Курсовая: Управление персоналом в современном обществе - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Управление персоналом в современном обществе

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 56 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

43 СОДЕРЖАНИЕ Введение………… ……………………………………………… ………3 1 Основные подходы к управлен ию персоналом ……………….. .4 1.1 Экономический подход ……… ……………………………… ……4 1.2 Органический подход …………… ………………………………… 6 1.3 Гуманистический подход …………… …………………………. 12 1.4 Организационные культуры как объект управленчес кой деятельности …………… …………………………………… ……………….… 16 2 Повышение роли персонала в п остиндустриальном обществе ………… …………… ……………………………………………… …23 3 Кадровый менеджмент: вызовы XXI в … ………………………. ..34 3.1 Революционные изменения во внешней и внутренней среде современной корпорации ……… …………… ………………………………. …34 3.2 Ключевые элементы передовой кадровой стратегии … ………… 36 Заключение………………………………………………………………42 Список использованной литературы…………………………………...43 ВВЕДЕНИЕ Одной из важных функций торгового менеджмента явля ет ся управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом о пределяется отраслевыми особеннос тями деятельности торговых предпри ятий. Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредст венно связанных с обслуживанием по купателей и требую щих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом по ддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затра т живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала соста вляют 40-50%). Целью данной работы является анализ состояния торгового предприятия Ч К «Елена» в части по управлению персоналом в данной компании. Необходимо выяснить, как внутрифирменная политика фирмы складывается на состав, ко личество, численность персонала, его производительность и внутреннюю м отивацию. Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом необходимы для положительного функционирования фирмы в целом. Задачей курсовой работы является анализ общих при нципов управления персоналом торго вого предприятия, классификации ра ботников, анализ численности и состава персонала, производительности и стимулирования труда. 1 ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСО НАЛОМ Деятельно сть по управлению персоналом - целенаправленное во здействие на человеческую составляющую организации, ориентированное н а приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, у словий развития организации. Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление п ерсоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенно м представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в органи зации. В теории и практике управления человеческой стороной организаци и можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех осн овных подходов к управлению - экономического, органического и гуманисти ческого. 1 .1 Экономический подход . Экономический подход к управлению дал начало конц епции использования трудовых ресурсов . В рамках этого подхода ведущее место занимает техническ ая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудо выми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Орг анизация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченн ыми частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организац ия - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно м еханизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов мо жно выделить следующие: · обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника ; · соблюдение строгой управленче ской вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускаетс я сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуника ции и принятия решения; · фиксирование необходимого и д остаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальник у, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и к оординации; · соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за с одержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществ лять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; · достижение баланса между влас тью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; · обеспечение дисциплины - подчи нение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения д олжны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; · достижение подчинения индивид уальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, чест ных соглашений и постоянного контроля; · обеспечение равенства на кажд ом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедлив ости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязан ностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию. В табл. 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению. Таблица 1 - Характеристика условий эф фективности и особых затруднений в рамках экономического подхода Условия эффективности Особые затруднения Четкая задача для исполнения Сложность адаптации к меняющимся условиям Среда достаточно стабильна Неповоротливая бюрократическая надстройка (ст рогая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющ ая при-нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при из менении ситуации) Производство одного и того же продукта Если интересы работников возьмут ве рх над целями организации, возможны нежелательные последствия (посколь ку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулирован ию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий) Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запла нировано Дегуманизирующ ее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде) 1 .2 Органич еский подход. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления челов еческими ресурсами . Именно организационный подх од обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип у правленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций орган изации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольно й постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор раб отников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку ра ботников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рожде нию нового представления об организации. Она стала восприниматься как ж ивая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовали сь, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию новог о взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой лично стью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребност и, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реально сти функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перер абатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на соб рание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений тео рии мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и со держания деятельности по управлению персоналом (табл. 2 ). Таблица 2 - Соответствие д еятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям лично сти Доминирующая потребность Деятельность по управлению персоналом Самоактуализация Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главно е средство самовыражения служащих Самоуважение Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обес печивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность Социальные потребности Работа должна позволять общатьс я с коллегами и ощущать нужность людям Потребность в безопасности Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищ енность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и соци ального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспек тивы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда Физиологические потребности Работа должна обеспечива ть возможность восстановления затраченной работником энергии - зарабо тной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности Что касается рассмотрения организационной реаль ности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых су ществ, то такой возможности способствовали исследования в области кибе рнетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследования х были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симпт ом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области уп равления персоналом. Так, “функция” традиционно понималась как отправление того или иного ор гана. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого поним ания основателя отечественной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), о казывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, т аких, как пищеварение и дыхание 1 . Он отмечает: Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечн ый результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кис лорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ в ыполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная гру ппа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в рабо ту включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включ аются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается…. В результате автор формулирует важнейший постулат: Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меня ющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до постоянно го (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей р аботы каждой функциональной системы. Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятел ьность функциональных систем. А. Р. Лурия отвечает: ... высшие психические “функции” как сложные функциональные системы не м огут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут ра сполагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от дру га участках мозга. Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, - не так просто определить, где же находится само это место. Боле е того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) мо жет привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, “си мптом” (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ниче го не говорит о ее локализации”. Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позв олила совершенно иначе представить как организационную реальность в ц елом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться мета форой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а систем ность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создавае мые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования орган изации: · Храните целое органи зации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника). · Создавайте множественные связ и между частями организации (причем избыточные). · Развивайте одновременно и спе циализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все). · Создавайте условия для самоор ганизации каждого работника и коллектива в целом. Привлекате льность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очеви дным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полност ью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого апп арата: а) действуют на основе неполной информации; б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого ре шения; в) неспособны точно оценить результаты. В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченн ой рациональности (ограниченной поиском информации и контролем резуль татов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью прав ил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах: · Необходимо делать ак цент на окружающей среде, в которой живет организация. · Организацию надо понимать в те рминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделя я ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями с о средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потреб ностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выж ивания. · Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции. Краткое опи сание органического подхода представлено в табл. 3. Таблица 3 - Характеристика условий эффективност и и особых затруднений в рамках органического подхода . Условия эффективности Особые затруднения Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой Неучет социальнос ти организации как продукта взглядов, идей, норм и верований Улучшение управления за счет вним ания к дифференцированным потребностям людей Превращение людей в ресурс, который нужно развива ть, в ущерб праву личности на выбор Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, с тратегии, структуры и других измерений Предположение о “функциональ-ном единстве”, когда все ор ганы работают на благо организма в целом Выделение различных подсистем организации Предположение о том, что работники д олжны удовлетворять все свои потребности через организацию Учет естественных возможностей в процессе инновации Опасн ость впасть в социальный дарвинизм Повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизацион ных взаимодействий Ответ ственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса Преодоление противоречий, характерных для орган изационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повыш ения эффективности управления персоналом. 1 Признавая ошибки, допускаем ые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотр удников такие качества, как открытость и рефлексивность. 2 Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подхо дов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это ча сто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения. 3 Важно избегать того, чтобы ст руктура деятельности непосредственно определяла организационную стр уктуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процесс е работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегат ь), чем то, что конкретно нужно сделать. 4 Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способст вующие реализации этих принципов. 1 .3 Гуманистический подход . Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления чело веком и из представления об организации как культ урном феномене. Организационная культура - цел остное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефици ческих принципах поведения и способов реагирования, становится одним и з объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих этало нов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня предст авляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривае тся не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как колле ктив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозавис имость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; ме жду начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отн ошения. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и зна чение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека опр еделяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом дел е обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачи вается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. На ше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем. Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которы е порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные с хемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуд а они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются? Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает с оздавать реальность. Особенно “объек-тивны” организационные структуры , правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные п роцедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про ко торые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуа л, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседа ний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или др ужелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуман истический подход фокусируется на собственно человеческой стороне орг анизации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприяти я интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они бе зоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувств ительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с перемен ами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в ц елом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на пре дприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные при нципы (см. табл. 4). Таблица 4 - Соотношение нормат ивного и ценностного аспектов организационной культуры . Характеристика системы ценностей (степень их выраженности) Характеристика нормати вной системы предприятия Адаптивность Консерватизм Нормы одни для всех Много норм для различных групп или с лоев Сильная С ильный Политический конф ликт Сильная и адаптивная организационная культура Умеренная Умеренный Организационная культура, пригодная для одной с тратегии Стратегический конфликт Слабая Сл абый Организация на грани распада Организация суще ствует как набор автономных групп Сильная Слабый Организационный конфликт Адаптивная организационная культура Слабая Сильный Сильная организационная культура Конфликт “вакуума власти” Позитивная роль гуманистического подхода в пони мании организационной реальности состоит в следующем. 1 Культурологический взгляд н а организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позвол яет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимн ые, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных б азисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими че ловеческими ценностями и действиями. 2 Представление об организаци и как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие с имволы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в органи зационной среде. Если экономический и организационный подходы подчерк ивают структурную сторону организации, то организационно-культурный п оказывает, как можно создавать организационную действительность и вли ять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие м енеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структур ы и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на с ебя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные н а создание и развитие определенных смыслов. 3 Гуманистический подход позв оляет также реинтерпретировать характер отношений организации с окруж ающей средой в том направлении, что организации способны не только адапт ироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном пред ставлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальн ости. 4 В рамках данного подхода воз никает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценност ей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. 1 .4 Организационные культуры как объект управленческой деятельности . Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предп олагает, что объектом управленческой деятельно сти являются организационные культуры различног о типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейш ими управленческими технологиями невозможно без освоения основ органи зационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяю щихся контекстах. Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в свое й среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодейств ии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность лю дей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжитель ный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимств ованного социального опыта. Выделяют следующие основные исторические типы организационных культу р: · органическую; · предпринимательскую; · бюрократическую; · партиципативную. Краткое опи сание организационных культур представлено в табл. 3.5. Обычно существующая в организациях корпоратив ная культура - сложный комплекс предположений, без доказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие ра мки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше истори ческих типов организационных культур. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей о рганизации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентир овать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать иниц иативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стр емятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы в се служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как п равило, представляют собой поликультурные образования. Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой орг анизации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них х арактерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию вос произведения социального опыта параллельно с функцией регулирования д еятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочет ание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, филос офских принципов и психологических установок, предопределяющих поведе ние людей в организации (табл. 3.6). В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позвол яет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частн ости, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризн анным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к сооб ражениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократ ическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедит ь своих противников (диалоговая-знаниевая). Табл ица 5 - Характеристика основных типов организационных культур . Типы организационных культур Органическая Предпринимательская Бюрократическая Партиципативная Организация направляется согласием с общей идеей свободной инициативой сильным руководством всесторонними обсуждениями Проблемы решаются на основе исходного согласия с целями и задача ми индивидуального творчества ясного и сосредоточенного проду мывания открытого взаимодейств ия Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении о бщего движения наличии авторит ета и признания власти и положен ии содействии контактам и сотру дничеству С хроническими проблемами справляются с помощью непридания им значения и отказа от об суждения поиска новых творческ их подходов укрепления руковод ства и следования правилам боле е напряженной дискуссии и выработки способов решения Повседневная работа осуществляется при минимальном вмеш ательстве в нее выполняется и ви доизменяется каждым по-своему з ависит от неизменности курса и активности руководства постоянно перепроверяется для большего совершенства Функции и ответственность реализуются с почти автоматической т очностью получаются такими, как ими их делают люди предписывают ся и закрепляются разделяются и сменяются по необходимости Желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их согласован ности с целями организации счит аются более важными, чем интересы организации подчиняются интересам организации согласуются с интересами организации путем договоре нностей Руководство задает контекст и цель, сводя к миниму му остальное вмешательство дае т людям возможность делать так, как они считают нужным определяет лидеров и возможные направле ния развития действует как ката лизатор группового взаимодействия и сотрудничества Разногласия и конфликты отражают факт расхождения с общими ц елями и задачами являются проду ктивным выражением индивидуальных особенностей и различий угрожают стабильности организации и меш ают работе считаются жизненно н еобходимыми для эффективного решения проблем Коммуникации (общение) ограничены и несущественны меняются по интенсивности и непредсказу емы формальны и подчиняются пра вилам открыты и насыщенны Информация и данные (как правило) расцениваются как совместное знание , которое не нужно выносить вовне используются для индивидуальных достижений контролируются, и доступ к ним ограничен оцениваются и распределяются от крыто Таблица 6 - Механизмы и инструменты процесса целеполагания Доминирующая управленческая фо рма Задача этапа Критерий Технологический инструментарий Рыночная Получить разнообразный набор целей , оцениваемых по стоимостной шкале Прибыльность Маркетинг Демократическая Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами Легитимность Нормативная база, законы Коллективистская Отобрать цели, исходя из интерес ов организации, коллектива Приемлемость Изучение общественного мнения Знаниевая Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации) Осуществимость Анализ ресурсов, обстановки при раз работке программы Бюрократическая Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей Реализуемость задач Разработка заданий 1 В процессе развития у правления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление. 2 Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, е го место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора о рганизации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, вин тик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеч еских ресурсов. 3 Органический подход к уп равлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личност ь, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основн ую ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включаю щий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направлен ном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе дос тижения поставленных целей. 4 В рамках гуманистического подхода была п редложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающе гося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовыват ь функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возмо жно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостояте льным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценносте й, правил, принятых норм поведения. Таблица 7 - Сравнительная оцен ка этих подходов . Подход Метафора Концепция управления персоналом Основные задачи управления персоналом Экономи-ческий Механизм Использование человеческих ресурсов Отбор способных работников, стим улирование, нормирование труда Органи-ческий Личность Управление персоналом Изучение специфики потребностей, разработка разл ичных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физио-ло гический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребност и в получении профессио-нального признания, потребность в самореализац ии) Мозг Управление человеческими ресурсами Обучение персо нала - углубление как специализации, так и универсализации, создание ус-л овий для максимальной самоорганизации сотрудников Гумани-стический Культура Управление человеком Адаптация, развитие культуры организации - задани е ценностей, формирование правил и норм, символизация. 2 ПОВЫШЕНИ Е РОЛИ ПЕРСОНАЛА В ПОСТИН ДУСТРИАЛЬНОМ ОБЩЕСТВЕ Примерно в 70-х годах управление персоналом, как и вся система управления о рганизациями, претерпело глубокие качественные изменения. В целом это б ыло связано с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в пост индустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторо в экономического, политического и социально-культурного характера. Ведущим и первым в нашей классификации фактором повышения роли персона ла в современном производстве являются принципиальные изменения в сод ержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методо в производственной деятельности. На изменение содержания труда сущест венно повлиял начавшийся в середине ХХ в. процесс автоматизации произво дства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложн ую систему машин и оборудования. ')то освободило человека от большинства механических функций. резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления п ерсоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пот а». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работ ы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повыси ло интеллектуальное содержание труда значимость ответственности и сам оконтроля работника. Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация производс тва, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и удешевлением ком пьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами освободили работников от однообразных, монотонных операций по контролю за аппаратами. Автоматиз ация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не т олько физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя чело веку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, св язанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида. Для современного производства все более актуальным становится девиз ф ирмы «Ай-Би-Эм» - «Машина работает, человек думает». С таким уровнем развит ия производства несовместима низкая квалификация рабочей силы. Напрот ив, от работника требуется постоянное накопление знаний и навыков необх одимое для освоения непрерывно обновляющихся видов продукции и технол огий. Компьютеризация не только повышает роль персонала в производственном процессе, но и порождает некоторые проблемы в области управления им. Так, внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного т руда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет м ежличностное взаимодействие общением посредством электронной связи. Э то, в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и и нтерес к делам всего предприятия, подрывает мотивационную значимость к орпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьют еризации — одна из новых задач управления персоналом. Современный уровень НТП во многом опроверг основной постулат тейлорис тской модели управления, гласящий: «Максимизация прибыли достигается м аксимальным упрощением трудовых функций». В исторически новых условия х упрощение функций работника часто препятствует эффективности произв одства, несовместимо с использованием ряда новых технологий и методов, т ребующих от работника не только добросовестного выполнения собственны х задач, но и коллективной ответственности, более четкой организации тру да в целом, к таким методам, или техн ологическим цепочкам, относится, например, изготовление и поставка прод укции «точно в срок», впервые получившие массовое распространение в Япо нии. Этот метод предполагает чрезвычайно высокую четкость поставок все х компонентов производственного процесса (сырья, материалов, финансовы х ресурсов и т.п.), высочайшую ответственность всех работников и в случае н еобходимости их взаимозаменяемость, безукоризненное качество продукц ии, отсутствие брака. Простой пример технологической цепочки «точно в ср ок» - работа птицефабрики, которая не использует складских помещений для кормов и яиц, поскольку поставки кормов и отгрузка яиц осуществляются с трого в установленное время соседями-кооператорами. Использование дан ного метода позволяет существенно сокращать издержки производства за счет экономии на складских помещениях и обслуживающем их персонале, а та кже на их охране. Еще один, достаточно распространенный метод эффективного производства , существенно повышающий требования к персоналу, - «опережение во времен и». Суть этого метода состоит в резком (в 2 - 4 раза) сокращении производстве нного цикла, времени от планирования и проектирования изделия до его изг отовления. Подсчитано, что сокращение производственного цикла в средне м на 25% снижает общие издержки производства на 20%. Уплотнение времени, как и уже названный метод «точно в срок», требует от работника высокой ответст венности и качества продукции, налаженных форм общения и коллективизма, стремления к общему успеху. В рамках метода «опережение во времени» сегодня все чаще используется т ехнология «компьютерной интеграции производства» (CIM). Она позволяет изб егать потерь во времени при переходе от одних операций и фаз производств а к другим, а также при коммуникациях руководства, менеджеров с различны ми цехами и службами фирмы. Устраняется несогласованность в деятельнос ти различных подразделений. Системы компьютерной организации производ ства позволяют практически мгновенно получать информацию о любом учас тке предприятия, ускоряют контроль и процессы принятия решений и их корр ектировки. С помощью единой компьютерной системы и ориентации на нее орг анизационных структур предприятия достигается гармонизация процессо в принятия решений, труда и циркулирования информации, обеспечивается с инхронизация и экономизация производства. В результате удается перейт и от максимизации отдельных производственных результатов к их оптимиз ации. От работников же, и в первую очередь менеджеров, все это требует высо кого профессионализма, культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего предприятия. Повышение требований к работнику однов ременно означает и возрастание его роли в производстве, и усложнение фун кций управления персоналом. Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе являе тся изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значи мости самоконтроля и самодисциплины. Контроль - одна из важнейших функци й управления персоналом. Как уже отмечалось, тейлористская модель управ ления предусматривала жесткий авторитарный контроль руководителя за п одчиненными и строгость наказаний. Современные техника, технология и ме тоды хозяйствования ослабляют возможности и необходимость такого конт роля, особенно контроля непосредственно в трудовом процессе. Это вызван о усложнением труда (например, работу наладчиков практически невозможн о контролировать непосредственно), повышением роли знаний и навыков в тр удовом процессе. Особенно трудно осуществлять текущий контроль за представителями не с тандартизированного труда, связанного с творчеством, новациями. Здесь т ребуется, прежде всего, самоконтроль, необходимой предпосылкой которог о является высокая сознательность и ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным результатам. Растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного мышлени я с текущим контролем за их носителем обусловила расширение области инд ивидуальной и групповой свободы, автономии, самостоятельного принятия решений. Использование этих новых возможностей для достижения организ ационных целей, т.е. целей организации как системы, целостности, требует н аличия у работника соответствующих качеств и мотивации. Отражением пов ышения значимости индивидуального и группового самоконтроля в трудово м процессе явился, в частности, распространенный в ряде стран Запада при нцип предоставления работникам возможности с помощью специальных устр ойств самостоятельно регистрировать результаты своего труда и тем сам ым определять размеры заработной платы. Повышение роли самоконтроля и с амодисциплины в трудовом процессе изменяет соотношение различных мето дов мотивации работника, повышает удельный вес функций формирования бо лее сложной, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «ст имул-реакция», мотивации в управлении персоналом. Третья группа причин, обусловивших радикальное повышение роли персона ла в производстве и управлении им, - макроэкономические факторы, и, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удо влетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; пов ышение значимости качества продукции. Примерно с 60 - 70-х годов под влиянием экономического роста и повышения благ осостояния населения происходит постепенная переориентация производ ства с массовой, многосерийной продукции на мелкосерийную. «Диверсифиц ированная серийность» и адекватная ей гибкая адаптивность производств а, по мнению ряда ученых, станут производственной парадигмой ХХI в. Быстра я приспособляемость к непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потре бность в более высоком уровне общего и профессионального образования, н епрерывном обучении работников, развитии у них способности к творчеств у и постоянному обновлению. Наличия у персонала таких качеств требует и обострение конкуренции на м ировом рынке, общая ситуация на котором характеризуется определенным с ближением используемой различными странами техники и технологий. В эти х условиях качество персонала все чаще становится решающим фактором по беды в конкурентной борьбе. Первостепенная значимость персонала в современном производстве во мно гом отражает то обстоятельство, что на первый план в конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем качество сегодня пони мается не только как надежность продукции, но и как ее способность макси мально удовлетворять потребности людей. Такое «тотальное» качество об еспечивается всеми этапами производственного процесса: от проектирова ния продукции до ее реализации. Оно требует высокой производственной ку льтуры персонала, образцом которой служат такие крупнейшие японские, ам ериканские и транснациональные корпорации, как «Сони корпорейшн», «Мин несота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг (ЗМ)», «Ай-би-эм» и др. Четвертым фактором повышения роли персонала в современном производств е, а также управления им является изменение форм организации труда на пр едприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широко е использование коллективных форм организации труда как в масштабах вс ей организаций - на макроуровне, так и в ее отдельных подразделениях - на м икроуровне. Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические иссле дования показали, что требуемая современным производством многофункци ональность и высокая ответственность работника наиболее успешно форми руются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллект иве. Примером широкого использования коллективных форм организации труда н а макроуровне является японская система управления, которую часто назы вают «коллективистской» в отличие от «индивидуалистической» американ ской модели. «Коллективистская» система управления предполагает приор итет общих, коллективных целей в системе управления, тесную увязку личны х отношений и успеха работника с процветанием всей организации (система пожизненного найма), коллективную заинтересованность в выполнении раб оты, групповую, корпоративную систему ценностей и др. На микроуровне коллективистские формы организации труда и управления проявляются в широком распространении в современном мире автономных б ригад, берущих на себя главную ответственность за результаты труда и пре дполагающих помощь и взаимозаменяемость членов бригады, в массовом исп ользовании «кружков качества», позволяющих рабочим участвовать в упра влении производством, прежде всего в решении технико-организационных в опросов. Очевидно, что управление высококвалифицированными, автономными работн иками, самостоятельно обеспечивающими контроль за «тотальным» качеств ом продукции, - это нечто принципиально иное, нежели роль руководителя ка к надсмотрщика за подчиненными на традиционной фабрике или при конвейе рной системе. Пятым фактором возрастания роли персонала на производстве явилось пов ышение образовательного и культурного уровня работника, рост его лично стных запросов к трудовой деятельности. Предсказания ряда теоретиков 70 - 80-х годов о деквалификации работников и падении личностной ценности тр уда и его культуры не оправдались. В 90-х годах шло формирование нового, бол ее зрелого типа личности работника, который не довольствуется послушан ием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даж е сохозяином производства. Такого работника никак не устраивает тейлористская система организаци и труда, предписывающая ему роль механического исполнителя указаний ру ководства. Экспектациям (ожиданиям) работника нового типа, особенно моло дежи, теперь уже не соответствуют простые, часто примитивные операции ча стичных рабочих в условиях преимущественно авторитарного стиля руково дства. Такого рода неудовлетворенность работника ограниченностью прои зводственных возможностей, монотонностью и обезличенностью труда, нев озможностью проявить в нем творческий личностный потенциал широко про явилась в 60 - 70-х годах. В тот период в ряде европейских стран стала ощущаться нехватка квалифиц ированной рабочей силы для производств, связанных с детально дифференц ированными трудовыми операциями, монотонным трудом конвейерного типа и тейлористскими методами управления. Среди работников, занятых на подо бных предприятиях, получили распространение абсентеизм, отстранение о т участия в общеорганизационных делах, текучесть кадров, нарушения труд овой дисциплины, равнодушие к труду и другие негативные для организации явления. Следствия такого отношения работников не заставили себя ждать. Они обнаружились в самых разных фактах: в снижении качества продукции, м ассовом браке, забастовках и других формах стихийного и организованног о протеста. Все это влекло за собой большие социальные и производственны е издержки, реакцией на которые со стороны предпринимателей и менеджеро в явился уже упомянутый «тейлоризм с человеческим лицом». Авторы данной модификации тейлористской модели управления стремились сгладить негативное влияние механистической организации труда с помощ ью развития неформальных связей между работниками, привлечения их к про цессам принятия некоторых производственных решений, посредством орган изации коллективных празднований, пикников, чествований ветеранов, вве дения гибких графиков работы, ликвидации вредных производств и изнурит ельных операций, эстетизации и гуманизации труда. Такая политика значит ельно расширяла диапазон отношений в области управления персоналом, см ягчала общий нравственный климат на предприятии. Однако она не могла сфо рмировать производственные операции, удовлетворяющие возросшему уров ню образования и запросов работников и требующие высокой квалификации персонала. Ситуация смогла существенно измениться лишь в процессе перехода к мало серийному производству и, в частности, в результате удешевления многопр офильных станков с числовым программным управлением (ЧПУ). Их массовое и спользование сделало невыгодным выносить многие операции по проектиро ванию и программированию за пределы производственного процесса, оно за требовало большое количество работников с высшим техническим образова нием. В результате качественных изменений содержания труда в 80 - 90-х годах н аметилось сближение, с одной стороны, возможностей производства, а с дру гой - ожиданий и требований работников к организации труда и характеру у правления. В целом же рост образованности и культуры персонала способст вовал повышению его роли в современном производстве и обществе, подрыва л эффективность традиционных, преимущественно авторитарных методов уп равления. Все это нашло свое отражение в шестом факторе повышения роли персонала в современной организации - развитии демократии на производстве и в общес тве. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на пе рсонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направления м: · через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собс твенного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и с оциальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовно сть к партиципации, т.е. участию в делах организации, и т.п.; · через принятие законов, защищаю щих права работника и регулирующих отношения на производстве. Непосредств енное воздействие на положение персонала и управление им оказывает про изводственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные (рабочие ) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия вообще являются коллективной собственностью их работнико в, которые имеют права на принятие важных управленческих решений. В США, н апример, существуют примерно 40 тыс. самоуправляющихся предприятий, рабо тники которых обладают и правами собственника. Управление персоналом т аких предприятий имеет большую специфику, Разнообразные права на произ водстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и д ругими органами производственной демократии - важное направление деят ельности современного управления персоналом. Хотя производственная де мократия не распространяется на технологический процесс, однако с ее по мощью работники могут участвовать в решении многих жизненно важных, пре жде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом огранич ены. Так, в государственных учреждениях ФРГ без согласия совета по персоналу руководитель, имея вакансию, не вправе принять на нее даже секретаршу. Ещ е более ограничены компетенции руководителя в решении социальных вопр осов в Италии. Здесь с 1971 г. действует Устав прав трудящихся, который ограни чивает власть собственника и администрации рамками технологического п роцесса. Такие же жизненно важные социальные вопросы, как прием на работ у, перемещение внутри предприятия, оплата, увольнение и др., решаются с сог ласия профсоюза. Скажем, в случае увольнения работника руководство обяз ано доказать, при необходимости через суд, обоснованность мотива увольн ения и, если это будет признано, выплачивать увольняемому работнику в те чение двух лет почти полную зарплату. Очевидно, что в таких условиях одна из функций управления персоналом - освобождение работников - становится весьма непростым и дорогостоящим делом, имеющим мало общего с увольнени ем как извещением об этом работника по почте с помощью голубого конверти ка - такого рода упрощенная процедура увольнения была характерна для тей лористских методов управления. Развитие демократии в обществе и на производстве прямо связано с седьмы м фактором повышения значимости персонала в современном производстве — ростом цены рабочей силы, Ныне в западных демократиях весьма велика ц ена труда. Самыми высокими затраты на труд в последние годы были в ФРГ и Шв ейцарии, хотя по величине зарплаты эти страны уступают США и некоторым д ругим государствам (в частности, в США минимальная почасовая оплата труд а составляет 5 долл.). Помимо расходов на зарплату, в затратах на персонал велика доля социальн ого страхования (одну половину этих затрат в ФРГ оплачивает предпринима тель, другую половину — наемный работник), оплаты отпусков (в ФРГ они сост авляют 4 — 6 недель) и социальных услуг на предприятии (медицинское обслуж ивание, психологические и юридические консультации, бесплатные турист ические путевки, а иногда и финансирование жилья и т.п.). В странах Запада с социальной рыночной экономикой затраты на оплату тру да существенно превышали оплату труда в бывших социалистических госуд арствах. Так, в старых землях ФРГ, расходы на зарплату составляют в средне м около 20% всей выручки предприятий от реализации продукции, товаров и усл уг, в то время как в бывшей ГДР их доля была 8-9%. Некоторые фирмы, например «Ай- Би-Эм», оценивают затраты на одного своего сотрудника в течение всей его работы на предприятии (включая обучение, пенсионные и иные социальные ра сходы) примерно в миллион фунтов стерлингов . Если сотрудник стоит очень дорого; если его трудно уволить, да еще и дорог о найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более вы сокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы работник а и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает значимость пер сонала в современном производстве и одновременно науки о его эффективн ом использовании. 3 КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ВЫЗОВЫ XXI В Уникально е профессиональное ядро кадрового потенциала — т аково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нер едко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобиль ный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в к орпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глоб альном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпор ативном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющим ся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в обла сти кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся пр офессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управл енца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога. 3.1 Революционные изменения в о внешней и внутренн ей среде современной корпорации. Наметившиеся на пороге нового тысячелетия измен ения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и стру ктуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и не прерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организац ию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе : · от автономного самоо беспечения — к безграничному партнерству; · от иерархических или (и) централ изованных структур — к пластичным и децентрализованным структурам; · от патриархальных моделей упр авления — к делегированию полномочий; · от ориентации на большие объем ы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововве дения; · от безошибочной работы — к изм еряемым ее усовершенствованиям; · от закрытой организационной с истемы — к открытой системе. В сфере ч еловеческих ресурсов корпорации : · от узкой специализац ии и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким про фессиональным и должностным профилям; · от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессиональн ого развития; · от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собстве нное развитие; · от контроля над проблемами, с ко торыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всесторо ннего профессионального роста каждого работника; · от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску; · от секретного рассмотрения фа кторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открыто му обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и п утей их заполнения. С одной сто роны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, прев ращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без яс но сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпор ации не “артикулирована”, менеджер по персоналу должен по крупицам соби рать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и в нутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые рез ультаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке усл уг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизн енно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доско нальное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которо му посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессио нальной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этог о знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес- стратегию корпорации. 3.2 Ключевые элементы передов ой кадровой стратегии . Кадровая стратегия на пороге ХХI в. включает два ис ходных элемента: намерения и направления 2 . 1 Стратегические намерен ия . Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращ ивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-страт егию. Менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мас терства”, без участия которого не могут быть разработана и реализована н икакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результа ты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с ч еловеческим капиталом становится все более трудным делом для руководс тва корпораций. Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособн ых, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой зада чи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровы х процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет ун икальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственност и всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственност ь, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менед жер по персоналу должен решать две стратегические задачи: 1 создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня отв етственности ее работников, используя для этого средства управления ко рпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привл екать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию ф ирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работн иков. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динам ичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий тр уда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому слу жат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные к ампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпораци и способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональн ой самооценки; 2 обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее че ловеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной ко мпетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенци алом организации можно устранить главным образом за счет развития проф ессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие че ловеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компете нтности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадр овых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составны х частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратег ии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпораци и. В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диаг ностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителям и, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны уст ранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требован иями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированны ми) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составлен ие этих планов основывается на моделях компетен тности , разрабатываемых для каждой должностной п озиции. При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходам и, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны: · анализ деятельности наиболее выдающихся работников (“звезд”), который позволяет раскрыть се креты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архите ктурой; · сравнительный анализ многих о бразцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построени е достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом; · опрос экспертов приносит быст рые и статистически надежные результаты, но область применения их оказы вается, как правило, ограниченной; · комбинирование моделей, заимс твованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулир овать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации. Таким образ ом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся п одходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента. Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качеств а работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направля ть развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонст рировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается ед инством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услу г, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качес тво продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необход имыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностно й интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функци онирования и развития организации. 2 Стратегические направл ения . Этот компонент стратегии раскрывает пути до стижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, н еобходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное в идение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организаци онная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, с тиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетингова я политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления. Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей кон куренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайн о сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, д олжны перестать функционировать как бюрократические структуры: им сле дует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организа ционной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимате льской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности. Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплат ы и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие систем ы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человечески ми ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых с тратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу. Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, та к и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые с лужбы своей традиционной манерой организации работы сами являются при чиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со с труктурными подразделениями корпорации является определенной гарант ией сокращения таких издержек. В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, зан ятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — “основных ” — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри ор ганизации и за ее пределами представляет собой магистральное стратеги ческое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успе шность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соотв етствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать: · общефедеральная сер висная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную под держку кадровым службам организаций различных форм собственности в ос воении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой инфо рмации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партн ерами; · получившее официальное призна ние профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках к оторой регулировался рынок труда и услуг представителей этой професси и, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, гру пп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенацион альную стратегию развития кадрового потенциала страны; · сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподгот овки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъяв ляемыми к кадровой работе на исходе ХХ столетия. Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России указанная институц иональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кад ровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, сос тоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Переход к рыночны м отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечени е ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы уп равления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсам и является одним из важнейших направлений деятельности организации и с читается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди сов ершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отлич ную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управ ление кадрами, технология управления персоналом. 1 Кадровая политика организации направлена на приведение кадр ового потенциала в соответствие целям и стратегии развития. 2 В зависимости от факторов внешне й среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либ о закрытая кадровая политика. 3 Уровень осознания и степень влия ния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой по литики. 4 Для построения адекватной кадро вой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и спо собах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддерж ания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1 Барков С.А. Управление перс оналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с. [12] 2 Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспе ктива, 2002. – 352 с. 3 Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника ра боты менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с. 4 Веснин В.Р. Практический менеджмент пе рсонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с. 5 Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. - № 11. – С. 3-5 [1] 6 Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 1998. – 271 с. 7 Волков И.П. Руководителю о человеческо м факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с. 8 Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с. 9 Герчиков Д.В. Миссия организации и особ енности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8. 10 Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 321 с. [6 ] 11 Грачев М.В. Супер-кадры . – М.: Финпресс, 2000. – 377 с. 12 Григорьев В. Универсальный ключ // Служб ы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14. 13 Денисов В., Филиппов А. Управление персо налом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17. 14 Егошин А.П. Управление персоналом. – Но вгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с. 15 Ефремов В.С. Стратегическое управлени е в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубеж ом. – 1999. – № 1. – С. 17-21. 16 Жариков Е.С. Психология управления. – М .: Проспект, 1998. – 298 с. 17 Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Ос новы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с. 18 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческ ие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315 с. [9] 19 Кабушкин Н.Н. Основы ка дрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с. 20 Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование с истемы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с. [7 ] 21 Кнорринг А.И. Теория, пр актика и искусство управления. – М.: Дело, 1999. – 199 с. 22 Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджер ов. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998. – 296 с. 23 Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 1999. – 303 с. 24 Кравченко А.И. Трудовые организации: ст руктура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Жена ласково называла его бисквитиком, потому что он всегда был с коньячной начинкой.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru