Человеческий фактор, как основная составляющая развития предприятия и экономики

Какие вопросы необходимо отразить, чтобы работа была логически завершенной?

Тема: Социально-экономические проблемы развития России и мира: история и современность

Человеческий фактор, как основная составляющая развития предприятия и экономики

Для того, чтобы действительно повысить производительность работы,

нужно заменить навязанный извне отрицательный стимул страха

внутренней самомотивацией ответственность, а не удовлетворенность –

единственное, что может помочь.

П. Друкер¹

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смене технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации, особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов.

При этом финансовый капитал имеет достаточно усредненные показатели эффективности (прибыльности) выражающиеся банковским %, курсом акций, экономической ситуацией на рынке, которые превысить вряд ли удастся. Промышленный капитал, также достаточно хорошо прогнозируем, и может определяться средним показателем рентабельности производства по экономике в целом, уровнем применяемых технологий, периодом оборачиваемости и т.д., а следовательно, наши конкуренты будут иметь те же возможности, что и мы.

На этом фоне весьма актуальным становится нахождение такого фактора, который с одной стороны имел неограниченные перспективы эффективности (отдачи), а с другой стороны не был доступным для воспроизводства конкурентами. И таким фактором является «человеческий капитала», отдачу от которого достаточно сложно спрогнозировать, так как он напрямую зависеть от профессионального уровня управленческого воздействия. При этом полученный от него экономический эффект может во много раз превосходить рассмотренные выше показатели. Поэтому на сегодняшний день многие ведущие зарубежные компании предпочитают осуществлять свои вложения в так называемый «человеческий капитал» считая его катализатором экономических преобразований.

Для проведения исследования использовались …… литература.

Цель работы:

1) Доказать важность роли человеческого фактора для развития экономики России;

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

1. Дать определение понятию человеческого капитала.

2. Дать определение понятию экономика, развитие, эффективность.

3. Проанализировать, как они взаимодействуют.

4. Определить влияние человеческого фактора на развитие экономики России.

Для решения поставленных задач были использованы: сравнительный анализ и экономический метод.

Процесс решения задач ???

В данной работе осуществлена попытка осветить влияние человеческого фактора на получение синергетического эффекта (как положительного, так и отрицательного) и на состояние экономики в целом в надежде, что часть из тех, кому доведется ознакомиться с ней, способны будут сделать правильные выводы и извлечь для своей организации положительный эффект.

Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации [8, 106].

Человеческий фактор (в экономике) – это один из трех основных составляющих (труд, земля, капитал) участвующая в создании дополнительной стоимости.

Развитие – это поступательное движение, связанное с достижением нового состояния более эффективного по сравнению с прежним состоянием.

Эффективность определяется как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ре­сурсов на их реализацию.

Экономика – совокупность хозяйствующих субъектов и связей между ними по поводу создания материальных и нематериальных ценностей.

Если в эпоху развитого индустриализма важными факторами экономического роста являлись концентрация труда и капитала, насыщение производства оборудованием, то в настоящее время в наиболее развитых странах больший акцент делается на развитие высоких технологий, темпах обновления производства и сфере услуг. Можно говорить о том, что происходит трансформация самого традиционного понимания капитала и труда. Ранее накопление капитала осуществлялось в течение жизни нескольких поколений владельцев предприятия, что позволяло оправдывать претензии подтвердивших свою эффективность собственников на часть прибыли. Теперь самый крупный капитал может создаваться практически моментально и при вложении в дело незначительного первоначального капитала. Ярким примером того может служить компания Microsoft. Его огромная капитализация отражает смещение ценностных представлений общества в сторону интеллектуального продукта, по сути являющегося трудом в новом выражении [3, 86].

Развитие и усложнение технологии, необходимость использования в производстве добавленной стоимости целого набора разнообразных технологий, имеющих отношение к различным областям знания, предполагают, что один человек на предприятии не может выполнять такие функции. К примеру, в начале XVIII в. Петр I мог сам разобраться в технологии строительства кораблей и следить за тем, насколько кораблестроение в России соответствовало европейскому уровню. Сейчас владелец капитала или ограниченный круг топ-менеджеров сколько-нибудь крупной компании не смогут обойтись лишь своими знаниями. Постоянное обновление технологий требуется практически на каждом рабочем месте, для чего необходимо вовлечение каждого работника современного производства в их выбор. Фактически это означает, что наемные работники, которые в экономической теории рассматривались лишь как трудовые ресурсы, на самом деле обеспечивают сохранение и прирост капитальных ресурсов, которые они в дальнейшем используют в производстве [3, 88].

Говоря о развитии экономики России, указывают влияние такие факторов как инвестиции, степень отдачи промышленного капитала, развитии конкурентоспособной продукции, поддержки государством малого и среднего бизнеса и т.д. Но указанные фактры наиболее эффективны в развитой рыночной экономике, где даже незначительное изменение уровня ставок по кредитам и депозитам способны привести в движение огромные массы краткосрочного кредита, который реагирует на подобные изменения перетоком из одной сферы экономики в другую, а размеры государственных расходов и заимствований, динамика золотовалютных резервов государства оказываются важным фактором коррекции производственных и инвестиционных планов, то в нашей стране – они являются главным образом предметом для академических и отчасти журнальных дискуссий [2, 20].

А поскольку в современной постиндустриальной экономике основным фактором развития выступает технический прогресс, данный фактор тесно переплетается с повышением производительности человеческого капитала и вряд ли отделим от него (с увеличением объема знаний и улучшением технологии работники и машины, созданные ими, становятся производительнее), то фактором способным стать фундаментом устойчивого экономического развития России является человеческий фактор, а именно высокомотивированные сотрудники организаций.

Исследования, проведенные ЦеТИ ГУ-ВШЭ совместно с ВЦИОМ-А в 2003г. на 304 предприятиях в 30 регионах России показали, что свыше 40% руководителей указывают на нехватку квалифицированного персонала. Из полученных данных был сделан вывод о тотальном дефиците человеческого капитала, т.е. нехватки людей обладающих необходимыми знаниями, квалификацией, навыками. Данное явление чаще встречается среди предприятий с плохим финансовым положением (51%), плохими или неопределенными перспективами (45-60%), низкой конкурентоспособностью (50%). И хотя оно проявляется на всех предприятиях установлено, что на государственных его вероятность (51%), а на частных (23%), хотя сама потребность чаще декларируется последними. На предприятиях ощущающих дефицит рабочей силы наблюдается более интенсивный ее отток (текучесть кадров), хотя интенсивность притока равна средней в общей массе фирм, следовательно, они сталкиваются с проблемой удержания нанятых работников [1, 84].

В этой связи весьма важно высшему руководству пересмотреть свою политику относительно персонала организации и постараться дистанцироваться от философии современных «хозяев» предприятий, которую можно выразить следующей словами «я босс мне виднее», «незаменимых работников у нас нет».

Поскольку подразумевается улучшение деятельности всей организации, а не отдельного подразделения или человека, то необходимо непосредственное участие всех ее членов в процессе управления. Иначе сотрудники перестают отождествлять себя с организацией. Они начинают противопоставлять свои интересы и цели интересам и целям организации, что незамедлительно отражается на общей эффективности функционирования и развития предприятия. Следовательно, когда руководитель стремится улучшить положение организации на рынке, но при этом полностью или частично отстраняет персонал от участия в ее судьбе, то тем самым он способствует получению не положительного, а отрицательного эффекта (результата). Это, как правило, ведет не к взаимосогласованности, взаимодействию, взаимоподдержке сотрудников организации, а к стремлению работников к узкофункциональному виденью работы – «от сих и до сих», что неизбежно порождает многочисленные «стыковые» проблемы.

Дегуманизирующее воздействие на работников оказывает полное пренебрежение их мнением, опытом, знаниями, квалификацией, что очень часто наблюдается на многих частных фирмах и предприятиях имеющих в структуре высшего менеджмента руководителей стремящихся к теневой экономике (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде) [8, 87].

В таких условиях сотрудники фирмы не считают ее своей, а следовательно не заинтересованы в повышении эффективности ее функционирования. В подобной ситуации многие сотрудники переориентируются на личную выгоду, компенсируя, таким образом, свою неудовлетворенность [5, 32].

В рыночной практике давно доказано: если организационная культура фирмы не превращается для персонала в привлекательный, входящий и мобилизующий стимул, то у руководства, кроме материального, остаются лишь принудительные рычаги – наказание, приказы и другие административные меры, которые в современных условиях все чаще оказываются бесполезными [6, 45].

Так использование денег в качестве практически единственного стимулирующего фактора приводит к тому, что происходит элементарное «вымывание человеческого капитала» в сферы с более высокой оплатой труда и как следствие ухода в первую очередь наиболее ценных сотрудников, которые уносят с собой ценные активы: специфические знания и навыки [5, 80]. Оставшийся на заводах и фабриках персонал зачастую неспособен ни на интенсивный труд, ни на инновации, зато приобрел устойчивую тенденцию к «левым» доходам [4, 112]. В этой связи следует отметить, что в развитых станах доля заработной платы в структуре ВВП превышает 70% [5, 91].

Конечно же, никто не оспаривает право руководителей определять основные направления развития предприятия, но чтобы эти направления эффективно воплощались в жизнь, необходимы совместные действия всех членов организации. Например, общеизвестно, что одним из основных факторов управленческой деятельности является реализация целевых установок и выработанных решений, т.е. конкретные действия по их достижению, другим не менее важным фактором является время осуществления данных действий. Так вот, по мнению известного американского авторитета в области менеджмента П. Друкера из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратиться столько времени, что они просто устаревают [7, 49]

И хотя данное поведение руководителя организации логически понятно и оно связано с его ответственностью за существование бизнеса, тем не менее, в данном случае необходимо не отстранять сотрудников от управления, ограничивая их ответственность, а создать модель, при которой они могли бы разделить эту ответственность (за успешное существование и развитие организации) совместно с ее руководством. Примером, такой модели может служить участие персонала в прибылях и убытках фирмы за счет внедрения опционных систем. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели – повышения капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право на опцион – отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион – очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это – не главная его цель.

Наиболее дальновидные политики в США усмотрели в праве работников на часть имущества организации основу для обеспечения социальной стабильности общества, повышения эффективности производства, усиления стимулирования труда работников [10, 77].

Примером может служить участие работников в качестве совладельцев предприятия на АО «Туринский Целлюлозно-Бумажный Завод». В результате все экономические показатели предприятия имели положительную динамику: предприятию удалось увеличить численность работников, выросла балансовая прибыль на 225,2%, повысилась рентабельность как по отношению к себестоимости, так и к используемым фондам и уставному капиталу. Себестоимость продукции выросла за счет повышения цен на топливо энергетические ресурсы и повышения заработной платы работников, однако общая масса прибыли увеличилась за счет роста объемов производства и положительных структурных сдвигов в ассортименте в сторону высококачественной продукции. Акционеры (в частности работники предприятия) не стремятся к непременному получению дивидендов, а рассматривают прибыль как источник, прежде всего развития предприятия [10, 78].

Интересным представляется система, разработанная в 80-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В.И. Угаровым, которая направлена на формирование заинтересованности участия каждого сотрудника в делах предприятия. Она действовала на основе стимуляции и последующей оценки всех инициативных предложений «снизу» и получившая название «Прогрессивная мысль – производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали первичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неделю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления (цеховые советы и цеховые службы) 3-4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены первичными советами, по степени важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. По аналогии не решенные предложения поступали на верхние этажи управления (централизованные службы заводоуправления), где с той же периодичностью происходил процесс их оценки. Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП. На этой основе формировалась инновационная стратегия управления.

Основными ее организационными принципами были следующие: подотчетность советов ПМП снизу доверху; конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнения; учет поданных, принятых и внедренных предложений; расчет оценочных коэффициентов по этим критериям.

1. Коэффициент участия в подаче предложения с начала календарного года:

, где С₁ – численность работников, подавших предложения;

С – общая численность работников подразделения.

2. Коэффициент полезности предложений:

, где П₁ – количество принятых предложений;

П – количество поданных подразделений.

3. Коэффициент оперативности внедрения принятых предложений:

, где В₁ – количество внедренных предложений;

П₁ – количество принятых подразделений.

4. Коэффициент экономической эффективности предложений на одного работника:

, где Э – экономический эффект;

С_о – общая численность подразделений.

Все коэффициенты рассчитываются к пятому числу, при этом управленческий труд менеджеров оценивается не только по производственным показателям, но и по умению формировать инновационные коммуникации с различными эффектами во времени: ежемесячными, ежеквартальными, полугодовыми, годовыми и т.д. Мотивация работников стала проявляться в постоянных беседах с руководством организации, в постановках и решении задач по определению и преодолению выявленных проблем, в широком обсуждении в подразделениях результатов творческого поиска, в постоянном обмене опытом между подразделениями, в проведении регулярных научно-практических конференций, основу которых составляли регулярные отчеты советов ПМП. Организация дела была поставлена так, что каждый работник знал судьбу своего предложения, поскольку все они отслеживались еженедельно на «экранах» совершенствования работ. На этом «экране» (информационном табло) – руководители того или иного уровня совета ПМП фиксировали следующее: сколько предложений подано, принято и внедрено за неделю, за месяц, с начала года; каковы показатели по четырем оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, полугодовые и т.д.); где возникают проблемы, которые надо решать. Это табло наглядно, гласно и просто демонстрировало признание заслуг работников. Суть данной системы заключалась в создании творческой атмосферы поиска, где работники черпали уверенность в своих силах, зная, что их предложения не останутся без внимания руководства.

Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях, обучала персонал методам и приемам «расшивки узких мест» [5, 402-405].

Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, не будет вовлечен в процесс управления, не будет нацелен на достижение миссии организации. Вместо отношений «начальники - подчиненные» постепенно должны формироваться отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке [11].

Вся мировая практика проведения рыночных реформ в демократических странах доказывает, что только при заинтересованном и вовлеченном участии в данных преобразованиях широких масс общества эти преобразования приводят к реальному успеху [9, 8].

Так в США по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. [8, 105]. Следовательно руководителю необходимо думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать [8, 108].

На пороге XXI века американскими экономистами была разработана система стимулирования, получившая название «оплата за квалификацию». Суть ее состоит в том, что уровень зарплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В целом это означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к своей зарплате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Так по мнению специалистов затраты на обучение персонала и потери рабочего времени компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате). А следовательно увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов [8, 289-291].

Список литературы:

1. Дефицит квалификации и навыков на рынке труда (недостаточное предложение, ограничения спроса и ложные сигналы работодателей). Вопросы экономики. № 3, 2004г

2. Какую экономику и какое общество мы собираемся построить и как этого добиться? (Экономическая политика и долгосрочная стратегия модернизации страны). Вопросы экономики. № 4, 2004г

3. С. Егоров - Человеческий фактор и экономический рост в условиях постиндустриализации. Вопросы экономики. № 5, 2004г

4. Уравниловка как элемент русской модели управления. Вопросы экономики. № 10, 2004г

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 472 с.

6. Маркетинг под ред. Проф. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. – 320 с.

7. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 140 с.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.

9. Экономист № 8, 2003г. 8 - 15с.

10. Т. Зимина. Акционерные общества работников: Уральский опыт. Экономист № 9, 2003г.

11. http://www.uhr.ru/ – Трудовой потенциал страны.