Реферат: Технология преодоления конфликтов и экстремальных ситуаций - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Технология преодоления конфликтов и экстремальных ситуаций

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 51 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗО ВАНИЮ Государственно е образовательное учрежден ие высшего проф ессионального образования «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» ИНСТИТ УТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ Институт________________________________________________ (название института) Кафедра _____________ ____________________________________ (название кафедры) РЕФЕРАТ по дисциплине Основы менеджмента вариант (тема) Технология преодоления конфликтов и экстремальны х ситуаций Выполнил(а) студент(ка) заочной формы обучения специальности________________________ специализации________________________ ____ курса ________ группы____________ № студенческого билета (зачетной книж ки) _______________ ____________________________(инициалы,фамилия) __________________ (подпись) Проверил преподаватель __________________ ________ ________ _____________________________ (ученая степень, звание) (подпись) (инициалы, фамилия) Москва – 200_ СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. ПРИРОДА КОНФЛИКТА 2. ТИПЫ КОНФЛИКТ ОВ 3. ПРИЧИНЫ КОНФЛ ИКТОВ. 4. МЕТОДЫ РАЗРЕШ ЕНИЯ КОНФЛИКТОВ. 5. СТРЕСС И ЭКСТР ЕМАЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: ВВЕДЕНИЕ Прежде чем рассматривать технологии преодоления конфликтов, необходим о отметить, что конфликт является неотъемлемой принадлежностью челове ческого общества на протяжении всей истории его существования. При этом конфликт не может рассматриваться как отклонение от нормального повед ения людей, так как представляет собой вид общения, в основе которого леж ат противоречия сторон при попытках их разрешения на фоне эмоциональны х состояний. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно к кон структивным или к деструктивным последствиям. Следует та кже отметить, что конфликт, в основном, может распространяться на три осн овные сферы или «арены конфликтных отношений» - национально - этническую (религиозную), политическую и социальную. При этом могут затрагиваться о сновные потребности , интересы и ценности , к которым соответственно мо жно отнести: в сфере национально - этнической - культурные архетипы, сувер енитет и этническое самосознание; в сфере политической - государственно сть, распределение власти и общие мировоззренческие установки и ценнос тные ориентиры; в сфере социальной - механизмы распределения материальн ых благ, линии социальной дифференциации и представления о богатстве и б едности. Необходимо подчеркнуть, что деструктивные конфликты, возникающие и угл убляющиеся в этих трех сферах могут иметь хоть и различные по своим масш табам, но достаточно серьезные разрушительные последствия: ведение вое нных действий, политические убийства и другие необратимые результаты. Естественн о, что методикам профилактики и преодоления конфликтов придается довол ьно большое значение в современном обществе. 1. ПРИРОДА КОНФЛИКТА Самое общее определение конфликта (от лат. conflict us ) – столкновение противоречивых или н есовместимых сил. Противоречие , возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или пр отивоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более с торонами. Конфликт это факт человеческого существования. М ногие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляют ся столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмам и, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт , возникающий в организации, называют организационным , в частности это ди спуты, конфронтации, противоречия. Организационный конфликт может принимать множес тво форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фир мы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками – конфликтолога. Когда конфликт в о рганизации неуправляем, это может привести к конфронтации, когда структ урные подразделения организации или члены микро- или макро коллектива п ерестают сотрудничать и общаться друг с другом. В конечном итоге подобна я ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, сп орами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликта п о возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конф ликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить о рганизацию, которая «загнивает» . Считается, что ес ли в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в по рядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфли кт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации то организаци я не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивны й, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. И чтобы извлечь выгоду из к онфликта , нуж на открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, п омогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако отдельные, чаще всег о межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди , различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опы ту, индивидуальным чертам характера, темпераменту. Эти различия неизбеж но накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для лично сти и организации вопросам, поро ждают порой противоборство, которое, к ак привило сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перераст ает в конфликт. В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфлик тующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечно м счете сказывается отрицательно на развитии организации. Модель конфл икта показана на рис.1 Природа конфликта такова – в основе лежит ситуац ия, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу , либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстояте льствах, либо несовпадение интересов, желаний , впе чатлений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязател ьно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Рис.1 Модель конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инци дент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой . Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппон ентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. Аналогично и конф ликтные ситуации могут возникнуть либо по инициа тиве оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме т ого конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходи ть к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определ енной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту. В развитии каждого конфликта можно фиксировать в озникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращени е инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращен ию данного конфликта, а возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов т рудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающ им производительность труда , л ичную удовлетворенность и ликвидирую щим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта зави сит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно з нать не только природу , но типы конфликтов. 2. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ Существует четыре основных типа конфликтов. a) Внутриличностный конфликт. Он в озникает тогда, когда к одному человеку предъявля ются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может пот ребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал » с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что про давец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсо ртировкой товара. Совершенно легко объясним тот факт, что исследован ие внутренних конфликтов у нас, ведется в основном в рамках психологичес кого направления, конфликты сопровождают нас на протяжении всей жизни. В рамках психоаналитического направления акцент делается на биопсихоло гической трактовке внутриличностного конфликта. У человека в состояни и конфликта происходит столкновение желаний. Часть личности отстаивае т определенные желания, другая отклоняет их. Постоянно спорят друг с дру гом такие структуры психики как Оно, Я и Сверх-Я. Оно – это первичная, врожденная инстанция, изнач ально иррациональная и подчиненная принципу удовольствия. Оно проявля ется в неосознанных желаниях и влечениях, которые реализуются в бессозн ательных импульсах и реакциях. Я – разумная инстанция, основанная на принципе реальности. Иррационал ьные, бессознательные импульсы Оно Я приводит в соответствие с требован иями реальной действительности. Сверх-Я – «цензурная» инстанция, основанная на принципе реальности и представленная социальными нормами и ценностями, требованиями. Которы е общество предъявляет к личности. Существуют определенные показатели внутриличностного конфликта: К огнитивная сфера: · снижение самооценки, · осознание своего состояния как психологического тупика, · задержка принятия решения, глуб окие сомнения в истинности принципов. Э моциональная сфера: · психоэмоциональное напряжение, · частые и значительные отрицате льные переживания; П оведенческая сфера: · снижение качества и и нтенсивности деятельности, · снижение удовлетворенности дея тельностью, · негативн ый эмоциональный фон общения; И нтегральные показатели: · ухудшение механизма адаптации, · усиление стресса. Форма проявлен ия Симптомы Неврастения Н евыносимость к сильным раздражителям; подавленное настроение; снижени е работоспособности; плохой сон; головные боли Эйфория П оказное веселье; выражение радости неадекватно ситуации; «смех сквозь с лезы» Регрессия Обращение к примитивным формам поведения; уход о т ответственности Проекция Прип исывание негативных качеств другому; критика других, часто необоснован ная Номадизм Частое изменение места жительства, места работы, с емейного положения, партнеров, частые разрывы отношений с друзьями, изме нение привычек, увлечений, обстановки Рационализ м Самооправдание своих поступков, действий, даже неадекватных и социал ьно неодобряемых Существует совершенно четкая классификация внутриличностных конфликтов. В ее осн ове - дифференциация структур внутреннего мира человека, вступающих в ко нфликт. Наш с вами вну тренний мир включает: мотивы, ценности, самооценку. Мотивы - «хочу» (потребности, интересы, желания), ценности - «надо», самооценка - «могу» Известны и другие классификации внутриличностных конфликтов. Например, Э.Эриксон связывает устойчивые внутриличностные конфликты с возрастными кризисами: № возраст Содержание кризиса 1 0-1 год Доверие-недовер ие 2 1-3 года Автон омия – стыд, сомнение 3 3-6 Инициатива – чувство вины 4 6-12 Трудолюбие – чувст во неполноценности 5 12-19 Я-идентичность – смешение ролей 6 20-25 Близость-изоляция 7 26-64 Порождени е, творчество – застой 8 65 - смерть Интеграция - отчаяние Классификация внутриличностных конфликтов по К.Левину Тип конфликта причина Модель разрешения Эквивалентный (приближение-приближение) Выбор двух или более в равной степени привле кательных и взаимоисключающих объектов Компромисс Витальный (избегание-избегание) Выбор между двумя в равной мере непривлекательны ми объектами Компромисс Амбивалентный (приближение-избегание) Выбор объекта, в котором одновременно присутст вуют привлекательная и непривлекательная сторона примирение Безусловно, говоря о внутриличностных конфликтах. Мы должны понимать, ч то в «чистом виде» внутриличностный конфликт не существует. Они всегда - результат воздействия на личность социальной среды. В общей группе внут риличностных конфликтов можно выделить две подгруппы: Конфликты возникающие как результат перехода объективных противоречи й во внутренний мир (моральные конфликты, адаптационные) Конфликты возникающие из противоречий внутреннего мира личности (моти вационные, неадекватной самооценки). Они отражают отношение личности к о кружающей среде. Выделяют сле дующие виды внутриличностных конфликтов: · Истерический - характ еризуется завышенными претензиями личности в сочетании с недооценкой объективных условий или требований окружающих · Обессивно-психастенический - ха рактеризуется противоречивыми собственными потребностями, борьбой ме жду желанием и долгом, между моральными принципами и личным поведением · Неврастенический - характеризу ется противоречием между возможностями личности и ее завышенными треб ованиями к себе. В основе вн утриличностного конфликта лежит переживание. Что это такое? Переживани е - форма активности личности, в которой осознается противоречие и идет п роцесс его разрешения на субъективном уровне. b) Межличностный конфликт . Этот тип конфликта , пожалуй , самый распространенный. Чаще всег о это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вы шестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Можно назвать отличительные особенности межличн остного конфликта: · Противоборство людей происходит непосредственно, здесь и с ейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу. · Проявляется весь спектр извес тных причин: общих и частных, объективных и субъективных · Межличностные конфликты для с убъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоно м проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интелле кта, воли и других индивидуально-психологических особенностей · Отличаются высокой эмоционал ьностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующ ими субъектами · Затрагивают интересы окружен ия. c ) Групповые конфликты . Конфликт между личностью и группой. Групповой конфликт – проти воборство, в котором хотя бы одна сторона представлена малой социальной группой. В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфли ктов «личность-группа» и «группа-группа». Конфликты между личностью и группой возникают в ср еде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые необходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликто м. Первая особенность связана со структурой конфликта. Субъектом в нем с од ной стороны выступает личность, а с другой – группа. Стало быть, конфликт ное взаимодействие протекает на основе столкновения личностных и груп повых мотивов. Группа обладает дополнительной мощностью и немобильнос тью. Поэтому в таком конфликте субъекты, включенные в группа, проявляют б ольшую жестокость, чем обыкновенно могут себе позволить. Вторая особенн ость отражает специфику причин конфликта. Такие причины связаны непоср едственно с положением индивида в группе, которое характеризуется расх ождением в таких понятиях: Позиция – официальное, определяемое должностью положение Статус – реальное положение личности в системе внутригрупповых отнош ений, степень ее авторитетности. Статус может быть высоким, средним и низ ким (относительно положения) Внутренняя установка – субъективное восприятие личностью своего стат уса Роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведе ния личности Групповые нормы – общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы. Третья особенность отражается в форме проявления конфликта. Это примен ение групповых санкций, ограничение или прекращение неформального общ ения, эйфория. Классификация конфликтов «личность-группа» выгл ядит так: Вариант конфликта Возмож ные причины Руководитель-коллектив Новый руководитель, назначенный со стороны Стиль управления Низкая компетентность руководителя Сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров Рядовой член коллектива - коллектив Конфликтная личность Нарушение групповых норм Неадекватность внутренней установки статусу Лидер – группа Н изкая профессиональная подготовка Применение компромата против лидера Превышение полномочий лидерства Изменение группового сознания Конфликты типа «группа-группа» называют еще межг рупповыми. d ) Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальн ых, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. Противоборствующие стороны – группы (малые, сред ине и микрогруппы). В основе такого типа конфликтов лежит - столкновение п ротивоположно направленных групповых мотивов. Происхождение объясняе тся природно обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим». Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику. Во-первых, образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный) но сит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типично го субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфл икта сводится к следующим явлениям: · Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтую щих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они». · Неадекватное социальное, груп повое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выш е. · Групповая атрибуция. Позитивн ое поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняе тся внутренними причинам. А, соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняются внешними обсто ятельствами. · Агрессия. В межгрупповых конфл иктах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когд а от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаю тся в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой заметно снижает чувство персона льной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лиде р, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена эн ергия. Поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. Кро ме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимн ости, что также снижает чувство персональной ответственности. И, наконец , агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным образом себ я ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка. К межгрупповым конфликтам относятся трудовой кон фликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт. Кроме того, конфликты классифицируются и по степ ени проявления : скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как т олько у одного из них сдают нервы, скрытый конфликт превращается в откры тый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а та кже сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность выделяют и нтриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодно е инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным п оступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как пра вило, тщательно продумываются и планируются, имея свою сюжетную линию. 3. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возн икновения. Причины, порождающие конфликты можно сгруппировать см. рис.2 Рис. 2 Источники возникновения конфликтов. a) Недостаточная согласованность и противоречивость целей от дельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточни ть цели и задачи каждого подразделения и работник а, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. До вольно часты столкновения линейного руководства с функциональными слу жбами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок , низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидн остью вытекают из характера самих недостатков. b) Устало сть организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанно стей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполни телей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни с ил ни времени. Тогда подчиненный вынужден: · Сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению ; · Требова ть этого от своего непосредственного руководителя; · Хвататься за все подряд В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зрею щий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разд еления и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением п орядка делегирования полномочий. b) Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распредел ить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, ч тобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одн им будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызо вет недовольство и приведет к различным видам конфли к та. c) Недост аточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможност ь конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В резуль тате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняе т другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, дру гие перегружены ею. d) Необос нованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) по хвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и « любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт. e) Против оречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей рабо тника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам. f) Различ ия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые посто янно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и гот овы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтну ю ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, воз расте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членима трудового коллектива. g) Неопределенность перспекти в роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее с уществовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликт а наиболее очевидна. h) Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служит ь причин ой конфликта. i) Недост аточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной к онфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, не в нимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п. j) Психол огический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие уда чливее, счастливее…) Рассмат ривая причины конфликтов, нельзя учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководите ль. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную бор ьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады. Злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антип атии. Причинами конфликта могут быть и беспринципност ь руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управлен ия, тщеславие и чванство, резкость и грубость в отн ошении с подчиненными. Многие конфликты обязаны своим происхождением т аким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директив ы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявл яя должной требовательности к себе. Они ставят во главу угла личный инте рес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Не сдержанность м енеджера, не способность правильно оценить ситуацию и найти верный выхо д из нее, не умение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать други х людей порождают конфликт. 4. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ. Конфликтологами разработаны и продолжают разраб атываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен н е устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Перв ый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менед жеру стоит выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой- то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, в озникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психолог ической несовместимости. После определения причин возникновения конфл икта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, ч ем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для е го разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель н е в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентн ых лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, неж ели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в опреде ленных условиях по субъективным причинам может принять сторону его опп онента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обижен ной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существует три точки зрения на конфликт: · менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вре д организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом; · сторонники другого подхода сч итают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный прод укт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал; · менеджеры, придерживающиеся т ретьей точки зрения, считают , что конфликт не толь ко неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может б ыть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление. В зависи мости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и бу дет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педаг огические и административные . Педагогические: беседа, просьба, убеждение, разъяс нение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и дру гие меры воспитательного аспекта. Административные: силовое разрешение конфликта- подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различны е варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по пригов ору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфл иктов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведени я и соответствующих вариантов действия менеджера, направленных на ликв идацию конфликта. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет п о сути два независимых измерения: · напористость, настой чивость – характеризует поведение личности, направленных на реализац ию собственных интересов, достижение собственных , часто меркантильных целей; · коопера тивность – характеризует поведение, направленное на учет интересов др угих лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потреб ностей. Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличност ных конфликтов. a) Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низк ой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на т о, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздержи ваясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, п ереводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в др угое русло, на другую тему. Такая стратегия предпол агает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение пробл ем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отри цать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в сит уации, которые провоцируют конфликт. b) Принуждение (против оборство) – высокая напористость с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открыт ой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборст во предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие ж есткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопрот ивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конкуренция как форма поведения в конфликте может пр ивести к доминированию и в конечном итоге к уничтожению одного соперник а другим. Несомненно, гонка вооружений между странами - наиболее краснор ечивый пример этого вида конфликтного поведения (или физическое устран ение конкурентов с привлечением криминальных структур, специализирующ ихся на силовых методах решения такого рода проблем). Конкуренция диктуе т принцип «чтобы я победил, ты должен проиграть». Хотя многие ошибочно ос уждают конкуренцию как без нужды воинственное поведение, можно признат ь, что а) конкуренция не должна вести к насилию и б) конкуренция может стим улировать проявление таланта. c) Сглажи вание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооператив ностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направле ны на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспе чение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с гото вностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратег ия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувст в, учитывать его аргументы. Девиз: «не стоит ссорит ься, так как мы все одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, кот орую не следует раскачивать». d) Компро мисс , сотрудничество (высокая напористость сочет ается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск ре шения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания дру гого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действи я направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в об мен на уступки другой стоны, на поиск и выработку в ходе переговоров пром ежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никт о особенно не теряет, но и не выигрывает. Среди бо льшей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уве ренности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию во обще или отступить, чем вступать в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дел а, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбо р стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты н аиболее эффективные , устойчивые и надежные результаты. e) Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и гото вность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы принять причины конфл икта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуетс я данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некотор ые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов: · определить проблем у в категориях целей, а не решений; · после тог о как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обе их сторон; · сосредоточить внимание на про блеме, а не на личных качествах другой стороны; · создать атмосферу доверия, уве личив взаимное влияние на обмен информацией; · во время общения со здать положительное отношение д руг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а так же сво дя к минимуму проявления гнева и угроз. Кроме названных пяти основных в их рамках встреча ются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов: a) координация – согласование тактических подцелей, поведени е в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирам иды (вертикальная координация); на организационных уровнях о дного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньши ми затратами и усилиями; b) интегративное реше ние проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на пред посылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое вкл ючает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что одна из наиболее успеш ных стратегий поведения менеджера в к онфликте. Од нако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизн ь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыко в в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае дл я разрешения конфликта требуется много времени. Менеджер должен иметь х орошую технологию – модель для решения проблем; c) конфро нтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтоб ы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфл икта (по сути это не конфликт, а трудовой спор), поощ рять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия. Публичное и откровенное общение является одним из средств у правления конфликтом. 5. СТРЕСС И ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляе мой организации существуют ситуации и характерис тики работы, которые вызывают стресс. К примеру, ру ководитель испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выпо лнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокой ства (стресс), когда ситуация выходит из под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить. Это тоже стресс. Стресс – обычно и часто встречающееся явление ( повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным собы тием и т.п.) . Н езначительные с трессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс – экстремальна я ситуация , создает проблем ы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать до пустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозм ожен. Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологи ческим напряжением (рис. 3 ) Рисунок 3. Модель стрессовой реакции в экстремальн ой ситуации. Основной причиной стресса являются перемены. Люб ая перемена, даже позитивная, нарушает баланс который мы поддерживаем в своем окружении. В связи с этим отдельные сотрудни ки настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оста вить работу. Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то он а будет реагировать на ситуацию по признаку «битва или бегство». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от экстремаль ной ситуации. Реакция «битвы» позволяет приспособиться к новой окружаю щей среде. Когда менед жер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, что бы устранить факторы, к оторые делают стресс чрезм ерным. П оэтому важно разобраться с симптомами стр есса: нервозность и напряжение, хроническое переживание, неспособность к отдыху, чрезмерное употребление алкоголя или курение, проблемы со сном , неудобная рабочая поза, чувство неспособности справиться с чем-либо, эм оциональная неустойчивость, проблемы здоровья, впечатлительность и ле гкая ранимость. Менеджер должен решать насущные п роблемы своих подчиненных, и максимально уменьшить возможность влияни я стрессовых симптомов. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс в экстремальных ситуациях. a ) Организационные факторы – конфликт р олей, перегрузка, неопределенность ролей, неинтересная работа, плохие фи зические условия. b ) Личностные факторы – уход на пенсию, свадьба (развод), привлечение по суд у, увольнение с работы, наказание (выговор), смерть близкого, переход на др угую работу, потеря вложенных в банк средств. Чтобы избежать стресса в экстремальной ситуации, достигнуть высокой пр оизводительности труда, необходимо: · оценивать способности, потребности и склонности ваших рабо тников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы; · разрешать работникам отказыв аться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили им енно это задание, объяснить, почему это нужно, и установить приоритеты в и х работе; · четко опис ывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию; · использовать стиль лидерства, с оответствующий требований в данной ситуации; · обеспечивать надлежащее возна граждение за эффективную работу; · выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сло жные вопросы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключении хотелось бы сказать о том, что существ ует множество различных методик, рекомендаций по преодолению конфликт ов и экстремальных ситуаций, по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного о бщения. Таким образом, умение вовремя остановить к онфликт, умение вовремя перевести его в нужное направление, может помочь избежать деструктивных последствий конфликта или кризиса, извлечь из н его максимум пользы. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %, если на фазе подъема – на46%; а на стади и «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не р азрешаются или разрешаются весьма редко. В интересах эффективного функционирования колле ктива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколле ктивные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумне е всего для него находиться «над схваткой». Однако не в позиции сторонне го наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возн икших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие пр оцессы. Кроме того успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управле нческой деятельности. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно спе циально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и к аждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения. В каждом случае, для сотрудника л юбой уважающей себя организации, основой должно являться четкое соблюд ение баланса между своими правами и должностными обязанностями в сочет ании с высоким уровнем профессионализма. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Безопасность жизнед еятельности, Ястребов Г.С., 2007г., «Феникс» 2. Основы менеджмента, Зайцева О.А., 1998г. 3. Основы менеджмента, Кабушкин Н.И., 2006г., 9-е издание «Новое знание» 4. Организационное поведение (2000) – Джон В. Ньюстром 5. Общее управление организацией. Теория и практика. З. П. Румянц ева.2001, Инфра- М
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Ты никогда не найдёшь более лучших друзей, чем твои родители. Только они за спиной говорят о тебе хорошее, а в лицо - какое ты говно.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Технология преодоления конфликтов и экстремальных ситуаций", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru