Реферат: Функции управления и факторы реализации стратегии - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Функции управления и факторы реализации стратегии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 47 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

29 МЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ ЭКОЛОГО-ПОЛИТОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВ ЕРСИТЕТ. ФАКУЛЬТЕТ МЭМФиС. Курсовая работа по стратегичес кому менеджменту на тему: Функции управления и фактор ы реализации стратегии. Выполнил: ст. гр. 04-ПМ-01 Никишкин С. А. Принял: Профессор Диамбеков Б.Б. Москва 2007 г. Оглавление. 1) Введение…………………………………………….стр . 3. 2) Сущность стратегического мене джмента. Модель и методология……………………………….. стр. 6. 3) За да чи пла ни ро ва ния дея те ль но сти фир мы. стр. 11. 4) Организационные условия……………… ……… стр. 15. 5) Осо бен но сти пла ни ро ва ния… ………………… стр. 17. 6) По ка за те ли эф фек тив но сти п ро из вод ст ва… стр. 18. 7) Пла ни ро ва ние по треб но стей в тру до вых ре сур сах, за ня то сти ра бот ни ков……………………………… стр. 20. 8) Пла ни ро ва ние рос та про из во д и тель но сти тру да... стр. 22 9) Пла ни ро ва ние оп ла ты тру да… ……………………. стр. 23. 10) Кон ку рен ция как один из ин ст р у мен тов стра те ги че ско го пла ни ро ва ния………………………………….. стр. 25. 11) Обеспечение максимальной рента бельности и специфические цели………………………… стр. 26. 12) Заключение………………………………………….. ст р. 29. Введение. Практика управления так же стара, ка к и организация. Шли годы, управление некоторыми организациями становил ось все более четким, сложным, а сами организации становились все более с ильными и более устойчивыми. У нас была плановая экономика, и она из заруб ежного опыта принимала только организационную сторону управления – с труктуру, распределение функций, контроль, организационное моделирова ния, определенный аспект информационного обеспечение управления. Знать менеджмент в полном комплекте его проблем и призна ков потребовалось только тогда, когда экономические реформы в нашей стр ане получили направленность на развитие рыночных механизмов управлени я. Именно в это время и вошло в обиход понятие менеджмента как типа управл ения, преимущественно опирающегося на рыночные механизмы. Изучение и обобщение истории, теории, методологии и практ ики менеджмента позволяет констатировать, что термин менеджмент испол ьзуется для выражения различных вариантов управления хозяйства, и оно п редполагает конкретизацию: о каком хозяйстве идет речь. Иначе говоря, ме неджмент является такой же общей теоретической категорией, как произво дство, цена и т.п. В целом ситуация в России позволяет сказать, что оформляе тся философия управления, разрабатывается его новая структура. Если общ ество и рынок будут способны осуществить принцип «минимакс», т.е. обеспе чить минимальные потери при максимально неблагоприятных для деятельно сти предприятия условиях, то в России появятся предпосылки для развития менеджмента. Для специалиста сферы финансирования необходимо знать к ак основы самого менеджмента, так и специфику управления. В современных условиях перехода к рынку проблема эффективного планирования производ ственно-коммерческой деятельности фирмы представляется сложной без на личия правильно построенного аппарата управления и высококвалифициро ванных кадров. Целью данной курсовой работы является рассмотрение мод ели управления деятельностью предприятия, основы менеджмента, проанал изировать проблемы и недостатки, существующие на данное время. В условиях перехода к рыночной экономике становится необходимым изменение системы взглядов на упр авление развитием предприятия в нестабильной и труднопрогнозируемо й внешней среде. Концепция стратегического управл ения, составляющая современную управленческую философию, основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматри вается при этом прежде всего как «открытая система», главные предпосылк и успеха деятельности отыскиваются не внутри фирмы, а вне ее, т.е. успех с вязывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнем у окружению. Можно сформулировать главные критерии эффективности системы управления: – сумеет ли фирма распознать угрозы для ее существовани я; – будет ли устойчива к воздействию внешней среды; – не упустит ли возможности, возникающие в ее среде; – сможет ли извлечь максимальные выгоды из этих возможн остей. Несколько лет назад появилась новая наука «Операционн ый менеджмент», которая рассматривает любой процесс управления с точки зрения операций. В своей книге «Операционный менеджмент» Лес Гэлловэ й говорит о том, что «операции представляют собой любую производитель ную деятельность, как собственно производство, так и любую другую, связ анную с созидательным процессом. Операционный менеджмент призван обеспечить эффектив ное и рациональное ведение этой деятельности. Поэтому всех менеджеро в можно считать операционными менеджерами, поскольку они должны так р уководить своими подразделениями, чтобы те работали эффективно и раци онально, вне зависимости от своей функции. Что еще важнее, операции – это основа основ любого про изводственного или обслуживающего предприятия, и если операционная функция будет выполняться неэффективно, то и вся организация в целом не сможет добиться успеха.» В связи с этим дадим определение операционной функции, п редложенное А. С. Курочкиным: Действия, в результате которых производятся товары и о казываются услуги, имеют общее название – «операционная функция» При этом, если операционная функция не имеет четких и дос тижимых целей, то она, как и организация в целом, в скором времени начнет в ырождаться, а значит, не сможет противостоять конкуренции. Таким образом, эффективность процесса управления орг анизацией, рассматриваемого как совокупность действий, целиком и полно стью зависит от операционной стратегии. Значительный вклад в развитие методологии стратегиче ского управления внесли И. Ансофф, Р. Акофф, У. Кинг, Д. Клеланд, Т. Коно, П. Друк ер, Х. Минцберг, М. Портер. В своих трудах они акцентировали внимание на в ыборе направления развития фирмы, считая главным приоритетом высшего менеджмента ответы на вопросы: в каком бизнесе находится фирма и в каком бизнесе она должна быть? Знание основ стратегического управления, стратегий развития конкурентных преимуществ фирм в рамках корпоративных страте гий, а также механизмов реализации выбранной стратегии – одно из необ ходимых условий успешной работы менеджмента любой организации. К сожал ению, понятие «операционной стратегии» в литературе почти не встречае тся, что, с другой стороны, предоставляет нам широкое поле для самостоят ельной деятельности. Сущность стра тегического менеджмента. Модель и методология. Понятия стратегического планирования и стратегическог о менеджмента. О дной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной лестнице снизу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование – одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический п лан, менеджеры среднего звена выполняют его посредством оперативных пл анов. Стратегическое планирование предполагает следующее: - пытается ответить на фундаментальный вопрос : Где мы хотим быть через год , два , три и т . д .? - требует разработки видения – ка кими мы видим себя в будущем ? - позволяет смотреть на общую картину с точки зрения долгосрочной перспективы , в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от го да . Стратегическое планирование – это процесс, во время которог о организация отвечает на вопросы: - Для чего мы существуем? - Какие основные цели организации ? - Какие ресурсы необходимы для успешного раз вития ? - Кто будет наш ими потребителями ? Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять те кущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планировани я усиливается. Ф актически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс ст ратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем рас поряжении интуитивных мыслителей, которые «подготавливают» компанию к будущему за счет попытки его симуляции. С другой стороны, стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Существуют следующие ог раничения: - Стратегическое планирование не является путем приня тия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегия предост авляет общее направление движения, основываясь на наших предположения х. - Стратегическое планирование не является макетом бу дущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтен ия потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое пла нирование – это динамичный процесс, восприимчивый к переменам. - Стратегическое планирование не должно заменять хор оших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хо рошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применение м формального стратегического планирования. - Стратегическое планирование не определяет всех кри тических факторов, связанных с организацией. Оно призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя вниман ие на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, так им образом увеличивает шансы успешного применения. К данным ограничениям необходимо добавить ряд проблем , возникновение перед организацией при разработке стратегических план ов: - Сложность стратегического планирования, требующего и зменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созид ательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к та кому типу принятия решений. При разработке стратегии может измениться или увеличиться круг обязанностей отдельных работников, к чему они т акже могут быть не готовы. - Стратегическое планирование требует дополнительны х затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на иссле дования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все эт о может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов. - Стратегические планы могут быть плохими. Неверные пре дположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие неудачные решени я могут привести к неэффективному стратегическому плану, который, в сво ю очередь, может привести к серьезным проблемам в организации. - Невозможность применения. Если высший менеджмент не п оддержит стратегический план, то применение становиться невозможным, а весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам : «не имеет смысла», «нет времени», «не понимаю, зачем мы это делаем». По словам Роберта Х. Хэйса раньше, при высокой предсказ уемого окружающего мира, «стратегическое планирование было скорее к артой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компа сом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях». Современная же стратегия зиждется на предприимчивости большинства, и стратегическое мышление получает в организации все бол ее широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эфф ективность в условиях быстрых перемен. Многие авторы используют термин «стратегический мене джмент» вместо «стратегическое планирование», умышленно делая ак цент на предпринимательском подходе, предпочитая его традиционн ому технократическому. Таким образом, стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запрос ы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изм енения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и поз воляющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, с пособствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосро чной перспективе. Представим основные шаги данной модели. | Каждый из этих шагов представляет собой систему действ ий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Рассмотрим методол огические основания исследований этих элементов в области стратегиче ского менеджмента. Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возмож ности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Э ти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческ их рисков фирмы. Сбор информации. Организации необходимы достаточное ко личество каналов поступления информации как по внешнему окружению, т ак и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для э ффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь инфо рмационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информацион ных потребностей в будущем. Эмпирические исследования. Стратегический менеджмен т — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Э то проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессо в, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянн ой верификации, т.е. вподтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегическ ого менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, ун икальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действую щих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контек стом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста мо гут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии. Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стр атегический менеджмент нашего времени ориентируется на процессы глоб ализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ц енных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руков одителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса пор ождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока е ще не получили положительного решения. В этом отношении стратегическ ий менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров органи зации, так и приоритеты корпораций. Принятие решений. Процесс стратегического менеджмен та — это последовательность перманентного принятия решений, их осу ществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характе р, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина ц икла принятия решений. Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджме нт строится как систематическая, логически связанная теория, базирующа яся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последню ю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» — т. е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в св ою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых н авыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт «харизмы», ум ения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, осн овываясь на предпринимательских взглядах. Видение долговременных перспектив. В то время как опе ративный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегичес кий менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всег о перспективы следующего года деятельности организации рассматрива ются как отправная точка стратегического развития и изменений. Стратегические альтернативы. Методология стратегичес кого менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вар иантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на э тапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенно й коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся усло виям. Междисциплинарный подход. Теория стратегического мене джмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, пси хологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы иссле дования. Оптимизация использования ресурсов. Исследование во зможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии. Осуществление стратегии и контроль. Значительное вн имание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактор у реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями , умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновацио нные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс страт егических изменений. Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать сопоставление стратегического и опе ративного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важн ые отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджм ент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как опера тивный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функц иональными отделами организации, такими, например, как финансовый, прои зводственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического мен еджмента от оперативного состоит также в той специфической методоло гической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Т акое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и в нутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем б олее управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вп лоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства «м ягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией в ключает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент. За да чи пла ни ро ва ния дея тель но сти фир мы. Каждая фирма, начиная свою деят ельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в фина нсовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а так же уметь точно рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе роботы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не м огут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно плани ровать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состояни и целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных персп ективах и возможностях. Пла ни ро ва ние не об хо ди мо для до с ти же ния фир мой сле дую щих це лей: - по вы ше ние кон тро ли руе мой до ли рын ка. - пред ви де ние тре бо ва ний по тре би те ля. - вы пуск про дук ции бо лее вы со ко го ка че ст ва. - обес пе че ние со гла со ван ных сро ков по ста вок. - ус та нов ле ние уров ня цен с уче том ус ло вий кон ку рен ции. - под держа ние ре пу та ции фир мы у по тре би те лей. За да чи пла ни ро ва ния оп ре де ля ют ся ка ж дой фир мой са мо стоя тель но в за ви си мо сти от дея тель но сти, ко то рой она за ни ма ет ся. В це лом же за да чи стра те ги че ско го пла ни ро ва ния лю бой ф ир мы сво дят ся к сле дую ще му: 1. Пла ни ро ва ние рос та при бы ли. 2. Пла ни ро ва ние из дер жек пред при ятия, и, как след ст в ие, их у мень ше ние. 3. Уве ли че ние до ли рын ка, уве ли че ние до ли про даж. 4. Улуч ше ние со ци аль ной по ли ти ки фир мы. Со стоя ние кон ку рен ции на рын ке мож но оха рак те ри з о вать пя тью кон ку рент ны ми си ла ми 1. Со пер ни че ст во сре ди кон ку ри рую щих про дав цов. 2. Кон ку рен ция со сто ро ны то ва ров, яв ляю щих ся за ме н и те ля ми и и кон ку рен то спо соб ных с точ ки зре ния це ны. 3. Уг ро за по яв ле ния но вых кон ку рен тов. 4. Эко но ми че ские воз мож но сти и тор го вые спо соб но с ти по став щи ков. 5. Эко но ми че ские воз мож но сти и тор го вые спо соб но с ти по ку па те лей. Дав ле ние на про тив ни ков за ви сит от то го, яв ля ет ся ли фир ма-ини циа тор до ми нант ной фир мой, с ощу ти мым ры ноч ным влия ни ем, по сред ст вен ной фир мой, или дей ст вия мо гут быть спрог но зи ро ва ны на вре мя, фир мой ис пы ты ваю щей фи нан со вые за труд не ния, чьи с тра те гии ос но ва ны на от ча ян ных по пыт ках. Дви жу щие си лы, спо соб ные вли ять на ры ноч ные ус ло ви я и ин тен сив ность дей ст вия сил кон ку рен ции: - Бы ст рый или мед лен ный рост дол го сроч но го спро са. - Из ме не ния в со ста ве по ку па те лей и спо со бах ис пол ь зо ва ния про дук та. - Об нов ле ние про дук та. - Ин но ва ция. - Мар ке тин го вые ин но ва ции. - Вход или вы ход круп ных фирм. - Рас сеи ва ние тех ни че ских и тех но ло ги че ских дос ти же ний. - Из ме не ния в из держ ках и эф фек тив но сти. - По яв ле ние по ку па тель ски диф фе рен ци ро ван но го в ы бо ра то ва ров вме сто то ва ров мас со во го по треб ле ния (или на бо ра ). - Из ме не ния в го су дар ст вен ной по ли ти ке и ре гу ли р о ва нии. - Умень ше ние не оп ре де лен но сти и рис ка. Фак то ры, влияю щие на си лу кон ку рент ной борь бы: 1. Уве ли че ние чис ла кон ку ри рую щих фирм. 2. Мед лен ный рост спро са на про дук цию. 3. Воз мож ность фирм ис поль зо вать по ни же ние цен или д ру гие ме то ды уве ли че ния про даж. 4. Не дос та точ ная диф фе рен ци ро ван ность то ва ров. 5. Уве ли че ние раз ме ров от да чи от стра те ги че ских ма нев ров. 6. Уход из биз не са ста но вит ся до ро же, чем про дол же ни е кон ку рен ции. 7. Уве ли че ние раз ли чий ме ж ду фир ма ми в смыс ле их стра те гий, кад ро во го со ста ва, ре сур сов и так да лее. 8. По гло ще ние фирм и вне дре ние но вых силь ных кон ку ре н тов. Ус ло вия ми, ко то ры ми долж на рас по ла гать фир ма, что бы аде к ват но от ве чать на вы зов внеш ней сре ды яв ля ет ся: - Спо соб ность к мак ро эко но ми че ско му ана ли зу си ту а ции в стра не и за ее пре де ла ми. - Спо соб ность к свое вре мен но му об на ру же нию ак ту ал ь ных нужд, по треб но стей и за про сов по тен ци аль ных по тре би те лей. - Спо соб ность к ана ли зу эко но ми че ской конъ юнк ту ры рын ков то ва ров и ус луг, по зво ляю щих эф фек тив но, свое вре мен но и к а че ст вен но удов ле тво рить об на ру жен ные ну ж ды, по треб но сти и за про сы. - Спо соб ность к ана ли зу эко но ми че ской конъ юнк ту р ы рын ков фак то ров про из вод ст ва. - Спо соб ность к вы дви же нию кон ку рентнос ных идей. - Спо соб ность к реа ли за ции этих идей. - Спо соб ность к обес пе че нию не за ви си мо сти фир мы от из ме не ния конъ юнк ту ры рын ков то ва ров, фак то ров про из вод ст ва за счет внеш ней гиб ко сти про из вод ст вен ных сил. - Спо соб ность к обес пе че нию внут рен ней гиб ко сти за с чет ос на ще ния сред ст ва ми тех но ло ги че ско го ос на ще ния и дру го го обо ру до ва ния. - Спо соб ность к обес пе че нию за счет пло до твор ной тех но ло гии. - Спо соб ность к обес пе че нию за счет фор ми ро ва ния аде к ват но го из ме не ния це лей кад ро во го по тен циа ла. - Спо соб ность осу ще ст в лять из ме не ния ар хи тек тур но пла ни ро воч ных ре ше ний, аде к ват но из ме не ни ям це лей про из вод ст вен ных сил. - Спо соб ность обес пе чить уро вень кон ку рен то спо соб но сти то ва ров и услуг, тре буе мой для за хва та ли дер ст ва в об слу жи вае мых и пер спек тив ных сегментах рын ка. - Спо соб ность обес пе чить вы пуск то ва ров и ус луг в не об хо ди мых объ емах. - Спо соб ность обес пе чить вы со кую эф фек тив ность фун к цио ни ро ва ния фир мы за счет наи бо лее ра цио наль но го ис поль зо в а ния ин ве сти ци он ных возмож но стей фир мы. - Спо соб ность обес пе чить эф фек тив ную раз ра бот ку и реа ли за цию стра те ги че ской про грам мы тех но ло ги че ско го и со ци аль но го раз ви тия фир мы. Це ли долж ны быть: 1. Це ли долж ны быть кон крет ны ми и из ме ри мы ми. 2. Ори ен ти ро ва ны во вре ме ни (дол го сроч ные, сред не с роч ные, крат ко сроч ны ми). 3. Дос ти жи мы ми. 4. Взаи мо под дер жи ваю щи ми (не про ти во ре чи вы ми). Та ким об ра зом ос нов ной за да чей пла ни ро ва ния яв ля ет ся по лу че ние мак си маль ной при бы ли как ре зуль та та дея тель н о сти и осу ще ст в ле ния его важ ней ших функ ций: пла ни ро ва ние мар ке тин га, про из во ди тель но сти, ин но ва ций и дру го го. Це ли фир мы: 1. Об щие (гло баль ные), раз ра бо тан ные для фир мы в це лом: а) от ра жа ют кон цеп цию фир мы; б) раз ра бо та ны на дли тель ную пер спек ти ву; в) оп ре де ля ют ос нов ные на правле ния про грамм раз ви тия фир мы; г) долж ны быть чет ко сфор му ли ро ва ны и увя за ны с ре су р са ми; д) ран жи ро ва ние це лей по прин ци пу при ори тет но сти. 2. Спе ци фи че ские це ли раз ра ба ты ва ют ся в рам ках об щих це лей по основ ным ви дам дея тель но сти в ка ж дом про из вод ст вен ном под раз де ле нии фирмы и вы ра жа ют ся в ко ли че ст вен ных и ка ч е ст вен ных по ка за те лях (рен та бель ность, нор ма при бы ли). Дру гие спе ци фи че ские це ли (под це ли): - по мар ке тин гу (уро вень про даж, ди вер си фи ка ция, сис те ма распределения, объ ем сбы та); - на уч ные ис сле до ва ния и раз ра бот ки (но вые то ва р ы, ка че ст во продук ции, тех но ло ги че ский уро вень); - про из вод ст во (из держ ки, ка че ст во, эко но мия ма те р и аль ных ресурсов, но ва я и усо вер шен ст во ван ная про дук ция); фи нан сы (струк ту ра и ис точ ни ки фи нан си ро ва ния, ме то ды распределе ния при бы ли, ми ни ми за ция н а ло го об ло же ния). Организационные условия. Информационно-коммуникативные усл овия – возможности получения необходимой информации работниками, фор мальные и неформальные связи между ними, формы общения, используемые сре дства связи Т.о., видно, что диапазон современных условий труда более з начителен и разнообразен, чем это было в конце 20-тых - начале 30-тых при прове дении Э. Мэя и эго коллегами своих экспериментов. Многочисленные эксперименты диагнозы, диагнозы, обусло вленные научным изучением потребностей, позволили отечественным и зар убежным специалистам установить существенные взаимосвязи или законы в триаде «человек работающий – условие труда - результаты». К ним относят ся: Закон компенсации; закон времени (периода) терпения; закон уровня результата; закон компенсации: чем хуже состояние условий труда, тем в ыше ожидания работников от системы материального стимулирования, кото рое в долгосрочном и краткосрочном периодах может компенсировать отри цательные параметры условий. Во многих странах, в .т .ч. и в России применительно к произв одству с вредными физическими условиями труда, законодательно закрепл ены материальные и официальные компенсации их работникам. Но, к сожалени ю, они не адекватны тому, что отдал или отдает человек конкретной системе. В данном случае речь идет о правовой оценке и правовых осн овах компенсации. Но современных спектр условий труда значительно шире и больше и не ограничивается только физическими характеристиками. Прежде всего, на личностном восприятии гаммы условий, исп ользования личностных критериев их оценки, а также восприятие того, что взамен дает предприятие данному работнику. И вот здесь как бы включается социально – психологический закон времени и возможного терпения: конк ретный работник не увольняется до тех пор, пока лично его устраивает име ющееся соотношении между благоприятными и неблагоприятными факторами условий труда. При нарушении соотношения в пользу неблагоприятных факт оров его мотивация снижается, и он стремится найти другое место работы. В этой связи одним из основных признаков современного ме неджмента является взаимосвязанное обеспечение необходимых результа тов (Р) как за счет управления условиями труда (УУТ), так и управления персо налом (УП). По сути формула Р = УУТ + УП показывает весьма важные составляющие результ ативного кадрового менеджмента. Величайшее достижение Мэйо и его коллег в процессе хотор нских экспериментов заключалось в том, что они открыли социально – псих ологический закон обеспечения результатов: улучшение условий труда ус иливает мотивацию работников и за счет этого – достижение необходимых результатов .По оценкам журнала «Управление персоналом», основанным на анализе разнообразных средств мотивации, используемых на московских п редприятиях разных форм собственности, и представляемых студентами, по лучающими высшее образование без отрыва от производства, примерно от ше стидесяти до восьмидесяти процентов мотивов и антимотивов относится к разнообразным условиям труда , а остальные – к мотивам и антимотивам, им еющим денежную форму. Не обладая никакими предварительными оценками по мотивации студентов – работников, объединенных в учебные группы, мы дем онстрировали на них и с их помощью три положения: Какие они разные по личной мотивации в процессе работы: Какие они одинаковые по общему набору мотивационных сре дств и их систематизированным группам. Типичные и оригинальные «мотивационные» недоработки ме неджмента по месту их работы Таким образом, практика управления персоналом в конце 20 века имеет дело со следующей закономерностью: каждый человек обладает с воим мотивационным полем и если мотивационное поле системы менеджмент а меньше суммы мотивационных полей работников данной системы, то он стан овится неэффективным, с точки зрения достижения необходимых результат ов. Этот вывод подтвердила практика консультирования в области эффекти вного менеджмента на предприятиях. Если их руководство считает, что оно хорошо знает мотивацию своих починенных, то невольно возникает сомнени е: «А так ли это на самом деле?». И, как правило, более или менее углубленная диагностика мотивации показывает расхождение между «мы знаем мотиваци ю» и тем, какая она есть на самом деле. В этой разнице необходимо так же учи тывать динамику системы мотивации, которая происходит в рамках ее стати стических характеристик применительно к отдельному человеку, группам и коллективу в целом. Т.о., Российский кадровый менеджм ент входит в21 век с тяжелым грузом различных проблем. И ключевая из них – оценка и оплата честного, производительного и качественного труда. Бога тство народа, государства создаются именно таким трудом. Если в будущей России удастся решить эту проблему, то страна может стать конкурентоспо собной державой. Если сработает пессимистический сценарий, то последст вия будут самые нежелательными для государства. Осо бен но сти пла ни ро ва ния. Опи са ние или объ яс не ние мно гих э ко но ми че ских яв ле ний пред став ля ет со бой про цесс ре ше ния не точ ной за да чи, ба зи рую щей ся на субъ ек тив ных оцен ках. И дей ст ви тел ь но, ес ли про из вод ст вен ный про цесс мож но в из вест ном при бли же н ии опи сать с по мо щью ма те ма ти че ских фор мул, вно ся в них вре мя от вр е ме ни оп ре де лен ные кор рек ти вы, то, на при мер при пла ни ро ва нии хо зяй ст вен ной дея тель но сти пред при ятия ма те ма ти че ские ме то ды уже не да ют тре буе мой точ но сти. На при мер, нель зя (или во вся ком слу ч ае очень рис ко ван но) про счи тать сбыт про дук ции да же на бли жай ший пе ри од, опи ра ясь лишь на ма те ма ти че ский ап па рат. В этом, а так же во мно гих дру гих слу ча ях, нет объ ек тив но го кри те рия, по зво ляю ще го сде лать про гноз на деж ным. От но сить ся к по доб но го ро да об стоя тель ст вам сле д у ет фи ло соф ски, ведь ес ли бы ло бы воз мож но вла деть всей опор ной ин фор ма ци ей, эко но ми ке не по тре бо ва лись бы ме нед же ры в со вре мен ном по ни ма нии это го сло ва, да и спе циа ли сты мно же ст ва дру гих про фес сий. Так как на ря ду с объ ек тив ны ми дан ны ми при хо дит ся и с поль зо вать субъ ек тив ную ин фор ма цию, то воз ни ка ет по треб ность в со от вет ст вую щем ме то до ло ги че ском обес пе че нии об ра бот ки со б ран ных дан ных. Та ким об ра зом, по треб ность в ме нед же рах, их зна ние, о пыт и ин туи ция тре бу ют ся имен но в тех на прав ле ни ях про из вод ст в ен ной и ком мер че ской дея тель но сти, ко то рые ме нее все го под да ют ся фор ма ли за ции. К чис лу этих про цес сов от но сят ся стра те ги че ское п ла ни ро ва ние и про гно зи ро ва ние. Воз мож ные раз но вид но сти про гно зов мож но пред ста вить в ви де сле дую ще го ря да: 1. Эко но ми че ские про гно зы - но сят пре иму ще ст вен но об щий ха рак тер и слу жат для опи са ния со стоя ния эко но ми ки в це лом по ком па нии или по кон крет ным из де ли ям. 2. Про гно зы раз ви тия кон ку рен ции - ха рак те ри зу ют во з мож ную стра те гию и прак ти ку кон ку рен тов, их до лю на рын ке и так да лее. 3. Про гно зы раз ви тия тех но ло гии - ори ен ти ру ют поль з о ва те ля от но си тель но пер спек тив раз ви тия тех но ло гий. 4. Про гно зы со стоя ния рын ка - ис поль зу ют ся для ана ли за рын ка то ва ров. 5. Со ци аль ное про гно зи ро ва ние - ис сле ду ет во про сы, свя зан ные с от но ше ни ем лю дей к тем или иным об ще ст вен ным яв ле ни ям. Перечислить существующие методы планирования. Выбрать л учший. По ка за те ли эф фек тив но сти про из вод ст ва. Эф фек тив нос ть - клю че вой кри те рий при при ня тии ре ше ни я о про из вод ст ве . Сло во "эф фек тив ность " оз на ча ет , что про из вод ст во идет с ми ни маль н ы ми за тра та ми , уси лия ми и по те ря ми . Ос нов ным по ка за те лем эф фек тив но сти про из вод ст ва яв ля ет ся при быль ность. При рас че тах рен та бель но сти и ре ше нии фи нан со вых во про сов не об хо ди мо точ но трак то вать по ня тие "при быль". Ес ли вер нуть ся к сче ту при бы лей и убыт ков, то по не му лег ко за ме тить, что ест ь су ще ст вен ная раз ни ца ме ж ду ва ло вой и чис той при бы ля ми: ва ло в ая при быль пред став ля ет со бой те ку щие до хо ды до уп ла ты на ло гов , чис тая - по сле их уп ла ты, то есть это те сред ст ва, ко то ры ми ком па ния мо жет рас по ла гать в пол ной ме ре и по сво ему ус мот ре нию. План сбы та. Пе ред ли цом по сто ян но воз р ас таю щей кон ку рен ции рен та бель ное уве ли че ние объ е ма про даж ст а но вит ся глав ным же ла ни ем вся ко го про из во ди те ля. Рек ла ма при зва на оз на ко мить с то ва ром, удер жать за вое ван ные им по зи ции. Вме сте с тем она тре бу ет все бо лее зна чи тель ных за трат. От сю да воз ни ка ет не об хо ди мост ь в изы ска нии дру гих средств эф фек тив но го и бы ст ро го про дви же н ия то ва ра на пла но вой ос но ве. План мар ке тин га со дер жит стра те гию ком му наль ной д ея тель но сти по сбы ту то ва ра и рас пре де ле ние за трат на рек ла му, с ти му ли ро ва ние про даж и реа ли за цию. Пла ны рек ла мы раз ра ба ты ва ют ся вме сте с пла ном сбы та, при этом учи ты ва ют ся ре зуль та ты ис сле до ва ний рын ка и ме ры, п ри ни мае мые кон ку рен та ми. По сколь ку поч ти ни ко гда нель зя точ но оп ре де лить пря мой эф фект рек ла мы в сбы те про дук ции, пред при ятия рас по ла га ют оп ре де лен ной сво бо дой ма нев ри ро ва ния при ис пол ь зо ва нии рек лам ных средств. Вме сте с тем ис поль зу ют ся сле дую щие ме то ды оп ре де ле ния рек лам но го бюд же та: 1. Оп ре де ле ние про цен та с обо ро та; 2. Оцен ка средств, из рас хо до ван ных кон ку рен та ми; 3. Оцен ка соб ст вен ных за пла ни ро ван ных рек лам ных ср едств. Обыч но пер вым и треть им ме то да ми оп ре де ля ет ся об щая сум ма рек лам ных средств, а вто рым - ее рас пре де ле ние. Пла ны со ст ав ля ют ся с уче том ре зер вов. План рек лам ных ме ро прия тий вклю ча ет в се бя: 1.Пла ны про ве де ния те ку щих рек лам ных ме ро прия тий: - по рек лам ным сред ст вам; - по вре ме ни про ве де ния от дель ных ме ро прия тий; 2. Пла ны уча стия в вы став ках и экс по зи ци ях; 3. За клю чи тель ный об щий план рек лам ных ме ро прия тий, вклю чаю щий в се бя ре зерв; 4. от дель ные пла ны про ве де ния спе ци аль ных рек лам ны х кам па ний. Что бы со хра нить, а за тем улуч шить дос тиг ну тый уро ве нь сбы та, па ра лель но с рек лам ны ми ме ро прия тия ми не об хо ди мо од но вре мен но пла ни ро вать при ня тие мер по под дер жа нию и улуч ше ни ю имид жа (пре сти жа) пред при ятия. В его ос но ву кла дут ся по лу чен ные дан ные и про гноз сб ы та на пер спек ти ву. Сбыт пла ни ру ет ся по ме ся цам и не де лям. Ес ли не про яв ля ют ся тен ден ции к пе ре рас пре де ле нию, то мож но вос поль зо вать ся в ка че ст ве ос но вы вре мен ным рас пре де ле ни ем сбы та в про шлом. При этом го до вое ко ли че ст во при ни ма ет ся за 100%, а ме сяч ные обо ро ты рас счи ты ва ют ся как час ти го до во го обо ро та. Этот го до вой план ока зы ва ет влия ние на план про из во д ст ва, ибо про цесс про из вод ст ва про те ка ет, как пра ви ло, па ра ллел ь но сбы ту. Для луч ше го кон тро ля план сбы та со став ля ет ся на ос но в е тех же ме то дов, что и ста ти сти ка сбы та. Пла ни ро ва ние по треб но стей в тру до вых ре сур сах, за ня то сти ра бот ни ков. В ос но ву дея тель но сти лю бой фир мы вхо дит пла ни ро ва ние оп ти маль ной за ня то сти ра бот ни ков. В свя зи с те ку че стью кад ров на пред при ятии чис ло ра б от ни ков не яв ля ет ся ве ли чи ной по сто ян ной. Это не об хо ди мо учи т ы вать при рас че те ди на ми ки про из вод ст вен ных ре сур сов. Ос нов ные по ка за те ли, ха рак те ри зую щие на ли чие пе р со на ла на пред при ятии: 1. Спи соч ное чис ло пер со на ла (все тру дя щие ся пред пр и ятия, имею щие тру до вую книж ку и при ня тые на вре мен ную ра бо ту, свя зан ную с про цес сом про из вод ст ва). 2. Явоч ное чис ло - чис ло лиц, явив ших ся на ра бо чее ме сто . 3. Фак ти че ски ра бо таю щие - ра бо чие, при сту пив шие к ра бо те, не за ви си мо от про дол жи тель но сти ра бо че го дня. Свод ные ха рак те ри сти ки, ха рак те ри зую щие пер со на л: 1) сред нее спи соч ное чис ло - сред нее чис ло ра бо чих, чис ля щих ся на пред при ятии за от чет ный пе ри од по спи скам 2) Сред не явоч ное чис ло - сред нее чис ло ра бо чих, явив ш их ся на пред при ятие в от чет ном пе рио де. 3) Сред нее чис ло фак ти че ски ра бо таю щих - ха рак те ри зу ет чис ло че ло век, фак ти че ски ра бо таю щих в от чет ном пе рио де. В за ви си мо сти от уров ня ква ли фи ка ции пер со нал де лит ся на сле дую щие груп пы: - не ква ли фи ци р о ван ные - вы пол ня ют ра бо ту, не тре бую щую зна ний; - ма ло ква ли фи ци ро ван ные - вы пол ня ют ра бо ту, не тре бую щую зна ний но тр е бу ет на вы ков; - ква ли фи ци ро ван ные - ра бо чие про шед шие спе ци аль ную под го тов ку; - вы со ко ква ли фи ци ро ван ные - ра бо чие, об ла даю щие зна ния ми и дли тель ным опы том. Со став про мыш лен но сти - про из вод ст вен ных ра бо чих рас смат ри ва ет ся с точ ки зре ния их про фе с сии, спе ци аль но сти и ква ли фи ка ции. Про фес сия - ком плекс на вы ков и зна ний для вы пол не ния оп ре де лен ных ра бот, ко то рый при об ре тен бла г о да ря спе ци аль но му обу че нию или дли тель ной прак ти ке. Спе ци аль ность - уз кий вид дея тель но сти в пре де лах про фес сии. Ква ли фи ка ция - сте пень под го тов ки ра бо че го к вы по л не нию оп ре де лен ной ра бо ты в пре де лах дан ной спе ци аль но сти . Для ра бо чих ква ли фи ка ция оце ни ва ет ся та риф ны ми раз ря да ми, ко то рые при сваи ва ют ся в со от вет ст вии с та риф но-ква ли фи ка ци он ным спра воч ни ком. Ди на ми ка ра бо чих - изу ча ет ся при по мо щи по ка за те лей ее обо ро та. Обо рот бы ва ет: внут рен ний - пе ре вод ра бо чих в гр уп пу слу жа щих и на обо рот; внеш ний - уволь не ние за пре де лы пред при ятия ли бо при ем на ра бо ту со сто ро ны; не об хо ди мый - при ем и уволь не ния ра бо чих, вы зван ны е со ци аль но-эко но ми че ской не об хо ди мо стью. из лиш ний - уволь не ние ра бо чих по при чи не те ку че сти. Обо рот де лят ся на: - обо рот по прие му - чис ло при ня тых ра бот ни ков; - обо рот по вы бы тию - чис ло уво лен ный ра бот ни ков; - об щий обо рот чис ло при ня тых плюс чис ло уво лен ных р а бот ни ков; Ра бо чее вре мя: Су ще ст ву ют фон ды ра бо че го вре ме ни: 1) ка лен дар ный фонд - ха рак те ри зу ет все вре мя, ко то рым рас по ла га ет пред при ятие в от чет ном пе рио д е: 2) Та бель ный фонд ха рак те ри зу ет вре мя, в те че ние ко т о ро го долж но ра бо тать пред при ятие в со от вет ст вии со сво им ре жи мом ра бо ты. 3) Мак си маль но воз мож ный фонд вре ме ни 4) Вре мя не явок (со глас но за ко но да тель ст ву) ха рак т е ри зу ет вре мя, в те че ние ко то ро го долж ны ра бо тать ра бо чие в от ч ет ном пе рио де со глас но КЗО Ту. 5) Фак ти че ски от ра бо тан ное вре мя. От дел ста ти сти ки и пла ни ро ва ния ра бо чей си лы про из во дят ана лиз из ло жен ных вы ше по ка за те лей, на ос но ве ко то рых и про из во дит ся оп ти ми за ци он ное пла ни ро ва ние по треб но сти в тр у до вых ре сур сах. Кад ро вые ре сур сы фир мы де лят ся на: 1) ра бот ни ков, оп ре де ляю щих це ли про из вод ст вен но й сис те мы. 2) ра бот ни ков, раз ра ба ты ваю щих сред ст ва дос ти же ния це лей про из вод ст вен ной сис те мы (про дук цию, тех но ло гию, к он ст рук тор скую и дру гую нор ма тив ную до ку мен та цию и т.п.). 3) ра бот ни ков, не по сред ст вен но соз даю щих сред ст ва дос ти же ния це лей про из вод ст вен ной сис те мы. 4) ра бот ни ков, об слу жи ваю щих про цесс соз да ния сре дств дос ти же ния це лей про из вод ст вен ной сис те мы. Пла ни ро ва ние рос та про из во ди тель но сти тру да. Ка ж дая фир ма рас счи ты ваю щ ая на про дол жи тель ный ус пех в биз не се долж на иметь спе циа ли стов , умею щих пра виль но спла ни ро вать не толь ко по треб ность в тру до вы х ре сур сах и их ди на ми ку, на и рост про из во ди тель но сти тру да. Для это го про во дит ся рас чет сме ты по ка за те лей про из во ди тель но ст и и их ста ти сти ки. Во об ще, про из во ди тель но стью тр у да на зы ва ет ся спо соб ность ра бот ни ков про из во дить оп ре де лен ное ко ли че ст во про дук ции в еди ни цу вре ме ни ил ко ли че ст во вре м е ни (пе ри од), ко то рый не об хо ди мо за тра тить на вы пуск еди ни цы про дук ции. Уве ли че ние про из во ди тельнос ти тру да спо соб ст ву ет. до пол ни тель но му вы пус ку про дук ции без до пол ни те ль ных ка пи таль ных вло же ний; сни же нию се бе стои мо сти про дук ции; уве ли че нию при бы ли и по вы ше нию рен та бель но сти. По ка за те ли про из во ди тель но сти тру да Пря мой (вы ра бот ка) ха рак те ри зу ет ко ли че ст во вы п ус кае мой про дук ции в еди ни цу вре ме ни. Об рат ных (тру до ем кость) ха рак те ри зу ет ко ли че ст в о вре ме ни, за тра чен но го на еди ни цу про дук ции. Про из во ди тель ность тру да оп ре де лен ная в рас че те на од но го ра бо че го или на всех работ ни ков. Уро вень про из во ди тель но сти тру да мож но рас счи тать на один от ра бо тан ный чело ве кочас, н а один от ра бо тан ный че ло ве кодень или од ни от ра бо тан ный че ло ве коме сяц. Уро вень про из во ди тель но сти тру да, вы ра жа ет ся в с тои мо ст ном вы ра же нии, яв ля ет ся уни вер саль ным для всех це хов и п ред при ятий от рас ли, так как да ет воз мож ность оп ре де лить про из во ди тель ность тру да по всем ви дам про дук ции од но вре мен но. Рас чет пр о из во ди тель но сти тру да в стои мо ст ном вы ра же нии определяется и с хо дя из объ е мов то вар ной про дук ции в со пос та ви мых це нах. Ди на ми ка про из во ди тель но сти тру да - изу ча ет ся пр и по мо щи ин дек сов про из во ди тель но сти ту да. Ин дек сы: - На ту раль ные; - Тру до ем ко сти; - Стои мо ст ные. Вы ра бот ка од но го ра бо че го про мыш лен но про из вод ст вен но го пер со на ла за ви сит от: ча со вой вы ра бот ки; про дол жи тель но сти ра бо че го дня; чис ла ра бо чих дней; до ли ра бо чих в об щей чис лен но сти пер со на ла. Да лее эти по ка за те ли об ра ба ты ва ют ся со труд ни ка ми пла но во го от де ла. Во об ще, рост про из во ди тель но сти тру да яв ля ет ся ва ж ным по ка за те лем по вы ше ния эф фек тив но сти про из вод ст ва. Пла ни ро ва ние оп ла ты тру да. Ка ж дый пред при ни ма тель стал ки ва ет ся с про бле мой тру до вых ре сур сов, а сле до ва тель но и ор га ни за ции оп ла ты тру да, ко то рая пред по ла га ет: - оп ре де ле ние форм и сис тем оп ла ты тру да ра бот ни ков пред при ятия; - раз ра бот ку сис те мы долж но ст ных ок ла дов слу жа щих и спе циа ли стов; - вы ра бот ку кри те ри ев и оп ре де ле ние раз ме ров до п лат за от дель ные дос ти же ния ра бот ни ков и спе циа ли стов пред при я тия; - обос но ва ние по ка за те лей и сис те мы программирован ия со труд ни ков. Сис те ма де неж но го воз на гра ж де ния долж на от ве чать сле дую щим тре бо ва ни ям: 1) соз да вать у ра бот ни ка чув ст во удов ле тво рен но с ти и за щи щен но сти, 2) вклю чать дей ст вен ные фак то ры сти му ли ро ва ния и мо ти ва ции, 3) пре ду смат ри вать сис те му на град и воз на гра ж де ни й. Ста ти сти ка оп ла ты тру да За ра бот ная пла та - ос нов ной сти мул дея тель но сти пр ед при ятия, а сле до ва тель но и рос та про из во ди тель но сти тру да и о бъ е мов про из вод ст ва. Тем пы рос та за ра бот ной пла ты долж ны опе ре жать тем пы рос та про из во ди тель но сти тру да. Об щий фонд за ра бот ной пла ты под раз де ля ет ся на фон ды оп ла ты тру да от дель ных ра бот ни ков. Раз ли ча ют: - ча со вой фонд; - днев ной фонд; - фонд за от чет ный пе ри од. В ча со вой фонд за ра бот ной пла ты вхо дит пла та за фак ти че ски от ра бо тан ное вре мя. Пря мая оп ла та за час плюс до п ла та за ча сы ноч ной ра бо ты плюс до п ла ты за обу че ние уче ни ков плюс за бри га дир ст во плюс ко ли че ст вен ные и ка че ст вен ные по ощ ре ния. Днев ной фонд со сто ит из де неж ных сумм за от ра бо тан н ые че ло ве кодни - ча со вой фонд за ра бот ной пла ты плюс из держ ки за пр о стой обо ру до ва ния не по ви не ра бо че го плюс оп ла та тру да уче ни к ов плюс сверхурочные. Ме сяч ных фонд за ра бот ной пла ты со сто ит из за ра бот ной пла ты всех ка те го рий ра бо чих плюс от пус ка плюс боль нич ные плю с це лод нев ные про стои не по ви не ра бо чих. В со став фон да оп ла ты тр у да вклю ча ют ся пре мии и еди но вре мен ные воз на гра ж де ния из фон д а ма те ри аль но го по ощ ре ния. Пла ни ро ва ние оп ла ты тру да со сто ит в сле дую щем: 1. Оп ла та тру да ра бот ни ка скла ды ва ет ся из сле дую щи х час тей. а) долж но ст но го ок ла да (оди на ко во го для всех ра бот ни ков, за ни маю щих оди на ко вые долж но сти). б) над бав ки , за ви ся щие от вы слу ги лет (оди на ко во го для всех ра бот ни ков с оди на ко вой вы слу гой лет на дан ном пред при я тии). в)над бав ки, за ви ся щие от эф фек тив но сти функ цио ни ро ва ния пред при ятия, обес пе чи вае мой от де лам, где ра бо та ет дан н ый ра бот ник (раз ной по ве ли чи не в за ви си мо сти от ро ли, ко то рую вы пол ня ет тот или иной ра бот ник в обес пе че нии при бы ли пред при ятия). г) над бав ки, за ви ся щие от кон крет но го вкла да ка ж до го ра бот ни ка в ре зуль та ты дея тель но сти пред при ятия (пер со наль н о для ка ж до го ра бот ни ка в за ви си мо сти от лич ной ини циа ти вы в обе с пе че нии дос ти же ния це лей пред при ятия. 2. Долж но ст ной ок лад оп ре де ля ет ся на ос но ве ат те ст а ции ра бот ни ка и при свое ния ему та риф но го раз ря да, пре ду смот ре н но го во сем на дца ти раз ряд ной та риф ной сет кой для ра бот ни ков б юд жет ных ор га ни за ций. Долж но ст ной ок лад пе рио ди че ски ин дек си ру ет ся с уче том тем пов ин фля ции на ве ли чи ну, ус та нав ли вае мую го су дар ст вен ны ми нор ма тив ны ми ак та ми. 3. Над бав ка за вы слу гу лет ус та нав ли ва ет ся пред при яти ем в со от вет ст вие с нор ма тив ны ми ак та ми в за ви си мо сти от чи с ла лет ра бо ты на дан ном пред при ятии. При от сут ст вии нор ма тив ных ак тов, ве ли чи на над бав ки ус та нав ли ва ет ся ру ко во дством, ис хо д я из фи нан со вых воз мож но стей пред при ятия. Ус та нав ли ва ет ся в пр о цен тах к долж но ст но му ок ла ду. 4. Над бав ка за эф фек тив ность функ цио ни ро ва ния пред при ятия оп ре де ля ет ся по про грес сив ной шка ле в про цен тах к долж но ст но му ок ла ду (с уче том ин фля ци он ной над бав ки) в за ви си мо сти от эф фек тив но сти функ цио ни ро ва ния пред при ятия, Оп ре де ляе мой от но ше ни ем при рос та при бы ли, приходящейся на од но го ра бот ни ка, к сум ме долж но ст но го ок ла да и над бав ки за вы слу гу лет. 5. Над бав ка за кон крет ный вклад ра бот ни ка в дос ти же н ие це лей пред при ятия ус та нав ли ва ет ся пер со наль но ка ж до му ра бот ни ку по пред став ле нию ру ко во ди те ля и ут вер жда ет ся еже квар таль но ру ко во дством пред при ятия на про шед ший квар тал (по ре зуль та там дея тель но сти ра бот ни ка в этом квар та ле). Кон ку рен ция как один из ин с т ру мен тов стра те ги че ско го пла ни ро ва ния. Кон ку рен ция - борь ба ме ж ду уча ст ни ка ми рын ка (кон ку рен та ми) за бо лее вы год ные ус ло вия пр о из вод ст ва и сбы та то ва ров (или по куп ки ре сур сов), осу ще ст в ляе мая в раз лич ных фор мах и раз лич ны ми спо со ба ми, пре иму ще ст вен но эко но ми че ски ми, в це лях по лу че ния наи боль шей при бы ли. Кон ку рент ная борь ба, при уме лом е е ис поль зо ва ние, яв ля ет ся важ ным ин ст ру мен том стра те ги че ско го пла ни ро ва ния фир мы. Ог ра дить се бя от кон ку рен ции дру гих фирм, пред при я тие мо жет, раз ра бо тав свою уни каль ную тех но ло гию пла ни ро ва ния м а те ри аль ных ре сур сов, про из вод ст ва и сбы та. По иск тех но ло гии с о сто ит в вы бо ре бо лее дос туп но го, де ше во го и ка че ст вен но го сы р ья, не же ли сы рье ис поль зуе мое дру ги ми фир ма ми. Тех но ло гию во об ще мож но трак то вать как ме тод ре ше ния за дач пред при ятия, спо соб в е де ния пред при ни ма тель ской дея тель но сти. Как най ти тех но ло гию, ко то рая в наи боль шей сте пе ни бу дет от ве чать це лям пред при ятия, сфе ре его дея тель но сти, на ко п лен но му опы ту, да еще при этом и бу дет от ли чать дан ное пред при ятие от всех дру гих пред при ятий? В та ком слу чае по мо га ют соб ст вен ные раз ра бот ки (НИ ОКР) или са мо стоя тель ные усо вер шен ст во ва ния. Ес ли же фир ма са м а не спо соб на раз ра бо тать уни каль ную тех но ло гию при ме не ния сы р ья и его за куп ки, мож но об ра тить ся к рын ку тех но ло гий. При об ре тая тех но ло гию, фир ма ее па тен ту ет. Вла де л ец па тен та име ет мо но поль ное пра во на ис поль зо ва ние тех но ло ги че ско го про цес са. Ана ло гич ная си туа ция и с сырь е вы ми ре сур са ми. На кон ку рент ном рын ке ре сур сов ос нов ной це лью фир м ы яв ля ет ся при ме не ние ред ких тех но ло гий, по зво ляю щих ус пеш но ис поль зо вать сы рье, не поль зую щее ся спро сом у дру гих фирм. Ес ли та кой под ход не воз мо жен, фир ма на кон ку рент но м рын ке ре сур сов долж на пы тать ся дос тичь пре иму ще ст ва пе ред по став щи ка ми, пу тем обес пе че ния та кой ре пу та ции фир мы как ста бил ь ность, дол го вре мен ность и на деж ность. Ес ли фир ма не за дер жи ва ет вы пла ты за сы рье, то она обес пе чит се бя дос та точ ным ко ли че ст вом на деж ных по став щи ков. Обеспечение максимальной рент абельности и специфические цели. При имеющемся наборе видов деятельности, определяемом сл едующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежег одного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынк е, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, ур овень качества продукции; обеспечение устойчивости положения фирмы как цели гло бальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и р азработку новых продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвести ционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов; Разработка новых направлений разви тия, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структ урной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интегр ацию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определен ие конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых ви дов продуктов. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выража ться в количественных и качественных показателях: Определение рентабельности по каждому отдельному подра зделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавл иваться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Пер востепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показа теля на инвестированный капитал последний определяется по-разному: собственный капитал за вычетом обязательств; собственные средства плюс долгосрочных долг; основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлен ии с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении це лей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рент абельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на н ижнем уровне управления; Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обы чно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и п утем определения направлений развития в функциональных областях (по ма ркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов; Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно ма теринской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов ро ста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли; “вживание ” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост эксп орта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрика тами). На современном этапе развития возрастающее значение пр иобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратеги и фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производ ства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегичес кому планированию. Заключение. В России наблюдается следующая картина В левой части си стематизированного полотна находится так называемый примитивный кадр овый менеджмент. В его середине – сочетание примитивного и профессиона льного. Правую часть занимают высоко профессиональные системы управле ния персоналом. Что же характерно для них? Анализ показал, что параметрам и всех этих систем являются следующие: Уровень используемых систем и техно логий; Подготовка кадровых работников кадровых служб; Поле выполняемых функций относительно персонала; Практически используемая система стимулирования на пре дприятии, в организации; Подготовка руководителей по «человековедческой дисцип лине». Черты примитивного кадрового менеджмента Если использовать любую количес твенную систему оценок, то по всем пяти параметрам – 1, 2,3,4,5 – он имеет самы е низкие баллы. Ручная информационная система по кадрам и временноемк ие процедуры получение необходимой информации; Работники кадрового подразделения не имеют специальной подготовки, им не предоставляются возможности для повышения квалификации; Крайне ограниченное поле выполняемых функций в процессе управления персоналом; Весьма слабая подготовка руководителей по человековедч еским дисциплинам – социальной психологии, управлении персоналом, дел овому общению, технике речи и др. Главной причиной основным источником примитивизма в упр авлению людьми неизменны – низкий или недостаточный уровень професси онализма руководителей. Исследования одного из основателей школы «Человеческих отношений» Элтона Мэйо на прядильной фабрике в Филадельфии показало зн ачимость улучшение условий труда и их рассмотрения как важного источни ка повышения эффективности производства, что и было доказано в последст вии, экспериментально в ходе т. н. хотторнских экспериментов. К концу 20 века понятие «условие пруда» отражает весьма мн огообразный спектр жизнедеятельности «человека работающего»: Материальные условия (Материал ьная база производства и управления); Первым объективно необходимым этапом построения бизнес – модели предприятия начала 21 века является р еструктуризация ныне действующего предприятия и диверсикация его деят ельности. Успех любого предприятия в нач але 21 века почти полностью зависит от того, выберут ли покупатели его прод укцию или отдадут предпочтение конкурентам и их продукции. Реструктури зация обычно осуществляется за счет внутренних ресурсов предприятия. Ц ели, объем, характер и временные рамки осуществление реструктуризации д олжны быть тщательно спланированы по этапам: «Целеустремление», «Модел ирование и выбор эффективной структуры», «Программа и характер управле ния предприятием» «Финансовая поддержка», «Кадровое обеспечение» и «И нформационное обеспечение». Современное осуществление обоснов анной реконструктуризации способствует приток средств извне в виде пр ямых инвестиций денежных средств, интеллектуальных вкладов, поддержки властных структур, что дает предприятию существенные преимущества и в к онкурентной борьбе и ускоряет процессы формирования и реализации бизн ес - модели в полном объеме. Система управления деятельностью предприятия является базой построения системы эффективного менеджмента на каждом конкретно м направлении деятельности предприятия. В центре внимания системы эффективного менеджмента долж ны быть следующие структурные блоки предприятия: Производственный блок Производственная инфраструктура Рыночная инфраструктура Научно-технический потенциал и интеллектуальная промыш ленная собственность. Инвестиционный блок Кадровый блок Управленческий блок «Высший пилотаж» в управлении фи рмой заключается в умении точно определить момент, когда следует начать диверсификацию производства и «зачать» новый жизненный цикл. Если это удается, то гребни волн успеха приближаются друг к другу (уменьшится зон а «5») и успех бизнеса фирмы во времени может быть сколь угодно продолжите лен. Построение бизнес - модели пред приятия 21 века будет успешно реализовано, а необходимые изменения в функ ционировании предприятия будут осуществлены в том и только в том случае , если все ключевые работники будут хотеть этого и самоопределятся на фу нкции, касающиеся осуществления проекта. Иначе может быть получен совсе м не тот результат, на который рассчитывали. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в у словиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недо статке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работ ы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которы х работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет дост аточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о прави льном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческо й и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управ лении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, произв одящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителе й. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства п редприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифициро ванных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали в ажность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать такт ические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания с кладов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясн а стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многи е предприятия, производившие продукты производственного назначения, н ачинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается прод укция производственного назначения, то в некоторых случаях предприяти я развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая а ссортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить п отребителей своей продукции. Руководители при выборе потребителей учитывают: непоср едственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребит елей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителе й самостоятельно). Также замечено новое явление - взаимоотношения предприя тий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реали зацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по ста рым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложн ым вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыт а продукции в современной российской действительности, в условиях, когд а внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для пред приятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим кон курентоспособность их товаров. Таким образом, менеджмент и стратегическое управление д еятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деяте льности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенны х недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, поз волит российской экономике достичь стабилизации и поступательного раз вития.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если 300 лет не платить зарплату и заставлять платить налоги - человек любой национальности превратится в русского.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Функции управления и факторы реализации стратегии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru