Курсовая: Функции менеджмента персонала - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Функции менеджмента персонала

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 65 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

50 Министерство образования и науки Российской Федерации Московский институт государственного и корпоративного управления Курсовая работа по курсу: «Менеджмент» На тему: « Функции менеджмента персонала» Выполнил Харитонов В.В. студент 3 курса, группы 35 ЭУ специальности 080102 Руководитель: Драчена В.П., преподаватель Щёкино 2007 Содержание Введение ………………………… ……………………………………………2 1. Функции менед жмента персонала………………………………………..3 2. Формирование трудового коллекти ва и содержание кадровой политики ………………………………… ……………………………... …. 7 Планиров ание персонала………………………………………… ... …. 9 Маркетинг персонала и источники его п ривлечения……………….11 Профессиональный отбор и найм персонала………………… ……..13 Адаптаци я персонала………………… ………………………….. …. 19 3. Планирование карьеры и обеспечение профессионально-должностного роста персо нала ………………… ……………………………………... … 21 Аттестац ия и методы развития персонала …………………………..21 Обучение персонала…………………… ……………………… …….. 26 4. Мотивация персонала к трудово й деятельности ……………………….29 Заключение …………………………………………………………………...34 Б и блиография ……………… . ………………………… ………………….…39 Введение Современная организация в структуре товарного ры нка является сложным социально-экономическим субъектом. В системе упра вления этим субъектом особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организации, а успехи её финансово-хозяйственной деятель ности – это заслуга и достояние персонала. Длительный период развития э кономики ведущих индустриально развитых стран с рыночной экономикой у бедительно свидетельствует, что добиться успеха можно лишь в том случае , когда в основе концепции управления организацией находится человек ка к высшая ценность фирмы. Традиционная для индустриального общества система отношений между чел овеком и организацией в современном постиндустриальном экономическом мире вошла в кризисное состояние, что обусловило кризис и привычной сист емы управления персоналом. На смену жёсткому алгоритму иерархического подчинения в современные организации приходят методы управления, поощ ряющие творчество и свободу, автономию, сбалансированное сочетание кол легиальности и единоначалия в управлении. Российское деловое общество в настоящее время как никогда ранее испыты вает острую потребность в специалистах, способных взять на себя руковод ство другими людьми, вызывать у них энтузиазм, стремление к созиданию. Все эти задачи призвана решить такая наука, как «управление персоналом» . Деятельность по управлению персоналом включает в себя множество функц ий, сочетающих как организационные, так и психологические аспекты работ ы менеджера. Цель данной курсовой работы : определить и изучить основные функции менеджмента персонала. Задачи: подробно рассмотрет ь отдельные функции менеджмента персонала по: - формированию трудового коллектива; - планированию карьеры и профессиональному росту персонала; - мотивации персонала. 1. Функции менеджмента пер сонала. Управление персоналом представляет собой одну из самых сложных област ей человеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединённых производственным процессом. Термин «управлен ие» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направлен ных на достижение поставленных целей. В. Зигерт даёт такое определение: « управление – это такое руководство людьми и такое использование средс тв, которое позволяет выполнить поставленные задачи гуманным, экономич ным и рациональным путём». Достигая целей организации, менеджмент персонала выполняет множество функций, представляющих собой основные направления этого рода деятель ности. Существует несколько методов определения функций менеджмента персона ла, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них – анализ соот ветствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список з адач передаётся менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость. Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом – фиксация их перечня и затрач иваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот ме тод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-на блюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больш их финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется дос таточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функци й. В современной литературе выделяется достаточно много функций менеджме нта персонала. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить сл едующие функции менеджмента персонала: Ш Планирование персонала (в том ч исле его стратегическое планирование), определение потребности в колич естве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планиров ание кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менед жмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции; Ш Определение способов рекрутир ования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае соз дания нового предприятия эта функция учитывается ещё на стадии определ ения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеет ся возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квали фикации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в разл ичных странах, может существенно различаться; Ш Маркетинг персонала. Его задач а – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со сторо ны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифициров анных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работн иков к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных дл я организации мест; Ш Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей сто имостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, н апример, в Японии на отбор оного кандидата затрачивается до 48 часов рабоч его времени, в США – до 16-18 часов. Ш Адаптация, обучение и повышени е квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах проф ессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека; Ш Планирование карьеры, обеспече ние профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна ка к для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интереса м, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использо вать потенциал работника; Ш Мотивация персонала. Она означ ает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реа лизации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, бла годаря обеспечению совпадения организационных и личных целей; Ш Руководство персоналом. Центра льное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. О днако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, п ризвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать в се прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функц иях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом – чрезвыча йно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающа я многие другие функции; Ш Управление расходами на персон ал. Это предполагает подсчёт, сколько стоит привлечение, обучение, оформ ление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т. Е. Все пребыван ие работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, кот орую приносит труд сотрудника; Ш Организация рабочего места, по зволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему в озможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывае т различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективно сть работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и тех нологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; Ш Обеспечение оптимального расп орядка работы: составление графиков работ, отпусков, замены в случае бол езни или прогулов и т.п. Чёткое выполнение этой функции позволяет поддер живать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворённость пребыванием на предприятии; Ш Освобождение персонала. В совр еменном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения п о инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлени ю документов. Она использует различные формы приспособления численнос ти работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный ра бочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.; Ш Кадровое делопроизводство: сбо р, хранение и учёт анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эт а, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использ ования персонала. Сегодня её значительно упрощает использование компь ютерных систем и технологий; Ш Управление информацией. Соврем енная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систем атического распространения информации. При этом задача управления пер соналом состоит в том, чтобы своевременно получить в оптимальном объёме , распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информаци ю; Ш Оценка результатов деятельнос ти и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде все го, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулиро вание, развитие и использование кадров, а также контроль за ними; Ш Контроль за персоналом, обеспе чение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполном оченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; Ш Управление конфликтами. Имеетс я в виду создание в организации климата, исключающего возникновение дес труктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболез ненное разрешение конфликтов; Ш Правовое регулирование трудов ых отношений. Менеджмент персонала базируется на использовании трудов ого законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; Ш Налаживание партнёрских отнош ений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и др угими организациями, влияющими на персонал; Ш Обеспечение безопасности, охра ны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуац ией на рабочих местах, так и учёт индивидуальных запросов и пожеланий ра ботников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более лёгкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудов ой адаптации после болезни; Ш Социальное обеспечение сотруд ников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, и нвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медици нского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортн ые и другие услуги, строительство жилья и т.д.; Ш Планирование и развитие органи зационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этиче ских норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развити е между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д. Ш Перечисленные функции не исчер пывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании менеджмента персонала как специфического вида управленческой деятельности. Продолжение данной курсовой работы я хотела бы посвятить более подробному изучению основн ых функций менеджмента персонала: формированию трудового коллектива, м отивации персонала, управлению конфликтами в организации и т.д. 2. Формирование трудового колле ктива и содержание кадровой политики . Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения и п олностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квал ифицированной рабочей силы привёл к отказу от мнения, что работа с кадра ми носит только административный характер. Под кадровой работой в насто ящее время понимается единство двух основных мер: Ш Обеспечение всех подразделен ий организации необходимой и качественной рабочей силой; Ш Обеспечение мотивации сотрудн иков на достижение высоких результатов трудовой деятельности. Управление персона лом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организаци и, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количест венное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей сил ы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две осн овные цели кадровой политики: Ш Решение задач, формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окруж ающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местным и органами власти, профсоюзами и т.п.); Ш Решение внутренних организаци онных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение ур овня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.). При усилении роли ф ункции управления персоналом в менеджменте организации кадровая поли тика ориентируется на решение следующих перспективных задач: Ш Сравнение существующих и перс пективных требований к вакантным должностям и кадровому составу; Ш Количественное и качественное планирование штатных должностей; Ш Организация профессиональног о кадрового маркетинга; Ш Введение в специальность и ада птация сотрудников; Ш Повышение квалификации; Ш Структурирование и планирован ие расходов на персонал; Ш Управление структурой материа льного вознаграждения и морального поощрения; Ш Определение уровней руководст ва; Ш Регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации. Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, пов ышение эффективности управления, содействие росту конкурентноспособн ости организации на товарном рынке. Известно, что вопросы организационн ой и социальной культуры занимают около 40% в задачах обеспечения конкуре нтноспособности организации, что соизмеримо с влиянием компетентности персонала в области науки и технологии производства. Важной является оц енка способности руководящих кадров адаптироваться к динамичным измен ениям экономической ситуации как внутри организации, так и во внешней ср еде. В этих условиях одной из основных задач специалиста по менеджменту персонала становится консультирование по вопросам развития организац ии и основным тенденциям кадровой политики, направленной на достижение долгосрочных целей. 2.1. Планирование персонала. Планирование потребности в персонале – часть общ его процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадр овое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: Ш Сколько работников, какой квал ификации, когда и г де потребу ется; Ш Каким образом можно привлечь н ужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персона ла; Ш Как лучше использовать персона л в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; Ш Каким образом обеспечит ь условия для развития персонала; Ш Каких затрат потребуют заплани рованные мероприятия. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный ха рактер. Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос «сколько?», основыва ется на анализе предполагаемой организационной структуры, маркетингов ого плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик пер сонала (с учётом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, ва жной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложны й вид прогноза, поскольку здесь должны учитываться ценностные ориентац ии, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения тог о персонала, который необходим организации. Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долг овременным или перспективным. Текущая потребность в персонале . Общая потребность предприят ия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч+ДП, где Ч – базовая потребность в кадрах, опред еляемая объёмом производства; ДП – дополнительная потр ебность в кадрах. Базовая потребность предпри ятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП/В, где ОП – объём производства; В – выработка на одного ра ботающего. Более конкретные расчёты, как правило, производятся отдельно по следующ им категориям: Ш Рабочие-сдельщики (с учётом тру доёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); Ш Рабочие-повременщики (с учётом закрепления зон и трудоёмкости работы, норм численности персонала, труд оёмкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); Ш Ученики (с учётом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); Ш Обслуживающий персонал (ориент ируясь на типовые нормы и штатное расписание); Ш Руководящий персонал (определя ется исходя из норм управляемости). Дополнительная по требность в кадрах ДП – это различие между общей п отребностью и наличием персонала на начало расчётного периода. При расчёте дополнительной потребности учитываются: Ш Развитие предприятия (научно о боснованное определение прироста должностей в связи с увеличением про изводства) ДП = Апл – Аб, где Апл и Аб – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; Ш частичная замена практиков, вр еменно занимающих должности специалистов ДП = Апл Ч Кв, где Кв – коэффициент выбытия специалистов ( практика показывает, что это 2-4 % от общей численности в год); Ш Возмещение естественного выбы тия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оце нка демографических показателей кадрового состава, учёт смертности и т. д.); Ш Вакантные должности, исходя из утверждённых штатов, ожидаемого выбытия работников. Долговременная по требность в специалистах . Этот расчёт осуществляе тся при глубине планирования на период более трёх лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутстви и детальных планов развития отрасли и производства применяют метод рас чёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчис ляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учётом эт ого показателя А (потребност ь в специалистах) будет выглядеть следующим образом: А = Чр Ч Кн , где Чр – среднесписочная численность рабо тающих; Кн – нормативный коэффици ент насыщенности специалистами. 2. 2 . Мар кетинг персонала и источники его привлечения. Задача маркетинга персонала – обеспечение спроса на рабочие места на д анном предприятии как внутри его, так и вне. Приобретение персонала из внутренних источников имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам относятся: § Сильные производственные связ и; § Мотивация; § Знание администрацией возможн остей сотрудника и наоборот; § Экономия времени; § Реализация возможности роста к адров. Недостатками я вляются: § Производственная «слепота»; § Ограниченность рамками своего предприятия; § Высокая стоимость повышения кв алификации; § Пристрастность при принятии ка дровых решений из-за дружеских отношений; § Дополнительное поле напряжени й (коллега становится начальником). При внешнем маркетинге персонала могут исп ользоваться следующие внешние источники: набор персонала по объявлени ю; использование вербовщиков; организация праздников для информации об имеющихся вакантных местах, а также привлечение студентов на работу во в ремя летних каникул. Размещение объявлений в средствах массовой инфо рмации . Организации публикуют объявления для прив лечения желающих на вакантные места. Используются различные СМИ. Наибол ее распространёнными являются публикации в ежедневных газетах объявле ний типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений используютс я также специальные издания, доски для объявлений, размещение объявлени й в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также зво нки по телефону. При разработке объявлений следует начинать со слов, характеризующих им идж (образ) компании. Использование вербовщиков . Некоторые организации для поиска новых дарований в школах используют в ербовщиков. Однако вербовщики не всегда эффективны, если руководствуют ся стереотипами или под впечатлением более поздних бесед, забывают о тех , с кем беседы проводились ранее. Компьютеризированные службы подбора работников . В последнее время созданы компьютерные системы да нных о предприятиях, нуждающихся в работниках определённого профиля, и о людях, нуждающихся в конкретной работе. Банки данных Службы по трудоуст ройству США служат основой для создания службы, удовлетворяющей подобн ые запросы на территории всей страны. Использование праздников (фестивалей) для информ ирования об имеющихся вакантных местах . Когда исто чники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когд а фирма невелика или малоизвестна, некоторые организации проводят праз дники (фестивали) для привлечения потенциальных работников. Создаются о ткрытые дома, временные штабы, издаётся специальная литература, и всё эт о заранее рекламируется по радио или телевидению. Одними из самых интересных мероприятий становятся ярмарки, где предлаг аются рабочие места. Группа фирм спонсирует выставки или встречи, где ка ждая из них имеет отдельную кабинку, в которой вывешивается список вакан тных рабочих мест. Набор студентов во время летних каникул . Этот способ используют некоторые компании, правительств енные организации, а также больницы в основном для привлечения на сезонн ую работу. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволя ют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предпри ятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые в последствии могут по ступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои колледжи, они могут с тать косвенными «вербовщиками». Набор в учебных заведениях . И спользуя этот метод набора, организация посылает работника, так называе мого «вербовщика», который проводит беседы со студентами учебных завед ений, рассказывая им о своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает кандидатам нанести в изит фирме. Студентам, которые приглашаются на беседу, даётся дополнительная инфор мация, для них проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тес тирование. Все затраты берёт на себя организация. Если она пожелает прин ять на работу кого-либо из студентов, то ему делается предложение до того, как он покинет организацию, или вскоре после этого по телефону или почто й. 2. 3 . Про фессиональный отбор и найм персонала. Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми состав ляющими менеджмента персонала. Приём на работу представляет собой ряд д ействий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на в акантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психол огические и иные качества которых могли бы способствовать достижению ц елей организации. Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддержи ваться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-тех ническим и программным обеспечением. Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, мет оды и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокр ащения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключ ается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, п сихологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых меро приятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение слу жит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров. Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространённой ошибки – субъективной оценки кандидата, сильного вл ияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приёме ег о на работу. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в: § Комплексности – всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональн ой карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, со стояния здоровья и т.п.); § Объективности – повторяемост и результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе; § Непрерывности – постоянной ра боте по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на р уководящие должности; § Научности – использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейши х технологий. Прежде чем подобрат ь кандидата на вакантную должность, необходимо детально и точно предста вить его модель, т. е. составить профессиограмму – перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессио граммы используют методы профессиографии – технологии изучения требований профессии к личностны м качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психоло гическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качес твам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Р азличают информационную, коррекционную. Диагностическую и формирующую профессиографию. Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включае т все характеристики, но представляет их кратко, обобщённо и описательно . Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального тр уда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которы е являются основными источниками опасного поведения человека данной п рофессии. Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гиги енических, психологических, психофизиологических и социально-психолог ических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в бо льшей степени зависит конечный результат и на которых требуются наибол ее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответствен ности за выполнение задания. Формирующая профессиография применяется в процессе профессионально обучения, охватывае т социально-экономические, правовые характеристики профессии в общих ч ертах и детальную аналитическую проработку технических и технологичес ких сторон деятельности. Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу рук оводителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развёрнутой. Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата: § п ол, возра ст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; § устойчиво сть эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляе мость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии); § п сихофизиологические характеристики (темперамент, скорос ть реакции, потребность в общении и т.д.); § х арактеристики личности, проявляющиеся в устойчивых черт ах характера, привычках поведения, задатках и способностях; § д еловые качества характера; § п рофессиональные и специальные знания; § у мения и навыки; § о бщее состояние здоровья, устойчивость к профзаболевания м. Пример профессиогр амм приведён в таблице 1. Таблица 1. Профессиограмма № свойства п/п личности Профессия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Терпимость + + + 0 + + + + ++ Искренность + + 0 0 + + 0 0 ++ Самоконтроль ++ ++ + ++ + + + + ++ Педантизм + + ++ ++ + 0 + ++ + Воля ++ ++ + + ++ + + + + Любознательность + + + + + + ++ ++ ++ Интуиция ++ ++ + + ++ ++ ++ ++ + Аналитический склад ума + + + ++ + + ++ ++ + Способность к выполнению рутинной работы 0 + ++ ++ + + + + + Экономическое чутьё ++ ++ + + ++ ++ + 0 0 Способность к лидерству ++ + ++ + + 0 0 0 0 Коммуникабельность ++ ++ + + ++ ++ + + ++ Самообладание ++ ++ ++ + ++ + 0 + ++ Внимательность ++ ++ + ++ ++ ++ ++ + + Память + + + ++ + + ++ ++ ++ Богатство воображения + + 0 0 + ++ + ++ + Обозначения: ++ - наличие определённых свойств личности необходимо в ярко выраженной ф орме; + - требуется; 0 – не является необходимым; 1 – руководитель организации; 2 – индивидуальный предприниматель; 3 – руководящий государственный служащий; 4 – главный бухгалтер; 5 – специалист по сбыту и продажам; 6 – специалист по рекламе; 7 – консультант по управлению; 8 – научный работник; 9 – преподаватель. Для того чтобы выявить качества кандидата, поближе познакомится с ним, с делать необходимые выводы и отобрать нужные кадры существует множеств о методов. Рисунок 1. Методы подбора кад ров Методы подбора кадров Тесты Собеседование с кандидатом Assessment Center (AC) Информация о кандидате Тесты на и нтеллигентность Анализ первого впечатления Работа в лабораторн ых условиях Анализ автобиографии Тесты на оценку личности Анализ возможностей для успеха Анализ отношений в условиях стресса Анализ обоснованности выбора должности Практические тесты на способность успешной работы Анали з социально-психологических отношений Оценка со стороны опытных мен еджеров Персональный опросник. Анализ фотографии, почерка К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: 1. Конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу). 2. Автобиография. Является значительным источником информации о кандида те и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. 3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выб оре кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уро вню знаний. 4. Опросные листы персонала. Листы по учёту кадров. Опросный лист заполняе тся в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат долже н заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями бы ло наиболее полным и объективным. Собеседование с кандидатом п еред принятием на работу происходит после всех процедур (проверок) и спо собствует окончательному принятию решения о вступлении в должность. Ес ли кандидат приглашён на собеседование, это означает, что он уже квалифи цирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идёт о том , чтобы ещё раз уточнить соответствие документации о кандидате личным пр едставлениям о нём, углубить эти представления и выяснить вопросы, котор ые могут возникнуть. Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и антипатии дают р ешающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во вр емя собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживатьс я существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Для этого и с оставляются профессиограммы. Рассмотрим также механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация. Выдвижение – назначение сот рудника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий по ст. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из кат егории специалистов в категорию руководителей. Ротация – назначение сотруд ника, при котором либо название должности остаётся прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остаётся прежним , то есть ротация – это горизонтальное перемещение кадров, например нач альник цеха – начальник отдела, старший технолог отдела – старший техн олог цеха. Ротация имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты. Существуют два варианта ротации: § Перемещение (обязанности сох раняются, место работы меняется); § Перестановка (обязанности меня ются, уровень должности остаётся прежним). Ротация-перемещени е вызывается: § производственной необходим остью; § повышением квалификации; § психологической несовместимо стью; § проблемами коммуникаций, засто я, ведомственности. Ротации-перестанов ки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они проис ходят из линейных служб в функциональные и наоборот. Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирова ние. В конце 70-х годов ХХ века большое распространение получил метод подбора и оценки персонала, называемый «Assessment Center» и используемый при определении пут ей развития, прогнозировании успеха и поведения персонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и опробир ованные практикой тесты. Принципы, лежащие в основе объединения различных методов в единый компл екс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в оп ределённой области применения, однако необходимость комплексного изуч ения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оцен ки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы. Таблица 2. Структура метода « Assessment Center» Участники Как правило, 8-12 специалистов или руководителей, в с лучае заочной оценки - до 15-20 Наблюдатель На 2-4 оцениваемых 1-2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руковод ителей или внешних консультантов Продолжительность В зависимости от области применения и цели 2-4 дня Составные части Индиви дуальные упражнения Интервью, связанные со специальностью, биографие й, тесты на компетентность, оценку личности, так называемая "почтовый ящи к" и другие задания Групповые упражнения Дискуссии, конференции, ролевые игры Цели (поиск ил и подготовка специалиста) В индивидуальной и социальной областях Фактор 1. Управление соц иальными процессами Кооперация, интеграция, восприимчивость, самокон троль, контактность Фактор 2. Систематизаци я мышления и действий. Абстрактное и аналитическое мышление, самомотив ация Фактор 3. Активизация С амостоятельность Фактор 4. Выраженность Способность к самовыражению. Убеждённость 2. 4 . Адаптация персонала . Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интере суется различными аспектами сотрудничества, касающимися объёма и врем ени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взаме н организация и т.п. Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят ка к от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. В заимодействие человека с организацией всегда выходит за рамки выполне ния определённых работ на своём рабочем месте. Непонимание, противодейс твие и конфликты при взаимодействии с организационным окружением опре деляются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и орган изации. Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается установл ением его соответствующей личной роли в организационном окружении. Ада птация человека в организации сопровождается необходимостью решения р яда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения и ли модификации организационной структуры. Для успешного взаимодейств ия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить с истему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, ко гда: Ш Новый сотрудник понимает нор мы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, ан алогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам; Ш Сотрудник приходит из среды с с ущественно отличными ценностями и нормами поведения. На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следую щие основные зад ачи: Ш скорректировать или разруши ть прежние поведенческие нормы; Ш заинтересовать сотрудника в ра боте; Ш привить ему новые нормы поведе ния. Эти задачи решаются одновременно и достигаются определённым набором приёмов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованно сти в работе следует ставить перед сотрудником такие задачи, которые раз вивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действ ий и поведения, противоречащих ранее приобретённому опыту. Ускорению ад аптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение нович ков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников. В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты но вым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации: 1) отрицание (неприятие никаких норм и ценностей); 2) конформизм (полное приятие всех норм и ценностей); 3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маски-рующее от рицание основных); 4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных). В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окру жении становится невозможной, что приводит к конфликту разрыву связей с организацией. Второй и четвёртый случаи позволяют сотруднику адаптиро ваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализ м рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценносте й индивидуалистской организации. 3. Планирование карьеры и обеспе чение профессионально - должностного роста персонала. 3.1. Аттестация и методы развития персонала. Аттестация персонала – кад ровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качес тв и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главно е назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень в ажно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руков одителями и менеджерами по персоналу (кадровыми службами): Таблица 3. Линейные руководители Кадровые службы Основываясь н а корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персона ла Консульт ируют по выделению существенных параметров оценки Разрабатывают нор мативные и методические материалы Органи зуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках а ттестационных процедур и собеседований Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, ре комендации) для аттестуемых Участвую т в работе аттестационных комиссий Контролируют реализацию аттестац ионных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществл яют хранение и использование кадровой информации (в частности, для форми рования резерва и планирования карьеры) Таким образом, в про ведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых сл ужб, но и линейные руководители. Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способст вовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения , в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодей ствующих с данным подразделением. С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях: оце нке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на с опоставление содержания, качества и объёма фактического труда с планир уемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда даёт возможность о ценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать о ценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и испол ьзовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешн их партнёров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). Оценка персонала позволяет и зучить степень подготовленности работника к выполнению именно того ви да деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его поте нциальных возможностей для оценки перспектив роста. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в бол ьшинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников , т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. О ценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которы х от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развёрнут ые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуаль ное обсуждение итогов оценки с подчинённым, который удостоверяет это по дписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и о собые обстоятельства, повлиявшие на результат труда. Аттестация проводится в несколько этапов: п одготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка , осуществляемая к адровой службой, включает: Ш Разработку принципов и методи ки проведения аттестации; Ш Издание нормативных документо в по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной к омиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, пр ограмма подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); Ш Подготовку специальной програ ммы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведе нии аттестации в первый раз по новой методике); Ш Подготовку материалов аттеста ции (бланк, формы и т.д.). Проведение аттест ации : Ш Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят о тчёты; Ш Аттестируемые и не только руко водители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; Ш Анализируют результаты; Ш Проводят заседания аттестацио нной комиссии. Подведение ито гов аттестации: Ш Анализ кадровой информации, вв од и организация использования персональной информации; Ш Подготовка рекомендаций по раб оте с персоналом; Ш Утверждение результатов аттес тации. Анализ результ атов аттестации. Ш Оценка труда: Ш Выявление работников, неудовле творяющих стандартам труда; Ш Выявление работников, удовлетв оряющих стандартам труда; Ш Выявление работников, существе нно превышающих стандарты труда; Оценка персона ла : Ш Диагностика уровня развития п ерсонально важных качеств; Ш Составление индивидуальных ре зультатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике д олжностей); Ш Выявление сотрудников с отклон яющимися от стандартов качествами; Ш Оценка перспектив эффективной деятельности; Ш Оценка роста; Ш Ротации. Сведение и обработ ка данных , как правило, проводится по окончании атт естации. Для подведения обобщённых итогов: Ш Составляются сравнительн ые таблицы эффективности работни ков; Ш Выделяются группы риска (неэфф ективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития пр офессионально важных качеств); Ш Выделяются группы роста (работ ников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному рост у); Ш Готовятся рекомендации по испо льзованию данных аттестации. Ш Проведение собеседований по ре зультатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводится уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации . Затем новые уточнённые данные вводятся в обобщённые формы и анализирую тся. Организация хране ния данных . Чтобы кадровой информацией можно было в оспользоваться при принятии кадровых или иных решений, необходимо прав ильно организовывать хранение информации по результатам аттестации. С ледует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персона лиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделен ий). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим пара метрам, и по параметрам качества и количества труда. Одним из важных результатов комплексной оценки сотрудников должны быт ь рекомендации по развитию персонала, возможные варианты которого пред ставлены на рисунке 2 . Рисунок 2 . Методы развития персонала Работа в новой должности с расширенными обязанностями Полная реорганизация тог о, чем руководит человек Распределение ответственности за конечный результат между м аксимальным количеством рабочих мест Работа за рубежом Участие в крупном проекте Исследуя эффективность различных методов развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что взрослые сотрудники учатся также, к ак и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным ме тодом развития персонала оказалось предоставление новой должности с р асширенными обязанностями. В своём профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнени е новой, ранее неизвестной ему работы. Не менее эффективным оказалось из менение не должности, а полная реорганизация подчинённого руководител ю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказыв ает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой националь ной культуры. Существенным для развития персонала является участие в кр упном проекте, которое предполагает длительное деловое общение с разны ми контрагентами. План резерва кадров как план индивидуального развития сотрудников ока зывает влияние на мотивацию работников, даёт возможность фокусировать его усилия на стоящих перед ним задачах, но как инструмент развития перс онала оказывается малоэффективным. Составление индивидуальных планов не даёт новых навыков, тестирование также помогает только выявить пробл емы, но не даёт возможности их ликвидировать. Наибольший эффект в развитии персонала может быть достигнут при резком усложнении профессиональных задач для участника плана резерва кадров, а не при постепенном росте их значимости. В современных условиях важное значение имеет привлечение каждого сотрудника к проектированию своего рабочего места. Сотрудники не должны самостоятельно принимать решения, но вовлечение в процесс такого проектирования позволяет коренным обра зом изменить отношение сотрудника к своему рабочему месту. В качестве эффективного метода развития персонала также широко исполь зуется распределение ответственности за конечный результат между макс имальным количеством рабочих мест. Должность, которую занимает сотрудн ик на своём рабочем месте, должна давать ему возможность почувствовать с ебя руководителем или полностью ответственным за конечный результат. 3.2.Обучение персонала . Планирование программ подготовки - составная часть общего планировани я трудовых ресурсов наряду с расчётом потребности в персонале, составле нием планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: Ш Использовать результаты оцен ки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работ ники; Ш Анализировать план техническо го обновления; Ш Оценивать специфику общих прог рамм подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, п риходящих на работу в организацию; Ш Диагностировать средний урове нь подготовленности новых сотрудников. Важность непрерывн ого образования подтверждают следующие основные факторы: Ш Внедрение новой техники, техно логии, производство современных товаров, рост коммуникационных возмож ностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов ра бот. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; Ш Изменения во всех областях жиз ни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в т ехнологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; Ш Для фирмы более эффективно и эк ономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их не прерывного обучения, чем привлечение новых работников. С точки зрения напр авлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций: Таблица 4. Ситуа-ция Конкретизация потребности в обучении Метод обучения 1 Специализированные программы обучения (тренинги продаж, пер еговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга 2 Программы командообразования Активная групповая и межгру пповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Дел овые и ролевые игры, анализ проблем организации. 3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, фор мирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, рол евые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпор ативной культуры 4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические з анятия, учебные делов ы е игры 5 Подготовка к организационным инновациям Организационно-м ыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации Тренинг профессион альных навыков используется для: Ш Пополнения недостающих знани й; Ш Исправления недостатков в выпо лнении работником должностных обязанностей; Ш Доведения до автоматизма навык ов работы в кризисных ситуациях; Ш Закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качес тво продукции). Исследователи выде ляют две основные современные модели подготовки рабочих кадров. Ш Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии. Ш Обучение с отрывом от работы в с пециализированных профессионально-технических учебных заведениях и ц ентрах подготовки кадров. Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желае мого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты измене ния, определены сроки и затраты. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения да ёт следующая таблица: Таблица 5. Параметры Т радиционное обучение внутри предприятия Обучение, совмещённое с орга низационным развитием Объект Отдельный руководитель Группы, межгрупповые связи, руковод итель и группа Содержание Основы управленческих знаний и навыков Коммуникативны е навыки, умения разрешать проблемы Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена Все руководител и вплоть до высшего звена Учебный процесс Основан на информации и рационализации Основан на ин формации, рационализации, коммуникации и эмоциях Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей преподавателей Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умени й консультантов Цели обучения Рациональность и эффективность Приспособление, измене ние, информирование Форма проведения Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зав исимости от необходимости и ситуации Ответственность за пр оведение Преподаватели, организаторы Участник и Стабильность програм мы Стабильная Гибкая программа, адаптированная к ситуации Концепция обучения Адаптация руководителей к нуждам предприятия Одн овременно изменить руководителей и организацию Участие в подготовке у чебных и других программ Участники не включены в составление учебных программ Руководители принимают участие в соста влении программ изменения предприятия Направленность Ориентация на знания, которые могут пригодиться в буду щем Ориентация на конкретное изменение Активность участнико в Как правило, мало активны Как правило, очень активн ы 4. Мотивация персонала к професс иональ-ной деятельности. Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организ ации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством координа ции группового поведения является интерес к работе. Интерес к труду возн икает в случае, когда выполняемая работа требует изобретательности, сер ьёзных мыслительных операций и профессиональных навыков. Чем выше у чел овека уровень знаний, квалификаций и умений, тем настойчивее он стремитс я к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возмож ности, способности и психологический потенциал. Увлечённые самой идеей труда люди стремятся привнести свои изменения в условия труда, чтобы сде лать его более содержательным. У таких людей явно прослеживается положи тельное отношение к труду. Удовлетворение при этом приносит само содерж ание работы, её процесс, а не только плата за труд. Каким бы не был труд, он всегда имеет определённый смысл и содержание. Под смыслом труда понимают его к онечную цель, ради которой осуществляются затраты умственной и физичес кой энергии. Содержание труда – это тот эмоциональный вклад и переживания работника как н ечто очень важное и существенное в его деятельности, связанное с удовлет ворением его потребностей. Потребность – это нужда в чё м-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и р азвития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего челов ек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она тре бует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать ка к осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаютс я и сознательно устраняются. Даже устранённая на данный момент времени п отребность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие потребно сти периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретног о проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. В основе жизнедеятельности человека лежит удовлетворение базовых (основных) потребностей . Больши нство психологов склоняются к мнению, что можно выделить первичные и вто ричные потребности. Первичные , как правило, являются врождёнными и включают в себя физиолог ические потребности организма в пище, воде, дыхании, отдыхе и т.п. Такие по требности заложены в человеке генетически. В отличие от первичных , вторичные потребности являются психологическими обычно осознаются с социальным опытом. Учитывая, что у разных людей приобретённый социальный опыт различен, то и вторичные пот ребности различны и более разнообразны, чем первичные. Это, например, пот ребность в уважении, привязанности, богатстве, власти, принадлежности к определённой социальной среде. Помимо этого, человек стремится к удовле творению духовных потребностей. К ним обычно относят потребности в опре делении смысла жизни, понимании других людей, определении места человек а в социальном окружении. Австрийский учёный В. Франкл рассматривал потр ебность в смысле жизни, как наиболее важную в структуре личности, оказыв ающую влияние на жизнедеятельность человека в целом, в том числе на его т рудовую деятельность. Люди по-разному пытаются устранить возникающие потребности: удовлетво рить их, подавлять или не реагировать на них. Для удовлетворения потребн остей важное значение имеют стимулы , которые побуждают к действию и являютс я причиной определённого поведения человека. На практике различают чет ыре основные формы стимулов: принуждение, материальное вознаграждение, моральное поощрение и самоутверждение. Процесс использования различны х стимулов в управлении социальным поведением человека называют стимулированием , которое являет ся одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивация человек а к определённым действиям. Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (м отивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленн ых целей. Мотив находится «внутри» человека, имеет индивидуальный харак тер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку ф акторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо сделать для удовлетворения возникшей потребн ости. Итак, стимул – это побудительный мотив, порож дённый внутренними и внешними обстоятельствами, а мотивы – это прямые п ричины совершения людьми определённых действий . М отивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, приглу шая их действие или устраняя их из своей мотивационной структуры. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупно стью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу в зависимости от степени их взаимодействия на личность. Поэтому мо тивационная структура человека может рассматриваться как основа осуще ствления им определённых действий. Она относительно стабильна и формир уется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудово й деятельности. Мотивирование – это процес с воздействия на человека с целью осуществления им определённых действ ий путём пробуждения в нём тех или иных мотивов. В зависимости от цели и р ешаемых задач мотивирование может принимать одну из двух следующих фор м. По первой форме мотивирования путём внешних воздействий на человека пр обуждаются к действию определённые мотивы, которые влекут за собой те ил и иные поступки человека, приводящие к результату, желательному для моти вирующего субъекта. Такая форма мотивирования требует знания мотиваци онной структуры личности и приёмов пробуждения у человека желательных мотивов. Если между субъектом и объектом мотивирования нет условий взаи модействия, то и процесс пробуждения мотивов поведения не может состоят ься. Во второй форме мотивирование ставит своей основной задачей формирова ние определённой мотивационной структуры человека. Основное внимание в этом случае обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для с убъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые отрицательно влияют на эффективность управления челов еком. Эта форма мотивирования часто не связана с побуждением к каким-либ о действиям и ожидаемыми результатами от деятельности человека, а носит воспитательный и образовательный характер. Она требует гораздо больши х усилий, знаний и умений для её осуществления, но и приносит более весомы е результаты, существенно превышающие достижения первой формы мотивир ования. Однако, не смотря на отмеченное превосходство второй формы, в пра ктике управления персоналом стремятся сочетать оба приёма мотивирован ия. При рассмотрении мотивирования как некоторого процесса можно условно выделить шесть его последовательных стадий. Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего -то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность начинает «тре бовать» от человека определённых действий для её устранения. Вторая стадия посвящена поис ку путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неуд обств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать. На третьей стадии определяют ся цели (направления) действий. При этом необходимо увязать между собой ч етыре положения: § что надо получить, чтоб устра нить потребность; § что надо сделать, чтобы получит ь желаемое; § в какой мере можно добиться жел аемого; § насколько то желаемое, которое можно получить удовлетворит потребность. На четвёртой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия с целью получить что-то для устранения потре бности. Процесс выполнения работы оказывает обратное влияние на мотива цию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей. На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществлённые действия. В результате появляется нечто, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью полу чения желаемого. Эта стадия выявляет результативность затраченных уси лий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к действию. На шестой стадии – устранен ие потребности, в зависимости от степени удовлетворения мотивов возник шей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятель ности до момента возникновения новой потребности. Реальный процесс мотивирования осложнён действием ряда факторов. След ует учитывать, что мотивы побуждения человека к действиям не носят очеви дного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы дв ижут человеком в данный момент времени, но для достоверной оценки его мо тивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения. Таблица 6. Комплексная систе ма мотивации труда . Компоненты мотивации Инструменты, методы Цели мотивации Культура предприятия . Система общих для всего персонала предприятия цен ностных ориентаций и норм. Устав предприятия, основные принципы руководства и организа ции предприятия, стиль руководства. Понимание и признание целей предпр иятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов. Система участия . Участие работников в распределении общего хозяйстве нного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества. Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнёрства. Устан овка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полез ной для предприятия. Принципы руководства . Предписания и нормативные положения для регулиро вания отношений между руководителями и подчинёнными в рамках действую щей внутри организации концепции управления. Положения по основным принципам управления, управл ение на основе личного примера, управленческий тренинг. Совместное и к онструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей. Обслуживание персона ла . Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы. Б езопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгру зки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Социаль ная защищённость и интеграция с предприятием. Социальная ответственно сть по отношению к другим. Повышение трудовой активности. Привлечение к приняти ю решений. Согласование с работником определённых решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производс твенном участке. Делегир ование ответственности, определение форм ответственности, добровольно е участие в принятии решения. Участие в принятии решений на рабочем мес те. Вовлечённость в дела предприятия. Принятие на себя ответственности. Кружки качества . Организация рабочих групп из работников, имеющих один аковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения произв одственных проблем. Рабо чая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации. К ачественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с члена ми группы. Готовность и способность к решению проблем. Автономные рабочие гр уппы . Структурные единицы, самостоятельно (полност ью или частично) организующие свою работу. Рабочие бригады, проектные коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определённых заданий. От ветственность группы и её членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Сам остоятельность в принятии решений. "Job"-факторы. Мероприятия, ко торые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности. Содержание труда, его обогащение, расшире ние зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда . Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственны х взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность. Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест техническими, эргоно мическими и организационными вспомогательными средствами с учётом пот ребностей работников. Те хнические и организационные вспомогательные средства, физиологически е и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформл ение и т.д.). Удовлетворённость состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовол ьствие от работы и более качественное выполнение задания. Кадровая политика . Планирование и выбор мероприятий по повышению квалиф икации и внутрипроизводственной мобильности с учётом потребностей, же ланий и профессиональных способностей работников. Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры. Перспективные програм мы формирования структуры кадров. Внутрипроизводственная мобильност ь и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятель ность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность. Регулирование рабоче го времени. Гибкое приспособление рабочего времен и к потребностям работника и предприятия. Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, ско льзящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религи озными праздниками. Гибкое распределение годового фонда рабочего врем ени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы. Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффек тивность использования рабочего времени. Информирование работ ников . Доведение до работников необходимых сведен ий о делах предприятия. За водские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания колл ектива, отчёты о работе, совещания работников. Информированность о дел ах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего мест а. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия. Оценка персонала . Система планомерной и формализованной оценки персон ала по определённым заранее установленным критериям. Методы оценки результатов труда и по тенциальных возможностей работника, оценка поведения. Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои дейст вия. Самокритичная оценка трудовых достижений. Заключение Исторический опыт свидетельствует, что управленческая деятельность п о своему характеру и содержанию играет упорядочивающую роль в обществе, прежде всего в сфере экономических отношений. Организованная (упорядоч енная) деятельность – это совместный труд людей, объединённых в одну ор ганизацию, подчиняющихся нормами правилам этой ор ганизации с учётом экономических, технологических, правовых, организац ионных и корпоративных ценностей. Правила, нормы и требования организац ии обуславливают наличие особых психологических отношений между сотру дниками организации, наполненных реальным содержанием – целями, задач ами и ценностями совместной деятельности. В 60-70-е годы ХХ века существовало мнение, что использо вание искусственного интеллекта, развитие новых технологий заменят ра боту чело в ека и станут наибол ее существенными производственными факторами. Ст али говорить о «безлюдных» технологиях, автоматических поточных линия х и других путях автоматизации технологического процесса как о наиболе е перспективном развитии научно-технического и общественного прогресс а. Однако уже в начале 80-х годов ориентация в развитии менеджмента изменил ась. Сегодня решающими предпосылками и факторами успеха или развития пр едприятия считаются люди. Успехи длительного периода развития экономи ки ведущих промышленно развитых стран свидетельс твуют, что в центре концепции управления организацией должен находитьс я человек как высшая ценность любой организации. Закономерным в этом слу чае звучит миссия японского концерна телевизионной техники, гласящая, ч то «Мацусита-Дэнки» - это место, где создаются люди. Мы также создаём и эле ктронное оборудование. Таким образом, можно говорить о том, что управлен ие организацией – это управление людьми. Управление персоналом сегодня – это огромное чис ло функций, включающих в себя как технологические, экономические, так и п сихологические аспекты управленческой деятельности. Прежде всего, управление кадр ами начинается с формирования трудового коллекти ва (планирование персонала, маркетинг, отбор, приём на работу). В практике кадрового менеджмента подбор персонала имеет решающее значение. Иногда всю систему работы с кадрами отождествляют с их подбором. Действительно, благоп олучие предприятия в значительной степени зависит от работы его персон ала, поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в осн ове которого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие заним аемой должности. Планирование потребности в персонале – часть общ его процесса планирования в организации. Данная фу нкция менеджмента персонала носит в себе количественный и качественны й аспект и призвана ответить на вопросы: в какое время, какой, сколько и гд е необходимо персонала данному предприятию, чтобы обеспечить его успеш ное развитие и деятельность. Задача маркетинга персонала – обеспечение спроса на рабочие места на данном пр едприятии как внутри его, так и вне. При этом следует учитывать, что как вн утреннее, так и внешнее привлечение персонала имею т свои преимущества и недостатки. При внешнем маркетинге персо нала могут использоваться следующие внешние исто чники: набор персонала по объявлению; использование вербовщиков; органи зация праздников для информации об имеющихся вакантных местах, а также п ривлечение студентов на работу во время летних каникул. При отборе и найме сотрудник ов основной задачей является комплектование штата претендентами, дело вые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способст вовать достижению целей организации. Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддержи ваться научно-методическим, организационным, кадр овым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно обоснованный отбо р персонала должен базироваться на всестороннем ис следовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных каче ств, состояния здоровья и т.п.). С этой целью кадровыми служб ами используется метод профессиографии - технологии изучения требован ий профессии к личностным качествам и психофизиологическим характерис тикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и спо собностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состо янию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагн остическую и формирующую профессиографию. К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: к онкурс на замещение вакантной должнос ти (приём на работу) ; а втобиография ; а ттестаты, дипломы, свидетельства ; опросные листы персонала; собеседования, тестирования и т.д. Не менее важной функцией менеджмента персонала яв ляется адаптация новых сотру дников в организации. Для успешного взаимодействия в организационном о кружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. На этапе адаптации сотрудника в новом организацио нном окружении необходимо решить следующие основные задачи: § скорректировать или разруши ть прежние поведенческие нормы; § заинтересовать сотрудника в р аботе; § привить ему новые нормы поведе ния. Для успешного функ ционирования и развития предприятия необходимо отслеживать кадровый п отенциал, т.е. заниматься план ированием карьеры сотрудников , так как для фирмы бо лее эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудн иков на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работник ов. Развитие и обучение персонала проводятся на ос нове его оценки (аттестации). Аттестация персонала – кад ровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качес тв и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главно е назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень в ажно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях: оце нке труда и оценке персонала. Говоря о карьере персонала, можно заключить, что наиболее эффективным ме тодом развития персонала является предоставление новой должности с ра сширенными обязанностями. В своём профессиональном развитии человек с овершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнение новой, ранее неизвестной ему работы. Не менее эффективным оказалось изме нение не должности, а полная реорганизация подчинённого руководителю п одразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенным для развития персонала является участие в крупн ом проекте, которое предполагает длительное деловое общение с разными к онтрагентами. Готовность и желание сотрудника выполнять свою ра боту являются одними из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Данную задачу призвана решить такая функция менеджмента персонала, как мотивация. Каким бы не был труд, он всегда имеет определённый с мысл и содержание. Под смыслом труда понимают его конечную цель, ради которой осуществляются затр аты умственной и физической энергии. Содержание т руда – это тот эмоциональный вклад и переживания р аботника как нечто очень важное и существенное в его деятельности, связа нное с удовлетворением его потребностей. Потребность – это нужда в чё м-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и р азвития личности или социальной группы. Для удовлетворения потребностей важное значение имеют стимулы, которые побуждают к действию и являются причиной определённого поведения человека. Процесс использования различных стимулов в управлении социальным пове дением человека называют стимулированием , которое является одним из средств, с помощью которых осущ ествляется мотивация человека к определённым действиям. Под мотивацией понимается с овокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих чел овека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотивирование – это процес с воздействия на человека с целью осуществления им определённых действ ий путём пробуждения в нём тех или иных мотивов. В качестве мотивирующих факторов можно называть вовлечение персонала в принятие решений, создание кружков качества и автономных групп, регули рование рабочего времени, организация и оснащение места работы и прочие стимулирующие компоненты. Одной из самых важных функций менеджмента персона ла является также разрешение конфликтов в организ ации . Понятие конфликта имеет множество определен ий и толкований. Одно из них определяет конфликт как «отсутствие согласи я между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами и ли группами лиц. Каждая сторона старается предпринять всё возможное, что бы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне достичь аналогичного». Конфликт может быть функциональным и служить повы шению эффективности организации и дисфункциональным и приводить к сни жению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективн ости совместной деятельности. Роль конфликта в организационном поведе нии и взаимодействии зависит от эффективности управления конфликтной ситуацией. Для этого необходимо знать и понимать причины её возникновен ия, которые, как правило, не всегда являются столкновением личностей. У любого конфликта имеется несколько причин, среди которых выделяют общ ие : § Ограниченность ресурсов, по длежащих внутриорганизационному распределению; § Взаимозависимость заданий; § Различия в целях; § Различия в представлениях и це нностях; § Различия в деловой культуре и м анере поведения; § Неудовлетворительные коммуни кации. В практике разреше ния конфликтных ситуаций рекомендуется использовать две возможные стр атегии: Партнёрство – ориентация на учёт интересов и потребностей второй конф ликтующей стороны, поиск согласие и приумножение общих интересов. Напористость – реализация собственных интересо в, достижение собственных целей. Внутри этих двух стратегий существует пять основн ых тактик поведения: избегание, уступка или приспособление, противоборс тво или соперничество, компромисс, сотрудничество. На частоту возникновения и методы разрешения конф ликтных ситуаций, безусловно, влияет организационная культура предприятия. Формирование и поддер жание организационной культуры также является функцией менеджмента персонала. Организационная культура – это основа жизненного потенциа ла организации: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строя тся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деят ельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое, что относится к нормам и ценностям. Носителями организационной культуры являются люд и. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она ка к бы отделяется от людей и становится атрибутом орг анизации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организ ации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценнос тями, которые составляют её основу. Управление организацией сегодня – это сумма знан ий, необходимых не только руководителю или специалисту из числа управле нческого персонала, но и любому сотруднику, стремящемуся добиться успех а в своей профессиональной деятельности. Современное деловое общество испытывает острую потребность в людях, умеющих ладить друг с другом, предлагать новые идеи, б рать на себя руководство другими людьми и вызывать в них энтузиазм, энер гию, стремление к созиданию. Искусство обращаться с людьми и руководить ими – это результат специальной профессиональной подготовки, который может быть обеспечен изучением такой дисциплины, как «Менеджмент персо нала» и его функций. Библиография 1. Пугачёв В.П. Руководство п ерсоналом организации: Учебник. - М.: Аспект-Пресс, 1998. 2. Шекшня С.В. Управлени е персоналом организации. – М.: ЗАО БМ «Интел Синтез», 2000. 3. Управление персоналом: Учебное п особие/ Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. 4. Управление персоналом: Учебник д ля вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. 5. Управление персоналом предприят ия: Учебное пособие для вузов/ Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: Юн ити-Дана, 2002. 6. Управление персоналом организац ии: Учебное пособие/ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзаме н», 2004. 7. Егоршин А.П. Управление персонало м. – Н. Новгород, 2001. 8. Управление персоналом предприят ия: Учебное пособие для вузов/ Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвили, П .В. Алексий. – М.: Эксмо-Пресс, 2002. 9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджме нт: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарики, 1999. 10. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Киев, 1994. 11. Лэнд П.Э Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт пра ктического менеджмента. – М.: ИД «Дашков и К о », 1998. 12. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Д ело, 2000. 13. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих во здействий. – СПб.: Издательский дом «Нева»; М.: «Олма-Пресс Инвест», 2003. 14. Психология менеджмента: Учебник/ Под ред. Г.С. Никифорова, СПб: Питер, 2000.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
У каждого народа есть свои негры. Иногда они даже белые.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru