Диплом: Управление крупными компаниями - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Управление крупными компаниями

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 76 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

69 МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРЫ ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ Выпускающая кафедра: менеджмента Специальность: менеджмент в со циальной сфере Квалификация: менеджер информ ационных и комм ерческих служб ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: У ПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ КОМПАНИЯМИ Студент (ФИО, № гр.) Алябьева Софья Николаевна, 508 группа Научный руководитель: Чистилин Юрий Владимирови ч Консультант: Заведующий кафедрой: “______” _________________ г. Результаты защиты _________________ Содержание: Введение ...................................................................................................................... 1 1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ 1.1. Организационная структура компании........................................................ 3 1.2. Уровни аппарата управления........................................................................ 7 1.2.1. Высшее руководство компании и его функции................................................. 7 1.2.2. Центральные службы......................................................................................... 15 1.2.3. Производственные отделения........................................................................... 18 1.2.4. Производственно-хозяйственные группы......................................................... 19 1.3. Формы интеграции.............................................................................................. 20 2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ. 2.1. Элементы стратегического планирования..................................................... 23 2.2. Анализ внешней среды...................................................................................... 27 2.2.1. Задачи стратегического планирования............................................................. 27 2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации ........................................................................................................ 33 2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности................................................... 38 2.2.4. Планирование международной деятельности................................................. 39 2.3. Реализация стратегического плана.................................................................. 42 2.3.1. Методы достижения целей................................................................................ 42 2.3.2. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнение м........................................................................ 44 2.3.3. Эффективная структурная организация........................................................... 48 2.3.4. Связь стратегического и производственного планирования ........................... 51 2.3.5. Эффективное управление финансовыми потоками........................................ 54 2.4. Эффект стратегического планирования......................................................... 59 Заключение.................................................................................................................. 63 Литература................................................................................................................... 65 Введение. Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функцио нирования и развития промышленных компаний в условиях рыночной эконом ики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объе ктивными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя. Изменение условий производственной деятельности, необходимост ь адекватно приспособится к ней системы управления, сказываются не толь ко на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д. В современных условиях, одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явил ась выработка основных теоретических и методологических позиций по пр именению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс пере несения западной модели управления на российской производство, а творч еский поиск новых решений. Таким образом, вместо того чтобы говорить о не обходимости широко использовать товарно-денежные и рыночные отношения надо активно проводить работу по изысканию конкретных и реальных путей , форм и методов их сочетания в единой, целостной системе хозяйствования. Для этого, также, потребуются радикальные и решительные шаги, смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях. Конечно, в России управление предприятиями будет иметь много специфиче ских особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприя тий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспе ченности их современной эллектронно-вычислительной техникой, характер а выпускаемой продукции. Однако определяющим фактором будет формирова ние и развитие рынка, товарно-денежных отношений, которые получат полное развитие лишь в условиях широкого применения оптовой торговли средств ами производства, введения конвертируемости рубля, стабилизации рыноч ных цен, эффективного использования инструментов финансово-кредитного механизма. В новых условиях система подготовки и переподготовки предпринимателей и хозяйственных руководителей нуждается в такой постановке дела, при ко торой обучающимся специалистам создаются условия для активного овладе ния в полной мере знаниями экономического механизма менеджмента. Специ алисты обязаны глубоко осознать, что приспособления к требованиям конк ретных рынков по уровню качества, технико-экономическим параметрам про дукции, цене, срокам поставки должно осуществляться заранее, на стадии р азработки новой продукции или модернизации и усовершенствования выпус каемых изделий, до начала производственного цикла или в самом процессе п роизводства, а так же на стадии разработки сбытовой политики. Для этого н еобходимо овладение знаниями в области коренной перестройки управлени я на уровне предприятий, объединений и других хозяйственных организаци й. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспос обная в новых хозяйственных условиях. В этой связи первостепенная задач а менеджмента заключается в создании организационной культуры, творче ского инновационного климата, стимулирующих работников на нововведени я. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реал изации технологических и организационных перемен. 1. УРОВНИ УПРАВЛЕН ИЯ И ИХ ФУНКЦИИ 1.1. Организационная структура компании. Организационная структу ра компании, прежде всего, подразумевает установление четких взаимосвя зей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и о тветственности. В ней реализуются различные требования к совершенство ванию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принц ипах управления. Организационные структуры управления крупными компан иями отличаются большим разнообразием и определяются многими объектив ными факторами и условиями. К ним можно отнести: § размеры деятельности компании (крупная, средняя, мелкая); § профиль компании (ориентация на ед иный вид деятельности или широкую номенклатуру продукции или услуг); § характер конечного вида продукта и технология его производства (продукция добывающих или обрабатывающи х отраслей, массовое или серийное производство); § сфера деятельности компании (орие нтация на местный, национальный или внешние рынки); § масштабы заграничной деятельност и и методы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: п роизводственных, сбытовых и др.); § характер объединения компании (ко нцерн, финансовая группа). Организационная структу ра компании и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно и зменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура компании определяет ее состав и систему под чинения в общей иерархии управления компанией. Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное чи сло компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем уч астия в акционерном капитале других фирм. Суть системы заключается в том , что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определ енной долей его акций. Отсюда разные типы контроля: § через полную собственность, когда все или почти все акции компании прина длежат одному лицу, группе лиц или одной компании; § через большинство акций, предпола гающее владение собственностью на 51% выпущенных акций; § через механизм соподчинения, когд а обладание большинством акций одной компанией, в свою очередь владеюще й контрольным пакетом, влечет за собой и контроль над этой компанией; § через меньшинство акций, когда акц ии фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над компанией. Важно, что сам факт участи я одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельству ет о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компан ией возможен лишь при наличии контрольного пакета ее акций. На практике акционерные компании устанавливают определенный минимум контрольног о пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелк их и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над круп ной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей до лей. Контролировать деятельность компании – это значит определять ее стра тегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее вли яние или власть. Методы и степень контроля зависят от многих факторов. Среди них важное з начение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании, а так же связи с другими родственными компаниями. Стоит отметить, что управлен ческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью доче рних компаний идет в значительной степени по линии установления произв одственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономиче ских и других видов связей. В современных условиях важную роль играют холдинг-ко мпании , т.е. держательские компании. Они создаются с цел ью владения контрольным пакетом ценных бумаг, главным образом, промышле нных компаний. Контролируя компанию, которая имеет участие в ряде других компаний и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частичн о контролировать всю цепь этих компаний. Система участия, как правило, скрепляется личной, или персональной, уние й. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящи е посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в ра зличных компаниях и банках. Личная уния является одним из главных путей сращивания банковского капитала и промышленного. Компания, которая контролирует деятельность других компаний, обычно на зывается материнской или головной. В зависимости от размеров капитала м атеринской компании, правового положения и степени подчинения фирмы, ко торая находится в сфере влияния материнской компании, их разделяют на не сколько видов: § Филиал не пользуется юридической и хозяйствен ной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса и устава. Он де йствует от имени материнской компании и обычно имеет общее с ней названи е. Решение деловых вопросов зависит от материнской компании. Почти весь акционерный капитал принадлежит ей же. § Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Решение деловых вопросов , баланс и ведение документации ведется отдельно от материнской компани и. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Заседание правления и общ ие собрания акционеров проходят отдельно с материнскими компаниями. Та кже, материнские компании не несут ответственности по обязательствам с воих дочерних компаний, но осуществляет строгий контроль над их деятель ностью. Контроль обеспечивается владением контрольным пакетом акций. К онтроль состоит не только в координации деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь, обяза ны принимать указания от контролирующей компании и отчитываться перед ней. Дочерние компании тоже м огут владеть акциями других компаний, которые по отношению к материнско й будут являться внучатыми и т.д. § Ассоциированная компания юридически и хозяйст венно самостоятельна и не находится под контролем компании, владеющей е е акциями. Используя систему участ ия, крупные компании могут создать сложный многоступенчатый комплекс с вязанных между собой компаний. § Совместные компании – компании с участием одн ого или нескольких иностранных партнеров – инвесторов. Как правило, не существует специальных правовых норм, регулирующих создание и функцио нирование совместных компаний. Эти вопросы регулируются нормами нацио нального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компани ям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в некоторых стра нах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законодатель ства или законов о защите конкуренции. В международной практик е совместная компания понимается как компания, участники которой осуще ствляют согласованную деятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного конечного результата. Создание совместной компан ии всегда основывается на договоре (письменном или устном), которым опре деляются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и пред третьими лицами. Основным признаком совместной компании является собственность на коне чный продукт, что и является отличием от других видов совместной предпри нимательской деятельности. Национальная принадлежн ость совместной компании определяется: § по месту организации и регистрации; § по месту нахождения центрального аппарата управления; § по месту жительства генерального директора и президента компании; § по месту расположения основной пр оизводственной базы деятельности. Договоры о совместных ком паниях или совместной деятельности, применимые в мировой практике, быва ют следующих видов: § с образованием и регистрацией компании как нового юридического лица (су бъекта права) со своей правосубъектностью и с закреплением за этим юриди ческим лицом права собственности на продукцию совместной компании; § о согласованных действиях партне ров для достижения общей цели, без образования нового юридического лица ; каждая сторона договора действует как самостоятельный субъект права; § о передаче третьему лицу функций н ового субъекта права. Для участников договора это так называемая “довер ительная” собственность (соглашение о трасте). Стороны между собой не оф ормляют свою совместную деятельность. Деятельность совместных компаний осуществляется в разнообразных правовых формах в зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа учредителей. 1.2. Уровни аппарата управления. 1.2.1. Высшее руководство ко мпании и его функции . Аппарат управления в круп ных компаниях можно разделить на три основных уровня управления, в котор ых, учитывая современную структуру управленческого аппарата крупных к омпаний, происходит разделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности, а также наметилось четкое разг раничение функций: § высший уровень , включающий Совет директоров, Ко митеты, Правление, ориентирован, в первую очередь, на разработку стратег ических направлений и целей развития, координацию деятельности в глоба льном масштабе; § средний уровень , представленный центральными службами, призван обеспечить эффе ктивность функционирования и развития компании путем координации деят ельности всех подразделений; § низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения, сосредоточен на опе ративном решении задач по организации хозяйственной деятельности в пр еделах отдельных структурных подразделений. Их главной задачей являет ся выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению п рибыли. Средства и методы для дос тижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывае т и осуществляет самостоятельно. Здесь играют значение лишь правила, кот орые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звен ьями управления. Высшее руководство представлено Советом директоров и Правлением. Функ ции распределяются следующим образом: Совет директоров осуществляет в ыработку общей политики, Правление – ее практическую реализацию. Совет директоров избирается на обще м собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уст авом компании и в последующем может измениться. Во главе Совета директо ров стоит председатель. Правление формально избирается Советом директ оров и действует под его непосредственным контролем. Правление возглавляется президент ом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, котор ые либо руководят какими-либо подразделениями, либо только принимают уч астие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получ ают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачиваетс я в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли. Правление представляет Общему собранию акционеров годовой отчет, бала нс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорам и, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которо е собирается один раз в год. Как правило, функции Правления носят довольно определенный характер. В к ачестве главных и наиболее общих можно выделить следующие: § осуществление текущего планирования; § руководство научно-исследователь скими работами, производством и сбытом; § выработка определенного курса де йствий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных ц елей компании и руководства по их выполнению; § принятие решений по организацион ным формам управления; § делегирование полномочий должнос тным лицом на более низкие уровни управления; § проведение кадровой политики; § контроль за состоянием финансово го положения компании; § утверждение ежегодных и кварталь ных бюджетов компании; § контроль за прибыльностью операц ий; § обеспечение внутрифирменных связ ей и расчетов. Короче говоря, Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику и следить за ее выполнением. Важнейшими критериями оценки деятельности Правления является обеспеч ение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а так же предоставляемых потребителю услу г. Роль совета директоров в крупных компаниях в современных условиях заме тно возросла. Это связано с интернационализацией производства и капита ла, усилением роли научно-технической и производственно-сбытовой деяте льностью компаний, углублением взаимозависимости компаний, банков и др угих кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей. В функции Совета директоров входит: § выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития компан ии, исходя из основных направлений деятельности компании; § определение структуры капитала, р аспределение ресурсов, диверсификация производственных программ; § слияния и поглощения; § осуществление координации деятел ьность всех подразделений внутри компании; § контроль за выполнением исполнит ельным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управлен ческой деятельности. Руководящая роль Совета д иректоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правлен ия, т.е. работники оперативного звена управления, которые отвечают за исп олнение конкретных решений Совета. Это способствует повышению компете нтности в принимаемых вопросах. Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсужд ают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развит ия компании. Решения строятся на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В за висимости от своих функций Комитеты могут быть общеуправленческие (исп олнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциона льные, информационные. Главная задача Комитетов – внутрифирменная координация, прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, согласование деятельн ости различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сфе рах управления. В иной интерпретации усиливается согласованность межд у различными службами на этапе разработки проектов решений, предоставл яемых Совету директоров. Это достигается путем их предварительного обс уждения со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности ко мпании. Комитеты, являясь органами совещательными, привлекают к обсужде нию вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибо льшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом и находит свое выражение реализация принципа отделения стратегич еских и координационных функций от оперативного управления, нацеленно го на реализацию принятых на высшем уровне решений. Стоит отметить, что наиболее крупные компании, для которых важнейшую рол ь играет координация деятельности всех подразделений, нуждаются в усил ении согласованности в управлении. Это в первую очередь касается вопрос ов выработки глобальной политики деятельности компании, исходя их долг осрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и вс естороннего изучения информации от всех структурных подразделений ком пании. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельност и хозяйственными империями требует не только высококвалифицированног о персонала с области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений пр ивлекается большое число научно-технических специалистов и консультан тов. Обычно, в крупных компаниях среди функциональных Комитетов есть Комите т по планированию (или Плановый комитет), который координирует деятельно сть служб и отделов маркетинга, организации производства, финансирован ия. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компани и, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за пр оведение единой стратегии фирмы в области нововведений. Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отно шений с банками и промышленными компаниями, в том числе посредством пере плетения директоратов. Это является следствием процессов, отражающих у силение процесса интернационализации, который объективно требует конк ретного согласования целей и направлений развития между отдельными кр упнейшими компаниями, тем более, входящими в одни и те же финансовые груп пы. Согласование целей предусматривает разработку основных направлени й и путей их достижения. Тесные связи банков и крупных компаний, закреплены личной унией их дирек торов, а также заграничных отделений банков, обеспечивают финансовой гр уппе контроль над деятельностью компании. Это означает, что решения, при нимаемые Советом директоров данной компании по важнейшим вопросам, учи тывают интересы финансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в Советах директоров крупных к омпаний получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельно сть, навязать им свою волю. Как результат переплетения директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации компании и банка. Эти контакты в р яде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен информацие й, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики, пре доставления взаимных консультаций. Возрастает роль Советов директоров в согласовании основных стратегиче ских направлений развития, разграничения производственного профиля, в ыработки совместных действий, раздела рынков сбыта, предоставления вза имной информации. Правление также претерпевает изменения в современных условиях. Эти изм енения ведут к более тесной связи оперативного управления с глобальным и целями и стратегическими программами, разрабатываемыми Советом дире кторов, а также тенденции усиления приспособления оперативного управл ения к текущим потребностям производства, которое носит все более сложн ый характер и отличается быстрой эволюцией. В результате основными зада чами оперативного управления становятся: § конкретизация решений, принимаемых Советом директоров; § формулирование общих целей и зада ч для каждого производственного и функционального подразделения и дов едения их до низовых звеньев управления; § осуществление контроля за практи ческой реализацией поставленных целей и задач. Новым в современных услов иях является членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в П равлении, так и в Совете директоров компании, которые одновременно участ вуют в выработке и принятии решений по основным направлениям развития к омпании и несут непосредственную ответственность за их реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность Совета директоров тесно взаимо увязана с деятельностью Правления и направлена на достижение одних и те х де целей. Однако определенные задачи и методы, применяемые для осущест вления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая пр едполагает необходимость рассмотрения деятельности Совета директоро в и Правления как самостоятельных органов в системе управления компани ей. Целевой подход при принятии решений предъявляет высокие требования к у ровню организации деятельности фирмы. В этой связи особое значение прио бретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего персонала компании. Такой фигурой является г лавный администратор, который также именуется главным руководителем. О н сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распо рядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления. Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по в опросам текущего оперативного управления, то Главный администратор не сет единоличную ответственность за их реализацию. В распределении между Правлением и Главным администратором функций пр именительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и ос обенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фир мы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций. Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полно ту ответственности за текущее управление деятельностью компании и обя зан постоянно информировать его о положении дел в компании и важнейших ф акторах, влияющих на ее активность. В современных условиях круг вопросов , по которым Главный администратор может принимать самостоятельные реш ения расширился. Также более четко стала определяться его личная ответс твенность за конкретные вопросы оперативного управления. Совершенствование деятельности оперативного звена управления не исче рпываются только изменением функций Главного администратора. Оно допо лняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга. Ре чь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных пра вами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения, либо функциональные службы. Характерным является предоставление вице-президентам большей самосто ятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководи мых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного об ъема текущей оперативной работы и сосредотачивает свое основное внима ние на вопросах координации и контроля над деятельностью подчиненных е му звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, о на предполагает систематическую координацию их действий исходя из еди ной программы, определяемой политикой компании. Иначе говоря, усиливает ся функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор. Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масшта бов и усложнением производства обусловило появление у главного операт ивного руководителя компании двух-четырех помощников, ответственных з а определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллекти вного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, Группой президента или группой высшего руково дителя. Этот орган состоит из 4-5-членов, отвечающих за различные области д еятельности компании (маркетинг, финансы, руководство, научные исследов ания) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководит еля в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключае тся в координации управления оперативной деятельностью на высшем уров не. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного конта кта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с рабо той в данном звене управления, курируют различные производственные под разделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по лю бому вопросу текущего оперативного управления. Хотя цели компании остаются неизменными и направлены на достижение уст ойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на достиже ние этих целей и решение определенных задач, меняются в зависимости от и зменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость постоянного соверш енствования организационного механизма оперативного управления, прид ания ему наибольшей гибкости и динамичности. 1.2.2. Центральные службы. С расширением масштабов международных операций крупных компаний возросла потребность в обеспе чении тесных функциональных связей между отдельными подразделениями. В усилении координации их действий, направленных на обеспечения прибыл и для компании в целом. С этим связано возросшее значение Центральных сл ужб на общекорпоративном уровне. Из сугубо совещательных они превратил ись в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, пл анирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением науч но-технической и производственно сбытовой деятельности в масштабах вс ей компании. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим зв еном руководства. В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отделе ний обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных ф ункциональных служб (отделов) по обеспечению научных исследований, прои зводственно сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и учета, финансов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате одни и те же ф ункции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в производственных отделениях. Это потребовало определенной дифференциации функций, осуществляемых н а общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производственных отде лений. Так, функция стратегического планирования целиком стала прерога тивой центральной службы, а текущее планирование - производственных отд елений. Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершенств ование управления, принадлежит только центральным службам. Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации у правления деятельностью всей компании, они находятся в ведении высшего руководства компании и возглавляются вице-президентами, наделенными с пециальными полномочиями. Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности компании и степени сложности ее организационной структуры. Важной чертой происходящих изменений является специализация одних слу жб на оказании услуг различным подразделениям, других - на общефирменном маркетинге, планировании и контроле. При этом происходит значительная д ифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направлен ия их деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанн ости. Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что централь ные службы в зависимости от выполняемых функций сосредотачиваются в ве дении одного или нескольких ведущих или простых вице-президентов. Среди таких объединенных по функциональному признаку служб можно выделить, н апример, службы по организации и обслуживанию, маркетингу, планированию ; отношения с общественными, правительственными и другими организациям и; юридическую и административную. Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координац ии работы соответствующих функциональных подразделений в производств енных отделениях, которая осуществляется по следующим трем важнейшим н аправлениям функциональных связей: 1. Связи по линии орга низации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в цел ом. Сюда входит координация функций центральных служб и служб производственных отделений по вопросам научных исследований, р азработки новой продукции, совершенствования технологических процесс ов, внедрения новой техники. Основной целью централь ных служб является изыскание путей и средств для снижения издержек прои зводства, обеспечения более высокой его рентабельности. 2. Планирование предст авляет собой функциональное направление, по которому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной функ циональной службой в производственном отделении. Связ ь устанавливается главным образом по линии согласования проектов план ов (стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией. 3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по линии учета и контроля, в особенност и финансового, за выполнением производственными отделениями поставлен ных перед ними задач. Центральная служба контроля сигнализирует о необх одимости корректировки деятельности отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность за общую постановку учета и отчетн ости в корпорации и часто наделяется правом давать соответствующие рас поряжения. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужн ой информации для высшего руководства и анализ сообщаемых данных. Однак о главной задачей является наблюдение за выполнением бюджета компании. Контроль за финансовой службой осуществляется через службу финансов, к оторая ведет строгий учет расходования и поступления средств. Одной из особенностей явл яется появление ряда новых функций, результатом чего стало образование дополнительных подразделений. К ним можно отнести центральные службы п о совершенствованию организационной структуры управления, носящие ра зличные названия. Они занимаются вопросами перспективного планировани я организационной структуры, определение целесообразности пропорций в использовании принципов централизации и децентрализации в управлени и, разработкой гибких организационных механизмов, способных быстро пер естраиваться под влиянием изменения технических, коммерческих и прочи х условий. 1.2.3. Производственные отд еления. Производственные отделе ния могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы. Управл ение производственным отделением осуществляют линейные службы или лин ейная администрация. Возглавляют отделения обычно управляющие, которы е обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных во просов в рамках вверенных им подразделений. Производственные отделения как самостоятельные подразделения несут в сю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность п роизводства и в конечном итоге – получение прибыли. Поэтому производст венные отделения именуются “центрами прибыли”. Также самостоятельно о существляются такие виды деятельности как маркетинг, научные исследов ания и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сб ыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель произво дственного отделения имеет свободу действий также в области ценообраз ования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а дл я всего подразделения в целом. Но, самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена. Это касается пла нирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальн ые затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разра ботки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую инфо рмацию, и т.д. Отношения между отделениями одной компании строятся на коммерческих н ачалах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (тр ансфертных) цен, которые носят сугубо бухгалтерский характер. Никаких пл атежей наличными между отделениями не производится. Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельност ь, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами соста вляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени з аключать коммерческие сделки с другими компаниями. Такие производстве нные отделения имеют собственные Правления, которые самостоятельно ре шают оперативные вопросы и коммерческие вопросы. Управляющие производ ственными отделениями несут личную ответственность за состояние дел п еред Правлением материнской компании. Число производственных отделени й у той или иной компании зависит от размеров компании, ассортимента вып ускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов. 1.2.4. Производственно-хозя йственные группы. Производственно-хозяйст венные группы выступают связующим звеном между производственными отде лениями, с одной стороны, и высшим звеном управления компанией, с другой. Производственно-хозяйственная группа может объединять два или несколь ко производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельно сти входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научн о-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на в ыпуск определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятел ьности производственных отделений. При этом центрами прибыли продолжа ют оставаться производственные отделения и от них зависит положение ко мпании в целом, группа лишь вносит необходимые коррективы и осуществляе т контроль за производственно-сбытовой деятельностью. Обычно руководс тво производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президен т - распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанн ые с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклат уру закрепленных за ним производственных отделений. В некоторых компан иях руководитель группы имеет в своем подчинении службы - планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руково дитель группы обычно подчиняется ведущему вице-президенту или непосре дственно Президенту компании либо Главному администратору. 1.3. Формы интеграции. Вопросы совершенствован ия управления в Российских компаниях включают обоснование выбора орга низационных структур и характера хозрасчетных взаимоотношений между с убъектами различных уровней. Это, в свою очередь, предполагает рассмотре ние таких проблем, как методы планирования бюджетов и смет по предприяти ям, распределение инвестиций, учет и контроль за выполнением работ, выпо лнение обязательств перед внешними субъектами, формы организации взаи моотношений с подрядчиками и ряд других. Процесс реорганизации структур управления российских компаний находи тся в развитии. Многие решения приходится принимать по ходу дела, коррек тируя первоначальные схемы и формы взаимоотношений. В этом большую поль зу может оказать зарубежный опыт организации и управления компаниями и структурными подразделениями внутри компаний. Рассмотрим организации холдингового типа и различные формы интеграции в производстве. Существуют три варианта наиболее рациональных и выгодн ых для АО диверсификации и производственной интеграции: горизонтальна я и вертикальная интеграция, а также конгламерационное расширение. Горизонтальная интеграция осуществляется между компаниями, специализ ирующимися в одной сфере деятельности. Ее возможные варианты: § объединение АО, использующих единую сбытовую сеть; § слияние компаний, продающих на одн ом рынке родственные товары либо разные товары одним и тем же потребител ям; § объединение АО, расположенных в ра зных регионах, позволяющее расширить географию рынка сбыта потребител ям. При вертикальной интегра ции акционерное общество дополняет свою производственную (технологиче скую) цепочку путем интеграции (например, от добычи сырья до доведения ко нечного продукта до потребителя). Возможными вариантами вертикальной и нтеграции могут быть: § интеграция вверх, цель - получение новых потребителей; § интеграция вниз, цель - получение н овых поставщиков. Вертикальная интеграция означает лишь замену функций рынка на внутрихозяйственную организацию расчетов. Компании имеют возможность выбора между двумя решениями по ка ждому виду продукции: 1. покупать или произв одить его своими средствами; 2. продавать немедленно или продолжать его дальнейшую обработку. Если компания решает прои зводить или обрабатывать, она вступает на путь вертикальной интеграции. Это происходит потому, что дешевле осуществить реализацию продукта в ра мках компании, чем обращаться с этой целью к рынку. Существуют два главных условия, при которых функции рынка уступают внут рифирменным сделкам. Первое из них соответствует ситуации, при которой с тоимость сделок высока, второе - когда информацию можно получить быстрее и дешевле в интегрированной компании, чем от внешних хозяйствующих субъ ектов. Большинство специалистов отстаивают вертикальную интеграцию из -за надежности поставок продукции, меньших капитальных затрат, снижения риска. При этом рыночный обмен продуктами, услугами и информацией обходи тся дороже. Основными признаками производственной корпорации как аналога промышл енного холдинга являются: · ед иная производственная стратегия; · централизованное бюджетное плани рование и управление финансовыми ресурсами при сохранении производств енной самостоятельности предприятий, входящих в промышленный холдинг; · общая технологическая цепочка с че тко обозначенными центрами добавленной стоимости и центрами издержек; · централизация ряда управленчески х функций. Производственная корпор ация характеризуется высокой степенью централизации по сравнению с кл ассическими компаниями - холдингами. Степень централизации в производственной корпорации. Центра-лизация Финан-сиров-ание Юриди-ч еский отдел Снаб-жение Раз-ведка Произ-водство Техно-логия Марке- тинг Кадры Адми-нистра-ция Плани-рование Децент-рализация Производственная корпорация Холдинг На рис. показана степень централизации отдельных функций для производс твенной корпорации и холдинга. Видны существенные отличия степени цент рализации таких функций, как снабжение, технология, производство, кадры, администрирование. В то же время и для холдингов, и для производственных корпораций функции маркетинга характеризуются высокой степенью децен трализации, а функции финансирования - высокой степенью централизации. Выбор рационального варианта диверсификации и производственной интег рации для российских АО представляет сложную задачу. Горизонтальная ин теграция предполагает расширение географии деятельности компании, вых од на новые рынки сбыта, объединение компаний, специализирующихся в одно й сфере деятельности. При вертикальной интеграции АО наращивает технол огическую цепочку путем интеграции - от разведки до сбыта. Резюме. 1. Организационная структура компании существует для установления четких взаимосвязей между отдель ными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. Организационные структуры крупных компаний отличаются большим разноо бразием и определяются многими факторами, такими как размеры деятельно сти, профиль, характер конечного продукта, характер объединения и т.д. 2. Аппарат управления в крупн ых компаниях можно разделить на три основных уровня: высший уровень, сре дний и низовой, с четким разграничением функций. Высшее руководство комп ании представляет Совет директоров и Правление. Совет директоров выраб атывает общую политику, Правление – ее практическую реализацию. Центра льные службы осуществляют важнейшие функции управления: маркетинг, пла нирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научн о-технической и производственно сбытовой деятельности в масштабах все й компании. Производственные отделения несут всю ответственность за ре зультаты своей деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Производственно-хозяйственные группы – стратегические центр ы хозяйствования. 2. ОСНОВЫ СТРАТЕ ГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ. 2.1. Элементы стратегическ ого планирования. Стратегическое планиро вание представляет собой набор действий и решений, пре дпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стра тегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс распределения ресурсов вкл ючает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, так их как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Адаптацию к внешней среде следует и нтерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стр атегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окруж ением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятны м возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обе спечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. С тратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с создан ием новых благоприятных возможностей посредством разработки более сов ершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительств ом и обществом в целом и т.д. Внутренняя координация включает ко ординацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабы х сторон компании с целью достижения эффективной интеграции внутренни х операций. Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышл ения менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руков одством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле ния. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения п ерспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический п лан должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими дан ными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компан ия должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остав аться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достат очно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модифик ацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматриват ь как программу, которая направляет деятельность компании в течение про должительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянны е корректировки неизбежными. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько бол ьшим, что стратегическое планирование представляется единственным спо собом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительны й срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия реше ния. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиб олее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует с нижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематиз ированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправи льного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможно стях организации или, о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно сл ужит для формулирования установленных целей, помогает создать единств о общей цели внутри организации. Для стратегического планирования характерны следующие положения: § небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планир ованием на низших уровнях; § возраст функции планирования даж е в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет; § стратегические планы разрабатыва ются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодн о; § годовой стратегический план объе диняется с годовым финансовым планом; § в большинстве организаций считаю т, что функция планирования может быть усовершенствована. Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указыва ют на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом о рганизации. Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, с истематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информаци ю и обеспечивая обратную связь. Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существов ания - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии. Значение соответст вующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена со трудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее осн ове цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса пр инятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основ ная цель их организации, то у них не будет логической точки для выбора наи лучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве о сновы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Резуль татом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имею щее существенное значение для успеха организации. Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и орие нтиры для определения целей и стратегий на различных организационных у ровней. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: § задачи компании с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основны х рынков и основных технологий; § внешняя седа по отношению к компан ии, которая определяет рабочие принципы компании; § культура организации. Рассматривая миссию с точ ки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффекти вного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для под держки организации в будущем. Если предпринимательство берет на себя ми ссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своег о выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой ми ссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная органи зация последовательно работает над удовлетворением потребностей свои х “клиентов”, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необ ходима для продолжения своей деятельности. Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организаци я является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, е сли будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель компании. Чтобы выбрать соотв етствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: ”Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует ее услуги и обес печивает ее ресурсами. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей ми ссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентиру ется и высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организац ии, цели должны обладать рядом характеристик. Конкретные и измеримые цели. Выража я свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую ба зу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители ср еднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить боль ше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определ ить, на сколько хорошо организация работает в направлении осуществлени я своих целей. 2.2. Анализ внешней среды. 2.2.1. Задачи стратегического планирования. Ориентация целей во вре мени. Конкретный горизонт прогнозирования представля ет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно опреде лять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длител ьные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизон т планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для пер едовых в техническом отношении компаний. Краткосрочная цель в большинс тве случаев представляет один из планов организации, который следует за вершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планировани я от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация форму лирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для, затем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении прои зводительности может формулироваться так: ”увеличить общую производит ельность на 25% за пять лет”. В соответствии с этим руководство устанавлива ет среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно т акже установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стои мость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотруднико в, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся прои зводственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с пр офсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели органи зации. Достижимые цели. Цель должна быть до стижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установл ение цели, которая превышает возможности организации либо из-за недоста точности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастро фическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к у спеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должн ы быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для д остижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозмож ность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конф ликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижен ие установленных целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем э ффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их о существление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в фор мулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии компании. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диаг ностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: § Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стра тегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразны е проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамик у цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования. § Определить, какие факторы предста вляют угрозу для текущей стратегии компании. Контроль деятельности кон курентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам. § Определить, какие факторы предста вляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем ко рректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разр аботчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к ор ганизации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для компании. Анализ внешней Среды помогает получить важные результаты. Он дает орган изации время для прогнозирования возможностей, время для составления п лана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки сист емы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разрабо тку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней Сре ды в процессе стратегического планирования заключается по существу в о твете на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находитс я организация? 2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в бу дущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из т ого положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет вид еть руководство? Угрозы и возможности, с ко торыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Э тими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкурен ция, международное положение и социальное поведение. Экономические факто ры. Текущее и прогнозируемое состояние экономики може т иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в э кономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оц ениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, межд ународный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налог овая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либ о новую возможность для компании. Что для одной организации представляе тся экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Политические факторы. Активное учас тие лидеров бизнеса и предпринимательских компаний в политическом про цессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Руководство должно следить за нормативными документа ми местных органов, властей федерального правительства; отношением пол итиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правите льства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по най му рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенны х с другими странами. Поскольку правительство постоянно принимает учас тие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно сле дить за политической деятельностью. Рыночные факторы. Изменчивая рыночн ая внешняя Среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней Среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демограф ические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость п роникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конку ренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возмо жность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию компании по отношению к конкурентам. Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнаде жное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внеш ней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии произв одства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услу г или успехи в технологии средств связи. Не все компании подвергаются во здействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию разрушительного стресса и дезориентации, возникаю щих в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слиш ком короткое время - футуршока - который может разрушить организацию. Международные факторы. Большинство крупных компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодн я должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более ши рокой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкост и доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (нап ример, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратеги я или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия компании может быть нап равлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защи ты против иностранных конкурентов или на расширение международной акт ивности для противодействия стратегиям других компаний. Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнориров ать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкур ентов присутствуют четыре диагностических элемента: § анализ будущих целей конкурентов; § оценка текущей стратегии конкуре нтов; § обзор предпосылок в отношении кон курентов и отрасли, в которой функционируют данные компании; § углубленное изучение сильных и сл абых сторон конкурентов. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, о тношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время фактора м относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предприним ательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения с оциальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребит елей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы дл я организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных фа кторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреж дение, приспособленное к новой окружающей среде. 2.2.2. Управленческое об следование сильных и слабых сторон организации. Следующая проблема для ру ководства - определение того, обладает ли компания внутренними силами, ч тобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутре нних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешни ми опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз вну тренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование предс тавляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предн азначенную для выявления ее стратегически слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - м аркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человече ские ресурсы, а также культура и образ корпорации. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования. 1. Доля рынка и конкур ентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и к онтролируется высшим руководством. Чтобы обеспечивать прибыльность, н ет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преоблада ющее положение. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие компании довольствуются единственным или огранич енным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно вне дряют на рынок десятки и сотни изделий 3. Рыночная демографическая статистика. Подразумевает контроль изменений на рынках и в интересах потреб ителей. 4. Рыночные исследования и разработки. Подразумевает исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса необходимыми представляются исследовани я и разработки новых и лучших товаров и услуг. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клие нтов. Одним из наиболее слабых мест в современном предп ринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет л ояльность клиентов. Многие компании могут устанавливать высокие цены б лагодаря превосходному обслуживанию клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Активная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием компании. Аналогичным образом творчески напра вленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассо ртименту изделий. 7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Здесь также и меет значение эффективная доставка товаров или услуг потребителю. Финансы/бухгалтерск ий учет. Анализ финансового состояния может принести п ользу организации и содействовать повышению эффективности процесса ст ратегического планирования. В целом, преимущества постоянного контрол я финансового положения, сил и возможностей организации значительно пр евышают недостатки и затруднения. Детальный анализ финанс ового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренни е слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может от крыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочн ой перспективе. Операции. Для длительного выживания компании очень важным является непре рывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слаб ых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на с ледующие ключевые вопросы: 1. Можем ли мы производ ить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственног о поставщика или ограниченного количества поставщиков? 3. Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо ли оно обслуживается? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и вр емени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля н ад входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынужда ет прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как мож но исправить данную ситуацию? 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши кон куренты? 7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качест ва? 8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс произ водства? Может ли он быть улучшен? Человеческие ресурс ы. Истоки большинства проблем в организациях могут быт ь в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифи цированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными це лями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В п ротивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Культура и образ компании. Атмосфер а или климат в организации называется культурой компании. Культура отоб ражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в компании. Руководство ис пользует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое созд ается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Стратегические альтерн ативы. Перед организацией стоят четыре основные альте рнативы. Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается бол ьшинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно ус тановление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышлен ности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетво рена своим положением. Эта альтернатива наиболее удобный и наименее рис кованный способ действия. Если компания была прибыльной в прошлом, приде рживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего она будет следо вать этой стратегии и впредь. Рост. Стратегия роста осуществляетс я путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и дол госрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия пр именяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися т ехнологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать ба нкротство. В статичной отрасли отсутствие роста может привести к атрофи и рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. В нутренний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или г оризонтального роста. Рост может приводить к объединению компаний в ник ак не связанных отраслях. Сокращение. Фактически для многих к омпаний сокращение может означать здравый путь рационализации и перео риентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть нескол ько вариантов. 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная р аспродажа материальных запасов и активов организации. 2. Отсечение лишнего . Часто компании считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды дея тельности. 3. Сокращение и переориентация. При з астойной экономике многие компании считают необходимым сократить част ь своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании про должают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения орг анизации. Сочетание. Стратегии сочетания альтернатив будут, скорее всего, придержива ться крупные компании, активно действующие в нескольких отраслях. Выбор стратегии . Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обя занность высшего руководства, окончательный выбор оказывает на всю орг анизацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая ма ксимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сдела ть эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должн ы иметь четкую, разделяемую всеми концепцию компании и ее будущего. Стра тегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Далее следуют не которые из них: 1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска мож ет разрушить компанию. 2. Знание прошлых стратегий. Часто со знательно или бессознательно руководство находится под воздействием п рошлых стратегических альтернатив, выбранной компанией. 3. Реакция на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкрет ной стратегической альтернативы. 4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче компании. Реа лизация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу ко мпании. 2.2.3. Усиление роли маркети нговой деятельности. Недостаточно развитая си стема маркетинга во многих компаниях обуславливает замедление реакции на изменение платежного спроса и, как следствие, потери рынков и потенци альной прибыли. Ряд компаний уже создали в своей структуре специальные подразделения, о тветственные за проведение маркетинговой политики, однако инструменты ведения такой политики еще слабо разработаны, и поэтому рыночная ориент ация их деятельности продолжает оставаться слабым звеном в системе упр авления. Неизбежными следствиями этого являются потери в объемах сбыта и в уровне ценовых показателей, неразвитость сбытовой сети и отсутствие четкой стратегии ее расширения, недостаточное использование потенциал а региональных дочерних предприятий. К тому следует добавить недостаточную гибкость системы ценообразовани я на уровне компании, которая не в состоянии адекватно реагировать на из менение рыночной конъюнктуры вследствие пассивного поведения дочерни х предприятий, слабо заинтересованных в увеличении продаж. В создавшихся условия х необходима резкая активизация политики маркетинга и совершенствован ие инструментов маркетинговой деятельности с целью достижения устойчи вого роста прибыли компаний. Решение этой задачи связано с согласование м и увязкой производственно-сбытовой деятельности и реальных условий р ынка. 2.2.4. Планирование междуна родной деятельности. Когда компания осуществл яет бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает д ополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводи ть анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес . Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии ком пании. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными фа кторами для направления международной деятельности, связанной с отече ственным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации раб очих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной с обственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материа лам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны м огут и не оправдывать на начальной стадии там предприятия, но все же это м ожет оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникно вения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции компании. В другом случае целью может быть использование размещения про изводства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечествен ном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обс тоятельствам. Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение ее на маркетинге. Решения относительно разм ещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также прон икновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на прот иводействие “глобальным” конкурентам. Наличные доходы из одной части с вета могут быть использованы для субсидирования проникновения на друг ие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместн ых предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям, к оторые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной соб ственностью одной стороны. Планирование международной деятельности представляет собой значител ьно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и с ложной проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещ ения завода обрабатывающей промышленности. Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на междуна родных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим ш ирокий подход к формулированию международных целей. Некоторые направл ения для формулирования этих международных целей перечислены ниже: Прибыльность § Ур овень прибылей § Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж § Ежегодный прирост прибыли § Ежегодный прирост дохода в расчет е на акцию Маркетинг § Общий объем продаж § До ля рынка - на мировом, региональном, национальном уровнях § прирост объема продаж § Прирост доли рынка § Интеграция национальных рынков д ля повышения эффективности и продуктивности маркетинга Производство § От ношение объема зарубежного производства к объему отечественного произ водства § Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства § Контроль качества и уровня издерж ек § Внедрение эффективных методов пр оизводства Финансы § Фи нансирование зарубежных филиалов - за счет удерживаемой филиалами приб ыли или местных займов § Налогообложение - минимизация налогового бремени на глобальном уровне § Оптимальная структура капитала § Регулирование валютного обращени я - минимизация потерь из-за колебаний валютного курса Технология § Ти п технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся к нов ому или старому поколению § Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам Отношения с местным пра вительством § Ад аптация планов филиалов к планам развития местного правительства § Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов Персонал § Во спитание руководителей с глобальной ориентацией § Воспитание руководителей из мест ного населения Научно-исследовательск ие и опытно-конструкторские работы § Вн едрение патентоспособных изделий § Внедрение патентоспособной технологии производства § Географическое рассредоточение н аучно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий Окружающая среда § Га рмония с окружающей средой § Соблюдение местного законодатель ства по охране окружающей Среды 2.3. Реализация стратегиче ского плана. 2.3.1. Методы достижения целей. Смысл стратегического пл анирования в его реализации. Обоснованные цели являются важнейшим комп онентом стратегического планирования. Цель устанавливает, что компания хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели – как – рассматрива ется в общем смысле, а именно – каким бизнесом занимается компания. Чтоб ы в процессе достижения целей избежать дезориентации и неправильного т олкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и ко нкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации с тратегического плана. Основная задача заключается в более тесной увязке действий, а основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процед уры и правила. Тактика. Достижение долгосрочных планов облегчает создание краткосрочн ых, согласующихся с общими долгосрочными. Такие краткосрочные стратеги и называются тактикой. Вот несколько из характеристик тактических план ов: 1. Тактику разрабат ывают в развитие стратегии. 2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровн ях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства сре днего звена. 3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. 4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружен ы в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявля ются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководств о должно выработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориен тации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом является выр аботка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия ре шений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный пери од времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполне ние задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, кот орым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства цел ей, а также избежания близоруких решений. Процедуры. Для руководства действиями одной политики часто бывает недоста точно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Компания може т выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о пр ошлом может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация при принятии реш ения часто повторяется, руководство зачастую считает правильным занов о применить испытанный временем способ действий. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной си туации. Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым, полностью исключить свободу выбора. Также свобода выбора может быть исключена в ситуации, гд е люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников , чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единич ной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на определенный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. 2.3.2. Управление реализаци ей стратегического плана и контроль за его выполнением. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широк о применяемыми методами стали бюджеты и управления по целям. Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эф фективное распределение ресурсов. Планы помогают распределить действи я, но в них часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы – какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достиже ния целей. Также нет ответа и на основной вопрос – какие цели являются об основанно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, как ие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод рас пределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для до стижения целей, также представленных количественно. Большинство компаний составляют бюджеты в виде отдельных документов. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей компании. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эт и сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период време ни, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство про водит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделыв ают свои предложения на основе указаний высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расче ты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отд ела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные п оказатели. Управление по целям. Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Это обеспечи т эффективность процесса управления в целом. Популярным методом управл ения, объединяющим планирование и контроль, является управление по целя м. Здесь основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и пов лиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Это ориентир ованная на результаты философия управления, где выделяется значение до стижения и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации. Каждый руковод итель в компании, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь че ткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящ ихся на более высоком уровне. Метод управления по целям дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Управление по целям можн о рассматривать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и вза имосвязанных этапа: 1. Выработка четких, кратких формулировок целей. 2. Разработка реалистических планов их достижения. 3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. 4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования. После в ыработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей, эти ц ели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем поряд ке по цепи команд. Независимо от степени участия в выработке целей, цели к аждого подчиненного должны способствовать достижению целей его началь ника. Планирование действий. Разработка п ланов действий дает следующие преимущества: 1. Оценка практичес кой возможности достижения целей. 2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий. 3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей. 4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календар ных планов и ресурсов. 5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуютс я. 6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать д ля достижения целей. Этап планирования дейст вий разбивается на шесть стадий: 1. Определение осно вных задач и мер, необходимых для достижения целей. 2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между осно вными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операци й с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежа щей последовательности. 3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих п олномочий для выполнения каждого вида деятельности. 4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации. 5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составлени я бюджета. 6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания работ мо гут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики пересмотр ены и т.д. Проверка и оценка. Этап оценки наступает после истечения установленного пер иода времени. Его задачей является определение степени достижения целе й, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Корректирующие меры. Последний этап процесса соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, ч то цели не были достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установи ло причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректир овки отклонения. Если цели были достигнуты, или принимая во внимание рез ультаты этапа проверки, процесс может начаться заново – с установление м целей на предстоящий период. Эффективность управлен ия по целям. Управление по целям имеет множество сторон ников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Постановка конкретных целей повышает производительнос ть, потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно резуль тата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и ес ли они ощущают, что прилагая усилия, они смогут достичь данного уровня пр оизводительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мот ивация возрастает. Несмотря на поддержку, у метода управления по целям имеется много критик ов. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работник ов в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к уч астию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и пов ышает их производительность. Однако другие исследования указывают на т о, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда р еально ведет к повышению производительности. Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руков одству часто не удается использовать все аспекты управления по целям. На пример, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, ч тобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. 2.3.3. Эффективная структур ная организация. Эффективность организац ионной структуры компании предполагает ее непрерывное совершенствова ние с учетом формирующегося рынка и потребностей во внутреннем обновле нии ее производственных, маркетинговых и финансовых подразделений. На первом этапе структурные преобразования российских компаний характ еризуются переходом основных их предприятий на единую акцию. В ходе этог о процесса дочерние акционерные общества трансформируются в общества с ограниченной ответственностью. После внесения изменения в действующ ее законодательство (касательно возможности переоформления лицензий и исключения налогообложения внутрикорпоративных финансовых потоков) с тановится возможным формирование полноценных филиалов компаний. В рез ультате компании могут консолидировать финансовые потоки и сделать ко рпоративное управление более акцентированным с использованием основн ых преимуществ вертикальной интеграции. Одной из ключевых задач структурной реорганизации является формирован ие четких регламентов и осуществление эффективных процедур по планиро ванию и составлению бюджетов разных уровней и для разных целей, проведен ию контроллинга и другим важнейшим функциям управления. Структурная реорганизация должна также охватить дочерние и зависимые компании, как национальные так и зарубежные. Реструктуризация направле на в первую очередь на совершенствование системы управления в компания х и выход на качественно новый уровень, соответствующий компаниям миров ого класса. В этом направлении российским компаниям предстоит еще много е сделать в достижении четкости и отлаженности систем корпоративного у правления. Некоторые компании уже в настоящее время достигли заметных у спехов по созданию крупных операционных дочерних структур и развитию к орпоративного центра, который все более берет на себя функции стратегич еского планирования, финансового и стратегического контроля, глобальн ого маркетинга по видам продуктов, проведения единой научно-техническо й политики, развертывания систем профессионального развития персонала . Налицо стремление компаний сделать корпоративный центр более плоским, используя преимущественно двухуровневую систему управления. Компании намерены четко разделить стратегические и операционные функц ии управления. Консолидация дочерних структур позволит создать опреде ленное равновесие в правах и ответственности между корпоративным цент ром и производственными единицами. В структурной перестройке компании используют классические инструменты оптимального управления, в частно сти анализ двухмерной матрицы “стратегическая значимость - экономичес кая эффективность”. Консолидированная система компании обеспечивает в ключение в структуру всех высокорентабельных или имеющих высокую стра тегическую значимость активов и в то же время ликвидацию низкорентабел ьных или непрофильных активов. Поиски путей совершенствования процесса управления основными звеньям и приводят компании к необходимости перехода к дивизиональной структу ре управления, предполагающей создание достаточно автономных отделени й, выполняющих определенную совокупность операций в российском произв одстве. Такие структуры несут солидарную ответственность за конечные р езультаты и пользуются большой автономией. В каждый дивизион входят все функциональные службы по планированию, про изводственной и финансовой деятельности и службы общего профиля. Соотв етственно каждый дивизион формирует собственную структуру управления , отвечающую его задачам. При такой структуре есть опасность дублирования управленческих функци й центрального аппарата. Однако этот недостаток, как свидетельствует ми ровой опыт, вполне компенсируется дополнительным эффектом, достигаемы м за счет внедрения комплексной системы управления основными сферами р оссийского производства. Дивизиональная структура создает новую иерархию подчинения: руководит ели дочерних структур непосредственно подчиняются соответствующим ру ководителям дивизионов, а те, в свою очередь, президентам компаний. В итог е в состав каждого дивизиона входит несколько дочерних предприятий, явл яющихся операционными единицами. Что касается свободного дивизиона, то он должен обеспечивать корпорати вное планирование, координацию, контроль и учет на высшем уровне управле ния. Соответственно в его функции входят стратегическое планирование, р абота на фондовом рынке, связь с общественностью и государственными вед омствами, подготовка и профессиональное совершенствование персонала и др., что определяет единую политику компаний по стратегическим вопросам . Следуя мировым тенденциям в управлении, российские компании стремятся уменьшить число ступеней иерархии и развивать горизонтальные системы управления. Это позволит существенно сократить промежуточные звенья и упростить процесс принятия решений. Переход к горизонтальным, плоским с труктурам управления становится возможным в результате перемещения це нтров принятия решений на более низкие ступени иерархии управления, т.е. их децентрализации и передачи ответственности за принимаемые решения непосредственно менеджерам, руководящим производством и реализацией п родукции. Несомненно, такая децентрализация функций приводит к росту из держек из-за дублирования функций, однако повышение эффективности опер ативного управления вполне перекрывает дополнительные издержки. Разви тие горизонтальных систем управления предполагает создание междисцип линарных групп менеджеров и специалистов различного профиля для эффек тивного управления активами, в первую очередь сложными и дорогостоящим и проектами. Очевидно, что успешное развитие новых систем и принципов управления воз можно при параллельных процессах реинженеринга и широком использовани и информационных и коммуникационных технологий. 2.3.4. Связь стратегичес кого и производственного планирования. При анализе текущей деяте льности компания изучает изменение спроса и предложения на рынках. В пер вую очередь рассматриваются наиболее важные события, связанные с измен ениями в отечественной и зарубежной промышленности, а также в позиции ос новных конкурентов. Целью такого анализа является оценка влияния измен ений внешней среды на уровень спроса и предложения на основных рынках сб ыта. Каждая компания стремиться проанализировать поведение основных конку рентов, мотивы и результаты их действий. Это может быть связано с освоени ем новых объектов, увеличением поставок, получением лицензий в стратеги чески важном регионе, созданием различного рода партнерства, включая со вместные предприятия, строительством. Важно изучить, каким образом подо бные действия могут отразиться на текущих и перспективных решениях ком пании или ее подразделений. В условиях переходного периода особенно сильное влияние на деятельнос ть компании может оказать государственная политика регулирования деят ельности. Это касается таких жизненно важных для компании проблем, как и зменение порядка лицензирования, условий доступа к объектам инфрастру ктуры государственной собственности, введение экспортных ограничений и контроля над ценами. В современной ситуации важнейшими рычагами госуд арственного регулирования, способными существенно изменить инвестици онную активность и рыночные условия, являются принятие нового налогово го кодекса и расширение сферы действий соглашений о разделе продукции. О бычно компании оценивают подобного рода последствия путем проведения многовариантных расчетов на финансовых моделях, изучая денежные поток и основных субъектов. Для оценки текущей ситуации компания проводит анализ состояния основн ых проектных решений, связанных с изменением организационно-управленч еских структур, внедрением новых технологий, экологическими мероприят иями, повышением квалификации персонала и подготовкой кадров и т.д. Комп ания отслеживает соответствие целей и задач каждого проекта полученны м результатам и выявляет необходимость коррекции по отдельным проекта м. Для проведения такого мониторинга она предварительно разрабатывает рабочие критерии оценки успешности прохождения проектов и систему кон троля. Наиболее пристального внимания заслуживает анализ основных показател ей эффективности, который включает выбор ориентиров, т.е. желаемого уров ня достижения ведущих показателей, изучение исходных предпосылок, зало женных в прогнозе показателей, и ожидаемый уровень этих показателей на б лижайшие 3-5 лет. В основе производственного плана компании лежат подготавливаемые соот ветствующими службами прогнозные данные относительно важнейших эконо мических индикаторов - уровня спроса на продукцию, возможных интервалов колебания цен, ожидаемых темпов инфляции, курса доллара и т.д. В ряде случа ев эта информация может быть предоставлена различными информационно-а налитическими службами. Для определения взаимосвязи производственного плана компании со страт егическим направлением ее развития необходимо рассмотреть следующие о сновные вопросы: общие стратегические задачи компании; прогноз показат елей спроса и предложения; динамику цен; поведение конкурентов; степень государственного регулирования. Это позволяет каждому производственн ому подразделению компании представлять рыночную ситуацию и формулиро вать первостепенные производственные задачи. Подразделения компании особое внимание уделяют наиболее важным произв одственным проблемам. Поиски адекватных реакций на эти проблемы позвол яют сформировать программу действий. Производственные подразделения р ассматривают наиболее крупные проекты на ближайшие 5 лет, оценивают возм ожные иски, подготавливают альтернативные планы, определяют состав уча стников проектов со стороны сервисных компаний. При этом для каждого проекта формулируются цели (вклад проекта в стратег ическое развитие компании), устанавливаются сроки его начала и окончани я и основные этапы, определяются ожидаемые результаты. Подразделение ко мпании определяет требуемые для этого материально-технические, финанс овые и трудовые ресурсы и общий объем капиталовложений. Одновременно ус танавливается система управления проектом и назначается главный менед жер. Для оценки надежности плана рассматриваются возможные риски его невып олнения и соответствующие причины: снижение дебитов, увеличение трансп ортных тарифов, снижение цен, рост неплатежей и пр. Определяется степень влияния таких воздействий на основные показатели эффективности, разра батывается система действий по минимизации отрицательного влияния воз никающих отклонений на результаты деятельности подразделения компани и. Планы устанавливают потребности в ресурсах, источник их покрытия для ка ждого крупного проекта и производственного подразделения в целом. Ресу рсные потребности отражаются в соответствующих бюджетах, подготавлива емых как по отдельным крупным проектам, так и по производственному подра зделению в целом. Бюджеты по наиболее крупным проектам содержат оценку первоначальной с тоимости, прогноз общей стоимости проекта и сопровождаются комментари ями, объясняющими причины задержки в освоении проекта, перерасхода сред ств, отклонение в качественных параметрах и т.д. Производственные планы подкрепляются необходимой сопутствующей информацией, передаваемой ко рпоративному центру и/или государственным ведомствам, включающей свед ения о трудовых ресурсах, дополнительные финансовые и производственны е показатели. 2.3.5. Эффективное управлен ие финансовыми потоками. Российские компании в пос ледние годы стремятся не только сформировать единую интегрированную п роизводственную цепочку, но и консолидировать финансовые потоки, обесп ечив оптимизацию внутрикорпоративных связей. В основе финансовой консолидации лежит развитая бюджетная система, ори ентированная на различные временные интервалы и уровни управления. Бюд жетное планирование базируется на выделении в структуре управления ко мпании “центров затрат” и центров прибыли” (или “центров финансовой отв етственности”). Наличие таких центров позволяет контролировать все про ходящие через них финансовые потоки. При такой структуре финансового мо ниторинга центрами финансовой ответственности становятся крупные инв естиционные проекты и связанные с ними финансовые потоки включаются в с истему консолидированного финансового планирования. Бюджеты, составляемые в компании на всех уровнях, должны быть объектом т щательного контроля в процессе их выполнения. Ключевые аспекты бюджетн ого контроля в компании и ее подразделениях сводятся к выполнению следу ющих функций: § должна быть определена “область ответственности” каждого руководител я; § в отношении издержек каждый руков одитель должен четко представлять, какие расходы он может контролирова ть и какие нет; § следует вовремя определять возни кающие отклонения от планов для принятия мер к исправлению; должны быть тщательно проанализированы причины этих отклонений; § анализ колебаний расходов должен включать также любые выплаты, производимые вне запланированного бюдже та; § на основе проводимого контроля из держек следует принимать соответствующие меры. Системы внутрифирменных расчетов являются способом распределения расходов по всей организации . Одновременно они дают возможность распределения по “центрам прибыли” всех накладных расходов организации, включая накладные расходы недохо дных подразделений. Система внутренних расчетов обеспечивает оценки в нутренних расходов компании с той же детальностью, что и внешних. Это явл яется наглядным примером взаимоотношений между внутренними поставщик ами и заказчиками. Компания должна разработать механизм передачи инфор мации для обсуждения и согласования всех планируемых и уже осуществлен ных операций внутри компании. При этом руководители утверждают необход имые расходы, но ставят преграды для непроизводительных или нереалисти ческих затрат. При подготовке бюджета/плана компании целесообразно подключать к этом у процессу руководителей и специалистов различных уровней. Преимущест ва привлечения руководителей всех уровней заключается в следующем: § используются знания, инициатива и опыт каждого менеджера; § повышается самооценка менеджера как участника процесса планирования; § каждый менеджер наблюдает, каким о бразом его специфические функции включены в общую картину деятельност и; § усиливается взаимодействий между подразделениями; § менеджеры низшего уровня знакомя тся с политикой и задачами организации. Управление финансовыми п отоками компании через консолидированную финансовую политику позволя ет компаниям использовать методы трансфертных цен, способных снизить н алоговое бремя компании, оптимизировать соотношения безналичных и нал ичных расчетов, создавать резервные финансовые фонды, служащие гаранто м устойчивого развития при сильных внешних потрясениях, вызванных небл агоприятной конъюнктурой. Кроме того, консолидированная финансовая политика вносит структурную упорядоченность в финансовые потоки за счет внедрения новой системы ко нсолидированной бухгалтерской отчетности, соответствующей стандарта м западной практики и, следовательно, более прозрачной и более приспособ ленной для инвестиционных решений. В этом же направлении действует цент рализованная ориентация компаний на общие показатели рентабельности, самофинансирования, включая прибыль и амортизацию. Это облегчает манев рирование финансовыми ресурсами и содействует успешному управлению в кризисных ситуациях, приводя в действие все резервы, использование кото рых возможно в условиях консолидации финансовых потоков. Управление финансовыми потоками предполагает развитую систему внутре ннего управленческого учета и аудита, включая непрерывный мониторинг д ебиторской и кредиторской задолженности структурных подразделений ко мпании и дочерних структур. В задачи финансового управления входит политика внешних заимствований компании. Преследуя цели стратегической устойчивости и эффективности, компании стремятся к улучшению ее структуры, заменяя текущую задолженн ость на долгосрочные обязательства. Решение этой задачи, а также повышен ия уровня ликвидности и финансовой автономии можно обеспечить на базе р еализации политики структурного роста компании, которая должна привес ти к увеличению масштабов продаж и уровня прибыли. Стратегическое управление в первую очередь нацелено на решение инвест иционных задач: аккумулирование прибыли и амортизационных отчислений, поиски выгодных условий привлечения акционерного капитала и заемных с редств, развитие форм проектного финансирования. Целью финансового упр авления является обеспечение высокой рентабельности собственного и за емного капитала, позволяющей усилить конкурентные позиции компании в н ефтегазовом бизнесе. Стержнем проводимых финансовых операций является активизация инвести ционной активности как основного рычага, способного вывести компанию н а траекторию устойчивого развития. Интенсификация инвестиционной деят ельности возможна за счет формирования оптимальной структуры внутренн их и внешних источников финансирования. Компании исходят из того, что ра змер и структура внутренних источников финансирования. Компании исход ят из того, что размер и структура внутренних источников являются основн ым фактором завоевания и сохранения стратегической устойчивости в усл овиях резко меняющейся внешней Среды. Важное значение в финансовом управлении имеет оптимизация структуры о существляемых проектов, решаемая в виде выбора портфеля инвестиций. Ком пания должна найти рациональное сочетание быстро окупаемых проектов (в основном в секторе маркетинга) с долгосрочными, но более доходными инвес тиционными проектами стратегического характера. Успешное управление финансовыми потоками базируется на проведении еди ной амортизационной политики компании, позволяющей осуществлять обнов ление производственного аппарата на новой технологической основе. При управлении финансовыми потоками компании должны использовать совр еменные финансовые инструменты, распространенные в мировой практике. Э то позволит компании сформировать наилучший инвестиционный портфель п ри оптимальном сочетании ценных бумаг с взаимодополняющими характерис тиками. Управление финансовыми потоками требует раскрытия информации, необход имой для инвесторов при принятии решений о выборе направлений инвестир ования и для осуществления постоянных контактов акционеров с руководс твом компании. Это предполагает регулярные меры по привлечению инвесто ров и поддержку курса акций. В задачи финансового управления, нацеленного на стратегические устано вки, входит рационализация финансовых потоков на базе целеустремленно й политики управления активами, включающей не только их модернизацию, но и приобретение новых активов за счет слияний с другими предприятиями ил и их поглощения, что способно обеспечивать создание надежного “стратег ического зонтика” для компании. Сами формы приобретения активов могут б ыть весьма разнообразны: выкуп пакетов акций, перекрестное владение акц иями и их обмен, слияние, различные смешанные формы. Очевидно, что важнейшей составной частью эффективного управления фина нсовыми потоками является идентификация и управление рисками. Компани и, успешно решающие эти задачи, имеют основания рассчитывать на увеличен ие рыночной стоимости и сбалансированную структуру тактических и стра тегических действий. Бюджетное планирование становится мощным средством эффективного упра вления корпорацией, если оно сопровождается постоянными и четко органи зованными операциями контроля за результатами деятельности. -Проведен ие такого контроля характеризуется следующими особенностями: § отслеживание результатов деятельности по бюджетам и планам представля ет собой одну из сторон контроля за успехами деятельности по сравнению с общими задачами; § каждое подразделение постоянно о тслеживает свои успехи в сравнении с планами, контроль за выполнением по ставленных задач осуществляется через определенные периоды времени, и, кроме того, в практику внедряется принцип постоянного контроля, контрол ируется также выполнение задач, поставленных перед группой и отдельным и сотрудниками; § рассмотрение результатов деятельности оказывает поддержку менеджмен ту и ориентировано на будущее, случаи невыполнения поставленных задач т щательно изучаются; § обеспечивается показатель эффективности управления каждого подразде ления и возможность проведения сравнительного анализа; § гарантируется, что каждое подразд еление и группа/отдельные сотрудники следуют в заданном направлении, вн ося свой вклад в достижение целей всей организации; § позволяет высшему руководству от слеживать результаты деятельности всей организации; § позволяет руководителям и персон алу отслеживать достижения групп и отдельных сотрудников; § може т при правильном проведении быть инструментом мотивации для подраздел ений, групп, отдельных сотрудников. 2.4. Эффект стратегическог о планирования. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожален ию, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” п о отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывн ая оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долго срочного успеха плана. Очевидно, нет “простых правил” для стратегического планирования. Разра ботчики стратегических планов в корпорациях постоянно ищут чего-то нов ого, и даже изначальный объект их привязанности – сама концепция страте гии – стал сомнительным. Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сл ожную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной л ожной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонаци ональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущи й успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – это идущий с верху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулиро ваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высш его должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной прове ркой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оц енки. Оценка стратегии. Оценка стратегии проводится путем сравнения результ атов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировка стратегии. Чтобы быть эффективной, оце нка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разра ботанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопро сов: 1. Является ли страте гия внутренне совтестимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации страт егии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсам компан ии? Существует ряд критериев , как количественных, так и качественных, которые используются в процесс е оценки. Количественные и качест венные критерии оценки. Количественные § Доля рынка § Удовлетворенность работников § Рост объема продаж § Чистая прибыль § Дни, потерянные из-за забастовок § Курс акций § Уровень затрат и эффективности производ ства § Норма дивидендов § Уровень затрат и эффективно сти сбыта § Доход в расчете на ак цию § Текучесть кадров § Прибыль на капитал § Невыходы на работу § Выплаты по ценным бумагам Качественные § Способнос ть привлечь высококвалифицированных менеджеров § Расширение объема услуг клиентам § Углубление знания рынка § Снижение количества опасно стей § Использование возможностей Имеются проблемы связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказыва ет фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленны х результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и веде т к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Следующая пр облема – точность измерений. Руководители обладают возможностью подп равить данные или проценты, чтобы улучшить “внешний вид” результатов ра боты. Если требовать эффекта от оценки стратегического планирования, то следует больше внимания уделять стандартизированным критериям. Проверка соответствия оценки и структуры. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руковод ство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратеги я определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должн ы отображать стратегию. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует компания. Одна из основных ошибок, совер шаемых многими компаниями, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру компании. Так не должно быть. Структу ра зависит от стратегии, а этап формирования структуры в процессе планир ования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Резюме. 1. После выбора основополагаю щей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими орга низационными функциями. 2. Важным механизмом увязки с тратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, про цедур и правил. 3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие орие нтиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно ук азывают, что следует делать в конкретной ситуации. 4. Бюджеты как механизм распр еделения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которы м можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль. 5. Управление по целям предст авляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, кото рый успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфлик тов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. 6. При реализации или изменен ии стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со стр уктурой и объединить формирование структуры организации и планировани е. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффекти вность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации. Заключение. В современных условиях ух од общества от системы плановой экономики и вступление в рыночные отнош ения коренным образом изменил условия функционирования предприятий. П редприятия, для того чтобы выжить, должны проявлять инициативу и предпри имчивость с тем. Чтобы повысить эффективность производства. Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическ ое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессио нальных, компетентных в широком круге экономических, социальных и техно логических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности. Каким бы прогрессивным и передовым не был зарубежный опыт, ценность его не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образо м в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений. На современном этапе происходит дальнейшее совершенствование управле нческой деятельности в промышленных компаниях. Это вызвано как ускоряю щимся научно-техническим прогрессом, так и усложнением проблемы сбыта н а мировых рынках. Объективные условия с одной стороны, и логика развития экономической мысли, с другой, выработали новые подходы к организации и технологии менеджмента. Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение с двух точек зрения: § Во-первых, переход российс кой экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов упр авления на уровне основного хозяйственного звена – производственного отделения. Практическое использование такого опыта на отечественных п редприятиях и объединениях – одна из первоочередных задач. § Во-вторых, широкий выход от ечественных предприятий и внешнеэкономических объединений на мировые рынки обусловливает необходимость глубокого изучения и практики менед жмента. Вышесказанное предъявля ет высокие требования к подготовке специалистов-менеджеров и в первую о чередь тех, которые будут заняты во внешнеэкономической сфере деятельн ости и связаны с подготовкой и принятием решений в этой области. Знание и ми проблем теории и практики менеджмента является обязательным. Без это го невозможно эффективно работать в области управления производством. Литература: 1. Алекперов В.Ю. Вертик ально-интегрированные нефтяные компании России. М.: Аутопан, 1996. 2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Сокр.пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 4. Саати Т.Л. Принятие решений: Анализ иерархических структур: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1993. 5. Бочкарев А. и др. 7 нот менеджм ента. - 3-е изд., перераб. и доп. - : М.: Эксперт, 1998. 6. Дойль П. Менеджмент: Стратег ия и тактика: С-П.: Питер, 1999. 7. Завалина П.Н., Казанцева А.К., М андели Л.Э. Инновационный менеджмент: М.: Центр исследований и статистики науки, 1998. 8. Коротков Э.М. Концепция мене джмента: М.: Дека, 1998. 9. Хамптон Д.Д. Современное упр авление: Пер. с англ. М.: Издат центр, 1997. 10. Шпотов Б.М. Мастерство менед жмента: М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999. 11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 1995.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В советской России народ воровал у государства.
В современной России государственные чиновники воруют у народа.
По логике, следующая стадия - государство ворует у чиновников, что, согласно историческим прогнозам, означает расстрел с конфискацией.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru