Реферат: Управление достижением результатов - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Управление достижением результатов

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 20 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Управление достижени ем результатов Я рослава Бутенко, управляющий партнер Компании корпоративных Тренингов СТС Эффективность системы управления достижениями зависит от отношения ру ководителей к данному инструменту управления и путей его использовани я, а также от знания того, что мотивирует и стимулирует каждого отдельног о сотрудника, работающего в компании. Мне нужен результат. Остальное меня мало интересует». Иногда, а порой и ча сто, такое утверждение можно услышать от владельцев бизнеса, руководите лей предпринимателей по натуре, руководителей-новичков, руководителей «со стажем» компаний с агрессивной культурой, а также руководителей, кот орые четко знают, чего хотят, но не имеют представления, как этого добитьс я. Достижение результата неуправляемым способом, особенно в изменяющейся среде бизнеса - опасно. Опасно, прежде всего, из-за непрогнозируемых после дствий. Например, низкое качество конечного продукта, который удалось на первый раз «впихнуть» неопытному клиенту; перерасход ресурсов, хаотичн ое развитие, неуверенность в команде, стресс (постоянная опасность для з доровья, прежде всего, руководителя) и как следствие - непрозрачная, непро гнозируемая организация с низкой стоимостью. Опасность неуправляемости признали множество руководителей. И для тог о чтобы уменьшить вероятность подвергнуть себя и компанию всем или неко торым перечисленным рискам, создали свои собственные системы и методы у правления достижением результатов. В этой статье автор собрала несколь ко взглядов и практик на подходы к управлению достижением результатов в разных бизнесах. Экскурс в историю теории управления достижениями (с использованием ист очника: исследования Филиппа Мондиано, CEO Organizational Performance): 1930-1940 годы - наиболее актуальны методы управления производством и админист ративный контроль; 1950-1970 годы - возникновение и развитие теории управления по целям (Managament by objectives); 1980-1990 годы - стремительное развитие системы бюджетирования и системы управ ления персоналом, которые стали частью управления достижениями; 1990 годы - развитие системы сбалансированных показателей (Bаlаnced ScoreCard). Так или иначе, элементы всех этих систем нашли свое отражение в системах управления достижениями, которые в настоящее время практикуют разные к омпании. Теория - это хорошо зарекомендовавшая себя практика. Управление достижениями Performance Management (РМ) представляет собой концепцию управления орган изацией, базирующуюся на множестве предшествовавших ей теорий и практи к управления. Основным прародителем РМ можно назвать систему management by objetives (MBO), о писанную Друкером в 70-е годы. РМ впитала в себя элементы популярных в 80-90-х го дах систем бюджетирования и управления персоналом. РМ - это, скорее, своео бразный «микс», интеграция различных зарекомендовавших себя как эффек тивные, методик управления организацией. РМ, говорящая о системе управле ния организацией, которая базируется на взаимосвязанных и взаимозавис имых показателях, лежит в основе широко известной в нашей стране методол огии - Системы Сбалансированных Показателей - Balanced Score Card (BSC). ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РМ 1. Система управления ориентирована на достижение взаимосвязанных, взаи мозависимых количественных и качественных целей. По словам Натальи Чуп рины, менеджера по персоналу компании «ГлаксоСмитКляйХелскер Украина» , в этой компании система управления достижениями представляет собой ко мплексную программу планирования эффективной работы и развития сотруд ника. Она может одновременно служить нескольким целям. В первую очередь - это стимулирование индивидуального развития и возможностей карьерног о роста, основание для пересмотра компенсационного пакета, а также опред еление целей эффективной работы сотрудника в соответствии с задачами б изнеса. Наталья Тиморина, консультант по вопросам управления персонало м HR Professionals, считает, что основной задачей системы управления достижениями яв ляется объединение интересов сотрудников всех уровней и стратегически х целей компании. Такой подход позволяет обеспечить развитие компании и рост результатов деятельности. 2. Цели разрабатываются сверху вниз. В основе целей подразделений и персо нальных целей отдельных работников должны лежать цели организации. Под ход к определению целей через их декомпозицию позволяет согласовать це ли различных подразделений как в «вертикальной оси» (от целей Дирекций к целям отделов и служащих), так и в горизонтальной (согласованность целей подразделений, сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне). По словам Натальи Тимориной (HR Professionals), Система управления достижениями сост оит из двух основных этапов: установление целей и оценка результатов раб оты. На первом этапе происходит определение основных стратегических це лей и результатов компании в целом на следующий период (как правило, один финансовый год). Затем руководители функциональных направлений опреде ляют, выполнение каких задач требуется от подразделения и какие ресурсы необходимы для достижения целей компании. После этого руководитель про водит обсуждение индивидуального распределения задач и сроков выполне ния с сотрудниками подразделения в свете достижения общих целей. Соглас ованные индивидуальные бизнес-цели и планы развития каждого сотрудник а документируются. Например, в корпорации Инком, по словам директора по региональной полити ке Александра Федченко, в процессе разработки целей развития регионов и филиалов важно достичь согласованного видения, для чего процесс реализ уется в несколько итераций: «Ежегодно в декабре происходит собрание дир екторов филиалов, где мы подводим итоги за прошедший год и обсуждаем цел и развития на следующий год. К этому собранию директора филиалов готовят свои планы по развитию - потенциальные объемы продаж в регион на следующ ий год. На собрании я презентую видение стратегии развития «Инком-Украин а» на следующий год, далее в процессе обсуждения стратегия согласованно корректируется, а затем детализируется на финансовые, организационные цели, цели в области маркетинга, подбора и развития персонала для каждог о филиала. К следующему, январскому собранию, директора готовят детальны й план развития на год, каким образом планируется достижение целей с пом есячной разбивкой. На этом собрании обсуждаются, а затем объявляются цел и каждого региона и филиала, критерии, по которым будет оцениваться дост ижение целей и схема, по которой будут премироваться руководители». Кроме этого, в последние годы столь популярная Система Сбалансированны х Показателей (BSC) дает инструмент, позволяющий связать и сбалансировать ф инансовые, рыночные, организационные и инновационные цели организации до нужного уровня детализации. По словам Натальи Козак, руководителя слу жбы персонала корпорации Инком, применяющую BSC как основу для системы пре мирования сотрудников службы персонала, цели должны соответствовать к орпоративной стратегии, быть ясно сформулированными и понятными как со труднику, так и руководителю, соответствовать областям ответственност и сотрудника, быть измеримыми, быть перспективными и реалистичными. Мы г руппируем цели на 4 блока - перспективы развития в четырех направлениях, с огласно делению в системе BSC (Balanced Score Card). Первое - это финансовая перспектива ра звития. Например, целью для руководителя службы персонала может быть соб людение бюджета подразделения. Следующая - перспектива удовлетворенно сти клиента. В случае службы персонала, речь идет об удовлетворенности в нутреннего клиента - руководителей подразделений компании, определяем ая путем получения обратной связи. Перспектива развития системы управл ения бизнесом - это может быть вклад специалистов в реализацию внутренни х проектов по оптимизации системы управления бизнесом. Перспектива обу чения и роста персонала измеряет развитие персональных и профессионал ьных компетенций специалистов по персоналу, их работу в области обучени я персонала компании. Цели вместе с единицами измерения и условиями их д остижения заносятся в персональный оценочный лист, который подписывае тся сотрудником и руководителем и служит основанием для премирования с отрудников. 3. Особое внимание уделяется взаимосвязи целей бизнеса и развития ключев ых компетенций сотрудника. Так, например, Наталья Чуприна («ГлаксоСмитКл яйХе-лскер Украина») обращает внимание на это, когда говорит о механизме работы процесса управления достижениями в ее компании: «Разработка и вн едрение программы управления достижениями предполагает, во-первых: опр еделение целей (т. е. в первую очередь отвечаем на вопросы: что мы делаем, ка к мы это делаем, для чего мы это делаем?); во-вторых, определение профессион альных и поведенческих качеств, которые работнику необходимо развиват ь (т. е. какие основные профессиональные и поведенческие качества необхо димы для достижения поставленных целей и способы их развития); в-третьих, регулярные пересмотры и оценки степени достижения целей. Программа так же включает план индивидуального развития, как в рамках занимаемой долж ности, так и для осуществления карьерных устремлений». 4. Достижение целей сотрудниками оценивается с помощью показателей (Key Performance Indicators - KPI). KPI лежат в основе системы мотивации, т. е. достижение или недостижени е персональных целей напрямую влияет на материальное или нематериальн ое вознаграждение. Ирина Маркина, директор персонала «МакДональдз Юкрейн» делится практи кой использования КРI: «Отличная работа, отличные результаты, конечно же, должны вознаграждаться и поощряться. В этом состоит одна из важных задач Управления достижениями: стимулирование сотрудников, «наглядная демо нстрация закона справедливости в действии - «Что посеешь, то и пожнешь». Для того чтобы правильно измерить достижения, нео бходимо определить единые, справедливые, понятные и «прозрачные» Ключе вые Индикаторы Достижения Результатов (KPIs - Key Performance Indicators). Эти индикаторы должны быть доведены до сотрудников на этапе согласования целей работы, как и у словия вознаграждения, премирования в случае достижения целей, а также п оследствия в случае невыполнения целей. Д ля каждого предприятия KPIs могут отличаться. Как правило, KPIs базируются на о сновных стратегических направлениях и движущих факторах, которые влия ют на бизнес в целом и на достижение стратегических целей предприятия. Н апример: для «МакДональдз» стратегически важно знать, насколько наш пос етитель удовлетворен предоставленным обслуживанием в наших ресторана х. Для измерения удовлетворения посетителей введены специальные 5 KPIs, по к оторым мы анализируем ситуацию и оцениваем тенденции. KPIs, как правило, связаны между собой. Так, к примеру, удовлетворение посетителей тесно связано с продажами, с показа телями прибыльности, с качеством продукции, с уровнем подготовки сотруд ников, которые предоставляют обслуживание и т. п. На предприятиях, где работает Система Сбалансированных Рабочих Показа телей, KPIs - это, как правило, измерения по каждому показателю системы. Напри мер, в «Мак-Дональдз» ключевой фактор успеха предприятия - сотрудники эт ого предприятия. Для Показателя «Сотрудники компании» KPIs являются: удовл етворение сотрудников условиями работы, текучесть кадров, уровень проф ессиональной подготовки сотрудников и другие. Можно сказать, что KPIs - это система индикаторов успешности компании, так ка к падение результатов по тому или иному KPI немедленно сигнализирует о про блемах, которые влияют как на текущие результаты компании, так и потенци ально могут влиять на развитие бизнеса в целом. Поэтому, KPIs используются н е только для измерения результатов, предоставления отчетности, диффере нциации достижений, но также и для анализа возможностей улучшения резул ьтатов, совершенствования и развития бизнеса. Прозрачность и справедливость KPIs - обязательные условия формирования «з дорового климата» в коллективе, поддержания «здоровой конкуренции» вн утри организации, когда поощряется и поддерживается стремление сотруд ников к совершенствованию, к достижению лучших результатов, а с другой с тороны, создается атмосфера нетерпимости к плохим результатам работы, к безответственности и безразличию. Ведь конкурировать на рынке - это знач ит постоянно повышать свою внутреннюю конкурентоспособность». 5. Обратная связь на постоянной основе и оценка достижений играет важную роль. Процессы постановки целей и оценки их достижения, т. е. диалог «руков одитель-подчиненный» должны быть поставлены на регулярную основу. Проц есс формулирования целей - наиболее существенный элемент системы, работ ающий на повышение эффективности системы. В ходе обсуждения целей сотру дники начинают лучше понимать, что именно необходимо сделать и каковы оп тимальные пути достижения. По словам Натальи Козак, в течение квартала предварительные результаты и работа над целями должны обсуждаться как минимум дважды, а в начале вне дрения системы - желательно делать это раз в две недели. Как далеко специа лист продвинулся на пути к достижению цели? Не изменились ли приоритеты? Что необходимо предпринять, чтобы гарантировать достижение установлен ных целей в конце периода? «Ориентировочно 2-го числа месяца, следующего з а оцениваемым периодом, руководитель вместе с сотрудником уединяются в комнате переговоров для обсуждения результатов работы сотрудника согл асно поставленным целям. Атмосфера во время такого общения должна спосо бствовать партнерскому диалогу между сотрудником и руководителем. Для этого существует несколько простых и важных правил. При общении необход имо стремиться к тому, чтобы каждый был открытым и честным в высказывани и своей точки зрения. В начале встречи я прошу, чтобы сотрудник представи л свою версию оценки, стараюсь задавать много открытых вопросов, для тог о чтобы быть уверенной в том, что получила полную информацию о ситуации. О бязательно выражаю свое собственное отношение, чтобы мой собеседник зн ал, что я лично чувствую, что не воспринимаю процедуру оценки просто как ф ормальность. При обсуждении «проблемных» целей ни в коем случае нельзя о бсуждать личностные качества оцениваемого, приведшие к недостижению ц елей,- только что было не сделано и к каким последствиям это привело. На эт ой же встрече совместно формулируются цели на следующий период». Наталья Тиморина считает, что оценку результатов работы (аттестацию) дол жен проводить лично непосредственный руководитель. Наиболее эффективн ым подходом в данном случае является деловая беседа с сотрудником, в ход е которой сотрудник проводит самооценку своих достижений, а руководите ль, опираясь на фактическую информацию, дает свою оценку результатам и п утям достижения. Такая комплексная оценка позволяет формировать осозн анное отношение сотрудников к собственной работе и укреплять стандарт ы корпоративной культуры и методов работы компании, которые обеспечива ют долгосрочность развития и создание конкурентного преимущества комп ании. Еще одним результатом аттестации является определение размера ма териального вознаграждения. ПРЕИМУЩЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯМИ Александр Федченко, директор по региональной политике корпорации «Инк ом», делится своим опытом: «Наличие целей развития каждого региона позво ляет делегировать больше полномочий региональным управляющим. Ведь це ли говорят им, каких результатов необходимо достичь, а не что они должны д ля этого делать. Свободы у руководителей в регионах ровно столько, сколь ко они сами могут «выдержать». Если филиал успешно работает, длительное время достигает поставленных перед ним целей, то его руководитель получ ает все больше самостоятельности в принятии решений. Например, я могу не посещать по полгода филиалы, показывающие стабильно высокие результат ы в достижении установленных целей. Мы постоянно развиваем и усовершенс твуем систему управления по целям. С развитием информационной корпорат ивной системы появляется возможность отслеживать новые, количественны е и качественные показатели достижения целей, делать более точный расчет долевого участ ия в результате отдельных сотрудников». Алексей Гачковский, президент группы компаний ОЛ.Консалтинг, также гово рит о результативности этой системы в управлении крупной консалтингов ой компанией: «Внедряют в нашей группе эту систему уже давно. Со своей сто роны, я понимаю, что без нее было бы неэффективным управление холдингом, д а и не только холдингом, а любой компанией. Менеджеры и партнеры нашей гру ппы уже даже и не помнят, как можно обходиться без четко поставленных цел ей, показателей их достижения и реальной помощи своим подчиненным. А вед ь такие времена были в обозримом прошлом 4-5 лет назад, когда рост компании был хаотичен и неконтролируем. Теперь наши управленцы с большей степень ю уверенности могут планировать и контролировать достижения бизнеса, ц елевое развитие сотрудников. Сейчас мы нацелены на развитие самоуправл яемой системы». С другой стороны, не все так безоблачно. Наиболее частыми проблемами при внедрении системы управления достижениями, по мнению Натальи Тиморино й являются: Изменение целей и задач в середине периода. Необходимость документировать договоренности. Использование руководителем системы планирования и аттестации в целях наказания сотрудников. Ограничение верхнего порога материального вознаграждения. Определение заведомо заниженных значений показателей с целью гарантир овать получение премии. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ Что можно сделать для повышения эффективности системы управления дост ижениями? В первую очередь, необходимо обучить руководителей эффективн ым подходам в использовании системы управления достижениями. Во-вторых, в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств (изменений в законо дательстве, решение об аннулировании ранее запланированных проектов) с огласовывать пересмотр целей с сотрудниками. Важно также научить и убед ить руководителей разделять процессы дисцип-линирования сотрудников и управления достижениями, вести документирование планов и результатов и определять реальные и направленные на развитие компании показатели р езультатов деятельности Вопрос, касающийся ограничения максимальных размеров материального во знаграждения, как правило, остается всегда открытым. Компания вынуждена контролировать расходы, связанные с оплатой труда и премированием сотр удников в рамках определенного бюджета, и не может позволить себе выплат ить больше премий, чем было запланировано. В свою очередь, такая ситуация может привести к снижению уровня мотивации сотрудников. Поэтому необхо димо предусмотреть систему нематериальных стимулов и программ публичн ого признания вклада сотрудников в значительное перевыполнение показа телей. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Привет, грабли!! Это снова я!)
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru