Курсовая: Технологические приемы деловой беседы - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Технологические приемы деловой беседы

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 52 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

27 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН Казахский нац иональный технич еский университет им . К . Сатпаева Инженерно-экономический институт Кафедра экономичес кой кибернетики КУРСОВАЯ Р АБОТА Тема : «Технологические приемы деловой беседы» Руководитель доцент , к.э.н. Сокира Т . С. “ ___” _____________ _20___г. Студент Иванов И . И. Специальность 0709 Группа ОП - 99 Алматы 2001 Содержание Содержание 2 ВВЕДЕНИЕ 3 1 Организационные формы управленческих конта ктов 4 1.1Проведение собраний и совещаний 4 1.2 Деловые беседы 9 1.3 Телефонные разговоры 12 1.4 Обход рабочих мест прием посетителей 13 2 Искусство убеждать 16 2.1 Методы управленческого диалога 16 2.2 Тактика и техника убеждения 20 2.3 Ведение деловой полемики 23 Заключение 27 ЛИТЕРАТУРА 28 ВВЕДЕНИЕ Обще известив тот факт , кот орый является законом , что при проведении любых дипломатических процедур главным является переговорный процесс . Не искл ючение э кономика и бизнес . Для заключения любой сд елки так же необходимы переговоры . Умение общаться с деловыми партнерами и убедить их согласится или не согласится с какими-л ибо условиями контракта , может в значительной степени повлиять на уровень прибыл и , да и на успех бизнеса в целом. С другой стороны умение уб едить своих подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так же является оч ень важным фактором. Поэтому данная тема является очень ак туальной на протяжении уже нескольких столети й , при это м придела совершенствованию технологии ведения деловой беседы не будет довольно долго. В данном реферате хотелось бы показат ь некоторые приемы делового общения между партнерами и персоналом. В первой главе мы рассмотрим организа ционные формы управленческих контактов . Как правильно провести собрание или совещание . Как повлиять на людей , чтобы они активн о принимали участие в разговоре . Как вести совещание , чтобы внимание людей не рассеи валось . Очень важно уметь правильно вести телефонные разговоры . Прием пос е тител ей и обход рабочих мест является составно й частью работы менеджера. Во второй главе мы увидим , что иск усство убеждать других людей в своей прав оте это сложное , и трудное дело . Как ве сти диалог , тактика и техника убеждения , в едение деловой полемики , зн ание всех э тих тонкостей поможет менеджеру правильно пос троить диалог со своими партнерами , что пр иведет к лучшей работе фирмы . Немаловажно так же правильно разговаривать с персоналом , чтобы заслужить его симпатии и поддержку . От того будет ли руководство пользоваться уважением своих подчиненных , зависит атмосфера в фирме , и работоспособность вс его предприятия. 1 Организационные формы управленческих конта ктов 1.1Проведение собраний и совещаний Собрания и совещания , представляют со бой способ коллективного обмена информацией , заканчивающийся принятием конкретных решений . Они различаются : - кругом участников (н а совещаниях присутствуют специалисты , ответствен ные или заинтересованные лица , а на собран иях – в есь персонал ); - характером обсуждаем ых проблем (на совещаниях рассматриваются тек ущие конкретные вопросы , а на собраниях – более общие , накопившиеся за определенный период времени ); - целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррек тивы в совершенствование текущей деятельности ; на собраниях , прежде всего , подводятся итоги и определяются планы на будущее ). По целям выделяются след ующие типы совещаний ; ознакомительное (выдача заданий , повышение квалификации ); информационное (о бобщение сведений , изучение точек зрения ); разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то ); проблемное (коллективный поиск решения вопро са ); инструктивное (доведение до сведения необх одимой информации и объяснения способа действ ий ); оперативное (получение текущих свед ений о состоянии дел и определение узких мест ); координационное (обеспечение взаимодействия подразделений ). Кроме того , по частоте проведения выделяют разовые , постоянно действующие и периодические совещани я ; состав участников совещаний может быть пост оянным , переменным или смешанным ; реш аемые вопросы – случайными или регулярно повторяющимися ; их число – ограниченным ил и неограниченным . По методам ведения различают авторитарное , демократическое , либеральное совещание ; по формам подведения итогов – связа нное или несвязанное с принятием документа. Как считают специалисты , эффективность со браний и совещаний невелика , поскольку они требуют значительных затрат времени и сред ств , отвлекают от текущих дел множество сп ециалистов , но не всегда сопряжены с конкр ет ной отдачей . Так , 30-40% совещаний не обус ловлены производственной необходимостью , или на них рассматриваются вопросы не требующие к оллегиального решения . Иногда же они вообще созываются из-за перестраховки . Поэтому бытует в немалой степени оправданное мн е ние , что лучшим из них являются те , которые не надо проводить . Тем не мен ее , они необходимы , если нужно : - сделать важное с ообщение , которое может породить вопросы , треб ующие обсуждения ; - добиться согласованн ого решения принципиальной проблемы : получить одобрение тех или иных действий : - проинструктировать г руппу людей по методам и процедуре выполн ения предстоящей работы : - публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух. Но и в этих случаях по возможности лу чше обмениваться м нениями заочно , наприме р , по телефону , или принять единоличное ре шение. К любому серьезному собранию или сове щанию нужно тщательно готовиться за несколько недель : проанализировать необходимые материалы , составить повестку дня и список участников , найти удо бное помещение . Если это не сделано , мероприятие проводить нельзя . По вестка дня заранее доводиться до всех уча стников , а при необходимости с ними соглас овывается , уточняется , корректируется и в окон чательном варианте раздается им перед началом . Круг участн иков собрания (совещания ) стараются сделать максимально узким . Приглашаю тся только те люди , без которых вообще нельзя обойтись : непосредственно затрагиваемые принимаемыми решениями , конкретные их исполнители , специалисты в соответствующей области , а также лица , имеющие опыт действия в ситуациях , аналогичных обсуждаемой. Если кандидатов набирается слишком много , целесообразно пригласить представителей , посколь ку мероприятие может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов. В начале совещания необходимо ознак омить собравшихся с его целями , предметом , основными вопросами , предложить порядок проведени я , оговорить условия работы . Собрание или совещание назначаются в срок , удобный для большинства участников , как правило , во второй половине дня , ч т о обусловлено чисто практическим подходом : с утра люди обычно занимаются важными и срочными делам и , в основном заканчивая их к обеду , а после завершения мероприятия они из-за во збуждения вряд ли смогут продолжать нормальну ю работу , и их лучше отпустить до м ой . С утра проводятся лишь оперативки. При проведении собраний и совещаний н еобходимо строго придерживаться регламента , котор ый должен быть известен заранее , и сообщат ь об имеющемся резерве времени . Мероприятие должно начинаться точно в назначенный срок , б ез ожидания опаздывающих , и , если не случается непредвиденных событий , закончится в предусмотренное время . Такой подход жел ателен и к производственным оперативкам , где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах , информирование о принятых ру к оводством решениях , коллективное и нструктирование и прочие. Оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю ); проблемного совещания с насыщенной повестко й – 1,5 – 2ч , а обсуждения сложного вопр оса в его рамка х – 40 – 45 мин . О граничение продолжительности такого рода меропри ятий , за исключением чрезвычайных случаев , обу словлено тем , что уже через 30 – 40мин ра боты у их участников начинает ослабевать внимание ; через 70 – 80 мин появляется физическая усталость ; ч ерез 80 – 90 мин развив ается «отрицательная активность» – начинаются разговоры и занятие посторонними делами ; че рез 2 ч непрерывной работы люди готовы на все , чтобы побыстрее разойтись . В то ж е время через 30 – 40 мин отвлечения внимани е вновь автоматичес к и включается. На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов , так как в совок упности на это уйдет меньше времени , обесп ечивается четкий ритм работы , люди меньше отвлекаются от темы. Успех таких мероприятий во многом зав исит от их руководителя . На собрании коллектива он не обязательно должен быть представителем администрации , но должен пользов аться уважением и авторитетом у собравшихся и лично знать многих со всеми их достоинствами и недостатками. Первой обязанностью руководителя является психоло гическая разгрузка участников , включ ение их в активную работу . Это достигается созданием доброжелательной обстановки , установле нием неформальных отношений , что позволяет на ладить свободный обмен информацией , максимально использовать опыт , знания и компете н тность людей. Комфортная обстановка во многом обеспечив ается тем , что желающим дают возможность с вободно высказывать свое мнение , комментировать различные точки зрения и идеи , спокойно обдумывать ситуацию , готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы , менять свою точку зрения с появлением при нципиально новой информации. Другой обязанностью руководителя собрания или совещания является решение организационных проблем : следование регламенту , обеспечение п орядка и дисциплины (не следует допускать хождения , разговоров ), ведение протокола. Наконец , третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы и ак тивизации аудитории . Для этого руководитель с лушает выступающих , наблюдает за ними , гасит конфликты , напоминает о регламенте , пресе кает критиканство , монополизацию права на истину , пустопорожние дебаты , ведет борьбу с единомыслием . Здесь главная задача предсе дателя – поддерживать рабочий настрой и равновесие , резюмировать выступления , занимая нейт ральную позицию. Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний , которым руководитель должен уделять внимание. Вздорный . Он нетерпелив , несдержан , возбужденно требует признан ия своей позиции , поэтому его приходится в се время останавливать и тре бовать хл аднокровия и обоснования спорных моментов , ес ли они известны до начала беседы . Таких людей безопаснее делать своими союзниками , для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве , чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложит ь участвовать в выработке решения . Опров ергать их с помощью других , а в экстре мальных случаях надо временно прервать заседа ние или предложить такому выступающему распол ожиться в углу помещения или глубоком кре сле , что психологически расслабляет. Позитивист . Добр одушен , активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов , оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах . На заседании его можно посадить на любое свободное место. Всезнайка . Думает , что лучше других осведомл ен обо всем , поэтому вст ревает в о бсуждение любой проблемы . Предпочтительно посадит ь его рядом с председателем и все вре мя напоминать о желании других высказаться (которые могут его опровергнуть ), но дать возможность сформулировать промежуточные заключени я. Болтун . Много говорит без необходимости , не обращая внимания на время . Также р екомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью , чтобы его могли тактично останавливать и при «уходе в сторону» требовать конкретности. Трус . Не увер ен в себе , молчит , боясь ошибиться , по этому ему нужно деликатно задавать легкие вопросы , ободрять , помогать формулировать мысли , благодарить. Незаинтересованный . Всегда неприступен , нужно лю бым способом выяснить причины такого поведени я , задавая вопросы информационного характера , заинтересовать в работе , стимулировать ак тивность. Важная птица . Следует заставить его быть наравне со всеми , используя метод «да , но…» , состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его сло в. Почемучка . Нужно просить его высказ ать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовывать их собравшимся . Стержнем собрани я или совещания является основное выступление (доклад ). Оно должно быть полезным для слушателей , заинтересовать их , приковать вниман ие , соответствов ать интересам аудитории . У правление последней является самым трудным де лом , поэтому остановимся на нем подробнее. При подготовке выступления необходимо пос тавить перед собой следующие вопросы : каковы причины выступления , его цели , каков круг слушателей и к ак сформулировать свои мысли , ибо всегда нужно учитывать уровень аудитории и ее готовность к восприятию материала. В ходе выступления нельзя ограничиваться абстрактной логикой и общими вопросами ; с ледует познакомить аудиторию со всеми «за» и «против» , имею щимися научными данными , фактами , опытом , мнениями авторитетов , дать прогноз ситуации , гиперболизируя ее с целью заострить внимание на предмете выступления , но не навязывать собственные мысли , не быть категоричным , не демонстрировать своего превосходства ; в заключение необходим о предложить вариант решения. Выступлению должна быть присуща яркость и наглядность ; четкость и ясность формули ровок ; направленность на главное ; ритмичность и постоянное повторение в разной форме ос новных положений ; присутствие элемен та вн езапности (неизвестная информация , оригинальные фо рмулировки ); различная насыщенность отдельных част ей . Чтобы материал лучше усваивался , говорить нужно на привычном аудитории языке , приво дить сравнения со знакомыми вещами , подавать информацию не спло шным потоком , а смысловыми блоками , поскольку восприятие ограни чено . Потому речь должна состоять из корот ких фраз (семь плюс – минус два слова ), а в выступлении содержаться не более 10 серьезных мыслей , сопровождаемых 3 – 4 аргумента ми каждая . При этом не о бходимо учитывать , что лучше запоминаются первые и последние высказывания , слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлек ает , а монотонная усыпляет. Во время выступления нужно демонстрироват ь убежденность , смотреть на слушателей , избега ть смо треть в одну точку , говорить после установления тишины , наблюдать за реа кцией аудитории , при поддержке аудитории разв ивать понравившуюся ей тему , не вступать в дискуссию во время выступления , не обраща ть внимания на провокационные выкрики , поблаг одарить п р исутствующих за внимание. Для успешного выступления необходимо держ ать психологическую паузу , чтобы сосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли , провоц ировать слушателей , вызывая на короткое время несогласие с информацией ; задавать аудитории вопросы , воздерживаясь от ответов ; на волнующие темы говорить увлеченно , эмоционально , с подробностями и элементами драматизации ; делиться собственным опытом и переживаниями ; ни в чем никого не упрекать , но и не льстить и не угрожать ; соединять сло во с жестами , и бо они несут до 40% информации ; менять темп речи в зависим ости от содержания ; поменьше использовать сло ва «должны» и «обязаны» ; иметь в запасе веселые истории ; не говорить об одном и том же более 15 минут ; осторожно обращаться с цифрами . Ошибками выступаю щ их считаются многословие в начале речи , отсу тствие внутренней логики изложения , затягивание завершающей части или внезапное окончание. Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выбранных и принятых на них управленческих решений , в к оторые превращаются «домашние заготовки» , сделанные перед их началом : справки , диаг раммы , графики и т . п . Если решения не были приняты , мероприятие считается бесполез ным , а время на него потрачено впустую. При реализации предложений , высказанных у частникам и совещания , целесообразно : - выбрать более рац иональный способ доведения до исполнителей ег о решения (передача протокола , распределение з аданий ); - установить , кого информировать о результатах ; - организовать контрол ь за выполнением решений и назначить ответственных. 1.2 Деловые беседы Деловая беседа представляет собой форму уст ного обмена информацией между несколькими люд ьми , но уже в узком кругу . От собраний и совещаний она отличается не только числом участников , но и более с вобо дным характером проблем , хода и результатов . Официальные решения по итогам бесед приним аются далеко не всегда , однако участники п олучают информацию для размышлений и последую щих действий. Беседы являются важным элементом таких управленческих процедур, как оформление н а работу и увольнение сотрудников , прием п осетителей , консультирование , деловые переговоры , в стречи. По характеру беседы бывают официальными и неофициал ьными , так называемыми рабочими ; по направленности – целе выми , преследующими конкретные задачи , и общими ; по степени свободными – регламентированными , т.е . о существляющимися в соответствии с определенными правилами и в предписанной последовательност и (например , анкетирование ), и не регламентируемыми , такими как дружеский разговор. В отличие от других форм обмена информацией беседе свойственна теснота конта ктов , непосредственность общения , обязательность о братной связи . Она создает развития неформаль ных отношений , без которых в большинстве с лучаев на практике управленческий процесс ока зывает с я затруднительным. Подготовка беседы начинается с определени я цели , которую в результате необходимо до стичь , и в связи с этим круга обсуждае мых вопросов , в том числе с учетом инт ересов партнера. Вторым шагом , если беседа важна и есть в запасе время , являет ся составление представления о других ее участниках , их служебном поло жении , политических взглядах , отношении к окру жающим , общественной деятельности и заслугах , любимых или запретных темах для разговоров . Такую информацию обычно получают у партнер ов , кли е нтов , общих знакомых и т.п . Однако относится к ней нужно осторожн о , поскольку на нее могут влиять различные объективные и субъективные обстоятельства , в частности близость знакомства с теми , о ком идет речь ; зависимость или независимо сть от них ; предвзято с ть или н епредвзятость отношений ; степень развитости у характеризующих тех же качеств , что и у характеризуемых ; обстоятельства в которых эти качества наблюдались. Третий шаг с остоит в выработке стратегии и плана бесе ды , а также различных тактических «загото вок» , необходимость в которых может во зникнуть по ходу дела . План включает схему изложения материала , предопределяющую во мно гом структуру беседы . В серьезной беседе с хемой допускается пользоваться открыто , но на сколько близко ей следовать , определяется к о нкретными обстоятельствами : запасом времени , опытом и проч. Помимо плана на подготовительном этапе составляется предварительный текст выступления , состоящий из набора ключевых понятий и детально проработанных фрагментов , полной форму лировки деловых предлож ений. Четвертым шаго м на подготовительном этапе деловой беседы может быть репетиция , сначала наедине с собой , а затем , возможно , с кем– нибудь из коллег . Репетиция предшествуе т осмысление материала , запомните его очередн ости , отдельных фрагментов текста с т а ким расчетом , чтобы ими можно было при необходимости свободно оперировать , в том ч исле воспроизводить по памяти. Пятый шаг подготовительного этапа заключаетс я в определении и согласовании с партнера ми места и времени встречи с учетом е го возможного влияни я на результат (до ма , как известно , и стены помогают ). Если участниками беседы являются сотрудники одной организации , то она может происходить в кабинете руководителя , на рабочем месте под чиненного , в зале заседаний , а также во внеслужебной обстановке , вп л оть до домашней . С посторонними лицами беседы пр оводятся в кабинете пригласившего их или в специальной комнате для переговоров. Сама беседа начинается с приветствия и осмысления первых личных впечатлений о партнерах с учетом знаний о них , приобрете нных на подготовительном этапе . Нужно им еть в виду , что на это впечатление во многом влияет ряд объективных и субъекти вных обстоятельств , например доминирующая в д анный момент потребность (тот , кто поможет в трудную минуту , будет казаться самым пр екрасным человек о м в мире ), гало-эф фект , т.е . целостная оценка людей как прият ных , так и неприятных и проч. Нужно учитывать , что большинство людей , даже в общении с близкими , стремятся ск рыть свое «я» под различного рода масками , которым психологи дали названия соответству ющих животных : «черепахи» , прячущейся в панцирь ; «дикобраз» , ощетинившегося колючками ; « льва» , грозно рычащего на окружающих ; «хамелео на» , приспосабливающегося к любой обстановке. Во вступительной части беседы , которая может занимать до 15% отведенного на н ее времени , с пе рвых же слов желательно снять психологическую напряженность , в том числе с помощью шутки , установить взаимопонимание на основе п роявления искреннего уважения и интереса к личности и делам друг друга . Обычно ини циатива принадлежит здесь хоз я ину или старшему по возрасту. В главной части беседы активной стороной обычно я вляется инициатор (исключение составляет отчетная беседа с подчиненными ), старающийся от на чала до конца придерживается выбранного основ ного направления путем постепенного , но н астойчивого проведения собственных идей и последовательной постановки вопросов. Поскольку в процессе беседы важно выя снить , почему собеседник воспринимает ситуацию так , а не иначе , ему нужно дать возм ожность высказаться , вставляя в нужные момент ы замечания или задавая вопросы . Делаетс я это спокойно , доброжелательно , аргументировано , без попытки уличить человека в чем-то и ли категорично настоять на собственном мнении . Такой метод получил название « я – высказывание » . Он предполагает передачу другому человеку отношения к ситуации без обвинений и без требования к изменению его поведени я ; своя реакция описывается без прямого ил и скрытого осуждения . Беспристрастность помогает удержать собственную позицию , не превратить собеседника во врага и , наоборот , помочь ем у лучше осмыслить реальность , объяснив предпочтительный исход разговора. В заключении хозяин или инициатор подводит итоги , показывает , как может быть использована пол ученная информация , призывает остальных к ее осмыслению и последующим активным действиям . Е сли продолжительность беседы специальн о не регламентировалась , что чаще всего им еет место при приеме посетителей , это явля ется сигналом к ее завершению . Однако суще ствует и специальный комплекс приемов , позвол яющих без нарушения правил вежливости дать пон я ть участникам , что время ис текло. После беседы производится ее критический разбор на основе сделанных записей , позволяющий опреде лить , все ли было сказано ; насколько четко формулировались мысли ; всегда ли удавалось получить удовлетворительные ответы , и не инспирировались ли последние желанием ком у-то угодить ; могли ли собеседники быть бо лее откровенными ; не оказывалось ли на них психологическое давление ; насколько непринужденн о и комфортно они себя чувствовали ; можно ли считать результаты беседы удовлетвор и тельными ; необходимо ли , а если да , то когда продолжить обсуждение затронут ых вопросов. 1.3 Телефонные разговоры Телефонные раз говоры осуществляются в случае невозможности или нецелесообразности личных ко нтактов (последние с психо логической точк и зрения предпочтительнее ) и требуют предельн ой лаконичности . Поэтому всегда , прежде чем звонить , следует лишний раз подумать , есть ли в этом необходимость. Для телефонных звонков лучше выбрать достаточно длительные промежутки времени . Лучше е время для этого с 9,00 – 10,30, 13,30 – 14,00, а также после 16,30. Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5-6 минут (0,5 мин . – приветствие , представление и объяснение цели звонка ; 1 мин – введение в суть д ела ; 2 – 4 мин – обсуждение проблемы ; 0,5 мин – прощание ). При звонках трубку нужно снимать сраз у , но не позже четвертого звонка (либо просто выключить телефон ); дежурный же должен снимать трубку сразу . При ответе на з вонок в служебной обстановке принято называть свою фам илию (возможно – должность и организацию ). В комнатах , где сидят несколько челове к , обычно телефон ставиться на стол старше го по должности , но тогда это лицо мож ет превратиться в секретаря своих подчиненных . Поэтому правильнее не делать этого или доверять телефон всем по очереди. При невозможности вести разговор нужно попросить перезвонить через несколько минут или немного подождать , не вешая трубку , или , записав номер телефона , позвонить самому (для этого следует рядом держать блокнот и ручку ). Если лицо , которому звонят , отсутству ет на месте , можно вежливо поинтересоваться , что и от кого ему передать ; напрямую спрашивать , кто звонит , нельзя . При подозрен ии на неверное соединение не принято спра шивать номер телефона – называют набираемый и просят подтвержд е ния. В разговор , ведущийся с нормальным уро внем громкости , время от времени вставляются реплики , свидетельствующие о сохранении вним ания . При сбое перезванивает позвонивший ; зака нчивает беседу он же или старший. Трудность телефонных разговоров состоит в не известности того , что в данный момент делает собеседник , каково его выражени е лица , возможности ослышаться и неверно п онять сообщение или его часть . Поэтому по завершении разговора необходимо удостоверится , что все правильно понято. 1.4 Обход рабочих мест прием посетителей Решение оператив ных вопросов может , осуществляется также в процессе обхода организации . Это должно быть не спонтанн ое действие , а заранее спланированное меропри ятие по возможности комплексного характера , н аправле нное на достижение нескольких целе й сразу. Поэтому на основе предварительного знаком ства с информацией необходимо заранее определ ить маршрут , подразделение и рабочие места , которые требуется посетить ; привлечь в зави симости от целей тех лиц , присутствие ко торых обязательно (руководителей низового уровня , специалистов ); выбрать наиболее подходящее время и поставить в известность об о бходе и его целях тех , с кем предстоит разговор . При проведении беседы с работни ками непосредственно на рабочих местах следуе т внимательно их выслушивать , досконал ьно , «из первых рук» знакомится с ситуацие й и условиями их труда . В заключение н адо проанализировать результаты и осуществить практические мероприятия по устранению выявлен ных недостатков. При организации приема посетите лей необходимо , прежд е всего , определить его порядок . Посетители делятся на две группы : подчиненные сотрудни ки и лица со стороны . Первые чаще реша ют конкретные служебные вопросы , обращаются с просьбой о помощи или с жалобами на своего непосредственного рук оводителя . В торые приходят с предложениями общего характе ра или с жалобами на действия персонала , которыми они оказались неудовлетворенны ; с желанием что-то узнать ; получить помощь и консультацию ; о чем-то проинформировать и т.д . Здесь человек стремится о б судить вопрос в решении , которого заинтересован ли чно , поэтому сам определяет тему и предмет разговора. Для того чтобы упорядочить прием посе тителей , следует , прежде всего , разделить во времени эти два потока , установить для соответствующих лиц различные д ни или часы приема . Встречи с сотрудниками также необходимо дифференцировать . Для решения произв одственных вопросов они могут приходить в любое время , кроме часов приема посетителей со стороны и определенного периода , когда руководитель решает первостепен н ые дела и его вообще не стоит беспокоит ь (как правило , утром ); особой договоренности не нужно. Встречи по личным вопросам целесообразно организовать в специально отведенное для этого время . Связано это с тем , что к таким встречам руководителю необходимо пр едварительно психологически подготовиться , по лностью «отключившись» от производственных пробл ем . Надо помнить , что жалобы важны для подчиненных , и их нельзя рассматривать как нечто незначительное (можно даже не решить проблему , но обязательно выслушать , в чем она состоит ). При этом не следу ет относиться к жалобщикам как к предател ям чих-то интересов . Обычно предмет жалоб – заработная плата , условия труда , отношения внутри подразделения , отношения между подраз делениями . Такие проблемы лучше предупреждать , н о если не удается реагировать на них надо быстро , а при отказе решат ь – объяснять подчиненным причины. У руководителя может отсутствовать необхо димая для решения вопроса информация , поэтому перед «плановыми» встречами по возможности необходимо заранее узнат ь суть вопро са , с которым человек придет , собрать всю необходимую документацию , относящуюся к делу , запастись справочной литературой , оговорить право дополнительно ознакомится с делом. «Внеплановых» посетителей со стороны счит ается целесообразным принимать даже во внеурочное время , поскольку неизвестно , с каки ми полезными идеями они могут придти . Одна ко , если у руководителя имеются на этот счет сомнения , им можно назначить специальн ую встречу , и , если дело действительно важ ное , человек не поленится придти е ще раз. Необходимо строго выдерживать установленные дни и часы приема , а при невозможност и этого поручить провести встречу другому лицу (заместителю или специалисту ). Посетителей нельзя заставлять ждать больше 10 мин . В противном случае руководителю нужно само му извинится за опоздание и при необходим ости попросить об отсрочке встречи (не бол ее 30 мин ) или ее перенесении. Перед началом беседы всегда нужно пре дупреждать о резерве времени , а в процессе ее создать непринужденную обстановку , дать возможность пос етителю спокойно изложить суть проблемы , не высказывать заранее свое отношение к ней ; при необходимости задава ть уточняющие вопросы , поддерживать и активиз ировать собеседника с целью понять точку зрения посетителя и выработать на нее сво й взгляд. Нужно пом нить о возможности возни кновения конфликта с посетителем , причинами к оторого могут быть неопределенность или необх одимость скрывать от него какую-то важную информацию , унижение достоинства , пренебрежение , вы сокомерие , грубое поведение , небрежность , невним а тельность , обманутые ожидания . Конфли кт следует по возможности сглаживать , чтобы после встречи у посетителя не осталось неприятного воспоминания , как об организации , так и о принимавшем его руководителе. В заключение встречи следует поддержать человека в с лучае обоснованности его проблем , проявить готовность помочь , наметить в его присутствии конкретные мероприятия по их решению , привлекая его к этому , но не лавировать и не давать невыполни мых обещаний. Встреча должна заканчиваться в обусловлен ное время , по скольку за дверью могут ждать другие посетители , а у руководителя могут иметься свои дела . Существует множе ство способов , которыми посетителю можно указ ать не то , что время встречи истекло . М ожно выразительно посмотреть на часы , демонст ративно закрыть его бумаги , протянуть их ему и заняться другими ; воспользоватьс я помощью секретаря , который может «вызвать к руководству» , наконец , самому прямо сообщи ть об окончании затянувшегося разговора. 2 Искусство убеждать 2.1 Мет оды управленческого диалога Демократизация у правленческих процессов приводит к тому , что руководителям и подчиненным приходится посто янно обмениваться информацией , совместно искать и обсуждать пути решения проблем , консульти роваться друг с дру гом , спорить , убежд ать . Таким образом , их общение в большей степени происходит в форме диалога , предполагающего взаи мный и равноправный обмен информацией. Существует два основных вида диалога : прямой и дискуссия . В рамках первого партнеры излагают друг дру гу свои позиции , уточняя их путем постановки дополнительных вопросов ; эт о обычно имеет место при отдаче распоряже ний , проведении ознакомительных и отчетных бе сед , выступлениях на различных мероприятиях. Дискуссия сопров ождается спорами , критикой взглядов , стремле нием прояснить ситуацию , убедить в своей п равоте или выработать общую точку зрения . В результате ее создается возможность устране ния или смягчения существующих между участник ами противоречий , проверяются излагаемые положени я и факты , окончательно з акрепляются или наоборот , коренным образом меняются с ложившиеся прежде мнения . Правда , часто в дискуссии люди говорят , не слыша друг друг а , и безуспешно пытается убедить партнера в своей правоте. В дискуссии используются только те доводы , которые все пони мают одинаково , и настаивать на том , что не принимается , не следует . Свои аргументы приводятся после ответа на дов оды партнера , и все соизмеряется с его темпераментом . При этом недопустимо демонстриро вать свое превосходство , так как это вызыв ает резкий от п ор. Важнейшим моментом дискуссии является убе дительная аргументация , в процессе которой могут использоватьс я три вида аргументов . К сильным относятся точно установленные факты и суждения на их осно ве ; документы ; экспериментально проверенные выводы ; заключе ния экспертов ; высказывание призн анных авторитетов ; свидетельства очевидцев ; статис тические данные , собранные и обработанные про фессионалами. Слабыми аргумент ами считаются умозаключения , основанные на ра зрозненных фактах , не имеющих связующего звен а ; уловк и и суждения , построенных на алогизмах ; ссылки на известные аудитории ав торитеты ; доводы личного характера ; тенденциозно подобранные материалы ; догадки , предположения , о щущения ; неполные статистические данные. Несостоятельными аргументами являются подтасов анные факты ; сомнительные , непроверенные источники ; потерявшие силу и фиктивные документы ; домыслы , догадки , предположения ; доводы , рассчитанные на предра ссудки и невежество ; выдаваемые авансом обеща ния ; ложные заявления. Непременным условием успешного упр авл енческого диалога является установление психолог ического контакта с партнерами , ибо при пр очих равных условиях люди легче воспринимают позицию того , к кому испытывают положител ьные чувства . Для этого необходимо уважительн о относится к ним , независимо о т их заслуг , должности или социального статуса , проявлять вежливость , открытость , друже любие. Психологический контакт облегчает отказ о т критики человека как личности и всего , что затрагивает его интересы , и применение , где возможно , комплиментов , т.е . слов , содержащих небольшое преувеличение положительных качеств в соответствии с его претензиями и повышенным мнением о себе , которое , однако , нельзя принять за лесть. Налаживанию психологического контакта и з авоеванию симпатии у собеседников служит приз нание и х правоты , если она имеет м есто (и тогда в ответ можно ожидать то го же ), снисходительное отношение к незначител ьным ошибкам и промахам . Важно избегать по дтекста , т.е . придания словам второго смысла , становящегося ясным из контекста , позы , мим ики , жестов . В то же время , напр имер , на переговорах , подтекст служит источник ом дополнительной информации и придания слова м иного смысла. Информация излагается с помощью простых и точных понятий , соответствующих уровню подготовки и образованию собеседников . Нельзя гово рить малопонятным для других языком , содержащим много специальной терминологии , в то же время ее не стоит , и упроща ть ; наоборот , необходимо стремится поднять соб еседников до своего уровня. При изложении своей точки зрения след ует избегать пустых фраз , неде ловых фо рмулировок , громких лозунгом , искажения информации . Не рекомендуется приводить излишне много доводов в ее защиту (их не должно б ыть больше 3-4) или повторять много раз одни и те же утверждения – это не пр ибавляет убедительности . В то же время жел а т ельно придать наглядность своим словам с помощью сравнений , особенно связан ных с личным опытом собеседника. Условием успешной аргументации считается достаточно эмоциональная , экспрессивная , умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и быстрая создает в печатление навязывания мнения , уговоров , а тихая и медленная – ведет к затягиванию времени , вынуждает пе респрашивать и раздражает ). Говорить нужно твердо и уверенно , прав ильно расставляя акценты и паузы (иногда н есущие больше информации , чем слова ), исполь зовать яркие и запоминающиеся формулировк и . В целом способ и темп изложения мат ериала приспосабливается к особенностям личности и темперамента слушателей. Восприятие ими выступающего во многом зависит от культуры и интеллекта (при н аличии веских аргументов более образованных собеседников убедить легче ) и подготовленнос ти , поэтому убеждение в чем-то важном пров одится в несколько этапов , на первом из которых дается лишь общая установка. Необходимым условием восприятия является сходство позиций говорящего и сл ушателя . Вследствие ассоциативного эффекта близкие п озиции кажутся еще более близкими , а взгля ды – более объективными , и наоборот , если позиции не совпадают , они кажутся более далекими , чем есть на самом деле . Поэт ому начинать убеждение нужно с подчеркива н ия близости интересов. Но едва ли не самую главную роль в успехе беседы играет умение слушать и понимать сказанное . Существует два вида слушания : рефлексивное и нере флексивное . Последнее является па ссивным и целесообразно , когда собеседник хоч ет высказатьс я , но не может собраться с мыслями и четко изложить проблемы , особенно если у него ниже должность , стату с , общественное положение . Здесь молчание благ ожелательное выслушивание поощряет откровенность и способность сказать больше , чем предполагал ось В тоже в ремя , если у собеседни ка нет желание говорить или он истолковыв ает молчание как нежелание слушать , для пр одолжения разговора необходима поддержка и од обрение в виде рефлексивного слушания , стимулирующего продолж ение разговора . Для этого существует нескольк о приемов. Перефразирование – передача говорящему смысла его сообщени я своими словами для проверки точности по нимания его содержания , что побуждает его при необходимости делать уточнение. Отражение чувс тв слушающего с помощью выск азываний типа «я вас поним аю» или путем использования мимики , жестов и проч . Это подбадривает говорящего и стимулирует его продолжать высказываться. Резюмирование , состоящее в подведении итогов разговора , смысловом объединении его фрагмен тов в единое целое . Обычно оно применяется п ри продолжительных беседах , обсуждении разногласий и разрешение конфликтов Постановка дополнительных вопрос ов , помогающая , с одной сторон ы , что-то уточнить , а с другой , - подхватить или удержать инициативу в беседе , направи ть ее в нужное русло , активизиров ать партнеров . Вопросов не должно быть много , лучшего всего задать один , но всеобъемлю щий. Вопросы могут быть « з еркальными » , т.е . иметь форму утверждения с вопросительной интонацией , позвол яющего уточнить недосказанные моменты ; риторическими , подчеркиваю щи ми слабые места в изложении позиции ; информационными , нацеленными на то , чтобы получить п одтверждение или более широкое освещение сказ анного. Информационные вопросы бывают открытыми и закрытыми . На закрытые может быть дан краткий ответ : «нет» или «да» , что сужает простран ство маневра при ведении диалога , а поэтом у их задают только для того , чтобы уск орить получения согласия партнеров по какому- то вопросу или подтверждения прежней договоре нности. Ответ на открытые вопросы должен быть пространным , поскольку е го необходимо обдумывать . Он активизирует собеседников , стимулирует поиски н овых подходов к решению проблемы и устран ению барьеров , и расширению сотрудничества. Нужно иметь в виду , что люди не всегда охотно отвечают на вопросы , и их нужно в этом заинтересо вать , показав , как ответы могут способствовать реализации их интересов. Часто собеседники при кажущемся внимании не воспринимают слова говорящего , поскольку ставят задачу просто оценить его в ц елом ; считают , что знают все , о чем пой дет речь ; досрочно «откл ючаются» , начинают обдумывать бедующий ответ или критику. Обычно внимательнее слушают тех , кто з анимает более высокий пост . При этом мужчи ны в большей мере сосредотачиваются на со держании разговора , но довольно быстро отвлек аются и начинают вести с выступа ющим внутренний диалог , спорить , дополнять , не дослушав , делать выводы , критиковать . Женщин бо льше занимают не столько слова , сколько ли чность и чувства говорящих , поэтому они ре же их перебивают и готовы , более снисходит ельно относится к ошибкам . Некоторы е люди вообще «прикрываются» слушанием ч тобы не вступать в активное общение. Диалог будет успешным , если его участн ики имеют положительный взаимный настрой , обл егчающий изложение мыслей . Применительно к ра зным людям он может быть выражен неодинак ово , но обя зательно должен быть искрен ним . В его основе лежит эмпатия – пон имание чувств других и сопереживание им , в ера в людей , умение находить в них хор ошие черты , оценивать каждого как личность , что вовсе не обязывает соглашаться с п озицией или предложениями гов о рящего. 2.2 Тактика и техника убеждения Выше была ра ссмотрена ситуация , когда участники управленческо го диалога просто стремятся донести до па ртнеров свои взгляды на ту или иную п роблему или прояснить позицию другой стороны . В ито го каждый остается при свое м мнении , но лучше понимает интересы и потребности другого. Исходным моментом убеждения другой сторон ы в правильности своей позиции и изменени я ее взглядов является выяснение того , под дается ли партнер убеждению в принципе . Вы ясн ено , например , что легче убеждать л юдей , наделенными глубокими эмоциями , яркой фа нтазией , воображением , ориентированных вовне , входя щих в различные неформальные организации и поэтому привыкших добровольно подчиняться . Эгои сты , агрессивно , враждебно относя щ иеся к другим , обычно поддаются убеждению с трудом. Прежде чем начать убеждать , необходимо собрать по возможности полную информацию о характере человека , его интересах , склонностя х , привычках , постараться понять , чего он х очет , чего добивается , и «сыграть на этих струнах» . При этом нужно остерегаться завышать или занижать оценку интеллекта , си лы и информативности собеседника , отождествлять его эмоции с тем , что он думает на самом деле , и приписывать партнеру несвой ственные ему мотивы поведения. Для облегчен ия процесса убеждения партнера нужно привести в физически и морально расслабленное состояние и создать у него благожелательное «концертное» настроение , позволяющее ему легче идентифицировать себя с окружающими. В зависимости от ситуации , типа личнос ти , дол жностного положения , социального ст атуса участников диалога могут применяться са мые различные формы убеждения . Руководители в этом случае имеют более широкие возможно сти , поскольку в дополнение к собственному красноречию могут использовать административны е рычаги . Хозяева , даже будучи фо рмально в равном положении с гостями , обла дают преимуществом «родных стен» , поэтому их аргументы кажутся более весомыми. Наиболее жесткой формой убеждения являетс я запрещение т ех или иных действий , обычно основано на возможн ости принуждения ; близко к нем у категорическое требование , пред полагающее , что другая сторона может «одумать ся» . Если диалог происходит между начальником и подчиненным , запрещение и требование мо гут выражаться официально в форме приказов. Менее жестокой фо рмой являются различные советы , нас тавления , намеки , которые могут также предпола гать возможность применения санкций , но не столь определенную , как в предыдущем случае . Чаще они используются при положительном отношении одной стороны к другой , признании ее авторитета. Если советы и наставления даются откр ыто и могут иметь вид различных официальн ых и полуофициальных предписаний , то намек является косвенным способом убеждения , адресова нным , скорее , не сознанию , а эмоциям , и часто облекается в ироническую , шутл ивую форму. Разновидностью убеждения можно считать разъяснение , которое бывает инструктивным , помогающим запомнить ч еловеку порядок выполнения действий , а не только осознать их необходимость , и рассуждающим , когда пар тнеру предлагается одновременно с говор ящ им осмыслить предлагаемые доводы и контрдовод ы. Близким к разъяснению является теоретическое доказательство того или иного довода с помощью общепринятых аргументов , наглядной демонстрации его преимуществ и недостатков. Все это может сопровождаться компли ментами , похвалой или критикой . Последняя эффективна только в том случае , если люди готовы ее воспринять , осознать и изме нить свое поведение в лучшую сторону . Крит ика бывает «вертикальной» (со стороны руковод ства ), которую участники диалога обязаны учест ь, изменив свое поведение в лучшую с торону , и «горизонтальной» (со стороны коллег ), следовать которой не обязательно. Нужно иметь в виду , что при критик е вступает в силу социально- психологический закон «охраны территории» , в соответствии с которым люди с удв оенной силой защищают свои по зиции . Поэтому любая критика «в лоб» беспо лезна ; высказываться следует косвенно , с элеме нтами самокритики , одновременно призывая к со вместным действиям по улучшению ситуации. Практические методы убеждения партнеров м огут быть п озитивными (открытыми ) и не гативными (спекулятивными ). Начнем с первых. Фундаментальный метод состоит в том , что собеседника без комментариев знакомят с фактами и цифров ыми данными , опровергающими его позицию и доказывающие правоту говорящего. Метод сравне ния , чаще использующийся в тех случая х , когда необходимо критически рассмотреть по зицию партнера и показать ее шаткость , осн ован на анализе ее недостатков и показе возможных негативных последствий для всех. Метод двусторонней аргументации заключается в одн овре менной концентрации внимания собеседника как на сильных , так и на слабых сторонах е го позиции , особенно если последние преоблада ют , что создает основу для ее пересмотра в целом. Метод замедленного темпа предполагает обстоятельное обсуждение наиболее сл абых мест в позиции п артнера , чтобы он сам понял необходимость ее изменения. Метод извлечения выводов реализуется путем тщательно проду манных вопросов , задаваемых в определенной по следовательности для уточнения позиции собеседни ка , отвечая на которые он по степенно приходит к пониманию ошибочности своих в зглядов. Близким к нему является метод положит ельных ответов , известный еще как метод Со крата . Его суть состоит в том , что , пос ледовательно задавая простые вопросы , на кото рые можно отвечать только утвердите льно , собеседник приходит к подтверждению правиль ности противоположной позиции. На акцентирование слабых мест и несоо бразностей в позиции партнера направлен метод противоречий , который иногда усиливается видимым согласием с ее исходными предпосылками , приз ванными усыпит бдительность (метод видимой поддержки ). За этим сл едует неожиданная разгромная критика ( метод взрыва ), опрокиды вающая все доводы разом , приводящая противопо ложную сторону в растерянность и заставляющая менять свои взгляды. Последовательное ( в порядке поступления ) опровержение доводов , основанное на видимом принятии исходных предпосылок , получило назв ание метода «да , но…». Мощным оружием убеждения может быть метод бумеранга , состоящий в опровержении позиции собеседника с помощью его же собстве нных довод ов в сопровождении известной доли иронии. К позициям , содержащим как правильные , так и ошибочные элементы , применяется метод кусков , когда безоговорочному отвержению подлежать только последние , а первые игнорируются. Если взгляды собеседников мал оуязвимы , и опровергнуть их с помощью прямых м етодов убеждения невозможно , приходится идти на спекуляцию , хотя злоупотреблять ею , особенн о при решении серьезных проблем , не следуе т , ибо разоблачение может привести к ухудш ению или разрыву отношению. Наиболе е простым сп екулятивным методом ведения бесе д являются монополизация права на истину ; преждевременные выводы ; преувеличение (приуменьшение ) значения позиции другой стороны ; ее извр ащение в целом и отдельных элементов путе м сознательных искажений , частичног о утаи вания информации , обмана , запутывания , отрицания всего сказанного и т.п . В этом случае можно потребовать уточнения ситуации и обо снования сказанного фактами , одновременно высказа в предположение , что действия оппонента обусл овлены неясными , но , вер о ятно , уваж ительными причинами. К спекулятивным относится метод использования авторитетов , основанный на цитировании вне контекст а высказываний известных людей , что на неп одготовленных слушателей производит сильное впеч атление . Близок к нему метод изоляции отдельных положе ний , высказанных самим партнером , рассмотрение их в урезанном виде , смещение акцентов , существенно меняющее общий смысл. Переходом к вопросам , не имеющим отнош ение к предмету разговора , вместо того что бы аргументировано вести дискуссию , хар ак теризуется метод изменения напр авления , а ориентацией на вто ростепенные проблемы – метод вытеснения . К негативным методом ведения беседы о тносятся ее затягивание путем отвлечения участников на ни чего незначащие разговоры , постановки малосуществ енных , сби вающих с толку вопросов , что дает дополнительное время для обдумывания собственных доводов. К негативным относится также метод «в опросов – капканов» . Речь может идти и о повторении одного и того же вопроса много раз , что сбивает собеседника , ослаб ляет его сопротивление ; о вымогательстве признания (« вы с этим , конечно , согласны » ); о постановки вопроса таким образом , что на его можно дать только безальтернативн ый ответ , устраивающий другую сторону. Наконец , одним из наиболее негативных методов ведения делово й беседы является дискриминация личности партнера , когда занимаемую им поз ицию опровергнуть невозможно. 2.3 Ведение деловой полемики Поскольку объект ивные интересы участников управленческого процес са , их взгляды на различные пробл емы неодинаковы , в деловом обществе между ним и неминуемо возникают споры . Характер последн их во многом зависит от остроты вопросов , составляющих их предмет , психологического ти па и эмоционального состояния участников , осо бенностей личных отношений , занима е мы х должностей . Подчиненные , например , часто не вступают в спор с руководителем из-за у важения его статусу , репутации или исходя из прошлого печального опыта общения. Вообще , важно понимать , когда нужно , а когда не нужно отстаивать свою точку зрения ; какие вопросы обсуждать можно , а какие – нет ; как возражать , не вызы вая раздражения , и настойчиво доказывать свое мнение , не портя отношений . Нужно уметь проигрывать в спорах , не теряя своего л ица , а победу воспринимать спокойно , сохраняя скромность. Спор состо ит из совокупности разл ичного рода критических замечаний , выпадов , пр иемов , связанных с их эффективным отражением или нейтрализации. Прежде всего , нужно выделить объективные замечания , связанные с необходимостью развеять сомнения , уточнить существо дела , в ыразить несоглас ие с чем-то или кем-то . С такого рода замечаниями обычно не спорят , – на них дают аргументированные ответы или пропускают «мимо ушей». Субъективные замечания связываются в основном с тем , что многие люди считают себя и свои п роблемы уникаль ными и требуют повышенного внимания со стороны окружающих , привлекая его пустыми , малозначимыми вопросами . Отвечать на них можно формально , но обязательно вежливо . Близки к этому типу замечания , связанные с желанием людей проявлять себя , показать свою знач имость на фоне других . Их просто нужно дать высказать , оставив без внимани я. Иногда замечания возникают в связи с нехваткой информации из-за ее поверхностного изложения . На них лучше давать пространные обоснованные ответы и спокойно прояснять непонятные о б стоятельства. Если точки зрения участников разговора ошибочны , но они не желают вносить в них коррективы , между ними возникает антипа тия , ведущая к появлению агр ессивных замечаний , вызванных жел анием просто отомстить . Сродни им ироничные замечания в виде р азного рода колкостей , обусловл енные неудовлетворенностью ходом беседы , ее н еопределенностью , плохим настроением и т.д . Счи тается , что на них лучше не отвечать. Отсутствие контакта между участниками раз говора и в то же время нежелание его прервать , из-за б оязни испортить отно шения вызывают появление замеча ний-отговорок , по смыслу не со ответствующих предыдущей аргументации . Они характ ерны для робких , нерешительных людей и выз ываются желанием потянуть время , отодвинуть н еприятные объяснения. Ряд замечаний мож ет последовать в связи с желанием оттянуть принятие решения , возлагающего на человека обязанности , или просто «очистить совесть». На подобные замечания прямо не отвечают , а находят дополнительные аргументы , подтверждающие правильность занимаемой позиции. Е сли собеседник делает замечание , важно прежде всего правильно понять его с мысл , причины появления . Это поможет определит ь , что делать дальше : опровергать или приз навать правоту партнера . Но даже если тот ошибается , необходимо проявить максимальное уважен и е к его мнению , внимание , сдержанность в оценках поступков , избегать демонстрации своего превосходства . Не следует парировать каждое замечание , а тем более давать немедленные ответы , лучше для виду немного подумать . Не следует «уходить» , отшучи ваться , пок а зывать ухудшения настроен ия , менять тему разговора . Если замечание сформулировано недостаточно четко , его лучше лишний раз уточнить , чтобы потом не припис ывать партнеру то , что он не имел в иду. Поскольку наилучшим замечанием является т о , которого не было, появление замечаний необходимо предупреждать подробным изложением собственной точки зрения , ее тщательной арг ументацией с учетом возможных вопросов. Если замечаний много , но они в осн овном незначительны , на них можно отвечать одной фразой , отражающей их о сновную суть . Это в значительной степени гасит агрессивность собеседников и заставляет задумать ся над мелочностью своих придирок. Всякий человек будет удовлетворен , если при ответе на его замечания будет сдел ана ссылка на его аргументы , авторитет или на оп ыт и мнение лиц , которых он ценит. Против объективных и корректных замечаний может быть применен такой способ возраже ния , как «одобрение плюс уни чтожение». Его суть состоит в том , что замечание сначала безоговорочно принимается , но затем его значение умаля ется , а своя идея преувеличивается . К нему близко условное согла сие , при котором сначала с оговорками признается правота собеседника , а затем демонстрируется в выгодном свете соб ственная позиция. При ответе на субъективные замечания целесообразно принятие малова жных предпосылок , высказанных соб еседником , но если последние пустые , их сл едует опровергнуть. Если собеседник раздражен , целесообразно применить метод эластичной обор оны , главная задача которого состоит в поддержании нити разговора до т ех пор , пока его участники не «остын ут» и можно будет вернуться к обсуждению основной проблемы . Близок к нему и метод отсрочки , являющийся уже активным . Он состоит в отвл ечении собеседника на некоторое время от затрагиваемой проблемы и возвращение к ней позже , когда он а потеряет смысл или страсти несколько улягутся. Вместо прямых ответов на замечания со беседника можно проводить анало гию с ситуацией , которую он хорошо знает , или заставить отвечать на свое замечание , умело задавая вопросы. Ослабление воздействия замечаний при сохранения их общего смысла возможно с помощью перефразированных высказыв аний . В то же время , если поступившие замечания полностью бессмысленны , их лучше опровергать. Заключение Мы рассмотрели , как правильно провести совещан ие или собрание : 1.Определить перечень вопросов , по которы м созываются совещания , и круг лиц , имеющи х право это делать. 2.Разработать и довести до сведения всех причастных лиц графика проведения регуля рных совещаний. 3.Составить постоянные списки работнико в , обязанных присутствовать на тех или иных совещаниях. 4.Заблаговременно известить участников о времени , месте и повестке дня. 5.Выделить лицо , отвечающее за подготовку совещаний , которое разрабатывало бы график , списки , готовило помещения , рассылало приг лашения , координировало процесс подготовки. 6.Заранее выяснить основные точки зрения на обсуждаемые проблемы. 7.Протоколировать полностью ход обсуждения. Так же выяснили какие приемы привлече ния и удержания внимания собеседника может применить менеджер вед я деловую беседу : 1.Экспрессия – оригинальность , отличие о т привычного поведения. 2.Прямое включение. 3.Неожиданность. 4.Провокация. 5.Гипербола. 6.Прогназирование. 7.Сопоставление всех «за» и «против». 8.Апелляция к авторитету. 9.Предоставление возможност и принять решение. 10.Сопереживание. 11.Внесение элемента неформальности (например , рассказ о себе ). 12.Быстрота и темп. 13.Установление визуального контакта. 14.Учет уровня аудитории. 15.Дозирование новой информации (не слишк ом много ). 16.Разнообразие инф ормации. 17.Установление и поддержание обратной св язи. 18.Поддержание достоинства партнеров. ЛИТЕРАТУРА 1. В.Р.Веснин Практический менеджмент персонала : Пособие по кадровой работе . - М .: Юристъ ,1998 г. 2. О.С.Виханский А.И.Нау мов . Менеджмент : Учебник – 3-е изд . – М .: Гардарики , 200г. 3. Мескон М . Х ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менедж мента . - М ., “Дело” , 1992г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Облом года.
Выступление Путина с "посланием" было таким коротким, что Медведев не успел выспаться...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru