать победителями , а не победителем и побежден ным. Если не можете договориться о чем-то , то ищите объ ективную меру для соглашени я (нормативы , закон , фак ты , существующие положе ния , инструкции и т . д .). 7. В любом случае дайте п артнеру “сохранить свое лицо” . Не позволяйте себе распускаться и отв ечать агрессией на агрессию . Не задевайте его достоинства . Он этого не простит , даже если и уступит нажиму . Не затрагивайте его личности . Давайте оценку только е го действиям и поступ кам . Можно сказать : “ Вы уже дважды не выполнили свое обещание” , но нельзя говорить : “Вы — необязательны й человек”. 8. Отражайте как эхо см ысл его высказываний и претен зий. Кажется , что все понятно , и все же : “Правильно ли я в ас понял ?” , “Вы хотели сказать ...?” , “Позвольте я пере с кажу , чтобы убедиться , правильно ли я вас понял или нет” . Эта тактика устраняет недоразумения , и , кроме того , она демонстрир ует внимание к человеку . А это тоже ум ень шает его агрессию. 9. Держитесь ка к на острие ножа в позиции “на равных” . Большинство людей , когда на ни х кричат или их обви няют , тоже кричат в ответ или стараются уступить , про молчать , чтобы погасить гнев другого . Обе эти по зиции (сверху — “родительская” или снизу — “детская” ) неэф фект ивны. Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных — “взрослая” ). Она удерживает и парт нера от агрессии , помогает обоим не “потерять свое лицо”. 10. Не бойтесь извиниться , если чувствуете свою вину. Во-первых , это обезоруживает клие нта , во-вторых , вы зывает у него уважение . Ведь способны к извинению толь ко уверенные и зрелые личности. 11. Ничего не надо доказ ывать. В любых конфликтных ситуациях никто н икогда и ни кому ничего не может доказать . Даже силой . Отрицатель ные эмоциональны е воздействия блокируют способность понимать , учитывать и соглашаться с “врагом” . Работа мысли останавливается . Если человек не дума ет , рацио нальная часть мозга выключается , неза чем и пытаться что-то доказывать . Это — бесполезное , пустое занятие. 12. Замо лчите первым. Если так уж получилось , что в ы потеряли контроль над собой и не за метили , как вас втянули в конфликт , попыта итесь сделать единственное — замолчите . Не от “про тивника” требуйте : “Замолчи !... Прекрати !” , а от себя ! До биться этого легче в сего. Ваше молчание позволяет выйти из ссор ы и прекратить ее . В любом конфликте у частвуют обычно две стороны , а если одна исчезла — с кем ссориться ? Если же ни один из участников не склонен замолчать , то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоци ональн ое возбуждение . Напряжение стремительно возрас тает . В таком “диалоге” взаимные реакции участни ков толь ко подливают масла в огонь . Чтобы погасить это возбуж дение , нужно убрать т о , что его разжигает. Молчание не должно быть обидным для партнера . Если же о но окрашено изде вкой , злорадством или вызовом , оно может п одействовать как красная тряпка на быка . Ч тобы скандал прекратился , нужно молчанием игн орировать сам факт ссоры , отрицательное возбу ждение партнера , как если бы ничего этого не было. 13. Не характер изуйте состояние оппонента . Всячески избегайте словесной констатации отрицатель ного э моционального состояния партнера : “Ну вот , пол ез в бутылку ! ... А чего ты нервничаешь , ч его злишься ?... Чего ты бесишься ?” . Подобные “успокаивающие” слова только укрепляю т и усиливают развитие конфликта. 14. Уходя , не хлопайте дв ерью. Ссору можно прекратить , если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты . Но если при этом хлопнуть дверью или пе ред уходом сказать что-то обидное , можно в ызвать эффект страшной , разрушительн ой си лы . Известны тра гические случаи , вызванные име нно оскорбительным сло вом “под занавес”. 15. Говори , когда партнер остыл. Если вы замолчали , и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию , л учше не опровергать этого . Держите паузу , пока он не остын ет . Позиция отказавшег ося от ссо ры должна исключать полностью , что бы то ни было обид ное и оскорбите льное для партнера . Побеждает не тот , кто оставляет за собой последний разящий вып ад , а тот , кто сумеет остановить конфликт вначале , не даст ему разгона. 16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения . Выразите свое уважение и распо ложение клиенту и выскажите соглашения по поводу возникших трудностей . И если вы сохраните отношения и дадите клиенту “сохрани ть свое ли цо” , вы не потеряете ег о как будущего клиента или партнера . Найт и нового , надежного , неконфликтного клиента – тоже задача не из легких в условиях конкуренции . Действия руко водителя и способы разрешения конфликта Изучение прич ин возникновения кон фликта Ограни чение числа участников конфликта Анализ конфликта Разрешение (преодоление ), управление конфликтами Воспитательные Административные способы межличностные способы Организац ионно - Административно-силовое структурные разрешение конфликта -учет психологии участников - беседа - просьба -убеждение -принципиальные переговоры -психотренинг , психотерапия -четкая формулировка требований - принцип единонача лия - установление общих целей - система поощрения на основе продуманны х критериев эффектив ности - подавление интере сов конфликтую щих - перевод на другую работу , разъедине ние конфликтующих административными мерами - решение конфликта на основе приказа руководителя орга низации или реше ния су да Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях Мы постоянно оказываемся в конфликтных ситуациях . И хотя они разделяются на пр оизводственные и бытовые , социальные и полити ческие , тактика поведения в конфликте , как правило , одна и та же . В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный наб ор рекомендаций по управлению конфликтными си туациями , а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту ) в конфликтно м взаимодействии. Существует два способа овладения накоплен ным теорией и практикой опытом . Один предполагает регулярные упражнения и трениро вки , многократное использование тренингов , участие в деловых и ситуационных играх . И чем больше человек повторяет упражнение , тем совершеннее и прочнее будут его навыки , те м у вереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных ин цидентах . Этот способ достаточно эффективен . Н о не всегда найдется время для ежедневных тренировок , а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков . Другой способ основан н а том , чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации , свою технологию управления конфликтными отноше ниями . Почувствовав эффективность выбранной такти ки , можно совершенствовать свою технологию , оп ираясь на внутреннее ощущение . Если удается найти св о ю технологию и внутре ннюю опору , то этот навык не пропадет никогда . В целом этот способ эффективен , н о следует помнить , что ситуации , в которые человек попадает , меняются , даже если он не продвигается по иерархической лестнице . Нелепо выглядит менеджер , п р именяющ ий при решении серьезных организационно-управленч еских проблем методы , дававшие эффект в те времена , когда он был студенческим лидеро м . Еще смешней выглядит сегодняшний политик , полагающийся на те приемы , которые помогли ему , когда он “делал себя” в партийной работе , в хозяйственной деяте льности (яркий пример — - В . Брынцалов . Можн о сохранить “свое лицо” , свои методы , стил ь , манеру , но при этом принципиально важно совершенствовать тактику , технологию взаимоотнош ений и , в конечном счете , имидж. Чаще вс его интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере , к управленческой деятельнос ти вообще . По мнению А . К . Зайцева , упра вленческая деятельность включает конфликт по определению , как в функциональном , так и в дисфункционал ь ном значении этого понятия . Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач , а стиль управления — это методы и приемы , применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий пов е дения в возникающих при этом конфликтных ситуациях. Можно сказать , что руководитель постоянно конфликтует . С одной стороны , он вовлечен в дисфункциональные конфликты , в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации , т . е . привне сенн ые извне . С другой — он участвует в конфликтах , которые могут быть следствием д опущенных в управлении ошибок : в организации фактор неопределенности . Действует гораздо в большей степени , чем в иных подсистемах общественной жизни. По мнению А . И . Пригожи на , особ енности организационного конфликта определяются тремя моментами : — различия в объемах социальных сист ем . В сравнении с обществом организация бо лее локальная и простая система . Это позво ляет говорить о больших по сравнению с макро уровнем обозримост и , управляемости , возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций ; — ролевая структура органи заций , выдвижение на первый план профессионал ьных качеств и должностного положения , а т акже определенная “несвобода” исполнения своих ролей . Соотношение роли и личных каче ств меняется не в пользу последних . Вместе с тем личные качества , личные проблемы в человеке-работнике , за редким исключением , преобладают , пусть и в снятом виде . Эта “замаскированность” делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика ) , одн ако недоучитывать их недопустимо ; — организация — это “ замкнутая община” . Локальность организации , четкое ролевое распределение , единый конечный проду кт труда , иерархичность позволяют сравнить ми кроклимат в ней с моральной атмосферой об щины . Работник в организации на виду у всех , сотрудники как бы связаны “круг овой порукой” , анонимность действий исключается , осуждение или одобрение коллег играет реша ющую роль не только в моральном самочувст вии , но и в его карьере. Кроме этого , в организационных конфли ктах четко про являются две особенности , свойственные и друг им конфликтам в обществе . Первая — рефере нтность , сплоченность конфликтующих групп . В р азличных коллизиях референтные группы контролиру ют поведение всех членов , возводя мотивы к онфликтов в надынди в идуальные ценност и . Отчужденные таким образом ценности получаю т самостоятельное существование и довлеют зат ем над поведением индивидов и локальных г рупп , превращая конфликт в самоцель. Другой важный момент проявляется в то м , что структурные " образования ор ганизаци и складываются не только по объективным п ризнакам , но и в виде так называемых г рупп сознания , объединяющих людей по убеждени ям , ценностным ориентациям , настроениям и т . д . - Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирован и е конфликтных групп , делает эти группы неопре деленными , а состав их довольно разнообразным. Сложность управления организационным конфлик том в том , что на том или ином эта пе развития организации важнейшей задачей рук оводства может стать поддержание оптималь ного уровня конструктивного (позитивного ) конфликт а . Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих , и особенно управленцев , создает основу для “летаргического сна” коллектива . Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом орга н изме . Известно , что люди , долгое время не з навшие болезней , при первом серьезном недомог ании нередко “ломаются” и становятся мнительн ыми , посвящают жизнь поиску различных симптом ов . Точно так же реагируют и социальные системы . Чем система централизованное, орг анизованнее , тем чувствительнее она оказывается к потрясениям . Производственные конфликты не только неизбежны , но и необходимы . Задача состоит в том , чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные , не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость. Как правило , каждое подразделение организ ации создается с какой-то целью . Эти цели часто оказываются противоположными , конкурирующи ми , возникает объективное противостояние . Такого рода противостояние в лит ературе неред ко называется позиционным конфликтом . Конфликт позиционен , потому что он объективно задан положением подразделений в организационной с труктуре . Исследователи отмечают несомненную поль зу такого конфликта . Позиционный конфликт дае т возможность р уководству более объ ективно оценивать действия подразделений , посколь ку те в противостоянии ищут более соверше нные доводы своей состоятельности , разрабатывают новые технологии . Другими словами , позиционны й конфликт создает конструктивное напряжение , полез н ое для организации . Поэтому на практике он нередко специально предусма тривается в целевой структуре организации . Па тология позиционных конфликтов возникает тогда , когда целевое напряжение , вызванное сугубо позиционными причинами , насыщается эмоциями , пере х одит в межличностное напряжение и межличностный конфликт. Слишком много гармонии в организации , считает американский специалист по менеджменту Б . Уоррен , — вещь опасная , гармония в управлении всегда отдает фальшью . Два извес тных в США руководителя — Дж . Бу р ке из корпорации “Джонсон энд Джонсон” и Э . Гроун из “Инеп” — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора , который они охарактеризовали как “созидательная конфронтация” . Они не только п оощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них это го . Они окружают себя людьми , которые дост аточно подготовлены , чтобы знать правду , и достаточно независимы в своих суждениях , чтоб ы открыто их , излагать , особенно , в тех случаях , когда правда не совпадает с взгл ядами высших ру к оводителей. По мнению А . Н . Чумикова , важны не столько формы производственных действий , ско лько их тактические (функциональные или дисфу нкциональные ) последствия и стратегический (обостр ение или сглаживание будущих конфликтов ) резу льтат . Поэтому само по се бе управленче ское действие вполне может быть конфликтным : делая дисфункциональными отношения одного у ровня , оно .способно придать функциональный ха рактер отношениям другого уровня : некоторый и нициированный конфликт первого порядка действите льно обостряет к онфликт второго пор ядка , но в то же время сглаживает конф ликты третьего , четвертого и пятого порядков. Таким образом , управленческое действие во многих вариациях не только допустимо , но и необходимо воспринимать в качестве кон фликтного , особенно с учетом т ого факт ора , что оптимизация конфликта лишь в науч ных дискуссиях рассматривается в абстрактно-позит ивном ключе , а в реальной жизни она пр оизводится , как правило , в интересах конкретно го социального субъекта . Управление конфликтом в определенном ракурсе ст а новится конфликтным управлением , управлением , имеющим в основе инициирование одного конфликта в целях редукции другого . Другими словами , несколько маленьких конфликтов могут в значит ельной степени нейтрализовать один большой. Вот как это происходит : аналит ичес кое пространство конфликта содержит в себе бесконечно большой набор показателей , однако в каждом случае они выливаются примерно в одинаковую сумму . В одних случаях эта сумма складывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов , а в други х происходит ее дробление на огром ное количество конфликтов незначительных , не подрывающих общественную стабильность в целом . Инициируя маленькие конфликты , мы “распыляем” , “растворяем” в них большой конфликт (как имеющийся , так и потенциальный ). Частые ма л е нькие конфликты снимают давление в некоторой части общества , а блокирование , недопущение таких конфликтов , напротив , повыш ает его. Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуа ций в условиях производства , надо постоянно совершенствовать систему управленческих отно шений . Эффективна такая организационная структура , при которой руководителю подчинено не бо лее трех— четырех подразделений , а низовые ор ганизации насчитывают не более семи— восьми ч еловек . В западной литературе часто называетс я основной закон любого учр е ждени я : сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на ступень выше и непо средственно руководить только стоящим на ступ ень ниже. Какие действия должен предпринять руковод итель , если конфликт в организации очевиден ? Прежде всего вскрыть э тот конфликт . Правильно оценить ситуацию . Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения . Пр ичина может быть не осознанной самими кон фликтующими или сознательно скрываться ими , н о она , как в зеркале , отражается в тех средствах и действия х , котор ые каждый применяет для достиж ения своей цели . Необходимо понимать , наскольк о противоречивы интересы спорящих . Например , п ри всем желании невозможно работать на од ном компьютере одновременно двум подразделениям . Это жесткий конфликт , где вопрос решаетс я “ л ибо-либо” . Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного , надо дать ему в озможность выиграть в другом . Зачастую интере сы более совместимы , и можно путем “перего воров” найти вариант , частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных. Запа дные конфликтологи рекомендуют дл я эффективного управления конфликтным взаимодейс твием составлять картограмму конфликта (см . об разец ). При составлении картограммы сначала опред еляется суть проблемы конфликта , его природа . Далее выясняется , кто вовлечен в к онфликт . В той мере , в какой вовлеч енные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфл икту , их можно сгруппировать вместе . Затем определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации , связанной с да н ной проблемой . Графически от ображая потребности и опасения , руководитель создает условия для более широкого набора потенциальных решений . Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными рамками , что обычно помогает избежать чрезме р ного проявления эмоций. Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов : институционализации , легитимиза ции , структурирования и редукции конфликта. Институционализация конфликта — это устр анение его стихийности , внесение в ситуацию определенн ых принципов и правил . Она позволяет сделать развитие конфликта предсказу емым , неинституционализированный конфликт часто с опровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства . Проблема институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сво д ится к форме этой процедуры , а предполагает наличие добровольного согласия , готовности людей соблюдать тот или иной порядок . Более того , если какое-то правило (норма ) не отвечает некоторым реалиям (перес тало быть легитимным ), а другое , отвечающее новым ус л овиям , не принято , то роль эффективной институциональной процедуры м ожет выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт. Легитимизация конфликта стимулирует добровол ьность желания выполнить предложенное решение. Структурирование конфлик тующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом . Коль скоро управление предполага ет деятельность , направленную на приведение н есовместимых интересов в соответствие с некот орыми нормами , возникает необходимость постановки вопроса о но с ителях этих инт ересов . Когда наличие некоторого интереса фик сируется объективно , но его субъект неясен или распылен , говорить о близкой оптимизаци и конфликта не приходится . Напротив , в пер спективе следует ожидать его обострения . Если же группы структуриро в аны , появля ется возможность изменения их силового потенц иала . Это , в свою очередь , позволяет устано вить неформальную иерархию влияния в обществе , что объективно сдерживает эскалацию межгруп пового конфликта . . Количественные и качественные характеристики уч астников рано или поздно выявляютс я “сами собой” . Умелое же управление конфл иктом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата. Последним , завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция , т . е . посл едовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень. Методику преодоления конфликта путем реше ния обострившейся проблемы можно представить так. Опреде лите проблему в категориях целей , а не решений. Опред елите решения, которые прием лемы для обеих сторон. Сосредоточьте внимание на проблеме , а не на личных качествах другой стороны. Создайте ат мосферу доверия , увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проя вляя симпатию и выслушивая мнения , другой стороны , а также сводя к минимуму Проявление гн ева и угроз. Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы конфликта и того , насколько она затрагивает интересы каждого участника проти востояния . Чтобы эффектив но управлять развитием конфликта , необходимо с максимальной точностью составить его диагно з . Идеальным является восприятие конфликта та ким , каков он есть на самом деле . Дости жение соответствия между субъективной оценкой данного ко н фликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу , решить которую практически бывает очень трудно. Недооценка конфликта может привести к тому , что ;его анализ будет проведен пов ерхностно и высказанны е на основе так ого анализа предложения окажутся малопригодными . Недооценка конфликта может иметь объективны е и субъективные причины . Объективные — з ависят от состояния информационных и коммуник ационных систем , а субъективные — от несп особности или нежелан и я отдельного человека соответствующим образом оценить возни кшую ситуацию. Вредна не только недооценка , но и переоценка существующего противостояния . В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие , чем это действительно необходимо . Переоценка конкретн ого конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инциден та может привести к обнаружению конфликта там , где его в действительности нет . Это часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких ситуаций , при которых л ю ди начинают усматривать наличие конфликтов в несущественных противор ечиях и спорах . Это приводит к отрицательн ым последствиям , порождает взаимное недоверие , подозрительность и т . п . В литературе и на практике получает все большее распрос транение метод а нализа напряженности и прогноза конфликтов по измерению степени неудовлетворенности (условиями труда , быта , су ществующими отношениями , статусом и т . п .). Э тот метод разработан социологами Нижнекамска и применялся сначала в химической промышленно сти для пр е дупреждения руководителей , о возможных точках социального взрыва . М етодологически это означает использование способ а само отрицающего прогноза , т . е . прогноза , который , должен быть опровергнут практикой. Неудовлетворенность — универсальный показат ель конфл иктности . Его важное достоинство ~ измеряемость . Безусловно , оценочную силу этот показатель имеет только в сочетании с другими признаками конфликта . Неудовле творенность , определенная путем социологических опросов , сопоставляется с выявлением неблагоприят н ых , точнее плохих , условий жизни , объек тивно ставящих людей перед необходимостью соп ротивления . Важную роль играют формы проявлен ия неудовлетворенности . Если недовольство огранич ивается разговорами между его носителями в узком кругу сослуживцев “в курилке ” , то опасность возникновения конфликтов еще невелика . Другое дело , если поведен ческая неудовлетворенность проявляется в неисполнении трудовых обязанностей , в обструкциях руковод ству , массовых увольнениях , забастовках и т . п . Показателем неудовле творенно с ти является также массовость охвата , т . е . р еальное число людей , вовлеченных в конфликт. Есть три основных способа , применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситу ации : — воспитательное воздействие , убеждение конфликтующих в общности цели, доказатель ство взаимной выгоды от совместной работы , анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность ; — разделение объекта спора . Уточнение границ полномочий , ответственности , компетенции . Поручение одному из конфликтующих решить дру гой , не мен ее важный вопрос , тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта . Передача спорного вопроса третьему лицу ; — — организационные мероприятия . Создание так называемого “организационного буфера” , устр аняющего многие служебные контакты . Новое орг аниза ционное звено создается также тогда , когда отсутствует инстанция , ответственная з а спорный вопрос , или когда слишком жестки е требования к отдельным функциям не позв оляют применить взаимоприемлемые решения . Как крайнее средство используется перемещение раб о тников . Перемещать рекомендуется обо их работников , применяя этот способ только тогда , когда другие меры исчерпаны и ка ждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива. Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции , которую занимает руководитель , от его собственных интересов , а также от того , к каким средствам он прибегает , чтобы не допустить разрастания конфликта . В выборе этих средств руководите ль не всегда достаточно свободен . В его распоряжении могут быть весьм а ог раниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту . По крайней мере , два обстоятельст ва рекомендуется учитывать практически в любо й ситуации . Во-первых , реакцию , какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых ме р со стороны как непосредст в енных участников конфликта , так и сил , соблюдаю щих временный нейтралитет . Во-вторых , нормы мор али , привычки и обычаи , господствующие в к онкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в момен ты конфликтов . Необходимо считатьс я с реальными возможностями , конкретной ситуацией и общественным мнением , избегать как слишко м слабых , так и слишком сильных средств воздействия. В мировой практике обычно проблема уп равления конфликтом решается руководителем не напрямую , а через посреднико в . К пос редничеству чаще всего прибегают при регулиро вании конфликтов макро уровня . Роль третьей стороны в конфликте могут выполнять не только правительственные , но и любые другие учреждения , организации или отдельные лица . Опыт показывает , что удачно под о бр анный посредник может быстро урегулировать ко нфликт там , где без его усилий согласие между сторонами было бы невозможно . Очень часто роль третейского судьи в сложных социальных конфликтах на Западе с успехом выполняют лауреаты Нобелевской премии . Эта пр а ктика наглядно демонстрирует те высокие требования , которые предъявляются к личности посредника . В идеале он должен обладать международным авторитетом , безупречной нравственностью , быть политически нейтральным и профессионально компетентным , обладать высо к им интеллектом. Фигура посредника (медиатора ) является клю чевой в работе Федеральной службы посредничес тва и примирения США (ФСПП ). За 50 лет раб оты на счету ФСПП более 511 тыс . разрешенных конфликтов . Рассмотрим функции медиатора : во-п ервых , он обеспечива ет привлечение сторон к переговорам , а при тупиковой ситуации , когда стороны отказываются от встреч , ос уществление контактов между ними ; во-вторых , де йствуя как нейтральное лицо , медиатор должен снять или свести до минимума эмоциональн ое напряжение для об е спечения нор мального хода переговоров ; в-третьих , на раздельных встречах медиатор побуждает конфликтные стороны к внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений , в том числе выдвинутых самим м едиатором , причем каждая из сторон по сути дела ведет переговоры с самим поср едником , как бы представляющим другую сторону (медиатор старается указать на завышенные претензии каждого участника переговоров ); в-четв ертых , медиатор стремится найти такие решения , которые удовлетворили бы общественное мнени е , складывающееся вокруг конфликта ; в -пятых , если трудовой спор представляется нера зрешимым , медиатор может предложить необходимую , по его мнению , альтернативу забастовке или локауту , к примеру , продлить срок действи я прежнего договора , создать согласитель н ый комитет для изучения фактологии ко нфликта , предложить в крайнем случае услуги арбитража. Используемая литература. 1. “Введение в общую теорию конфликтов.” Дмитриев А . В . , Кудрявцев В.Н , Кудрявцев С.Н . М ., 1993 г. 2. “Социология труда.” Дикарева А.А . Мирская М.И . М .,1989 3. “Социологический словарь.” Минск , 1991 4. “Социальный конфликт.” Запрудский Ю.Г . Р остов н /Д ., 1992. 5. “Управление и само менеджмент в ко нфликтных ситуациях” профессор Сперанский И . М ., 1995 г 6. “Психология управления : Учебно е из дание .” Самыгин С . И. Ростов на Дону : Изд . “Феникс” 1997 г. 7. “Экономическая психология ” Китов А . И . М ., 1987 г .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Секс - это слишком интимное, чтобы заниматься им с кем-то еще.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по психологии "Конфликт и способы его разрешения", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru