Реферат: Человеческий фактор, как основная составляющая развития предприятия и экономики - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Человеческий фактор, как основная составляющая развития предприятия и экономики

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 27 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

7 Какие вопросы необходимо отразить, чтобы работа была логиче ски завершенной? Тема: Социально-экономические проблемы развития России и мира: история и современность Человеческий фактор, как основная составляющая развития предприят ия и экономики Для того, чтобы действительно повысить прои зводительность работы, нужн о заменить навязанный извне отрицательный стимул страха внутренней самомотивацие й ответственность, а не удовлетворенность – единственное, что может помочь. П. Друкер Антикризисный этюд. Эксперт № 41, 2004г, 50 с. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смене техн ологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации, особ енно актуальным является максимальное и эффективное использование все х имеющихся ресурсов. При этом финансовый капитал имеет достаточно усредненные показа тели эффективности (прибыльности) выражающиеся банковским %, курсом акц ий, экономической ситуацией на рынке, которые превысить вряд ли удастся. Промышленный капитал, также достаточно хорошо прогнозируем, и может опр еделяться средним показателем рентабельности производства по экономи ке в целом, уровнем применяемых технологий, периодом оборачиваемости и т .д., а следовательно, наши конкуренты будут иметь те же возможности, что и м ы. Н а этом фоне весьма актуальным становится нахождение такого фактора, кот орый с одной стороны имел неограниченные перспективы эффективности (от дачи), а с другой стороны не был доступным для воспроизводства конкурент ами. И таким фактором является «человеческий капитала», отдачу от котор ого достаточно сложно спрогнозировать, так как он напрямую зависеть от п рофессионального уровня управленческого воздействия. При этом получен ный от него экономический эффект может во много раз превосходить рассмо тренные выше показатели. Поэтому на сегодняшний день многие ведущие зар убежные компании предпочитают осуществлять свои вложения в так называ емый «человеческий капитал» считая его катализатором экономических пр еобразований. Для проведения исследования использовались …… литерат ура. Цель работы: 1) Доказать важно сть роли человеческого фактора для развития экономики России; В соответствии с пост авленной целью можно выделить следующие задачи: 1. Дать определение понятию человеческого капитала. 2. Дать определение понятию экономика, развитие, эффективность. 3. Проанализировать, как они взаимодействуют. 4. Определить влияние человеческого фактора на развитие экономики Росси и. Для решения поставленных задач были использованы: сравн ительный анализ и экономический метод. Процесс решения задач ??? В данной работе осуществлена попытка осветить влияние человечес кого фактора на получение синергетического эффекта (как положительног о, так и отрицательного) и на состояние экономики в целом в надежде, что ча сть из тех, кому доведется ознакомиться с ней, способны будут сделать пра вильные выводы и извлечь для своей организации положительный эффект. Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотивац ий. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионал ьного опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информа ции [8, 106]. Человеческий фактор (в экономике) – э то один из трех основных составляющих (труд, земля, капитал) участвующая в создании дополнительной стоимости. Развитие – это поступательное движение, связанное с до стижением нового состояния более эффективного по сравнению с прежним с остоянием. Эффективность определяется как ст епень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ре сур сов на их реализацию. Экономика – совокупность хозяйству ющих субъектов и связей между ними по поводу создания материальных и нем атериальных ценностей. Если в эпоху развитого индустриализма важными факторами экономи ческого роста являлись концентрация труда и капитала, насыщение произв одства оборудованием, то в настоящее время в наиболее развитых странах б ольший акцент делается на развитие высоких технологий, темпах обновлен ия производства и сфере услуг. Можно говорить о том, что происходит транс формация самого традиционного понимания капитала и труда. Ранее накопл ение капитала осуществлялось в течение жизни нескольких поколений вла дельцев предприятия, что позволяло оправдывать претензии подтвердивши х свою эффективность собственников на часть прибыли. Теперь самый крупн ый капитал может создаваться практически моментально и при вложении в д ело незначительного первоначального капитала. Ярким примером того мож ет служить компания Microsoft . Его огр омная капитализация отражает смещение ценностных представлений общес тва в сторону интеллектуального продукта, по сути являющегося трудом в н овом выражении [3, 86]. Развитие и усложнение технологии, необходимость использования в произ водстве добавленной стоимости целого набора разнообразных технологий , имеющих отношение к различным областям знания, предполагают, что один ч еловек на предприятии не может выполнять такие функции. К примеру, в нача ле XVIII в. Петр I мог сам разобраться в технологии строит ельства кораблей и следить за тем, насколько кораблестроение в России со ответствовало европейскому уровню. Сейчас владелец капитала или огран иченный круг топ-менеджеров сколько-нибудь крупной компании не смогут о бойтись лишь своими знаниями. Постоянное обновление технологий требуе тся практически на каждом рабочем месте, для чего необходимо вовлечение каждого работника современного производства в их выбор. Фактически это означает, что наемные работники, которые в экономической теории рассмат ривались лишь как трудовые ресурсы, на самом деле обеспечивают сохранен ие и прирост капитальных ресурсов, которые они в дальнейшем используют в производстве [3, 88]. Говоря о развитии экономи ки России, указывают влияние такие факторов как инвестиции, степень отда чи промышленного капитала, развитии конкурентоспособной продукции, по ддержки государством малого и среднего бизнеса и т.д. Но указанные фактр ы наиболее эффективны в развитой рыночной экономике, где даже незначите льное изменение уровня ставок по кредитам и депозитам способны привест и в движение огромные массы краткосрочного кредита, который реагирует н а подобные изменения перетоком из одной сферы экономики в другую, а разм еры государственных расходов и заимствований, динамика золотовалютных резервов государства оказываются важным фактором коррекции производс твенных и инвестиционных планов, то в нашей стране – они являются главн ым образом предметом для академических и отчасти журнальных дискуссий [2, 20]. А поскольку в современной постиндустриальной экономике основным фактором развития выступает те хнический прогресс, данный фактор тесно переплетается с повышением про изводительности человеческого капитала и вряд ли отделим от него (с увел ичением объема знаний и улучшением технологии работники и машины, созда нные ими, становятся производительнее), то фактором способным стать фунд аментом устойчивого экономического развития России является человече ский фактор, а именно высокомотивированные сотрудники организаций. Исследования, проведенные ЦеТИ ГУ-ВШЭ совместно с ВЦИОМ-А в 2003г. на 304 предпр иятиях в 30 регионах России показали, что свыше 40% руководителей указывают на нехватку квалифицированного персонала. Из полученных данных был сде лан вывод о тотальном дефиците человеческого капитала, т.е. нехватки люд ей обладающих необходимыми знаниями, квалификацией, навыками. Данное яв ление чаще встречается среди предприятий с плохим финансовым положени ем (51%), плохими или неопределенными перспективами (45-60%), низкой конкурентосп особностью (50%). И хотя оно проявляется на всех предприятиях установлено, ч то на государственных его вероятность (51%), а на частных (23%), хотя сама потреб ность чаще декларируется последними. На предприятиях ощущающих дефици т рабочей силы наблюдается более интенсивный ее отток (текучесть кадров ), хотя интенсивность притока равна средней в общей массе фирм, следовате льно, они сталкиваются с проблемой удержания нанятых работников [1, 84]. В этой связи весьма важно высшему руководству пересмотреть свою полити ку относительно персонала организации и постараться дистанцироваться от философии современных «хозяев» предприятий, которую можно выразить следующей словами «я босс мне виднее», «незаменимых работников у нас нет ». Поскольку подразумевается улучшение деятельности всей организации, а не отдельного подразделения или человека, то необходимо непосредствен ное участие всех ее членов в процессе управления. Иначе сотрудники перес тают отождествлять себя с организацией. Они начинают противопоставлят ь свои интересы и цели интересам и целям организации, что незамедлительн о отражается на общей эффективности функционирования и развития предп риятия. Следовательно, когда руководитель стремится улучшить положени е организации на рынке, но при этом полностью или частично отстраняет пе рсонал от участия в ее судьбе, то тем самым он способствует получению не п оложительного, а отрицательного эффекта (результата). Это, как правило, ве дет не к взаимосогласованности, взаимодействию, взаимоподдержке сотру дников организации, а к стремлению работников к узкофункциональному ви денью работы – «от сих и до сих», что неизбежно порождает многочисленны е «стыковые» проблемы. Дегуманизирующее воздействие на работников оказывает полное пре небрежение их мнением, опытом, знаниями, квалификацией, что очень часто н аблюдается на многих частных фирмах и предприятиях имеющих в структуре высшего менеджмента руководителей стремящихся к теневой экономике (ис пользование ограниченных возможностей персонала может быть эффективн ым при низкоквалифицированном труде) [8, 87]. В таких условиях сотрудники фирмы не считают ее своей, а следовате льно не заинтересованы в повышении эффективности ее функционирования. В подобной ситуации многие сотрудники переориентируются на личную выг оду, компенсируя, таким образом, свою неудовлетворенность [5, 32]. В рыночной практике давно доказано: если организационная культур а фирмы не превращается для персонала в привлекательный, входящий и моби лизующий стимул, то у руководства, кроме материального, остаются лишь пр инудительные рычаги – наказание, приказы и другие административные ме ры, которые в современных условиях все чаще оказываются бесполезными [6, 45]. Так использование денег в качестве практически единственного ст имулирующего фактора приводит к тому, что происходит элементарное «вым ывание человеческого капитала» в сферы с более высокой оплатой труда и к ак следствие ухода в первую очередь наиболее ценных сотрудников, которы е уносят с собой ценные активы: специфические знания и навыки [5, 80]. Оставши йся на заводах и фабриках персонал зачастую неспособен ни на интенсивны й труд, ни на инновации, зато приобрел устойчивую тенденцию к «левым» дох одам [4, 112]. В этой связи следует отметить, что в развитых станах доля заработ ной платы в структуре ВВП превышает 70% [5, 91]. Конечно же, никто не оспаривает право руководителей определять основны е направления развития предприятия, но чтобы эти направления эффективн о воплощались в жизнь, необходимы совместные действия всех членов орган изации. Например, общеизвестно, что одним из основных факторов управленч еской деятельности является реализация целевых установок и выработанн ых решений, т.е. конкретные действия по их достижению, другим не менее важн ым фактором является время осуществления данных действий. Так вот, по мн ению известного американского авторитета в области менеджмента П. Друк ера из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осущ ествление многих нужных и эффективных решений тратиться столько време ни, что они просто устаревают [7, 49] И хотя данное поведение руководителя организации логически понятно и о но связано с его ответственностью за существование бизнеса, тем не менее , в данном случае необходимо не отстранять сотрудников от управления, ог раничивая их ответственность, а создать модель, при которой они могли бы разделить эту ответственность (за успешное существование и развитие ор ганизации) совместно с ее руководством. Примером, такой модели может слу жить участие персонала в прибылях и убытках фирмы за счет внедрения опционных систем . Это позволяет, во-первых , сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают доби ваться единой цели – повышения капитализации компании. Во-вторых, повыш ается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акц иями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начин ает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, пр оисходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особо е отношение компании к своему труду, право на опцион – отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а име нно признание. Кроме того, опцион – очень серьезный фактор в создании бл агоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это – не главная его цель . Наиболее дальновидные по литики в США усмотрели в праве работников на часть имущества организаци и основу для обеспечения социальной стабильности общества, повышения э ффективности производства, усиления стимулирования труда работников [10, 77]. Примером может служить уч астие работников в качестве совладельцев предприятия на АО «Туринский Целлюлозно-Бумажный Завод». В результате все экономические показатели предприятия имели положительную динамику: предприятию удалось увеличи ть численность работников, выросла балансовая прибыль на 225,2%, повысилась рентабельность как по отношению к себестоимости, так и к используемым фо ндам и уставному капиталу. Себестоимость продукции выросла за счет повы шения цен на топливо энергетические ресурсы и повышения заработной пла ты работников, однако общая масса прибыли увеличилась за счет роста объе мов производства и положительных структурных сдвигов в ассортименте в сторону высококачественной продукции. Акционеры (в частности работник и предприятия) не стремятся к непременному получению дивидендов, а рассм атривают прибыль как источник, прежде всего развития предприятия [10, 78]. Интересным представляется система, разработанная в 80-х гг. директором од ного из приборостроительных заводов В.И. Угаровым, которая направлена на формирование заинтересованности участия каждого сотрудника в делах п редприятия. Она действовала на основе стимуляции и последующей оценки в сех инициативных предложений «снизу» и получившая название «Прогресси вная мысль – производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существов али первичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неделю рас сматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест . На среднем уровне управления (цеховые советы и цеховые службы) 3-4 раза в ме сяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены первичными советами, по степени важности, выгодности и оперативности внедрения на м естах. По аналогии не решенные предложения поступали на верхние этажи уп равления (централизованные службы заводоуправления), где с той же период ичностью происходил процесс их оценки. Контролировал это непрерывное д вижение инициатив сам директор, являясь председателем головного совет а ПМП. На этой основе формировалась инновационная стратегия управления. Основными ее организационными принципами были следующие: подотчетност ь советов ПМП снизу доверху; конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнения; учет поданных, принятых и внедренных предложений; ра счет оценочных коэффициентов по этим критериям. 1. Коэффициент участия в п одаче предложения с начала календарного года: , где С 1 – численность работников, подавших п редложения; С – общая численность работников подразделения. 2. Коэффициент полезности предложений: , где П 1 – количество принятых предложений; П – количество поданных подразделений. 3. Коэффициент оперативности внедрения принятых предложений: , где В 1 – количество внедренных предложений ; П 1 – количество принятых под разделений. 4. Коэффициент экономической эффективности предложений на одного работ ника: , где Э – экономический эффект; С о – общая численность подра зделений. Все коэффициенты рассчитываются к пятому числу, при этом управленчески й труд менеджеров оценивается не только по производственным показател ям, но и по умению формировать инновационные коммуникации с различными э ффектами во времени: ежемесячными, ежеквартальными, полугодовыми, годов ыми и т.д. Мотивация работников стала проявляться в постоянных беседах с руководством организации, в постановках и решении задач по определению и преодолению выявленных проблем, в широком обсуждении в подразделения х результатов творческого поиска, в постоянном обмене опытом между подр азделениями, в проведении регулярных научно-практических конференций, основу которых составляли регулярные отчеты советов ПМП. Организация д ела была поставлена так, что каждый работник знал судьбу своего предложе ния, поскольку все они отслеживались еженедельно на «экранах» совершен ствования работ. На этом «экране» (информационном табло) – руководители того или иного уровня совета ПМП фиксировали следующее: сколько предлож ений подано, принято и внедрено за неделю, за месяц, с начала года; каковы п оказатели по четырем оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, по лугодовые и т.д.); где возникают проблемы, которые надо решать. Это табло на глядно, гласно и просто демонстрировало признание заслуг работников. Су ть данной системы заключалась в создании творческой атмосферы поиска, г де работники черпали уверенность в своих силах, зная, что их предложения не останутся без внимания руководства. Эта система инновационных коммуникаций повышала кач ество управленческих решений, обеспе чивала их своевременность , предупреждала о возможных п отерях, обучала персонал методам и приемам «расшивки узких мест» [5, 402-405]. Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управле нческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не б удет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалиф икационных характеристик, не будет вовлечен в процесс управления, не буд ет нацелен на достижение миссии организации. Вместо отношений «начальники - подчиненные» постепенно должн ы формироваться отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке [11]. Вся мировая практика проведения рыночных реформ в демократических стр анах доказывает, что только при заинтересованном и вовлеченном участии в данных преобразованиях широких масс общества эти преобразования при водят к реальному успеху [9, 8]. Так в США по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий кап итал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. [8, 105]. След овательно руководителю необходимо думать о людях не как о затратах, кото рые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует опт имизировать [8, 108]. На пороге XXI века американ скими экономистами была разработана система стимулирования, получивша я название «оплата за квалификацию». Суть ее состоит в том, что уровень за рплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятел ьности. В целом это означает, что при освоении каждой новой специальност и исполнитель получает прибавку к своей зарплате, при этом приобретенны е знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Так по мнению специалистов затраты на обучение персонала и потери рабочего времени к омпенсируются ростом производительности труда и снижением издержек пр оизводства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной опла те). А следовательно увеличение издержек на подготовку кадров рассматри вается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инве стиции в развитие человеческих ресурсов [8, 289-291]. Список литературы : 1. Дефицит квалификации и навыков на рынке труда (недостат очное предложение, ограничения спроса и ложные сигналы работодателей). В опросы экономики. № 3, 2004г 2. Какую экономику и какое общ ество мы собираемся построить и как этого добиться? (Экономическая полит ика и долгосрочная стратегия модернизации страны). Вопросы экономики. № 4, 2004г 3. С. Егоров - Человеческий фактор и эконом ический рост в условиях постиндустриализации. Вопросы экономики. № 5, 2004г 4. Уравниловка как элемент русской модел и управления. Вопросы экономики. № 10, 2004г 5. Красовский Ю.Д. Организационное повед ение: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 472 с. 6. Маркетинг под ред. Проф. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. – 320 с. 7. Ременников В.Б. Разработка управленче ского решения: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 140 с. 8. Управление персоналом: Учебник для ву зов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с. 9. Экономист № 8, 2003г. 8 - 15с. 10. Т. Зимина. Акционерны е общества работников: Уральский опыт. Экономист № 9, 2003г. 11. http :// www . uhr . ru / – Трудовой потенциал страны.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Слава Украине!
- Вова России!
- Какой Вова?
- Ну, какой Вова - это очевидно. А вот у вас что за Слава?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru