Курсовая: Управление процессами конфликта в организации - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Управление процессами конфликта в организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 44 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1. Сущность конфликта в органи зации 5 1.1. Типы конфликтов 7 1.2. Основные причины конфликтов 20 2. Мероприятия по управлению п роцессами конфликтов в организации 23 2.1. Подходы к диагностике конфли кта 23 2.2. Стратегия вмешательства в конфликт 27 Заключение 34 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 36 ВВЕДЕНИЕ У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными област ями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или проб ует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной д еловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит ко нфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начина ют управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуаци и по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешен ности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт являе тся одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непр едсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающе го с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных с итуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Актуальность темы данной курсовой работы в том, что часто управленцы, ко торые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуаци и, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотв ратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в д еловом коллективе. Целью данной работы является управление процессами конфликта в органи зации. Для выполнения этой цели были поставлены следующие задачи: - изучить теоретические основы управления конфликтом в организации; - рассмотреть мероприятия по управлению конфликтной ситуацией организ ации. Объектом исследования в данной курсовой работе является конфликт в орг анизации, а предметом – управление процессами конфликта в организации. Методами иссл едования являются: анализ литературных источников, группировки и обобщ ение. Теоретичес кой базой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных уч еных в области управления персоналом организации. Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается в ажность гармоничного функционирования организации. По мнению их автор ов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, в сегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явле ния. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие в нутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежел ательное. 1. Сущность конфликта в организации Конфликт – это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, свое го рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциал ьными или актуальными субъектами социального действия, мотивация кото рых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и пот ребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, ч то эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связ ей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействи ем конфликта [ Травин В. В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело, 2005. С.14. ] . Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явле ние общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеоб щей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результа тов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфли ктов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы: - не допускать насилия как способа разрешения конфликтов; - найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насиль ственные действия все же совершились и стали средством углубления конф ликтов; - добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфли кте. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX века выделилась специальная область знания - кон фликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, п олитология и, конечно, психология. Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для со вместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно в ажно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация прохо дит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может сущ ествовать без внутренней напряженности и без столкновений между опред еленными позициями, представленными в ней, между группировками людей, ме жду так называемыми кликами. Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают на личие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в ос нове их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт ка к процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по повод у различия их интересов. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взгляд ов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в фо рме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующи е противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто б ывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и вступаю т в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаим одействия его участники получают возможность выражать различные мнени я, выявлять больше альтернатив при принятии решений н именно в этом закл ючается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означа ет, что конфликт всегда носит положительный характер. В зависимости от возможного исхода конфликты, согласно теории А. Г. Здрав омыслова, подразделяются на чистые и смешанные. Первые характеризуются тем, что в них нет места для соглашения, даже для возможного согласия. Втор ые могут разрешиться таким образом, что обе стороны окажутся в выигрыше. Может быть, выигрыш этот буде т распределяться неравномерно, но лучше иметь небольшое улучшение свои х позиций, чем сразу потерять все. Под этим углом зрения можно представит ь себе четыре возможных конфликта между двумя противостоящими сторона ми "А" и "Б": - выигрывает за счет "Б"; - выигрывает за счет "А"; - обе стороны оказываются в проигрыше, хотя они надеялись на благоприятн ый для себя исход; - обе стороны могут оказаться в выигрыше в разных отношениях на основе ко мпромисса, взаимных уступок, взвешивания возможных потерь в ходе самого конфликта. К сожалению, очень часто противостоящие стороны не учитывают "цены" само го конфликтного действия (в математической теории игр – "цена игры"), тех жертв, которые окажутся принесенными ради достижения, казалось бы, вполн е доступной цели. В результате, конфликт развивается таким образом, что о бе стороны несут ущерб и не могут остановиться в своей конфронтации, так как каждый шаг в развязывании конфликта ведет к ответным действиям, обра зованию порочного круга н тупиковой ситуации [ Зигер т В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. - М.: Экономика, 2004. С. 108. ] . 1.1. Типы конфликтов Существует четыре основных типа конфликтов [ Основ ы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. С. 23. ] : - внутриличностный; - межличностный; - между личностью и группой; - межгрупповой. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответств ует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а разл ичные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущи еся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувств а и т.п. "Две души живут в моей груди..." - писал Гете. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Буриданов осел, например, т ак и не смог выбрать одну из двух совершенно одинаковых охапок сена, чем о брек себя на голодную смерть. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не у мея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову осл у. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут пр инимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречи вые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, му жа и жены и т.п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руковод ителя может обязать его задерживаться на работе. Причиной такого конфли кта является рассогласование личных потребностей и требований произво дства. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследстви е перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходи мости находиться на рабочем месте. Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфл икта. В организациях он проявляется по разному. Многие руководители счит ают, что единственной его причиной является несходство характеров. Дейс твительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взгляд ах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более гл убокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, леж ат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: м атериальные средства, производственные площади, время использования о борудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается и менно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчине нным, например когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно в ыделить следующие типы межличностных конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организа ции, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между руководителя ми одного ранга. Эти конфликты, как правило, теснейшим образом переплете ны с личностными и кадровыми конфликтами, с практикой продвижения персо нала в рамках данной организации, с борьбой за распределение наиболее ва жных позиций в ее собственной структуре. Они могут быть также связаны с р азработкой различных стратегий поведения соответствующих организаци й, с выработкой критериев эффективности ее совокупной деятельности. Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы ус танавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы долж ен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как н егативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Просто й пример конфликты адаптационные: между теми правилами и нормами внутре ннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, не ос ведомленными или не догадывающимися о существовании таких правил. По су бъектному признаку можно выделять конфликты между группой и личностью – не членом группы, а также внутригрупповые конфликты – между группой и одним из ее членов. Другой распространенный конфликт этого типа конфли кт между группой и руководителем. Здесь следует различать конфликты меж ду руководителем и подчиненным ему подразделением, подразделением и ру ководителем другой группы, между руководителями различных подразделен ий, если в конфликт вовлекаются члены групп(ы). В последних двух случаях ко нфликт может перерастать в межгрупповой. Наиболее тяжело такие конфлик ты протекают при авторитарном стиле руководства [ Управ ление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006. С. 163. ] . Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и н еформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, м ежду руководством и исполнителями, между работниками различных подраз делений, между неформальными группами внутри подразделений, между адми нистрацией и профсоюзом. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разноглас ия между высшим и более низким уровнями управления, т.е. между линейным и ш табным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта. Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление – ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которы е определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управ ляющими и работниками, между производителями и потребителями продукци и, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общи х интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей свое й управленческой деятельности. Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложно й и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она вы ступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, боле е высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это озна чает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импул ьсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, рас полагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряже нных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять инт ересы этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руков одитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего нач альства – иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или е е лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иера рхии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпад ают с требованиями, которые предъявляются снизу. Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации закл ючается в соотношении формальной, официальной структуры этой организа ции и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между л юдьми в той же самой организации. В ходе совместной работы происходит ст ихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, которое имее т огромное значение с точки зрения эффективности организации. В результ ате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благо приятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпа дение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера – хорошо знать и чувствовать этот источник в нутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности с близить формальную и неформальную структуры организации. Важнейшее свойство лидера, на которое обращает внимание Р. Мертон, состо ит в том, что он не просто принимает решения. Его задача – организовать пр оцесс принятия решений. В этом смысле он "производитель решений", а вовсе н е лицо, "принимающее решения". От других лиц, принимающих решения, руководи тель отличается тем, что его решения носят более долгосрочный характер, имеют большие последствия для организации, он не может от них самоустран иться или забыть о них. К нему обращены все требования и притязания подра зделений организации и он структурно находится в позиции, где пересекаю тся конфликтующие интересы. Самая большая ошибка, которую может соверши ть руководитель – это игнорирование конфликтов, стремление представи ть дело таким образом, что все идет гладко, без расхождения во мнениях и по зициях. Но при этом его лучшая стратегия состоит в том, чтобы конфликты ре шались при участии конфликтующих сторон, чтобы они были осведомлены о мо тивах и основаниях того или иного выбора. "Эффективный лидер регулирует неизбежные конфликты в рамках организации таким образом, что большинст во участников, вовлеченных в процесс принятия решения, остаются убежден ными, что вопрос решился по справедливости". Суть дела в том, что организац ионные решения превращаются в реальности организации только в той мере, в какой они могут опираться на добровольную поддержку тех, кто превраща ет эти решения в практику повседневной жизни. В противном случае провозг лашаемые решения не имеют возможности трансформироваться в реальные д ействия [ Управление персоналом организации / П од ред. А. Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006. С. 211. ] . Трудовые конфликты в организации В условиях пер ехода к рынку и частного предпринимательства, усиления экономического хаоса значение приобретают трудовые конфликты как разновидность социа льного конфликта. Трудовые конфликты – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты). Трудовой конфликт в организ ации рассматривается как: 1) прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива , позволяющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и пробле мы; 2) способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального поря дка в организации производства и трудовых отношениях; 3) необходимый этап в развитии трудового коллектива. В нашей стране значимость трудового конфликта сегодня резко увеличива ется. Происходит не только становление рыночной экономики, но и существе нная трансформация социально-трудовых отношений. С отказом государств а от своего монопольного положения в отношениях собственности в сфере у правления трудом и производством произошла ощутимая поляризация участ ников трудовых отношений на собственников-работодателей и наемных раб отников — собственников своей рабочей силы. Они имеют во многом не совп адающие, а подчас и противоречивые интересы, что нередко приводит к труд овым конфликтам (спорам) между ними. Особенностью социально-трудовых отношений в современном российском об ществе стало сокращение государством своего участия в регулировании т рудовых отношений: наметился как бы своеобразный уход его из сферы этих отношений. В результате достаточно наглядной стала тенденция ужесточе ния отношений между работодателями и наемными работниками. Другая особенность социально-трудовых отношений в современной России в том, что они основаны не только на действующем трудовом законодательст ве (КЗоТ РФ), но и на нормативных актах локального значения, таких, как труд овой договор (контракт) и коллективный договор, заключаемых субъектами э тих отношений. Обязательства, взятые на себя сторонами, участвующими в заключении как и ндивидуальных трудовых контрактов, так и коллективных договоров (эти ст ороны — наемный работник или коллектив наемных работников, с одной стор оны, и работодатель или его уполномоченный представитель — с другой) до лжны выполняться всеми, без исключения, в полном объеме. Невыполнение ил и нарушение этих обязательств при соответствующих условиях создает в о рганизации конфликтную ситуацию, переходящую, как правило, в трудовой ко нфликт. В зависимости от того, кто участвует в этом противостоянии и противоборс тве, трудовые конфликты делятся на индивидуальные и коллективные. В индивидуальном трудовом конфликте участвуют, с одной стороны, конкрет ный наемный работник, а с другой — работодатель. В коллективном трудовом конфликте участниками выступает кол лектив на емных работников (как единая организационная структура) и противостоящ ий ему работодатель (в лице представительных органов этой структуры). Инновацион ные конфликты [ Щекин Г. Профессия – менеджер по кадр ам // Кадры, персонал - М.: 2007. № 8. С. 19. ] В условиях рын очной экономики на уровне организаций (предприятий) происходит радикал ьная перестройка. Обладая экономической самостоятельностью, отвечая п олностью за результаты своей хозяйственной деятельности, организации стремятся использовать различные факторы, которые обеспечили бы им выс окую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость. Руководители организаций, главные специалисты и работники стремятся к обновлению производства; к разработке и внедрению нововведений в разли чных подсистемах своих организаций – производственной (технической), э кономической, социальной. В этих сферах инновации приобретают экономич ескую значимость. Они направлены на создание условий для эффективной ра боты, позволяют увеличить спрос и предложения на выпускаемую продукцию, наращивать прибыль. Инновации (или нововведения) – это целевое изменение, направленное на с овершенствование и создание какого-либо нового (именно для данной орган изации) продукта, технологии, организационной формы управления и др. Нововведения вызревают от идеи до конкретного продукта и предполагают: - обновление средств и методов производства; - изменения, затрагивающие организационные формы хозяйственной деятел ьности (например, ликвидация некоторых профессий, рабочих мест, использо вание дополнительно новых знаний); - изменение отдельных звеньев управления (внедрение АСУ, диспетчеризаци я, новые формы делопроизводства, учета и контроля); - изменения в содержании и условиях труда и быта работников (внедрение пр огрессивных режимов труда и отдыха, организация питания на производств е и др). Содержание и особенность инновационной деятельности, в которой участв уют люди, предъявляют ряд требований к членам коллектива: 1) обладать достаточно высокой квалификацией и нестандартным творчески м мышлением; 2) быть способным и стремиться к самообучению в процессе своей деятельно сти и использовать опыт других; 3) активно участвовать в инновационном процессе, быть готовым к риску; 4) уметь находить и реализовывать нестандартные решения; 5) обладать высокой внутренней культурой, быть коммуникабельным. Социальной базой инновационных процессов являются разные группы работ ников, имеющих разное статусное положение и возможности, которыми они ра сполагают для реализации своих целей. Можно выделить следующие группы р аботников: - "независимые новаторы" – ученые, инженеры, рабочие, сделавшие какое-то о ткрытие или изобретение, не способствующее профилю организации, в котор ой они работают. Например, рабочий создает станок, чтобы ставить заклепк и на джинсах. Но в таком новшестве не заинтересована его организация; - "новаторы по должности" – специалисты и руководители предприятий, кото рым вменяется в должностные обязанности внедрение достижений науки и п ередового опыта; - "новаторы по духу" – это те, кто более ориентирован на высокую самостоят ельность, активность в сфере обновления производства. Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого — новым, это объ ективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразован ия, как правило, затра гивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радик альнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противо речия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового. Всякое нововведение связано с разработкой, "пробиванием", распространен ием и использованием новшеств в производстве. При этом возникает против оречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого к роется в различии результатов и последствий нововведений для социальн ых групп работников с одной стороны, и организации в целом – с другой. Объ ективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоот ношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работ ников, или наоборот — невыгодно предприятию, но устраивает те или иные г руппы работников. При этом результаты инноваций могут иметь разное соде ржание для предприятия и работников. Например, с точки зрения интересов организации (предприятия) основным результатом может стать рост произв одства продукции, полученный за счет создания особых условий в одном из отделений (бригад), работающих на коллективном подряде. В бригадах резул ьтаты могут выражаться, прежде всего, в росте доходов, расширении участи я в управлении, обогащении содержания труда. А в остальных звеньях, выпус кающих такую же продукцию, результат данного нововведения может вырази ться в ухудшении их положения из-за ограничения техники, которая была пе реброшена из отделения на подряд. Часто экспериментальным звеньям уделяется больше внимания, к другим ко ллективам внимание снижается. В результате могут возникнуть противоре чия, такие, как: - социальный эффект может иметь противоположный "знак" по отношению к эко номическому; - последствия инноваций могут противостоять результатам; - одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному оце ниваться членами коллектива организации. Отношение результатов нововв едения и затраты на них по-разному воспринимаются работниками и организ ацией и могут породить конфликтную ситуацию и даже конфликт. Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все ост альные, могут носить частично функцио нальный, а частично дисфункционал ьный характер. Конфликты могут, как облегча ть, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопр отивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. Примером мо жет быть конфликт коллектива Выборгского целлюлозно-бумажного комб ината (ЦБК) за право работать на своем предприятии. Немного истории: с 1996 г. п редприятие дважды перепродавалось за бесценок новым владельцам. Два го да предприятие, способное выпускать уникальную экологически чистую пр одукцию (бумагу), не работало, люди не получали зарплату. Представитель но вого владельца объявил сокращение работающих с 2100 до 800 человек и реоргани зацию ЦБК в лесопилку. Это вызвало взрыв негодования и протеста. Рабочие осознали, что только профсоюз может стать единственной правовой базой, с пособной остановить "разбазаривание" градообразующего предприятия. Он и провели перевыборы профкома. Профсоюз стал учредителем ЗАО и появилас ь возможность вести дела. Организовали работу на "захваченном" предприят ии. Впервые за два года запустили бумагоделательные машины, начали регул ярно выплачивать зарплату работникам комбината. Важно отметить, что работники, активно сопротивляющиеся нововведению, с тановятся участниками конфликта, но не обязательно будут в нем неправой стороной. Следует также иметь в виду и тот факт, что на ход внедрения нововведений и его конечный результат опасное влияние могут оказывать так называемые пассивные работники. Ибо они открыто против нововведений не выступают, п оэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог. Таких может оказатьс я в коллективе достаточно много. Инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она тре бует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должно стные группы. И чем большее количество людей вовлечено в инновационный п роцесс, чем интенсивнее он протекает, тем возникает больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностя ми, сопровождающими большинство нововведений. К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнес ти: - пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров. Это вызв ано тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавлени я работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями , не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Друг ими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) с воего социально-экономического положения; - дефицит материально-технических ресурсов, но иногда в организациях име ются ресурсы более низкого качества, чем требуется. Иногда их приходится добывать на стороне, иногда требуемое оборудование, инструменты не выпу скаются отечественной промышленностью; - ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов орга низации с руководителями и специалистами подразделений; - необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным спец иалистам. Сегодня проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только для руководителей, но и для рядовых члено в трудового коллектива. Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к иннов ационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях. Инновационные конфликты в организациях могут быть деловыми и личностн ыми. Такие конфликты возникают между людьми, так или иначе связанными произв одственно-экономическими отношениями. Перестройка дала импульс многим организационно-управленческим нововведениям, меняющим организацию пр оизводства и управления. Новые организационные формы связаны с создани ем кооперативов, арендного, семейного подряда и т.д. Особенность многих о рганизационных форм – их гибкость и ориентация на удов летворение запр осов потребителей. В то же время новые организа ционные формы порождают новые конфликты и противоречия. Внутренним побудителем для инновационной деятельности является потре бность людей к творчеству, заложенная в самом характере человека, проявл яющаяся в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию произ водственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей иммане нтно присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для к оторых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди тв орческие они заинтересованы в признании своих вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт. Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребносте й, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновацион ные конфликты. Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений м ежду сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут и меть ситуативную и характерологическую основу. К ситуативным предпосылкам конфликта относятся: - чувство неопределенности и неуверенности; - недостаточная или искаженная информированность; - непризнание работника коллективом; - несправедливость. К характерологическим предпосылкам можно отнести: - черты характера; - склонность к агрессивному поведению; - пониженная самокритичность; - нетерпимость к недостаткам других; - невоспитанность. Работник становится источником конфликта, когда направленность, ценно сти становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е . когда наступает момент его "неадекватности" целям и задачам группы. Напр имер, активный новатор трудится в коллективе, где "не принято" заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство. Конфликтог енной становится также личность, одержимая идеей, готовая добиваться св оего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными качествами, ко торые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой че ловек может вступать в конфликтные отношения. 1.2. Основные причины конфликтов Можно выделить несколько общих основных причин конфликтов в организац иях [ Тарасов В. К. Персонал – технология: от бор и подготовка менед жеров. - СПб.: Машиностроение, 2004. С. 84. ] . 1) Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ре сурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически не избежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больш е, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными. 2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выпол нении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных нес пособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование . Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадро в в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтник и. Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладат ь разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специали сты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инж енеры тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них т ребуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностя х приводит к конфликту. Упомянутый пример конфликта между линейным и штабным персоналом также возникает из-за взаимосвязанности задач. Мастера зависят от главных спе циалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации технических реше ний, а руководители более высокого звена зависят от мастеров, так как пос ледние претворяют в жизнь идеи менеджеров. 3) Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возраста ет по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализир ованные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на произв одстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей ры нка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличе нии объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивае тся изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники т оже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями д ругих. 4) Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредствен ных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все х отят повысить производительность труда, сделать работу более интересн ой – о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее. 5) Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень ча сто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или нето чная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфлик та. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. 6) Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникн овения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и г лавной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характ ером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеоб разен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности ст оль велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникнов ения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психол огической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все б ольшее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд" [ Филиппов А. В. Работа с кадрами. - М.: Эконо мика, 2005. С. 171. ] . Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увелич ивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможност и конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодей ствие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затра т. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы был а принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне дел ать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликт е. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия ко нфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очер едь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. 2. Меропри ятия по управлению процессами конфликтов в организации 2.1. Подходы к диагностике конфликта Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью в озникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источник ом и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфлик та дает возможность использовать его в качестве инструмента воздейств ия на развитие организации через изменение при необходимости ее культу ры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной раб оты коллектива по достижению организационных целей. Эффективное использование инструмента возможно в том случае, если есть знание того, что представляет собой этот инструмент. Определим, что же та кое конфликт, какова его природа и механизмы протекания. Рассматривая пр облему конфликта, важно выделить следующие моменты: - предмет конфликта; - причины конфликта; - участники конфликта; - динамика или фазы развития конфликта. Поиск ответов на эти вопросы можно назвать диагностикой конфликта. Если конфликт является неизбежным спутником развития организации, то для со здания в организации социально-психологических условий, способствующи х эффективной совместной деятельности, как отдельных ее сотрудников, так и целых подразделений, необ ходима работа управленческого звена организации по выявлению и управл ению взаимодействием конфликтующих сторон для урегулирования конфлик тных отношений. Одним из направлений в этой работе является проведение д иагностического исследования конфликта, смыслом которого можно считат ь построение его модели с целью выбора оптимального пути развития конфл икта. При этом необходимо учитывать требуемый результат, вероятность во зникновения новых конфликтов в будущем и необходимость мероприятий по подготовке сотрудников к конструктивному преодолению конфликтов с пол ьзой для развития организации [ Филиппов А. В. Работа с кадра ми. - М.: Экономика, 2005. С. 195. ] . Исследования по проблеме конфликта позволили выделить два основных по дхода к его сущности, использование которых может помочь лицу, проводяще му диагностику. Первый подход рассматривает конфликт как явление, которому присущи сто лкновение, противоборство различных взглядов, позиций, интересов сторо н в силу их несовместимости. На этом понимании зарождалась конфликтолог ия, как наука. Второй подход рассматривает конфликт как систему отношений, процесс ра звития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов, ценно стных ориентаций. С точки зрения первого подхода, конфликт начинается с возникновения кон фликтной ситуации в силу различий, существующих у субъектов, участвующи х в совместной деятельности. Схема динамики конфликта включает в себя ла тентную и явную фазы (стадии). Для латентной стадии характерны следующие моменты: - осознание сторонами специфики своих интересов; - осознание сторонами угрозы для себя и своих интересов со стороны оппон ента и препятствий при защите своих интересов. Далее конфликт может развиваться по одному из следующих вариантов. Либо стороны так и не вступят во взаимодействие: ни одна из сторон не возьмет н а себя ответственность инициировать это взаимодействие. Либо осознани е сторонами конфликтной ситуации может побудить стороны к вступлению в о взаимодействие по поводу различий в своих позициях или интересах (нача ло явной стадии развития конфликта), которое может пойти по двум основны м путям: столкновение (борьба) или сотрудничество (переговоры). Этот подход несет в себе определенные рекомендации по способам работы с конфликтом, основанные на ликвидации конфликта как такового или исполь зовании возможности предотвратить конфликт, т.е. исключить его, как нега тивное явление, из жизни какой-либо взаимодействующей группы. С точки зрения второго подхода, конфликт имеет свое начало в момент всту пления сторон во взаимодействие по поводу различия в своих интересах. Эт о взаимодействие может осуществляться в нескольких формах. Согласно од ной из концепций развития конфликта, формы взаимодействия соответству ют трем фазам развития конфликта: - конфронтационной фазе – форма борьбы (столкновения); - переговорной – форма ведения переговоров; - коммуникативной – форма сотрудничества. Конфликт может развиваться по одному из двух сценариев: - развитие коммуникации между сторонами через перевод их взаимодейств ия из конфронтационной фазы через переговорную в коммуникативную; - взаимодействие сторон в рамках одной фазы без поступательного переход а от одной фазы к другой, где период задержки процесса развития конфликт а на уровне конфронтационной или переговорной фаз именуется "кризисом" к онфликта. Такое понимание конфликта, представленное в ряде современных исследов аний по конфликтологии, позволило разработать новые подходы в его разре шении и профилактике, ориентированные на смену типа взаимодействия меж ду его участниками. Говоря об участниках конфликта, следует сказать, что выбор одного из под ходов к пониманию конфликта может определить восприятие сторонами дру г друга либо как оппонентов (конфликт как явление противоборства), либо к ак партнеров (конфликт как система отношений), от которого зависит проце сс урегулирования конфликта. Можно использовать сознательный перевод восприятия оппонента от противника к партнеру в качестве одного из конс труктивных способов разрешения (развития) конфликта. Важным моментом при подходе к диагностическому исследованию конфликта является выбор лицом, его проводящим, своей позиции в конфликте. Диагнос тику можно вести с позиции эксперта-консультанта (экспертно-консультац ионный подход), где в основе диагностического исследования лежит анализ ситуации, выявление причинно-следственных связей с последующей подгот овкой рекомендаций руководству по урегулированию уже возникшего конфл икта и по прогнозированию возникновения новых с целью повышения готовн ости организации к их конструктивному преодолению. Либо вести диагност ику с позиции вмешательства во взаимодействие конфликтующих сторон пр и параллельном ведении анализа проблемы и управлении взаимодействием субъектов (экспертно-процедурный подход). Проведение диагностического исследования конфликта в организации, с т очки зрения одного из этих подходов, может определить в дальнейшем выбор соответствующей технологии преодоления (развития) конфликта. Одна из ни х подразумевает развитие конфликта через оптимизацию взаимодействия с торон и перевод этого взаимодействия от конфронтационной фазы взаимоо тношений через переговорную к коммуникативной. Другая – разрешение ко нфликта в рамках какой-либо одной фазы взаимоотношений (конфронтационн ой или переговорной), конструктивность которой не всегда отрицается и те ми, кто придерживается первого подхода. Таким образом, ориентация на определенное понимание конфликта, техноло гию его преодоления (развития) и выбор определенной позиции по отношению к конфликтующим сторонам с учетом знания особенностей организационно й культуры может помочь в наиболее эффективном проведении диагностиче ских и управленческих мероприятий по преодолению конфликта, возникшег о или возможного в данной организации. 2.2. Стратегия вмешательства в конфликт Диагностик а видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подборо м методов вмешательства – это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант – это, прежде всего, умение видеть многообрази е аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опы т разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им. Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого кон сультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими по стулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данны е постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны опр еделяться и приниматься существенные решения – о целесообразности вм ешательств, их видах [ Старобинский Э. К. Как управлят ь персоналом. - М.: Бизнес-шко ла «Интел-Синтез», 2005. С. 256. ] . 1) Завоевание авторитета у сторон Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действ овать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для конс ультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими стор онами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае е го деятельность не будет эффективной. Консультант должен: - установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами; - разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации; - обеспечить себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие мо гут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представ ляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта , то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает с омнения. 2) Определение структуры взаимоотношений сторон Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участни ков конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество меж ду фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к р азрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформа льными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к а ктивному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, ч то консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иног да помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и коор динировать центральную власть. Сотрудничество консультанта с представ ителями центральной власти будет повышать вероятность успеха. Широко распространенным методом при этом является интервью с представ ителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С пом ощью этих интервью консультант определяет моменты: - степень своего авторитета; - разграничение и внутреннюю структуру сторон; - возможный состав группы, который может оказать ему поддержку. Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующи х решающих моментах, рассматриваемых позднее: - интенсивность конфликта; - уровень симметрии и силовой баланс; - природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и пово ды для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консульт анту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную програм му исследования данной ситуации. Главная ориентация исследования – эт о создание предварительных условий, предназначенных для регулирования напряженности, интенсивности конфликта. 3) Поддержание равновесия сторон Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант н е сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консульта нта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенног о равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Наличие значител ьного силового различия указывает на большую вероятность того, что боле е сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством прост ого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безв ыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг д ругу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения всле дствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается д вижущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последс твий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового балан са. Помимо указанного консультант должен учитывать в своей деятельност и и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного врем ени на консультирование с обеими сторонами, а также проведение отдельны х обсуждений на нейтральной территории. 4) Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороно й. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает прак тика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую ф азу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, по скольку состояние конфликта стало для них привычным. Очевидно, что сторо ны в этой ситуации предпочитают нежелательные и деструктивные действи я по разрешению данного конфликта, а не еще одну попытку достижения комп ромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным предста влением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушив ать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновен ию сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представлен ия о ситуации [ Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация у правления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005. С. 212. ] . Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудно сть для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы. 5) Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамико й конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная стор она разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношен ий, возникающих в процессе совместной деятельности групп: - деловыми ("инструментальными") отношениями; - социо-эмоциональными отношениями; - отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; - силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отн ошений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одн ого конфликта. 6) Детализация конфликта, конфронтация, синтез Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторо н происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к в ыработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, к огда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъ яснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различ ной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах дел ового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопр осах социо-эмоционального характера – представление себя на месте дру гого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выра ботка решения, понимания и достижение компромисса. Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безв ыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за котор ой вновь следует конфронтация. 7) Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, спосо бствование постоянному прогрессу Важная задача консультанта – четкое и решительное определение и указа ние процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснов ание. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает сп окойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как н еопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подверг ающимися угрозам. Конфликт, как показывает опыт, – это по структуре сово купность увязанных во времени элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть прежде всего от искус ности консультанта в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменени ю собственных взглядов. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управлени я конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применени я определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структ ура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает ст епень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопр осов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультант ом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выполняет роль регулятора "мыследеятельности" конфликтующих груп п в направлении окончательного разрешения конфликта. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулата м приведена в табл. 1. Таблица 1 Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа Аспект отношений Экспертный метод Завоевание авторитета у сторон Проявление, демонстрация не зависимости, разъяснение своих намерений Определение с труктуры взаимоотношений сторон Понимание внутренней структуры, стр уктурирование взаимоотношений между центральной властью и участникам и конфликта Поддержан ие "оптимального" уровня интенсивности конфликта Определение последс твий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения Дифференц иация вмешательства по видам конфликта Выбор вмешательств, соответст вующих данной классификации Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное расс мотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации Определение процедур достижения компромисса для каждой сто роны Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повто ряющихся обсуждений В этой роли консультант как управленец должен создавать условия в рамка х своей компетенции для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит ко нсультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приво дящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одни м из важнейших требований к его эффективному преодолению. Заключение Как известно, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более ст оронами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится у твердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утвер ждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, се рдцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взг ляды. Уровень (ранг, значимость) участников конфликта может быть разным. Ранг и ндивида, не имеющего каких-либо способов воздействия на оппонентов, мини мален, ранг представителя группы (объединения групп) неизменно возраста ет. Наибольший ранг (в правовых условиях развития) имеет представитель г осударства. Конечно, не каждый спор – это конфликт. Для возникновения последнего не обходима исходная конфликтная ситуация (потенциал конфликта) и инциден т – приведение в действие спускового механизма конфликта. Инцидентом к онфликта чаще всего является непродуманное, недостаточно взвешенное д ействие, неудачная манера поведения. При кажущемся бесконечном разнообразии конфликтов причины их возникно вения довольно тривиальны и могут быть сгруппированы следующим образо м: - основная причина ограниченность ресурсов, которые необходимо раздели ть между участниками; - все участвующие в конфликте лица имеют разные цели своих действий. Реша емые ими задачи взаимоисключающие, и использование лишь метода компром иссов вряд ли приведет к единению сторон; - непонимание целей и задач друг друга, взаимное недоверие достигло пред ела, и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах; - манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, в заимоотталкивающая. Управление конфликтом рассматривается многими специалистами как пере вод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздейств ие на конфликтное поведение социальных субъектов конфликта с целью дос тижения желаемых результатов; ограничение противоборства рамками конс труктивного влияния. Управление конфликтами включает: прогнозирование , регулирование, предупреждение одних и стимулирование других; прекраще ние и подавление конфликтов. Конфликт называют функциональным, если он ведет к возрастанию эффектив ности организации, и дисфункциональным (разрушительным), если он снижает эффективность. Эффективное управление – это перевод всех конфликтов в функциональное русло. Определяющим фактором, влияющим на конкурентноспособность, экономичес кий рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предп риятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей упра влять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. СПИСОК Использованной ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорац ии. - М.: Дело, 2005. - 310 с.; 2. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональ ный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та эко номики и финансов , 2004. - 428 с.; 3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. - М.: Экономика , 2004. - 276 с.; 4. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприя тии. - М.: ГАУ, 2005. - 354 с.; 5. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 470 с.; 6. Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-шко ла "Интел-Синте з", 2005. - 312 с.; 7. Тарасов В. К. Персонал – технология: отбор и подготовка менед жеров. - СПб .: Машиностроение, 2004. - 337 с.; 8. Травин В. В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело, 2005. - 408 с.; 9. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 378 с.; 10. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006. - 404 с.; 11. Филиппов А. В. Работа с кадрами. - М.: Экономика, 2005. - 311 с.; 12. Щекин Г. Про фессия – менеджер по кадрам // Кадры, персонал - М.: 2007. № 8. С. 19-26.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Такое чувство, что кто-то в моё отсутствие приходит в мой дом и свистит, сволочь, свистит!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru