Контрольная: Авторитет руководителя, условия его завоевания и поддержания - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Авторитет руководителя, условия его завоевания и поддержания

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 29 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МВД РОССИИ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ПСИХОЛОГИИ на тему: «Авторитет руководителя, условия его завоевания и поддержания» Подготовил слушатель: ФП ФЭК курс I группа 414 Ежова А.А. Проверил рецензент: ______________________ ______________________ 2002г. Основной принцип человеческого общения Отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно из меняются. Сначала они бывают относительно безразличными (люди, не знающ ие или слабо знающие друг друга, не могут определённо относится друг к д ругу), затем могут становится конфликтными, а при благоприятных условия х превращаться в коллективистские. всё это обычно происходит за сравни тельно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие групп у, не могут измениться как личности. У каждого человека есть свои положи тельные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой своей стороной, положительной или отрицательной, он выступит во в заимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и социального окружения , от особенностей группы, в которую он включён в данный момент времени. Согласно интеракционистской теории личность, будучи внутренне относи тельно устойчивой в своих базовых свойствах, внешне может проявлять се бя по-разному в зависимости от складывающихся обстоятельств. Замечена з акономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к к оллективу, тем более благоприятные условия она создаёт для проявления лучших сторон в личности и торможения того, что в ней есть худшего. И напр отив, чем дальше группа по уровню своего развития отличается от коллект ива и чем ближе она находится к корпорации, тем большие возможности она п редоставляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон л ичности с одновременным торможением лучших личностных устремлений. Личность и группа. Проблема взаимоотношений . В самом общем виде развитие личности можно представить как проце сс её вхождения в новую социальную среду и интеграции в ней. Этапы развит ия личности в относительно стабильной общности называются фазами разв ития личности: 1.Фаза становления личности. Предполагает активное усвоение действующи х в общности норм и овладение соответствующими формами и средствами де ятельности. Принеся с собой в новую группу всё, что составляет его индиви дуальность, субъект не может осуществить потребность проявить себя как личность раньше, чем освоит действующие в группе нормы(нравственные, уч ебные, производственные) и овладеет теми приёмами и средствами деятель ности, которыми владеют другие члены группы. 2. Порождается обостряющимися противоречиями между достигнутым резуль татом адаптации - тем, что субъект стал таким, "как все" в группе и не удовле творяемой на первом этапе потребностью индивида в максимальной персон ализации. На этой фазе нарастает поиск средств и способов для обозначени я своей индивидуальности, её фиксации. 3.Детерминируется противоречиям и между сложившимися на предыдущей фазе стремлением субъекта быть иде ально представленным в других своими особенностями и значимыми для нег о отличиями - с одной стороны, и потребностью общности принять, одобрить и культивировать лишь те демонстрируемые им индивидуальные особенност и, которые ей импонируют, соответствуют её ценностям, стандартам, способ ствуют успеху совместной деятельности с другой стороны. Целью диагностики неуставного поведения призывников является п рофилактика, ограничения, предупреждения моральных и физических оскор блений личности военнослужащего, в интересах создания здоровой нравст венной атмосферы в воинских коллективах. Индивидуальность воина, ее ест ественнонаучные основы, социальная природа и проявления в повседневно й жизни - предмет особого интереса для каждого командира. Социальные ка чества человека обнаруживаются в его личности, которая связывает воеди но различные психические процессы индивида и сообщает его поведению не обходимую последовательность и устойчивость. Значительными возможностями по сравнению с остальными методами диаг ностики располагает социометрия - совокупность приемов и средств, испол ьзуемых для изучения групповой динамики (авторитетность, лидерство, сп лоченность и т.п.). Анализируя социограммы, делается вывод о наличии микро групп, дружественных связей и антипатий между солдатами. Командиру важно иметь в виду, что в начале службы у воинов ак тивно складываются межличностные связи. В интересах воспитания дружб ы между воинами различных национальностей целесообразно равномерно укомплектовывать все подразделения солдатами и сержантами различных национальностей. Необходимо анализировать, кто из земляков уже служит в данной части, на чем складываются их контакты. Офицеры должны сосредото чить свои усилия на работе в микрогруппах, складывающихся на основе земл ячества, национальности. С первых дней службы необходимо выявлять людей склонных к недисци плинированности, неисполнительности, пререканиям, "лидеров" с отрицател ьной направленностью. Для них наиболее характерны жестокость, эгоизм, бездуховность, стремление подчинить себе людей, получить привилегии. В ц елях обеспечения своего влияния они чаще всего используют насилие или угрозу его применения. Обычно "лидер" обладает ложным авторитетом "бывал ого парня", "спортсмена", "знатока современной музыки" и т.п. В его поведении ярко проявляется развязность, заносчивость, грубость, высокомерие, сам оуверенность. В выявлении подобных "лидеров" используют индивидуальные и групповые беседы с военнослужащими различных периодов службы и нацио нальностей, постоянное наблюдение за поведением воинов, анализ их взаи моотношений. Многие ли руководители задумывались, например, над тем, почему не все под чиненные позволяют себе спорить, отстаивать свою точку зрения? На словах почти все руководители высказывают желание, чтобы их подчиненные в проц ессе деловой межличностной коммуникации проявляли большую активность и инициативу в отстаивании своей точки зрения, но далеко не все действит ельно хотят этого. Можно выделить некоторые причины, в следствие которых подчиненные крайне неохотно вступают в спор с руководителями: Чувство собственной безопасности. По дчиненные «боятся за собственную шею». Они нередко, в ходе наблюдений за развитием событий, приходят к выводам, что люди, всегда соглашающиеся с н ачальством, как правило, быстрее продвигаются вверх по служебной лестни це, чем те, кто высказывает собственное, пусть даже очень умное и дельное м нение. Они также хорошо понимают, что их будущее в основном зависит от их н епосредственного руководителя, и поэтому им нет смыла не согласиться с н им. Статус различий . Различия в занимаем ом руководителем и подчиненным положении часто препятствует установле нию успешных деловых и межличностных отношений, особенно если такой рук оводитель постоянно подчеркивает свое «верхнее» положение и не допуск ает никакого межличностного сближения с подчиненным. Прошлый опыт. Имея «богатый» прошлый опыт попыток ведения споров с руководителями, подчиненные начинают исп ытывать чувство бесполезности хоть какой-то борьбы за собственное мнен ие и уверенность в том, что любое несогласие с начальством может привест и лишь к появлению антагонизма с его стороны и пустой трате времени со ст ороны подчиненного. Манера руководителя принимать решения . Если среди подчиненных сформировалось мнение, что кто бы и что бы руководителю не говорил, он все равно останется при своем мнении, вряд ли кто-то рискнет спорить с таким руководителем. Репутация руководителя. Редко, но все же бывает, когда руководитель имеет репутацию человека злопамятного, мс тительного, человека, который никогда ничего не забывает и не прощает. В с итуации такого рода весьма сомнительно, чтобы кто-то из подчиненных риск нул поспорить с таким руководителем. Еще некий древний мудрец говорил: искусство управления людьми - самое трудное и высокое из всех искусств. Нет, пожалуй, сегодня более трудной профессии, чем профессия рук оводителя. Да, быть руководителем - это профессия из тех, что называют комп лексными, потому что она требует от человека владения столь многими и ст оль разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секре тов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации со временных производств до тайников человеческой психологии. Чтобы быть руководителем, надо- иметь подчиненных. Мысль не слишком ориг инальная, но не лишенная, однако, подводных рифов. Рифы эти скрыты под слов ом "иметь", которое мутит взор многим руководителям, привычно считающим, ч то подчиненные - это почти что их собственность. Однако именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зр ения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненным и - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успеш ным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человек а - зависит работа коллектива. Заметим, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать др угого человека для нормального развития последующих отношений явно не достаточно. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти п равильный стиль общения с подчиненными. Искусство строить от ношения. По своему характеру раб ота руководителя является управлением людей с целью получения конкрет ного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководи тель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем л учше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха. Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своег о решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и от ложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовност ь строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед к оллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Но как прий ти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализа ции? Ответ на эти вопросы дает ключи к пониманию интимных механизмов это го трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом. Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для органи зации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего, необходи ма установка на организацию соответствующих отношений, иными словами, у становка (или настроенность) человека на общение. Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с под чиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и ж елание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодей ствию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности. Другое важное условие развития межличностных отношений может быть оха рактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого ч еловека, его личности как целого образования. Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфлик тность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характериз ует сложившиеся межлюдские отношения, она вместе с тем и влияет на них, ст ановясь в этом случае одним из условий их развития. Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со с тороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствую щих ей моментов. Например, она должна содействовать доверительности отн ошений, но для этого, как полагает польский исследователь Е. Мелибруда (1986), необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий: ь рекомендуется стрем иться к открытой демонстрации своих намерений, а это удается далеко не в сякому; ь необходимо проявлен ие теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности. ь существен фактор ко мпетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководите ль своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие. Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает до верие к ней и ее носителю. "Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, - говорит Л. Якокка - нужно уметь внимат ельно слушать." Выделяют несколько причин неумения слушать. q Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленн о мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится ску чно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "вык лючаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави. q Стремление дать соб еседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: с итуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискути ровать, просто симпатией к собеседнику). q Неумение сиюминутн ую критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иным и словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отреф лексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж пото м высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа. q Сталкиваемся с плох о понимаемой информацией. q Испытываем антипат ию к говорящему. Но вот причина, обусловл енная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образ ом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, об ъяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с е го точкой зрения. Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопоним ания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой неко торое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявлени я разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурно го и психологического характера. Остановлюсь на них более подробно. Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиоз ных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокиров анию межличностной динамики, а то и просто к конфликту. Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминае т о себе весьма ощутимо. И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные о собенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излиш не застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по х арактеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся ( взаимные ант ипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыко в, "техник" общения и т.д. Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так н азываемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу присущих им психологиче ских особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Фре нсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менедж еров составили своеобразную типологию таких "трудных" и дали определени е каждому типу. Ё Ленивые (делают гора здо меньше, чем могли бы), Ё злые (в отношениях с л юдьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), Ё беспомощные (так стр емятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), Ё эмоциональные (слишк ом "купаются" в своих чувствах), Ё аморальные (ради соб ственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), Ё занимающие оборонит ельную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), Ё ожесточённые ("носят ся" со старыми обидами), Ё уклоняющиеся (активн о избегают выставлять на показ свои дела), Ё бесчувственные (их н е трогают окружающие), Ё неуёмные (делают нев ерные или ограниченные умозаключения), Ё самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), Ё запуганные (ограничи вают свои потенциальные возможности). Итак "трудные" служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из н их вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отн ошениях "трудных" с руководителем. Но вот как подобный барьер снять - вопро с отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, сп особных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелё гкой задачи. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Чт о значит быть в его положении? Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она в кладывают свои силы? О чём они говорят? Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятел ьства, способные привести к переменам в нём? Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать д ругой человек? Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим. Творческие обсужден ия. Как обсуждение сделать творческим? Одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, наприм ер, результативно провести совещание по сложному и неотложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействов ан интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становит ся творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело упр авляется. Более того, полезно набросать не что вроде сценария будущего с овещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из при глашенных. Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого пси хологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосфер у умолчания и равнодушия. Есть и другая крайность. Иногда при обсуждение создаётся чрезмерно крит ическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не толь ко творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопро са. Каждому, тем или иным образом, приходилось наблюдать, как при обсуждении проекта, изделия или документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаяс ь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновеси е, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживае т и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержа нных ораторов не узнать, их с трудом успокаивает председатель, чувства в сех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческа я атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданность ю для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значител ьной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к ист ине. Известно, что истина рождается как новая идея, обличённая в слова, и тольк о потом она может стать проектом, затем многократно тиражированной вещь ю, которая подчас изменяет нашу жизнь. Известно также, что всякая истина о тносительна и ее раньше или позже сменит другая, а это значит, что рождени е новой идеи вступит в противоречие со старой, и между носителями этих ид ей возникает конфликт. История творчества убедительно свидетельствует , что если лишить новую идею конфликта со старой, а в дальнейшем с еще боле е новыми идеями, то она не развивается до положенного ей предела и как бы с ама собой исчезает из поля зрения, утрачивается как альтернатива, что ра вноценно ее гибели. Любая идея живет, пока с ней спорят. Конфликт необходи м как регулятор отбора новых наиболее прогрессивных идей. С другой сторо ны, в истории творчества не мало примеров, когда, проходя через конфликты, теряется и пропадает новая конструктивная идея - уж очень она слабое, неж ное образование. Как видим, конфликты неизбежны, но они могут быть суще ственно разными. Психологи различают два типа конфликтов: конструктивн ые и деструктивные. Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями стар ого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий в форме укр епления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны еще тес нее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается есл и не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения. Деструктивные конфликты могут вызываться объективными и субъективным и противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфлик тующими сторонами из деловой сферы в личностно-эмоциональную (если конф ликтуют люди) или в сферу формально-престижную (если конфликт разгораетс я между организациями). Деструктивный конфликт завершается установлен ием негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношен ий сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные п ротиворечия такого конфликта никак не разрешаются, их обычно замалчива ют. Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; пон имание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кру гу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопро с на коллективное рассмотрение - вот основные условия творческого обсуж дения. Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения - дискуссия, ко гда определились полярные точки зрения на какой-то предмет и только обст оятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привес ти к оптимальному решению. Но такое обсуждение не возникает само собой. Его надо готовить. К нему над о приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнени е сотрудника - это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без арг ументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято. Метод распределения ролей. Психологи утверждают, ч то во многих сферах деятельности нам стало не хватать конструктивных ко нфликтов идей, мнений и стилей мышления. Что сделать, чтобы их стало больш е, как избежать при этом сопутствующих им деструктивных, межличностных и узкоместнических конфликтов? Стоит попробовать у себя в коллективе метод распределения ролей. На перв ый взгляд он выглядит очень искусственно, но полезен тем, что приучает со трудников, никогда не участвующий в дискуссиях, к стилю дискуссионного п оведения по существу, он включает их в творческое обсуждение. Чтобы организовать, а затем и управлять плодотворными обсуждениями, пол езно заранее распределить роли между несколькими его участниками: два ч еловека получают роли, находящиеся между собой в оппозиции, а третий - про межуточную роль. Таких триад может быть создано несколько. Строго формальных правил построения ролевых триад не существует. Кажды й руководитель должен сам определить, исходя из спецификации предмета о бсуждения и конкретной ситуации, ролевой состав участников. Триады ролей, распределяемых на различных этапах обсуждения. Роль Действия Средства Восприятие предмета дискуссии. Интегратор Воспринимает предмет в целом и создает о нем обобщенное пре дставление. Обобщенная информация, общенаучные понятия и категории, уст ановка на решение проблемы в целом. Аналитик Воспринимает специальный аспект предмета дискуссии, создае т детальное представление об одной его стороне. Специальные знания, ус тановка на решение узкой задачи. Системный аналитик Те же, что у интегратора и аналитика, но используемы е в оптимальном соотношении. Те же, что у интегратора и аналитика, но исп ользуемые в оптимальном соотношении. Анализ предмета дискуссии. Футуролог Дополняет имеющуюся информацию прогнозами, вводит предмет дискуссии в сценарий будущего, анализирует последствия и значение для б удущего. Интуиция, воображение, методы прогнозирования. Историк Дополняет имеющуюся информацию ретроспективным анализом, выво дит следствия о предмете дискуссии из прошлого, определяет происхожден ие, преемственность, историческое значение предмета дискуссии. Значен ие истории и развития предмета дискуссии. Синхронист На основе имеющейся информации создает вневременное пред ставление о предмете дискуссии, описывает его общую структуру Функцион альный анализ, обобщенное представление о предмете дискуссии, каким он е сть, был и будет. Оценка предмета дискуссии. Оптимист Преувеличенно хвалит и наиболее высоко оценивает предмет ди скуссии, склонен к рискованным поспешным действиям и выводам. Установ ка преувеличивать все положительное, отсутствие осторожности, приумен ьшение риска и опасности. Пессимист Осторожен в оценках предмета дискуссии, не склонен рисковат ь и спешить с окончательными выводами, оценивает новые идеи наиболее низ ко. Установка преувеличивать все отрицательное, склонность к чрезвычай ной осторожности. Реалист Реалистическая оценка всех составляющих предмета дискуссии, в звешивание риска. Установки, позволяющие не впадать в крайние оценки, вл адение способами, позволяющими компенсировать возможные отрицательны е отклонения. Принятие решения. Критик Суммирует недостатки предмета дискуссии и формулирует решение " против" новой идеи, выдвигает обвинение. Вывод из анализа недостатков, их причин и следствий. Защитник Суммирует достоинства и формулирует решение "за" новую идею, о тклоняет обвинения. Вывод из анализа достоинств, их причин и следствий . Судья Суммирует достоинства и недостатки, по возможности компенсирует недостатки достоинствами и выносит решение. Способы совмещения струк тур достоинств и недостатков. В таблице указан рекомендуемый состав людей, однако, он является неполны м и требует конкретной интерпретации со стороны руководителя. Известно, что человек, постоянно исполняющий роль критика, обычно не пол ьзуется популярностью в коллективе. Не очень-то жалуют и лицо, исполняющ ее роль "слепого" к недостаткам, следовательно, нужно следить за тем, чтобы исполнители ролей менялись от обсуждения к обсуждению. При распределении ролей руководителю не рекомендуется выбирать для се бя роль, находящуюся в оппозиции с другой, если на то нет веских оснований . Эти роли следует предоставить сотрудникам, а вот промежуточную роль ил и несколько промежуточных ролей лучше взять руководителю, так как его гл авная задача состоит в вынесении объективного вывода. Обычно ролевая "оппозиция" помогает руководителю определить и уче сть весь диапазон мнений и правильно выбрать свою позицию, которой вовсе необязательно находиться где-то посередине. Нет ничего ошибочней, чем ф ормально, не учитывая существа дела, придерживаться компромиссной точк и зрения. Заметим, что метод распределения ролей - это лишь один из подходо в к воспитанию в коллективе постоянной потребности в творческих обсужд ениях. По мере укрепления такой потребности необходимость в искусствен ном распределении ролей постепенно отпадает, дискуссии начинают актив но развиваться под влиянием внутренних побуждений коллектива. Определенное сочетание свойств темперамента проявляющиеся в по знавательных процессах, действиях и общении человека, определяет его ин дивидуальный стиль деятельности. Он представляет собой систему завися щих от темперамента динамических особенностей деятельности, которая с одержит приемы работы, типичные для данного человека. Индивидуальный стиль деятельности не сводится к темпераменту, он опред еляется и другими причинами, включает умение и навыки, сформировавшиеся под влиянием жизненного опыта. Индивидуальный стиль деятельности можн о рассматривать как результат приспособления врожденных свойств нервн ой системы и особенностей организма человека к условиям выполняемой де ятельности. Это приспособление должно обеспечить достижение наилучших результатов в деятельности с наименьшими затратами. То, что наблюдая за человеком, воспринимается как признаки его темпераме нта (разнообразные движения, реакции, формы поведения), часто является от ражением не столько темперамента, сколько индивидуального стиля деяте льности, особенности которого могут совпадать и расходиться с темперам ентом. Залогом всех успехов в деловых контактах является самая обычна я вежливость. Именно она создает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найти согласие с вашими собеседниками. Не нужно "давить" на подчиненных голосом, наконец, намеками на свое началь ственное положение. Существует такой закон физики: "Действие равно проти водействию", - который вполне справедлив и в человеческих взаимоотношени ях. Как убедительно показал в своей книге Дейл Карнеги, успех приходит ли шь к тем, кто умеет делать своих собеседников своими сторонниками, доказ ав им обоюдовыгодность своих предложений. Идеалом является "ролевая" орг анизация совещания. Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необх одимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые к ачества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым про стым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и пра ктическое применение лучших технических приемов проведения бесед помо гают организовать дружный коллектив и его слаженную работу. В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руков одитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располага ющую к взаимопониманию. Наверняка вам не раз случалось произносить о ком-то: "Умеет же он найти под ходец к каждому!" Звучали эти слова у вас, скорее всего полувосхищенно - по луосудительно, ведь мы почему-то привыкли считать умелый психологическ ий подход к человеку чем-то не вполне порядочным, неким признаком искусн ого манипулирования доверчивостью и неопытностью людей. А, собственно, п очему? Если мы восхищаемся умелым шофером, ведущим машину без рывков даж е по самой сложной трассе, то не меньшего восхищения заслуживает руковод итель, ухитряющийся без конфликтов строить отношения с самыми разными п о характеру людьми. Список используемой литературы. "Кроссворды для руковод ителей". 1992г. Издательство "Дело". И. П. Марченко "Какой руководитель нам нужен". 1993г., Москва. "Экономика". Р. Л. Кричевский "Если вы руководитель- Элементы психологии менеджмента в повседневной работе". 1993г. М. И. В. Липсиц "Секреты умелого руководителя". "Экономика". 1991г. А. М. Омаров "Руководитель. Размышления о стиле управления". 1987г. Издание 2-ое, дополнительное. Москва. Политиздат. И. Ниссинен, Э. Воутипайнен, П. Мицин, О. Кузнецов, А. Лях и др. "Советы управляю щему." 1991г. Свердловск. Средне - Уральское книжное издание.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Сегодня, проехав в маршрутке... Я поняла, что мало мы дарим мужикам на 23 февраля дезодорантов и носков! Очень мало!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, контрольная по психологии "Авторитет руководителя, условия его завоевания и поддержания", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru