Реферат: Искусство управлять людьми - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Искусство управлять людьми

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 24 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Искусство управлять людьми Морозов А.В. Каждому приятно работать с обязательными коллегами, добросовестными подчиненными, объективными руководителями. Но не все и не всегда таковыми бывают... Тот излишне самолюбив, этот пассивен и апатич ен. Одного не увлекает данная работа, другой вообще откровенный лодырь. А эти всегда работали хорошо, но вдруг почему-то "испортились". Один завистл ив, другой не любит начальника - и оба весьма квалифицированно ставят ему палки в колеса и т. д. Всех случаев негативного поведения работников не пе речесть. Но результаты при этом всегда однозначны: конфликты, срывы сроков, некач ественная работа, унылое отсиживание рабочих часов, текучесть кадров. Бороться с подобными явлениями на первый взгляд просто - изживать, изгон ять, воспитывать. Но каждому опытному руководителю известно, что на деле все это ох как сложно! Когда изживать, если работа уже завалена? Как изгоня ть, если нового работника на вакантное место найти с каждым годом все тру днее, а количество работы не уменьшается? Да и каков будет этот новый - мож ет, хуже старого? Остается одно - воспитывать, предугадывая поведение нерадивых работник ов и нейтрализуя негативные проявления прежде, чем они приведут к тяжелы м последствиям. И здесь очень многое зависит от стиля деятельности, хара ктерного для каждого конкретного руководителя. Итак, что в настоящее время чаще всего понимается под стилем управления коллективом? Стиль управления коллективом - это интегральная характеристика индиви дуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще в сего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, ко торые системно характеризуют ее способности и особенности решения упр авленческих задач. В стиле – этой весьма емкой характеристике личности руководителя – на ходят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества. В литературе по теории и практике управления коллективом мы находим вес ьма широкий спектр стилей современного руководителя. Дадим им краткую х арактеристику. Авторитарный. Стиль, для которого характерно единоначалие руководител я в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В ор ганизации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что с кажет "Иван Иваныч". При авторитарном стиле руководства инициатива и пос леднее слово, как правило, остается за руководителем, как и все наиболее з начимые указания и распоряжения. Однако в авторитарном стиле имеются, ка к и в любом стиле, не только минусы, но и свои плюсы. Способность руководит еля взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, - это несомненное его достоинство. Но авторитарный стиль подав ляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу. В этом главн ый его минус. Коллегиальный. Для руководителя, которому характерен этот стиль, главно й установкой является: "Надо посоветоваться с коллективом". Последним сл овом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидны ми достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особ енно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детал ьного обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение. Плановый. Для руководителя этого стиля главное - план, программа. Руковод итель такого стиля очень много уделяет внимания всевозможным планам и п рограммам. Управление на основе четко и глубоко проработанного плана – весьма положительное качество. Однако слишком точное, излишне пунктуал ьное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, и нициативы и оперативной перестройки деятельности. Авральный. Это стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность руководителя мобилизовать себя на решение при оритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, котор ый в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком ст иле руководства с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации. Либеральный. Этот стиль часто не без основания еще называют и попустител ьским. При таком стиле руководства коллектив как бы "плывет по воле волн". Подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед н ими проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением сво его руководителя. При всех очевидных недостатках этого стиля положител ьным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Но либераль ный стиль опасен тем, что он характеризует руководителя как беспринципн ого и не делового. Регламентирующий, или его можно также назвать контролирующий. Для этого стиля, в противоположность либеральному, характерна постоянная реглам ентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных п остоянное регламентирование и контроль из блага превращаются в бедств ие. Постоянная регламентация и контроль в коллективе создают нервозную обстановку. Перестроенный. У руководителя этого стиля всегда масса идей и проектов. Он постоянно видоизменяет цели, задачи работы подразделений. Организац ия такого руководителя постоянно находится как бы в состоянии налажива ния дел. При несомненном достоинстве и благих намерениях руководителя у совершенствовать работу его организации часто перестройка осуществля ется ради перестройки. Консервативный. Это стиль руководителя, который во главу угла ставит нез ыблемость традиций и раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. При, казалось бы, очевидном негат ивном характере данного стиля в нем есть и некоторые положительные элем енты. Он несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но т акой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий. Дипломатический. Руководитель этого стиля слывет в коллективе диплома том, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось б ы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в приняти и решений на личные контакты, а часто и личные связи. Однако гибкость его п оведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в дем агогию. Руководитель дипломатического стиля часто меняет свои требова ния, указания так, как ему это выгодно исходя из складывающейся ситуации. Документальный. Руководитель этого стиля придает исключительно большо е значение документам, письменным распоряжениям и как следствие скатыв ается к "бумаготворчеству". Тратя много сил и времени на подготовку разли чного рода документов и справок, такой руководитель стремится перестра ховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени н а живое общение с коллегами, на непосредственное руководство коллектив ом. Позитивным моментом в этом стиле является тот факт, что у такого руков одителя документы, различного рода планы и отчеты, деловая переписка все гда находятся в должном порядке. Лидерский. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохно вляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит и в воз можность решения которых ему удается убедить, если не всех, то большинст во членов коллектива. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения тех п ланов, программ, которые он выдвигает. Он, как правило, обладает оптимизмо м и проявляет его в решении тех проблем, которые стоят перед коллективом. Если лидер к тому же имеет высокий уровень творческих способностей, то о н становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам лидер ского типа следует отнести то, что лидер часто пренебрегает администрат ивными средствами руководства коллективом, и это, как правило, приводит к тому, что не все резервные возможности коллектива и особенно инициатив ных членов коллектива остаются использованными. Административный. Стиль характерен для руководителей, которые строго с ледуют всем указаниям, распоряжениям, которые идут сверху и доводят их в ыполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Руководитель-адми нистратор способен настоять на своем, преодолеть сопротивление "инаком ыслящих", используя свое административное давление. Худший вариант адми нистративного стиля характеризуется административным манипулирован ием, комбинированием "дел", "разрешением конфликтных ситуаций", источнико м которых часто является не кто иной, как сам руководитель-администратор . Возможно, к некоторым позитивным элементам этого стиля руководства кол лективом следует отнести то, что он владеет знанием механизма администр ативного управления организацией, знанием должностных инструкций и пр очих атрибутов власти. Главная черта эффективного руководства – гибкость. В зависимости от сп ецифики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны. В своей повседневной деятельности современному эффективному руководи телю необходимо опираться на свои сильные, наиболее развитые стилевые к омпоненты, качества, при этом постоянно развивая слабые. Помня при этом, ч то идеальным стилем управления коллективом является творческий стиль, для которого характерно, что руководитель в решении каждой новой управл енческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной прием, способ, средство, являющиеся для складывающейся ситуации наиболее оптимальным и результативным. По существу творческий стиль управления коллективом - это применение ра знообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческо й ситуации, от целей и условий и средств ее разрешения. Для творческого стиля управления в высшей степени характерно варьиров ание стилей в зависимости от новизны и самого характера возникающей упр авленческой проблемы. Действительно, если коллектив только формируется, то авторитарный подх од к делу на первых этапах работы даст больше, чем коллегиальный. И наобор от, чем выше уровень сформированности коллектива, тем более эффективным будет коллегиальный стиль в его руководстве. О современном, творческом, в своей основе диалектическом стиле управлен ия коллективом можно было бы написать целую книгу. Ограничимся, однако, п еречнем наиболее значимых умений руководителя, которые в большей мере х арактеризуют его способность мыслить диалектически и творчески; Мыслить широко, масштабно, системно и комплексно, видя одновременно разв итие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных д ел и задач. Быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу сво их подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями. Быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникаю щей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый научно обоснованный расчет. Быть добрым и деликатным, но не добреньким, масштабным с точки зрения соц иальных запросов людей, но одновременно требовательным, когда это касае тся качества работы и дисциплины труда в коллективе. В решении вновь возникающих задач опираться на научный подход, передово й опыт, знать и изучать не только причины удач, но тщательно анализироват ь причины поражений. Умело и грамотно применять в своей повседневной деятельности следующи е управленческие принципы: Принцип инструкции. Управлять предпочтительно с помощью правил и инстр укций, а не приказов и распоряжений. Принцип близости. Вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. Принцип оперативности. Руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчинённые постоянно ощущали, как их действия оцен иваются руководителем Принцип воспитания. Руководитель должен постоянно воспитывать подчинё нных - словом и делом. Принцип делегирования. Делегирование полномочий продуктивно только то гда, когда управленческая ответственность остаётся за руководителем. Принцип терпения. Во взаимоотношениях с подчинёнными руководитель дол жен проявлять бесконечное терпение. Принцип ответственности. Работник должен отвечать только за то, на что о н в состоянии влиять. Нарушение управленческих принципов приводит к нежелательным последст виям, разрушению психологического климата в коллективе. У каждого мастера есть свой инструмент. У хирурга скальпель, у художника кисть. У руководителя основным инструментом является строго последова тельная цепочка действий, каждое звено которой представляет сложную уп равленческую функцию - операцию. Каковы же основные звенья этой цепи? Диагноз и оценка микроситуации. Планирование (долгосрочное, краткосрочное и оперативное). Ориентация и диагностика текущей микроситуации. Выработка и принятие решений. Построение программы действий. Организация передачи решений на исполнение. Контроль, оценка и коррекция текущих и конечных результатов. Узловые механизмы управленческого процесса: планирование - целеполага ние - и принятие решения, по существу формируют модель результата и сверн утую программу действий. Принятие решений означает, прежде всего, разрешение проблемной ситуаци и, которая лежит у истоков этого узлового механизма психологии управлен ия. Психология рассматривает проблемную ситуацию в контексте интеллектуа льной деятельности человека. Эта ситуация собственно инициирует проце ссы мышления человека. Она представляет собой такое взаимодействие чел овека как субъекта мышления и объекта, при котором возникает противореч ие между имеющимися знаниями и способами действия на основе потребност и в новых знаниях о внешних условиях и актуальных элементах среды. Далек о не всякая ситуация является проблемной. Последняя предполагает или вк лючает следующие компоненты: познавательную потребность, и в том аспекте проблемная ситуация – это с остояние субъекта; интеллектуальные возможности; неизвестные знания или проблему-задачу. Именно сочетание этих трех комп онентов отличает проблемную ситуацию от других вариантов познавательн ых ситуаций. Выделяют три варианта таких ситуаций: когда человек знает, что он знает; в этом случае нет проблем, нет и необход имости в мышлении; когда он не знает, что он не знает; в этом случае можно говорить о будущих н аучных проблемах, которые еще не встали перед человеком; когда он знает, что он не знает; в этом случае он имеет дело с подлинно проб лемной ситуацией. Одна из ее особенностей и состоит в том, что человек мож ет, опираясь на свои резервы, вычленить задачу или проблему и найти ее реш ение. Принять решение в управлении означает еще и сформулировать цель, п оставить теперь эту задачу для субъекта исполнения, дать общее направле ние и наметить программу действий, открытую для коррекции. Принятие решений в ряде случаев приобретает специфические признаки в з ависимости от вида проблемной ситуации и условий управленческой деяте льности. Различают три вида проблемных ситуаций: Детерминированные. Это ситуации, в которых события и явления увязаны лин ейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце са дится, скоро будет темно). Вероятностные. Это ситуации, в которых наступление того или иного событи я, проявление свойства может осуществиться с той или другой степенью вер оятности (например: падающая монета или кубик с цифрами). Стратегические. Это ситуации, в которых определенное явление может или д олжно произойти в отдаленном будущем (например: выполнение годового пла на, получение диплома, защита диссертации и т. д.). В реальной жизни все эти виды ситуаций могут переплетаться между собой н а оси времени и событий и определяют движение управленческой информаци и в разных конкретных циклах и стадиях. Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основ е составляются варианты классификации решений. Составим одну из них по с ледующим признакам: по степени охвата и сложности объекта; по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долг овременные. Можно говорить о том, что особенности поставленных целей обу словливают тактические и стратегические ориентиры управления; по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагив ают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам са моуправления), другие затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жиз ни регионов или подразделений; по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие мо гут быть более конкретными и детализированными; по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут вар ьировать от строго обязательных до советов и пожеланий. Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и перед ачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям, которые необходимо учитывать руководителям. Выделим основные. Прежде всего, управленческое решение должно быть объе ктивно и научно обоснованно. В этой связи давайте вспомним о строгости ф ормирования информационной модели ситуаций, на уровне которой движени е мысли начинает подчиняться сугубо интеллектуальным действиям ее пер еработки. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положение м дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступа ет их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, про анализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии по лноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те фа кторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышл ения при формировании общей модели и последующих шагов управления. Имен но в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не быва ет. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходит ь вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию реш ения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего реш ения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель резуль тата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бу меранга", который бьет субъекта, принявшего решение. Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требова ния к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сро ки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставлен ия в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности. Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих от ношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований. Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обознач им основные ступени, или шаги, этого процесса: постановка цели решения; установление критериев решения; разделение критериев; выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска; принятие решения. Остановимся на их краткой характеристике. Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествую щими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает н аправление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как пер вый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает во зможные альтернативы, лежащие за ее пределами. По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый р уководитель должен ответить на три вопроса: Какой выбор я пытаюсь сделать? Почему эти решения необходимы? Каким было последнее решение? Убедившись в том, что решение принимается в нужной зоне, можно приступит ь к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии реше ния исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Г лавный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции. В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформул ировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель ос мысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиц ий тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статус а, но и шире – с позиций общего результата. Шаг третий – это разделение выделенных и сформулированных критериев н а "жесткие" и "мягкие", то есть обязательные и желательные. С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка в ариантов решения или альтернатив. В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения. Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив. Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составлен ных критериев. Однако в анализе альтернатив важно определить и спрогнозировать степе нь риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эт а процедура основана на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второ й источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается уче сть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация. Оценка риска, то есть прогноз негативных и нежелательных последствий, - с едьмой шаг в процессе принятия решений. Любая идея в той степени констру ктивна, в какой она прогностична. Вероятность оценки тех или других посл едствий при анализе, сравнении и отборе альтернатив решения - важная сто рона культуры управленческого мышления. Опытный руководитель правильн о распределяет свои интеллектуальные силы на восьмой шаг – процесс выр аботки и принятия решения. Он не уклоняется от риска, а просчитывает веро ятностный ход событий и находит обоснованное решение на заключительно й ступени этих ключевых механизмов управления. Чтобы современные руководители обрели культуру оправданного риска, он и должны заполучить соответствующую свободу действий с высоким индекс ом самостоятельности. Без нее голая теория остается имитацией стилей пл авания на берегу. А без этих изменений в структуре управления реформа в нашем государстве останется политическим фарсом над законами самоорганизации на новом в итке цивилизации. Исследования, проведенные психологами, выявили, что поведение руководи телей в ситуациях с различными вариантами исхода обнаруживает широкий размах индивидуальных различий. Отмечается пять наиболее характерных типов поведения. Первая из групп испытуемых показала относительно низкую гибкость мышл ения, привязанность к привычной информации. Во второй группе проявилась склонность принимать решение и строить поведение в русле ожидаемого хо да событий вопреки их реальному развитию. Третья группа, наоборот, сравн ительно быстро отказалась от первоначальных намерений при их диссонан сах с динамикой реальных событий и пыталась адекватно изменить свои реш ения. Четвертая группа обнаруживала эффект "флюгера". Она часто меняла св ое решение в жесткой зависимости от случайных изменений ситуации и пото ков информации. Пятая группа, наоборот, жестко следовала принятой програ мме поведения и исключала какую-либо коррекцию с учетом новой информаци и. Стиль поведения руководителя обнаруживает психологическую фактуру и п ри организации передачи решения на исполнение. Выработка и принятие решения не могут исключать ошибки. Ошибки в управле нии дорого стоят и могут возникать в силу различных причин. Однако плохо, когда они становятся следствием устойчиво неадекватного стиля в приня тии решений. Каждому руководителю следует развивать социальную рефлек сию и сохранять открытым такой функциональный компонент "Я-концепции", к ак "зеркальное Я". Именно он обеспечивает открытость личности и позволяе т видеть, как реагируют подчиненные на принятые решения, не терять из пол я зрения экономические и организационные последствия управленческих р ешений. Эффективность принятых решений определяется двояко. С одной стороны, на сколько они адекватны объективному положению дел и динамике ситуации. С другой стороны, эффективность обусловлена тем, как реагируют на решения субъекты исполнения. Заканчивая рассмотрение данного раздела, имеющего особое значение для всех, кто задумывается над вопросами служебного роста и карьеры и имеет желание стать эффективным, преуспевающим руководителем, предлагается выполнить тест (№ 31), позволяющий оценить уровень потенциальных возможно стей к тому, чтобы быть руководителем. Отвечая на приведенные ниже вопросы, выберите наиболее подходящий для в ас вариант и помните, что здесь нет "правильных" или "неправильных" ответов . 1. Можете ли вы командовать людьми? а) Да; б) нет. 2. Любите ли вы работать на приусадебном участке? а) Да; б) нет. 3. Доставляет ли вам удовольствие возражать кому-либо? а) Да; б) нет. 4. Какое из двух достоинств (авторитетность или нежность) вы цените больше ? а) Первое; б) второе. 5. Любите ли вы произносить речи? а) Да; б) нет. 6. Чем, по вашему мнению, можно определить уровень цивилизации? а) Степенью эмансипации женщин; б) уровнем развития техники. 7. Раздражает ли вас чья-то неумелость, неловкость? а) Да; б) нет. 8. Любите ли вы работу, требующую контактов с людьми? а) Да; б) нет. 9. Считаете ли вы, что в детстве слишком долго находились под влиянием мате ри? а) Да; б) нет. 10. На что во время знакомства вы в первую очередь обращаете внимание: а) на внешность нового знакомого; б) на то, что и как он говорит. 11. Впадаете ли вы в ярость, если не можете настоять на своем? а) Да; б) нет. 12. Какой вид карьеры кажется вам наиболее привлекательным: а) известного актера Гарри Купера; б) Джимми Кларка, чемпиона автогонок. 13. Часто ли вас выдвигают на выборную (руководящую общественную) работу? а) Да; б) нет. 14. Бываете ли вы инициатором смелых начинаний? а) Да; б) нет. 15. Ждете ли вы, пока дела решатся сами по себе? а) Да; б) нет. 16. Раздражает ли вас то, что вы живете, к примеру, в комнате без штор на окнах? а) Да; б) нет. 17. Какой цвет вам больше нравится? а) Голубой; б) красный. 18. Легко ли вы принимаете решения? а) Да; б) нет. 19. Какие виды спорта вам больше по душе? а) Те, которые развивают ловкость; б) те, которые развивают силу. 20. Признаете ли вы руководителя, представляющего противоположный пол, ес ли он достаточно компетентен? а) Да; б) нет. Список литерат уры Для подготовки да нной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Приходит больной на прием к психоаналитику, платит за визит $50. Садится в кресло и молчит. Ну, доктор, естественно, пытается его разговорить, узнать, в чем состоит его проблема. Молчит... В конце концов доктор смирился, тоже сидит... Молчат... Время сеанса подошло к концу, больной прощается и уходит. Через несколько дней опять приходит, платит, садится, молчит. Молчит и привыкший врач. Время, больной уходит. На 15-м сеансе больной и говорит: "Доктор, а вам не нужен ассистент?"
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по психологии "Искусство управлять людьми", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru