Курсовая: Финансовый менеджмент: цели и задачи - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Финансовый менеджмент: цели и задачи

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 45 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

35 АНО ВПО ЦС РФ « Российский университет кооперации» Дальневосточный филиал КУРСОВАЯ РАБОТА Тема: Финансовый м енеджмент: цели и задачи . Выполнил: ___________________ Проверил: _________________ г. Хабаровск 2006г. Содержание Введение. 1. Сущность, цель и задачи финансового менеджмента. 2. Основные принципы финансового менеджмента. 3 . Функци и финансового менеджмента. 4. Э т апы развития финансового менеджмента. 5. Финансовый менеджмент, его состав, структура и механизм функ ционирования. 5 . Терминология и базовые понятия финансового менеджме нта. Базовые концепции финансового менеджмента. 6. Элементы финансового менеджмента. 7. Сущность и теоретические основы деятельности финансового менеджера. Заключение. Список литературы. ВВЕДЕНИЕ: В системе управления ра зличными аспектами дея тельности любого предприятия в современных усл ови ях наиболее сложным и ответственным звеном является управление фин ансами — финансовый менеджмент. Ме неджмент — процесс управления пред приятием. Финансовый менеджмент – наука управления финансами. После в торой мировой войны, как термин, появился в США. Финан совый менеджмент — часть общего процесса управлени я предприятием. В настоящее время существуе т множество точек зрения на содержание, цели, функции финансового менедж мента. Например, авторский коллект ив учебника «Финансовый менеджмент: теория и практика» под редакцией Ст ояновой Е.С. представляет финансовый менеджмент как науку управления фи нансами предприятия, направленную на достижение его стратегических и т актических целей. И.Т. Балабанов в книге «Основ ы финансового менедж мента» определяет финансовый менеджмент как сист ему рационального и эффективного использования капитала, как механизм управления движением финансовых ресур сов, подчеркивая при этом принад лежность его к общему менеджменту предприятия. Бланк И.А. считает, что «Фина нсовый менеджмент представляет собой систему принципов и методов разр а ботки и реализации управленческих решений, связанных с формированием , распределением и использованием фи нансовых ресурсов предприятия и ор ганизацией оборота его денежных средств» (Основы финансового менеджме н та. Т. 1 - К.: Ника-Центр, 1999, с. 33). По нашему мнению, наиболее п олным является следу ющее определение финансового менеджмента: это упр ав ление источниками финансовых ресурсов, финансовыми ресурсами и фина нсовыми отношениями с целью рацио нального их использования и наращива ния капитала пред приятия. Рассматривая финансовый ме неджмент как составную часть процесса управления предприятием (органи зацией) необходимо обратить внимание на следующее обстоятель ство: финансовый менеджмент — интегральное явление, имеющее различные форм ы проявления: как системы экономического управления части финансового механиз ма, как органа управления и как вида предприниматель ской деяте льности. С учетом этих особенностей финан совый менеджмент может иметь оперативный, тактиче ский или стратегический характер. В каждом конкрет ном случае существуют специфические цели, методы, задачи, инструменты и варианты принятия решений. Задачи опе ративного (текущ его) финансового менеджмента заключа ются в оперативном учете, анализе, контроле и принятии решений по стабильному функционированию коммер че ского предприятия, обеспечению нормальных оценоч ных финансовых показ ателей. Тактический финансовый менеджмент обеспечивает выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной конкретной хо зяйс твенной ситуации методов и приемов для достижения поставленной цели в к онкре тных условиях. Финансовы й менеджмент стратегического направления обеспечивает разработку общ его направления и способы использования средств для достижения перспе ктивных целей функционирования капитала (моделирование стратегическо й дивидендной политики, принятие решений по долгосрочным инвестиционн ым проектам, использование новых инстру ментов долгосрочного финансир ования и т. д.). Как один из ключевых подсис тем общей системы управления предприятием, финансовый менеджмент сост оит в свою очередь из объекта управления (управляемая система) и субъект а управления (управляющая подсистема). Структура и процесс функци онирования систе мы финансового управления предприятием обусловлены определенной правовой и налоговой средой — правовыми границами и прав илами действия предпринимательской единицей (физическим или юридическ им лицом). Для ис полнения функций финансового менеджмента необходи ма о пределенность и стабильность правовых и налоговых условий по вопросам государственного регулирования действий подсистемы финансового упра вления. Финансовый менеджмент как орган управления может быть создан и функционировать различными спосо бами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятель ности. Для крупного предприятия х арактерно обособление специальной службы (финансовой дирекции), руково ди мой финансовым директором и включающей бухгалтерию и другие финансо вые службы. На небольших предприятиях роль финансового директора обычн о выполняет главный бухгалтер. Как правило, финансовый директор занимае тся эффективным (с точки зрения стратегии предприятия) распределением и использованием фондов в рамках пред приятия и мобилизацией средств на выгодных условиях. Финансовая дирекция — одн а из центральных служб аппарата управления хозяйствующего субъекта. Ее основными функциями являются: финансовый анализ и планирова ние, управл ение финансовыми инвестициями, разработка кредитной политики, ведение финансовых расчетов, организация страхования, ведение финансового уче та, организация финансового аудита и т. д. Иногда считают, что управле ние финансами как часть общего управления представляет собой не админи стра тивно-управленческий акт, а творческую аналитическую деятельност ь, которая активно изменяется по форме и со держанию в зависимости от окр ужающей экономической среды. Другими словами, этот вид де ятельности может принимать форму предпринимательства. Финансовый менеджмент как форма предпринима тельства может быть выделен в самостоятельный вид пр о фессиональной деятельности, который функционирует в сфере финансово го рынка. 1. Сущность, цель и задачи финансового менеджмент а. Сущность финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой важн ую часть менеджмента, или ф орму управления процессами финансирования предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент, или управление финансами предприятия, означае т управление денежными ср едствами, финансовыми ресурсами в процессе их формирования, распределения и использования с це лью получения оптимального конечного результата. Финансовый менеджмент представляет собой управление финансами предприятия, направленное на оптимизацию прибыли, максимизацию курса а кций, максимизацию стоимо сти бизнеса, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, чистых активов в расчете на одну ак цию, а также на поддержание конкурентоспособности и финансовой устойчивости хозяйст вующего субъекта. Финансовый менеджмент как наука управления финансами направлена на достижение стратегических и тактических целей хозяйствующего субъект а. Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: 1) управляемая подсистема (объект управления) 2) управляющая подсистема (субъект управления). Финансовый менеджмент реализует сложную систему управления совокуп но- стоимостной величиной всех средств, участвующих в воспроизводственном процессе, и ка питалом, обеспечивающим финансирование предпр инимательской деятельнос ти. Объектом управления является совокупность условий осуществления денежного оборота и движения денежных потоков, кругооборота стоимост и, движения финансовых рес урсов и финансовых отношений, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия. Поэтому в объект управления вклю чаются следующие элементы: 1) Денежный оборот; 2) Финансовые ресурсы; 3) Кругооборот капитала; 4) Финансовые отношения. Субъект управления – совокупность финансовых инструментов, методо в, технических средств, а также специалистов, организованных в определен ную финансовую структуру, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления. Элементами субъекта управлени я являются: 1) Кадры (подготовленный персонал); 2) Финансовые инструменты и методы; 3) Технические средства управления; 4) Информационное обеспечение. Цел ь финансового менеджмента. Ц елью финансового менеджмента является выработка определенных решений для достижения оптимальн ых конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспект ивном финансовом управле нии. Главной целью финансового менеджмента является обеспечение роста благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном п ериоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рын очной стоимости бизнеса (п редприятия) и реализует конечные финансовые интересы его владельца. Задачи, решаемые с помощью менеджмента: - текущие; - стратегические. Задачи финансового менеджмента. Финансовые стратегические задачи- максимизаци я прибыли предприятия, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия, обеспеч ение финансовой устойчивости в долгосрочном периоде. В настоящее время в финансовом менеджменте одной из важных задач является максимизация цены компании (рыночной стоимости предприятия) которая отнюдь не равна стоимости имущества данного предприятия. Текущие цели (задачи) – обеспечение сбалансированности поступления денежных средств (платежеспособности и ликвидности предприятия), обеспечение достаточного уровня рентабельности и продаж за счет гибк ой ценовой политики и снижения издержек. Рентабельность – показатель конкурентоспособности предприятия н а коротком промежутке времени. Рентабельность капитала – это стратегич еский показатель. К текущим задачам также относится избежание банкротства и крупных финансовых неудач. Все задачи тесно связаны между собой, и решаются в рамках финансовой политики предприятия. Финансовая политика состоит из следующих элементов (частей): 1. учетная полит ика ; 2. кредитная политика – политика во взаимоотношениях с банками, либо по отношению к кредитам вообще; 3. политика в отношении управления издержками (метод регулирования издержек, классификация издержек, доля постоянных издержек в себестоимости); 4. налоговая политика и налоговое планирование, (необходимо минимизировать налоговые платежи но не в ущерб другим направлениям, производствам); 5. дивидендная политика; 6. политика управления денежными средствами (в том числе оборотными активами); 7. инвестиционная политика (наиболее эффективна с финансовой точки зрения). В разработке финансово й политики необходимо согласование с другими службами и отделами предприятия. 3. Организация управления финансами на предприятии Основные задачи финансового менеджмента: 1). Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в со ответствии с потребностями предприятия и его стратегией развития. 2). Обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов в разре зе основных направлений д еятельности предприятия. 3). Оптимизация денежного оборота и расчетной политики предприятия. 4). Максимизация прибыли при допустимом уровне финансового риска и благоприятной политике налогообложения. 5). Обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия в проце ссе его развития, т. е. обесп ечение финансовой устойчивости и платежеспособности. 2. Основные принципы финансового менеджмента. Эффективное управление фин ансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией основн ых прин ципов финансового менеджмента, как составной части об щего мене джмента предприятия. 1. Органическая интеграция в о бщей системе управ ления. Любое управленческое решение оказывает влияние на формирование денежных пот оков предприятия, ре зультаты его физической деятельности и финансовое состояние предприятия. Управление финансами непо средственно связано с производственным менеджментом, кадровым и инновационным менеджменто м и другими видами функционального менеджмента. Однако реше ние специал ьных вопросов финансового менеджмента во многом в свою очередь зависит от производственно-коммерческих характеристик и параметров деятельно сти предприятия. 2. Ориентированность на стр атегические цели развития предприятия. Проекты управленческих решений в области финан совой деятельности в текущем периоде должны быть согласованы с миссией ( главной целью деятельности) пред приятия, стратегическими направления ми его развития, показателями развития собственных финансовых ресурсо в и.т.д. 3. Оптимизация процесса выбора управленческих фин ансовых решений . Реализация этого принципа предполагает, что под готовка каждого управленческого решения в сфере форми рования и исполь зования финансовых ресурсов и организации денежного оборота должна уч итывать возможные альтернативы управленческих действий по управлению финансами. При существовании альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критерие в, определяю щих финансовую идеологию, финансовую стратегию или конкрет ную финансовую политику предприятия, а также ресурсные ограничения пре дприятия в конкретный временной период. Система критериев и ресурсных о грани чений устанавливается самим предприятием. 4 . Комплексный характер формирования управленчес ких решений . Ф инансовый менеджмент должен рассматриваться к ак комплексная управляющая система, обеспечивающая разработку взаимоз ависимых управленческих решений, Каждое из которых вносит свой вклад в о бщую результативность финансовой деятельности предприятия. Все управленческие решения в области формирования, рас пределения и исп ользования финансовых ресурсов пред приятия взаимосвязаны и оказываю т влияние на результативность его деятельности (прибыль, рентабельност ь, объем ресурсов и т. д.)- Иногда это влияние может носить противоречивый х арактер. Например, отвлечение финан совых ресурсов на выполнение выгодн ого в перспективе инвестиционного проекта может резко ухудшить операт ив ную (текущую) финансовую ситуацию на предприятии и потребует привлеч ения краткосрочных кредитов и т. д. 5. Организация высокого динамизма управления . В настоящее время с изменениями конъюнктуры фи н ансового рынка, высокой динамикой факторов внешней среды на современно м этапе развития рыночной эконо мики разработанные эффективные финанс овые управлен ческие решения в предыдущем периоде не всегда эффек тивн ы сегодня или в будущих периодах. Очень быстро ме няются во времени и внут ренние условия хозяйствования предприятия, особенно на этапах переход а к последующим стадиям его жизненного цикла. На основании этого можно с делать вывод о необходимости организации высокого ди намизма разработ ки и исполнения управленческих реше ний в области управления финансами предприятия в целях учета изменений факторов внешней среды, ресурсного по тенциала предприятия, форм организации производствен ной и финансов ой деятельности, финансового состояния и других параметров функционир ования предприятия. 3 . Функции финансового ме неджмента. Существует два основных типа функций финансового менеджмента: 1. Функции объекта управления - воспроизводственная, обеспечивает воспроизводство авансированног о капитала на расширенной основе; - производственная – обеспечение непрерывного функционирования предприятия и кругооборота капитала; - контрольная (контроль управления капиталом, предприятием). 2. Функции субъекта управления - прогнозирование финансовых ситуаций и состояний; - планирование финансовой деятельности; - регулирование; - координация деятельности всех финансовых подразделений с основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениями предприятия; - анализ и оценка состояния предприятия; - функция стимулирования; - функция контроля за денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов. Терминология и базовые понятия фи нансового менеджмента. Базовые концепции финансового менеджмента. Финансовый менеджмент базируется на следующих взаимосвязанных осно вных концепциях: 1). Концепция денежного потока. 2). Концепция временной ценности денежных ресурсов. 3). Концепция компромисса между риском и доходностью. 4). Концепция цены капитала. 5). Концепция эффективности рынка капитала. 6). Концепция асимметричности информации 7). Концепция агентских отношений. 8). Концепции альтернативных затрат. 1). Концепция денежного потока предполагает - идентификацию денежного потока, его продолжительность и вид (краткосрочный, долгосрочный, с процентами или без); - оценка факторов, определяющих величину элементов денежного потока; - выбор коэффициента дисконтирования, позволяющего сопоставить элементы потока, генерируемые в различные моменты времени; - оценка риска, связанного с данным потоком, и способы его учета 2). Концепция временной ценности денежных ресурсов. Временная ценность – объективно существующая характеристика денеж ных ресурсов. Она определя ется тремя основными причинами: А) Инфляцией Б) Риском недополучения, или неполучением ожидаемой суммы В) Оборачиваемостью 3). Концепция компромисса между риском и доходностью. Смысл концепции: получение любого дохода в бизнесе практически всегд а сопряжено с риском, и зависимость между ними прямо пропорциональная. В т о же время возможны ситуац ии, когда максимизация дохода должна быть сопряжена с минимизацией риска. 4). Концепция цены капитала – обслуживание того или иного источника финансирования обходится для фирмы неодинаково, следовательно, цена капитала показывает минимальный уровень дохода, необходимый для покр ытия затрат по поддержани ю каждого источника и позволяющий не оказаться в убытке. Количественная оценка цены капитала имеет ключевое значение в анализ е инвестиционных проектов и выборе альтернативных вариантов финансиро вания предприятия. 5). Концепция эффективности рынка капитала – операции на финансовом рынке (с ценными бумагами) и их объем зависит от того, на сколько текущие цены соответствуют внутренним стоимостям ценных бумаг. Рыночная цен а зависит от многих факто ров, и в том числе от информации. Информация рассматривается как основополагающий фактор, и наск олько быстро информация отражается на ценах, настолько меняется уровень эффективности рынка. Термин «эффективность» в данном случае рассматривается не в экономическом, а в информационном плане, т. е. степень эффективности рынк а характеризуется уровне м его информационной насыщенности и доступности информации участникам рынка. Достижение информационной эффективности рынка базируется на выполн ении следующих условий: - рынку свойственна множественность покупателей и продавцов; - информация доступна всем субъектам рынка одновременно, и ее получение не связано с затратами; - отсутствуют транзакционные затраты, налоги и другие факторы, препятствующие совершению сделок; - сделки, совершаемые отдельным физическим или юридическим лицом, не могут повлиять на общий уровень цен на рынке; - все субъекты рынка действуют рационально, стремясь максимизировать ожидаемую выгоду; - сверхдоходы от сделки с ценными бумагами невозможны как равновероятностное прогнозируемое событие для всех участников рынка. Существует две основных характеристики эффективного рынка: 1). Инвестор на этом рынке не имеет обоснованных аргументов ожидать больше, чем в среднем доход на инвестиционный капитал при заданной степени риска. 2). Уровень дохода на инвестируемый капитал – это функция степени риска. Эта концепция эффективности рынка на практике может быть реализован а в трех формах эффективности: - слабой - умеренной - сильной В условиях слабой формы текущие цены на акции полностью отражают динамику цен предшествующих периодов. При этом невозможен обоснованн ый прогноз повышения или п онижения курсов на основе статистики динамики цен. В условиях умеренной формы эффективности текущие цены отражают не только имеющиеся в прошл ом изменения цен, но и всю равнодоступ - ную информацию, которая, п оступая на рынок, немедленно отражается на ценах. В условиях сильной формы текущие цены отражают как общедоступную информацию, так и ограниченную информацию, т. е. вся информация является доступной, следовательно, никто не может получить сверхдоходы по ценным бумагам. 6). Концепция ассиметричности информации – напрямую связана с пятой концепцией. Ее смысл заключается в следующем: отдельные категории лиц м огут владеть информацией, не доступной другим участникам рынка. Использование этой информации может дать положительный и отрицательный э ффект. 7). Концепция агентских отношений введена в финансовый менеджмент в связи с усложнением организационно – правовых форм бизнеса. Суть: в сло жных организационно-прав овых формах присутствует разрыв между функцией владения и функцией управления, то есть владе льцы компаний удалены от управления, которым занимаются менеджеры. Для того, чтобы нивелироват ь противоречия между мен еджерами и владельцами, ограничить возможность нежелательных действий менеджеров, владельцы в ынуждены нести агентские издержки (участие менеджера в прибылях либо согласие с использованием прибыли). 8 ). Концепция альтернатив ных затрат: любое вложение всегда имеет альтернативу. 4 . Основные этапы развит ия финансового менеджмента. В настоящее время западными специалистами выделяются пять подходов в становлении и развитии финансового менеджмента. Первый подход связан с деятельностью «школы эмпирических прагматиков».(50е года) Ее представители - профессиональные аналитики, которые, работая в области анализа кредитоспособности компаний, пытал ись обосновать набор относительных показателей, пригодных для такого анал иза. Они впервые попытались показать многообразие аналитических коэффици ентов, которые могут быть р ассчитаны по данным бухгалтерской отчетности и являются полезными для принятия управленчес ких решений. Второй подход обусловлен деятельностью школы «статистического финансового анализа».(60е года) Основная идея в том, что аналитические коэффициенты, рассчитанные по данным бухгалтерской отчетности, полезн ы лишь в том случае, если су ществуют критерии, с пороговыми значениями которых эти коэффициенты можно сравнивать. Третий подход ассоциируется с деятельностью школы «мультивариантны х аналитиков» (70е года). Пред ставители этой школы исходят из идеи построения концептуальных основ, базирующихся на существо вание несомненной связи частных коэффициентов, характеризую - щих финансовое состояние и эффективность текущей деятельности. Четвертый подход связан с появлением «школы аналитиков, занятых прогнозированием банкротства компаний».(30е года) Представители этой шк олы делают в анализе упор на финансовую устойчивость компании, предпочитая перспективный анализ ретроспектив ному. Пятый подход представляет собой самое новое направление (развиваетс я с60хгодов) – школа «участников фондового рынка». Ценность отчетности состоит в возможности ее использования для прогнозирования уровня эффективности инвестирования в ценные бумаги. Ключевое отличие этог о направления состоит в его излишней теоритеризованности , не случайно о но развивается главным образом учеными и пока не получило признания в практике. 5. Фина нсовый мен еджмент, его состав, структура и механизм функцио нирования. Любое предприятие и ли организация, желающие уве личить прибыль, должны планировать свою де ятельность. В процессе планирования производственной и коммерческой д еятельности предприятию требуется эффективная обратная связь, в частн ости, получение количественных данных о результатах своей работы, контр оль за состоянием имущества, капитала и прибыли. При этом исключительное значение имеет его финансовая стабильность. Для поддержания финансовой стабильности предприятия следует правильн о выбрать источник и направление исполь зования капитала, поддерживать высокую величину рента бельности капитала и иметь хорошую платежеспос обность. Этим и определяется цель финансового менеджмента. Для принятия финансовых решений необходимо: рассчи тать текущую стоимо сть будущей наличности, например при оценке доходов обыкновенной акции, облигации и реального имущества; хорошо знать сумму, до которой средства , на ходящиеся в настоящее время в наличности, увеличатся в течение устан овленного периода времени; вычислить ставку процента, включенного в обл игацию или договор о ссуде. Таким образом, основные задачи финансового м енедж мента состоят в определении текущей и будущей стоимости капитало вложений. Формирование бюджета является очень важным момен том, включающим плани рование производственных затрат общих расходов организации, ожидаемых доходов от реали зации товаров, продукции, работ и услуг. Бюджет предприя тия можно сравнить с картой дорог, по которым можно уве ренно двигаться к успеху. Прогнозируя деятельность предприятия, необходимо знать, окупят ли новы й вид товара или новое предложение связанные с ними затраты и как должны м образом следует распорядиться средствами для получения наибольшей в оз можной прибыли, соразмерной с приемлемым уровнем риска. Финансовый м енеджмент рассматривает способы манипули рования и управления денежн ой наличностью, которые по могают ускорить денежные поступления и отсро чить плате жи; определиться, стоит ли предоставлять скидку за предва рит ельную оплату, продлевать ли кредит сомнительному кли енту, и подсказыв ают, как распорядиться имеющимися то варными запасами. Ha практике финансовы й менеджмент принимает реше ния по расчету рентабельности возможных ка питаловложе нии и выбора проекта долгосрочных инвестиций. В книге при в одятся методы расчета рентабельности капиталовложений, которые помога ют установить период окупаемости (т. е. то время, которое потребуется, чтоб ы вернуть первоначальные капиталовложения) и с учетом текущей стоимост и денег сни жают сегодняшнюю стоимость рубля и определяют поступле ния денежных средств. Возникает потребность в определении общей стоимости капита ла для бизнеса. Стоимость капитала складывается из стоимости финансиро вания, определяемой с учетом средне взвешенной стоимости займа, и стоим ости акций и ценных бумаг. Эта стоимость капитала является основой для о преде ления учетного курса, используемого при расчетах текущей стоимос ти будущего притока денежных средств и рентабель ности капиталовложен ий. Финансовый менедже р обязан уметь определить рациональную схему финансирования организац ии, т. е. выбрать соответствующие стратегические направления. Финансовый менеджмент включает процесс планирова ния решений, направл енных на максимизацию благосостоя ния предпринимателей. Финансовые ме неджеры решают задачи по контролю и регулированию денежных операций, пр иобретению фондов, мобилизации и распределению финансового капитала, а также учету соотношения между риском и прибылью: При исполнении своих об язанностей финансовый менеджер соприкасается с бухгалтерским учетом и финансовой информацией. Целью любой организации, как правило, являются: 1) максимизация акцион ерной собственности; 2) максимизация прибыли; 3) максимизация управленческого вознаграждения; 4) социальная ответственность. Максимизация акцио нерной собственности учитывает: благосостояние в долгосрочном плане, р иски и неопределен ность, распределение поступления прибыли во времени , доходы акционеров. Распределение поступления прибыли во времени для предпринимателей игр ает важную роль. Чем раньше получена прибыль, тем лучше, так как быстрое по лучение прибыли снижает неуверенность в ее поступлении, полученные ден ьги могут быть скорее реинвестированы. Финансовые менеджеры должны знать ценообразование товаров, продукции, работ и оказываемых услуг, планирова ние и анализ отклонений от нормати вных затрат, как управ лять фондами и оптимизировать ставку доходам В обязанности финансового менеджера входит: - финансовый анализ и планирование; - определение количества фондов, требующихся орга низации; - принятие инвестиционных решений; - выделение денежных средств на определенное недви жимое имущество (иму щество, находящееся в собственнос ти организации). Финансовый менеджер принимает решения в отношении состава и типа приобретаемого имущества, а также по вопросам модификации или замены имущества, особенно когда иму щество неэкономично или устарело; - принятие решений по финансированию и структуре капитала (получение сс уд на благоприятных условиях, т. е. по пониженной процентной ставке или с о чень небольшими ограничениями); - управление финансовыми ресурсами; - управление наличными денежными средствами, деби торской задолженност ью и товарно-материальными запасами с целью получения большей прибыли б ез неоправданных рисков; - определение политики бухгалтерского учета, подго товка бухгалтерской отчетности, внутренняя ревизия, систе ма и порядок учета и др.; - защита имущества (страхование, установление надеж ного внутреннего ко нтроля); - определение налоговой политики и методики, подго товка налоговой отче тности, планирование налога; - поддержание связей с инвесторами; - проведение консультаций с другими руководителями подразделений орга низации и разработка для них рекоменда ций по вопросам организационной политики, торговых и фи нансовых операций, целей и эффективности. 6. Элементы финансового менеджмента Элементами финансо вого менеджмента являются: анализ финансового состояния предприятия; а нализ и принятие ре шений по оценке инвестиций; управление активами пре д приятий, бюджеты и прогнозы наличия потока денежных средств, определе ние точки безубыточности и доли постоян ных издержек в полных издержках и др. Чтобы быстрее опред елить, что искать, чего опасаться, что и как делать в условиях рыночных отн ошений, финансовый менеджер должен уметь читать баланс, знать содержа н ие его статей, владеть техникой анализа финансового положения на основе бухгалтерского учета. Анализ финансового состояния предприятия необходим инвестору для принят ия решения о формировании портфеля ценных бумаг; кредитору — для подтверждения, что предприятие пл атежеспособно и уплатит ему долги; аудитору- для уверенности в отсутствии риска, что после его проверк и будут выявлены ошибки в финансовой отчетности; ру ководи телю предприятия, финансовому менеджеру — для реальной оценки деятельности предприятия. Предприятия, имеющи е свободные денежные средства, вкладывают их в ценные бумаги и другие ин вестиционные программы. При альтернативе риска и доходов инвестиционные предложения оценивают , сравнивают и выбирают оптимальный вариант. Управление активами предполагает регулирование потребности оборотно го капитала, так как чем больше размер текущих активов, тем больше надо по гасить задолженность предприятиям и бюджету. Кроме того, необходимо кон тролировать и регулировать денежные операции. Если предприятие име ет чрезмерное количество наличности, то оно теряет прибыль, которую можн о было бы получить при инвестировании этих денег. Запас наличности долже н соответствовать ее прогнозируемому движению. Для определения пот ребно сти наличности денежных средств предприятия составляют бюджеты, в которых отра жают предстоя щие поступления от реализации, дебиторской задолженности, авансовых пл атежей и предстоящие плате жи по краткосрочным и долгосрочным платежам . Такая ин формация нужна предприятию для того, чтобы установить время, уд обное для займа недостающей денежной наличнос ти и оплаты долгов, и опре делить ежедневные суммы переводов со счета на счет. Ускорить получение наличности можно при постоянно работе с дебиторами. Удержание наличности, необходимо: для инвестиций, возможно при отсрочке платежей наличных денег другим предприятиям, бюджетным и прочим органи зациям. Управление финансами предполагает определение оптимального количест ва наличности, необходимой для совершения операций при определенных ус ловиях. Целью предприятия является не только безубыточность производства, но и получение прибыли. Между безубыточ ной работой предприятия и долей пост оянных издержек в полных издержках существует взаимосвязь. Для определ е ния этой взаимосвязи необходимо знать точку критического объема прои зводства (точку безубыточности), постоянные издержки, переменные издерж ки. Точки критического объема производства (точка без убыточности) — это у ровень деловой активности предприя тия, при которой общий доход равен о бщим издержкам (пре вышение стоимости продаж над общими переменными из держками совпадает с общими постоянными издержками). Постоянные издержки — это расходы, кото рые остаются относительно пост оянными в течение опреде ленного времени и не изменяются в связи с измен ением объема производства и деловой активности. Переменные издержки — это расходы, кото рые изменяются примерно пропор ционально изменению уров ня деловой активности. Для покрытия постоянны х расходов и формирования прибыли вычисляют контрибуцию, т. е. разницу ме жду доходом от продаж и переменными расхода ми. Эта разность зависит от у ровня деловой активности. Стоимость сегодняшних рублей и их стоимость в буду щем различны. Поэтом у важно знать текущую и будущую стоимость денег. Знание текущей и будуще й стоимости денег и ценных бумаг необходимо для определения выгодности ин вестиций. 7. Сущность и теоретические основы деятельности финансового менеджера. Квалифик ационная характеристика финансового менеджера. Квалификационная характеристика финансового мен еджера предъявляет к нему требования в области его теоретической подго товки и практических умений работы. Квалификационная характеристика с остоит из двух разделов: «Должен знать» и «Должен уметь». Должен знать: 1. Теорию менедж мента. 2. Теорию финанс ов, кредита и денежного обращения. 3. Теорию финанс ового менеджмента. 4. Бухгалтерский учет. 5. Экономическую статистику, действующую статистическую учетность. 6. Действующее з аконодательство КР в области финансовой, кредитной, валютной банковско й и биржевой деятельности. 7. Основные норм ативно-законодательные акты по международным расчетам и внешнеэкономи ческой деятельности. 8. Виды ценных бу маг и порядок их обращения. Особенности обращения ценных бумаг за границ ей. 9. Правила и поря док проведения операций на внутреннем финансовом рынке КР. 10. Основы соверш ения операций на международном финансовом рынке. 11. Основы эконом ики хозяйствующего субъекта. 12. Методологию и методику экономического анализа. 13. Делопроизвод ство и корреспонденцию. Должен уме ть: 1. Читать бухгал терский баланс. 2. Разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности хозяйствующег о субъекта. 3. Разбираться в финансовой информации, в том числе зарубежной, публикуемой в печати. 4. Анализироват ь результаты производственно-торговой и особенно финансовой деятельно сти хозяйствующего субъекта. 5. Анализироват ь и оценивать экономическую эффективность мероприятий по вложению кап итала. 6. Прогнозирова ть результаты вложения капитала. Оценивать и принимать окончательные р ешения. 7. Разрабатыват ь программы использования финансовых ресурсов. 8. Составлять фи нансовый план. 9. Составлять от чет по использованию финансовых ресурсов и выполнению показателей фин ансового плана. 10. Подготавлива ть документы по финансовым вопросам для предоставления их в банк, налого вую службу и другие органы управления. 11. Вести перепис ку по финансовым вопросам с органами управления и с хозяйствующими субъ ектами. 12. Осуществлять контроль за выполнением показателей финансового плана, финансовых про грамм, за эффективным использованием финансовых ресурсов, основных фон дом, нематериальных активов, оборотных средств. Функции финансового менеджера. Планиров ание финансов . Финансовое планирование - это планирование всех ег о доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредс твом составления финансовых планов разного содержания и назначения в з ависимости от задач и объектов планирования. Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, теку щие и оперативные. Примером сочетания перспективного и текущего планирования является би знес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поск ольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть дос товерными. Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разра ботки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или фина нсированию новой производственной программы. Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управл ению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целе й, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материал ьных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана по зволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротст ва. Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбо ра. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимат ь решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое. Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и об еспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтере сованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, креди торов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприят ия. Как правило, различают краткосрочное и долгосрочно е планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распростран яется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в т аких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решен ие определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быт ь отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованност и обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представл ять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами кото рой являются краткосрочные планы. В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, ч то за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравнив аются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) м ожно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализа ции бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровен ь надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном пре дприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий. Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия. Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятия неза висимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экон омической деятельности оно может запланировать на следующий период. Ка к указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных в деятел ьности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требован ия к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов д еятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются д ля выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планировани ю в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акц ионерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций. Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельност и предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, мо жно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основ ное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и а нализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется инфор мация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль п озволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности пре дприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, р азумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случ аях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чт обы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения пл анов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производс тва, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыт а зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий про изводства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реал изации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и ма териалов требует программа производства и реализации; и т.д. Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующ ий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деят ельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность то го, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альте рнативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в с амый последний момент. Бюджет как средство делегирования пол номочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделе ния служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаю тся на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выход ят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделе ний не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой ст епени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений . Организация планирования за висит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существу ет разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все пробл емы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) дол жна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделе ний сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производств а, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в по дразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, кот орые было бы целесообразно предпринять в будущем. Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. П ри расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величи ны покрытия необходимо знать условия производства и запланированные о тпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на мно гих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязаннос тей и ответственности при расчете бюджетных показателей. В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюдж етов начинается “сверху”, т.е. финансовый менеджер предприятия определя ет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти по казатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низ кие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделен ий. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализ ации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководите ль отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет ( план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет ( план) предприятия. Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планировани е и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором н еобходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подр азделений. Процесс планирования . Предприятие должно осуществлять планирование и контр оль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (ре нтабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами вну трифирменного планирования. Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии необход имо проводить планирование использование, как основного, так и оборотно го капитала. Важным фактором планирования использования оборотного ка питала является планирование времени поступления дохода и расхода. Нал ичие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со врем ени начала производства до оплаты продукта потребителем. Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития предпр иятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здан ия, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капита ла достаточно велики. Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стра тегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоеват ь новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботитьс я о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам. Планирование источников дохода. Известно много источников фондов пред приятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственнико в, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источн ика для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая пот ребность. Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходим ые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найт и банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источ ник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы , только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно прав ильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не бр ать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д. Прогнозиров ание Прогнозирование в финансовом менеджменте - разрабо тка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и различных его частей. Прогнозирование в отличие от планирован ия не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработа нные прогнозы. Эти прогнозы представляют собой предвиденье соответств ующих изменений. Особенностью прогнозирования является также альтерна тивность в построении финансовых показателей и параметров, определяющ ая вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться н а основе переноса прошлого в будущее с учётом экспертной оценки тенденц ии изменения, так и прямого предвидения изменений. Управление на основе их предвидения требует выработки у финансового менеджера определённог о чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстре нных решений. Организация. Функция организаций в финансовом менеджменте свод ится к объединению людей, совместно реализующих финансовую программу н а базе каких-то правил и процедур. К последним относятся создание органо в управления, построение структуры аппарата управления, установление в заимосвязи между управленческими подразделениями, разработка норм, но рмативов, методик и т.п. Регулирование. Регулирование в финансовом менеджменте - воздейств ие на объект управления, посредством которого достигается состояние ус тойчивости финансовой системы в случае возникновения отклонения от за данных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие м ероприятия по устранению возникших отклонений от графиков, плановых за даний, установленных норм и нормативов. Стимулирование Стимулирование в финансовом менеджменте выражает ся в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в ре зультатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется упр авление распределением материальных и духовных ценностей в зависимост и от количества и качества затраченного труда. Координация Координация в финансовом менеджменте - согласованн ость работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специ алистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта управлен ия, субъекта управления, аппарата управления и отдельного работника. Управление финансами - Управление активами. Существуют следующие основные направления расход ования фондов большинства предприятий: закупка сырья, деталей, запасов, зарплата рабочим и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные ус луги, налоги. Увеличение активов. Наличные деньги, выручка от реализации, запасы, обор удование, здания, земля - все это активы. Любое увеличение активов означае т использование фондов. Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что оно должно дру гим: банковские займы, выплата поставщикам и налоги. Фонды, получаемые пр едприятием, могут пойти на уменьшение пассива, например, возврат банков ских займов. Платежи собственникам. В частных предприятиях и товариществах все, что о сталось после увеличения активов и уменьшения пассивов, принадлежит вл адельцам. В корпорациях капитал, который предприятие не используют на се бя, выплачивается владельцам в виде дивидендов. - Управление текущими актив ами . Под текущими активами понимаются активы, которые п редприятие может держать в пределах года. Цикл оборотного капитала. Теку щие активы используются в качестве оборотного капитала. Фонды, использу емые в качестве оборотного капитала, проходят определенный цикл. Ликвид ные активы используются для покупки исходных материалов, которые превр ащают в готовую продукцию; продукция продается в кредит, создавая счета дебиторов; счета дебитора оплачиваются и инкассируются, превращаясь в л иквидные активы. Эффективное использование оборотного капитала. Любые фонды, не использ уемые для нужд оборотного капитала, могут быть направлены на оплату пасс ивов. Кроме того, они могут использоваться для приобретения основного ка питала или выплачены в виде доходов владельцам. Один из способов экономи и оборотного капитала заключается в совершенствовании управления мате риально-техническими ресурсами (запасами) посредством: - планирования закупок необходимых материалов; - введения жестких производственных систем; - использования современных складов; - совершенствования прогнозирования спроса; - быстрой доставки. Второй путь сокращения потребности в оборотном капитале состоит в умен ьшении счетов дебиторов путем ужесточения кредиткой политики, в оценке ненужных фондов, которые могли бы быть использованы для других целей, в о ценке счетов, предъявляемых к оплате. Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается в луч шем использовании наличных денег. По банковским счетам, на которых фирмы держат свои ликвидные активы, процент не уплачивается. Однако другие ли квидные активы (краткосрочные государственные ценные бумаги, депозитн ые сертификаты, разновидность единовременного займа, называемая перек упочным соглашением) приносят доход в виде процентов. - Управление основными акти вами . К основным активам относятся те, которые фирма испо льзует больше года. Они включают основной капитал и природные ресурсы. О дной из обязанностей финансистов является выбор варианта использовани я имеющихся фондов: на приобретение основного капитала или увеличение т екущих активов, или сокращение пассива, или на уплату собственникам. При принятии решения необходимо сравнить стоимость нового капитала с допо лнительной стоимостью или с размерами сокращения расходов, к которому п риведет его использование. Решение о приобретении основного капитала складывается в процессе сос тавления сметы капиталовложений и их окупаемости. Это сложный процесс, п оскольку “плюсы” добавочных основных активов обычно проявляются по пр ошествии нескольких лет. То обстоятельство, что главным для финансистов является основной капит ал, не должно отвлекать их от необходимости эффективного управления нед вижимостью. - Контроль Контроль в финансовом менеджменте сводится к прове рке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. П осредством контроля собирается информация об использовании финансовы х средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в орга низацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансо вых результатов. Анализ - часть процесса планирования финансов. Следоват ельно, финансовый контроль является оборотной стороной финансового пл анирования и должен рассматриваться как его составная часть - контроль з а выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений. Заключение Финансовый менеджмент, или управление финансовыми рес урсами и отношениями, охватывает систему принципов, методов, форм и приё мов регулирования рыночного механизма в области финансов с целью повыш ения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. При малом бизнесе для управления финансами достаточна квалификация бухгалтера или экон омиста, так как финансовые операции не выходят за рамки обычных безналич ных расчётов, основой которых является денежный оборот. Совершенно иная картина с финансами большого бизнеса. В большом бизнесе действует закон перехода количества в качество. Большому бизнесу требуется большой пот ок капитала и соответственно большой поток потребителей продукции (раб от, услуг). При среднем и большом бизнесе, объём и размах деятельности кото рого измеряются значительными суммами, преобладают финансовые операци и, связанные с инвестициями, движением и преумножением капитала. Для упр авления финансами большого бизнеса уже необходимы профессионалы со сп ециальной подготовкой в области финансового бизнеса - финансовые менед жеры (финансовые директора). Зная теорию финансов, основы менеджмента, фи нансовый менеджер, приобретая опыт, вырабатывая у себя интуицию и чутьё рынка, становится ключевой фигурой бизнеса. В Кыргызстане происходят гл убокие экономические перемены, обусловленные возвращением страны в ру сло общих экономических процессов мирового развития. Идет коренная пер естройка прежнего механизма управления экономикой, его замена рыночны ми методами хозяйствования. Рыночная экономика, при всем разнообразии ее моделе й, известных мировой практике, характеризуется тем, что представляет соб ой социально ориентированное хозяйство, дополняемое государственным р егулированием. Огромную роль, как в самой структуре рыночных отношений, так и в механизме их регулирования со стороны государства играют финанс ы. Они — неотъемлемая часть рыночных отношений и одновременно важный ин струмент реализации государственной политики. Вот почему сегодня как н икогда важна работа финансового менеджера. Список лит ературы: 1. Бланк И. В. «Финансовый менедж мент»- М. 1999 г. 2. Ковалев В. В. «Введение в финан совый менеджмент» - М. 1999 3 . Поляк Г. Б. «Финансовый менеджмент»- М.1997Г. 4 .Овсийчук М.Ф. «Финансовый мен еджмент »-М.2003 г. 5. Свиридова О.Ю. «Финансовый менеджмент-100 экз. ответов М. 2005г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Рабу доступен только один метод протеста - делать свою работу плохо.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru