Курсовая: Сущность теорий мотивации трудовой деятельности - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Сущность теорий мотивации трудовой деятельности

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 45 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

30 Институт экономики, финансов и права (г.Москва) (ИЭФП) Кафедра менеджмента Курсовая работа По дисциплине «Управление персоналом» На тему: «Сущность теорий мотивации трудовой деятельности» Работу вып олнил студент : Домбровская Юлия Алексеевна Преподаватель : доцент Шатилов Виктор Николаевич Москва 2007 Содержание Введение………… …………………………………………… … ……………… 2 1 . Понятие, сущность мотивации и стимулирован ия….………………………...4 2 . Методы мотивации персонала……………… ……. ………………………… 9 3 . Теори и мотивации трудовой деятельности ……… ……… ………………... 13 4 . Мотивация персонала и эмоц иональная компетентность в современном управлении персоналом………………… ……………………………………... .21 5 . Практика материального ст имулирования в современном управлении персоналом……………………………………………… ………………………. 25 З аключение…………………………………… …………… ... …………………. 30 Литература……………………………………………………… ... ……………. 31 Введение. Тема данной курсовой работы «Сущность теорий моти вации трудовой деятельности». Работа посвящена раскрытию сути мотивац ии трудовой деятельности. Целью данной работы является изучение места, занимаемого мотивацией трудовой деятельнос ти персонала, обусловливающая повышение эффекти вности использования и развития потенциала работников в организации и х целесообразной трудовой деятельности . Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не т олько повышение социальной и творческой активности конкретного работн ика (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предпри ятий различных организационно-правовых форм собственности, производст венной и непроизводственной сфер деятельности. Высокая мотивация персонала - это важнейшее у словие успеха организац ии. Ни одна компания н е может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персо нала, без заинтересованности членов организ ации в конечных результатах и без и х стремления вн ести свой вклад в достижение поставленных целей. Именн о поэтому так высок интерес руководителей и исследоват елей, занимающихся управлением, к изучению пр ичин, заставляющих людей работать с полной от дачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все ж е значение мотивации очень велико. Будут рассмотрены теоретические аспекты мотиваци и трудовой деятельности, сущность, функции, методы стимулирования персо нала . 1. Понятие , сущность мотивации и ст имулирования Основной особенностью управления персоналом при пер еходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация к оторая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возм ожности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости е ё существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопр еделенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разраб отать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в сл едующем: 1) создание философии управления персоналом. 2) создание совершенных служб управления персоналом. 3) применение новых технологий в управлении персоналом. 4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности. Философия упр авления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация т рудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное зн ачение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросове стно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. Мотивация – стимулирование к деятельности, проце сс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. В управлении персоналом мотивация рассматривается ка к процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и созда ния стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также тер мины с тимулирование и мотивирование. / 1* / Целью мотивации является формирование комплекса усл овий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на до стижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели бо льшие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единс твенным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективном у труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работ ников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительн ое влияние на производительность труда других факторов — психологиче ских. Со временем появились различные психологические теории мотиваци и, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и струк туру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кн ута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирован ия мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теорети ческого изучения . /2*/ В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат предста вления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотив ация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе к оторой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если опред елить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели . Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то , что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Дос тижение цели восст анавливает физиологичес кое и психологическое равновесие. Основными функциями мотивации являются: 1. побуждение к действию, 2. направление деятельности, контроль и поддержание пов едения Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являютс я источником активности человека, причиной его целенаправленных дейст вий. Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стрем ится человек. Общая схема мотивационного поведен ия отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис унке 1 Рисунок 1. Модель мотивированного поведения Представленная схема является довольно условной и да ет лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотиво в. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложн ым. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым пе ременам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внут ренних факторов - способностей, образования, социального положения, мате риального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозир ование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно. Мотивация как функция управления реализуется через с истему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него п оложительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворе ния его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива може т позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью ко торой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. В настоящее время организация эффективной системы стимулирования перс онала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджм ента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотиваци ей персонала являются: · Высокая текучесть кадров · Высокая конфликтность · Низкий уровень исполнительско й дисциплины · Некачественный труд (брак) · Нерациональность мотивов пове дения исполнителей · Слабая связь результатов труд а исполнителей и поощрения · Халатное отношение к труду · Отсутствие условий для саморе ализации потенциалов сотрудников · Проблемы “общественного сотру дничества” в деятельности фирмы · Низкая эффективность воздейст вия руководителей на подчиненных · Низкий уровень межличностных коммуникаций · Сбои в производственном проце ссе · Проблемы при создании согласо ванной команды · Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников · Противоречия в отношениях меж ду предпринимателем и работником · Низкая эффективность методов нормативного описания труда · Неудовлетворенность работой с отрудников · Низкий профессиональный урове нь персонала · Безынициативность сотруднико в · Деятельность руководства нега тивно оценивается персоналом · Неудовлетворительный моральн о психологический климат · Недостаточное оснащение рабоч их мест · Организационная неразбериха · Недостаточное внимание к учеб е и стажировке резерва · Неразвитость соцкультбыта пре дприятия · Нежелание сотрудников повышат ь свою квалификацию · Неналаженность системы стимул ирования труда · Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником · Низкий моральный дух в коллект иве · Проблемы в управлении персона лом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие. Построение эф фективной системы мотивации требует изучения теоретических основ моти вации и применяемых в настоящее время систем стимулир ования. /6*/ 2. Методы мотивации персонала Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от про работанности системы стимулирования на предприятии, общей системы упр авления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть разделена на организационно распорядительн ые (организационно- административные), экономические и социально-психо логические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управлени я. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: · Экономические методы упр авления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают мат ериальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных пок азателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономическо го вознаграждения за результаты работы. Использование экономических м етодов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществл ением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональ ной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенно е количество и качество труда и применение санкций за несоответствующе е его количество и недостаточное качество. · Организационно-административ ные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, ст аршему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирован ие, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная моти вация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безу словное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государств енном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителе й и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обяза тельно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые услови я для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядител ьные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации. · Социально-психологические ме тоды, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работ ников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данна я группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и прие мов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающи ми человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование , опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в м енеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном а спекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управл ения поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирм ой, в рекламно й деятельности и др.)" /4*/ . В практике упр авления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комби нации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использоват ь в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование т олько властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать тво рческую активность персонала на достижение целей организации. Для дост ижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мот ивации Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыно чной экономической системы. В условиях рынка экономические методы упра вления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каж дого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых по явиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочим и целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стим улирования, зачастую приводит к снижению внимания к с оциально – психологическим аспектам мотивации, опред еляющим внутреннюю мотивацию персонала. Как показыва ет практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то вр емя. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появит ся потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стим улирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппир овать в следующие четыре вида: 1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во все х ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, бесп роцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив поним ает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдаетс я неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная с вязь во времени. 2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматр ивает установление для личности или группы цепи целей, способствующих р ешению главной задачи организации (достижение определенных количестве нных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Д остижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплат ы или другую форму поощрения. 3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономич еским методам и означает предоставление людям более содержательной, пе рспективной работы, значительной самостоятельности в определении режи ма труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. 4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: о т широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проб лемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности пу тем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях ( США, Англия). В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются о тдельные методики и системы стимулирования персонала. / 1* / 3. Теории мотивации трудовой деятельности В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологи ческие характеристики деятельности человека начали содержательные те ории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подоб ных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степе ни учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянн о пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребн ости. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяю т определению перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными тео риями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, од нако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заста вляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являю тся теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пят ь основных типов потребностей, составляющ их иерар хическую структуру (рисунок 2). /5*/ Само – выражения Вторичные Уважения Социальные Безопасности и защищенности Первичные Физиологические Рис унок 2. Иерархия потребностей Маслоу Создавая свою теорию моти в ации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различн ых потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных катег орий. 1. Физиологические потр ебности: являю тся необходимыми для выживания. Они включают потреб ности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные пот ребности и другое 2. Потребности в безопасности: включают потребности в за щите от физических и психологических опасно стей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологически е потребности будут удовлетворены в будущем . Проявлением потребности в безопасности является, например, по купка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. 3. Социальные потребности иногда называемые потребностями в причастн ости. Это потребности в привязанности, прина длежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве со циального взаимодействия, дружбе. 4. Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоу важение, самостоятельность, компетентность , личные достижения и внешние факторы уважения статус, ува жение со стороны окружающих, признание. 5. Потребности в самовыражении - потребность в самореализ ации, достижении предела своих по тенциальн ых возможностей, росте как личности. Мас лоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человек а определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мер е того как очередная потребность удов летворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. Пр и этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологически х по требностей к потребностям в самовыраже нии по ступеням иерархии потребностей. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, по требность в самовыражении никогда не может быть полно стью удовлетворена. Поэтому и процесс мотив ации поведения через потребности бесконечен. Предложенная Маслоу иерархическая концепц ия мотивации достаточно логична и дает менедже рам понимание фундаментально важного факта зависимос ти характера формирования мотивов ра ботни ков от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостоя ния. Опира ясь на раб оту Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организа ций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором моти вации работни ков. Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени ха рактерна потребность в успехе, по лучают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет. Если сопоставить приобретенные потребност и по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посеред ине между потребностью в уважении и по требн остью в самовыражении. Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими люд ьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотру дниками. Потребность в причастности по МакКлелланду с хожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, к оторые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают у довлетворены организационной ситуацией, ко торая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпо читают р аботать в близком контакте с сотрудниками или клиентами. В случае если руководители и сотрудники одо бряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастност и мотивированы действовать так, чтобы они мо гли получить признание и уважение. Потребность во власти связана с внутренним стре млением человека контролиро вать других лю дей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность ис пользу ется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех. Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребн ость: 1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, что бы добиться этого доминирования. 2. Соци ализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добить ся группового успеха. Люди, стремящиеся к так ой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения г рупповых целей. В обы чных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на рабо ту искателей личной власти. Напротив, людей, к оторые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщате льно искать и готовить для важных руководящих ролей, кото рые позволят и м использовать власть на пользу организации Теория Герцберга основывается на анализе факторо в, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворени е потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, м ежличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, п родвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающи х, ответственность). Прим енение концепции Герцберга предполагает двух - стадийный процесс для управл ения удовле творенностью и мотивацией работников . Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудо влетворенность. Когда эти условия дос тигнут ы, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут за интересованы ук лоняться от работы или работать п лохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и об ращаться к удовлетворению значительно более мощных пот ребностей-мотиваторов. Если мотивато ры игнорируются, то достигнуть дол говременного удовлетворения и высокой мотивированности бу дет затруд нительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, ра ботники чув ствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хоро шо. Основными п роцессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результа тов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем соз дания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основны м мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспри нимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваем ые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера – Лоуер а (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых ус илий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и увереннос ти, в том, что оно будет получено). /3*/ На формирование потребностей влияют следующие фа кторы: · пол; · возраст; · профессия; · семейное положение; · экономическая ситуация; · политическая ситуация; · уровень образования; · воспитание; · социальная принадлежность. Применяемые в современной хозяйственной практике сис темы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий к ак объективного характера (экономическое положение в стране, уровень бе зработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более ч астных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто ч еловеческие черты, возраст, психологический климат). Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы долже н быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное и сследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разр аботка новых методов и систем организации стимулирования. /6*/ Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации пе рсонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в труд овом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Осно вные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компа нии, участие работников в управлении. /1*/ Как достаточно важные отмечены следующие мотивацион ные формы: · Хороший моральный климат в коллективе, · Карьера, · Хорошие условия труда, · Оплата путевок, · Социальные отпуска. Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения пер сонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие наиболее возможн ые факторы демотивации: · Неиспользование каких-ли бо навыков сотрудника, которые он сам ценит; · Игнорирование идей и инициати вы; · Отсутствие чувства причастнос ти к компании; · Отсутствие ощущения достижени я, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; · Отсутствие признания достижен ий и результатов со стороны руководства и коллег; · Отсутствие изменений в статус е сотрудника ; · Нарушение негласного контракт а. Основные реком ендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотив ации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отб ора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целя м, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, вни мание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационно й культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организаци и, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управлен ия карьерой. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя м отивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации являет ся формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлен ию действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Пр оцесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявлен ие потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректи ровка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения рез ультатов. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процес суальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаю тся активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразны х методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулиров ания на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельно сти самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуще ствлена на организационно распорядительные (организационно- администр ативные), экономические и социально-психологические. Так же методы стим улирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствую щих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегич еские подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реа лизация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное р азвитие экономических и социально-психологических методов стимулиров ания, разработка и др. /6*/ 4. Мотивация персонала и эмоционал ьная компетентность в современном управлении персоналом. О мотивации персонала сказано и написано много. Но как- то так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь к диф ференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получае шь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работае т, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодн яшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно и зменилась . Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают н аиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компан ии. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых у же хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважени е, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальны й статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих э моциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании ле жит, как правило, именно в эмоциональной сфере. Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооп лачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетвор ения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворе ны. Если же человек ощущает эмоцион альный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же о станется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на рабо ту, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной сте пени зависит от того, как он себя чувствует. Здесь следует заметить, что разница в продуктивности сотрудников порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Вс ё основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы за висит от того, что они чувствуют, выполняя её. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно. Как показывает практика, материальные стимулы весьм а неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появ ляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных фактор ах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизб ежно будет снижаться. Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу . В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании. В зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими о бязанностями. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремитс я к положительным эмоциям. Мы учимся и работаем лучше всего тогда, когда у нас хорошее настроение, когда нам интересно. В этом случае мы мобилизуем весь свой потенциал. А после мы больше всего хотим, чтобы обстоятельства, в которых мы получили удовольствие, повторились. Отрицательные эмоции, н аоборот, снижают работоспособность, ухудшают умственную деятельность, снижают способность к концентрации и, как следствие, снижают продуктивн ость. Каким бы ни был сотрудник работоспособным, когда в его окружении ил и в его сознании появляются факторы, мешающие ему чувствовать себя хорош о и комфортно во время работы, его эффективность снижается в несколько р аз а сама ситуация вызывает реакцию отторжения. Между тем, одна из основных задач любого менеджера сос тоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенц иал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности – во т результат внедрения грамотной системы мотивации. Менеджер, если он хочет быть действительно эффект ивным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудник ов. И компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от по дчинённых большей отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их э моции в нужном для дела направлении?». Казалось бы, это известно всем. Действительно, здесь нет ничего принципи ально нового. Но на практике мало кто делает хоть что-то в этой области. Ст иль менеджмента остаётся прежним: указания, директивы, инструкции… Дире ктивный стиль менеджмента так и остаётся основным на сегодняшний день. Э моциональная компетентность воспринимается руководителями как нечто малозначительное, а порой и совершенно лишнее. Ну, а те менеджеры, которые осознают необходимость изменений, к сожалению далеко не всегда знают, чт о нужно делать. Действительно, что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотруд ников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как со здать в компании атмосферу доверия и поддержки? Вопрос непростой. Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инстру менту. Работник – это не бездушный механизм, это живой человек. А это знач ит, что у него есть эмоции – хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции о н испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивн ость. Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитив но влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучш ает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание фак та влияния эмоций на производительность труда – первый шаг, за которым последуют остальные. Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желат ельно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентност и для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качествен но управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в инте ресах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут по ложительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в про цессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценност ей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотру дника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и же ланиях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управлени е персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, к онечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, ме нее директивным. Времена меняются и директивный стиль управления посте пенно уходит в прошлое. Мир бизнеса стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность р азвития любой компании заключается в способности найти и удержать у себ я квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальны е стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но всё большую роль начи нают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Не учитывать это в работе с персоналом будет, по меньшей мере, неразумно. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной са моотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности. /7*/ 5. Практика материального стимулирования в современном управлении персоналом. Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руково дителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают в оздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получат ь от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимос ти, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материа льное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять т очку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением сти мулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали. Д аже лояльный и грамотный раб отник лучше заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельк ом. И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводит ся к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием п редприятия и благополучием различных категорий его работников. Системы материального стимулирования на российск их предприятиях в большинстве – продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, им еющие следующие характеристики: Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию самом отивированного персонала. Используется обычно из других соображений – максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярн ая премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам. Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «до бравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от инт енсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя п ерспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую п ланку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея от рицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система тре бует дополнительного управления для повышения производительности тру да. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно работ ающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инст рументом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во много м зависит результат. Окладная система удовлетворительно работает на пр едприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культуро й труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач. Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать поле зное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной сист емой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического приме нения связаны с измерением результата для различных категорий работни ков и с той же динамикой рынка. Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) резул ьтат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплат а торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широ ко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работник у не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективн ости системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в е диницах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно на дежной базой стимулирования торгового персонала. Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно вы строить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на моме нт продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если данны й набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и о тносится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько проду ктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специали зации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изо бретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее г ибкости. Окончательный удар точной привязке к личным результатам наносит неопр еделенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь есть проду кт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном у ровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показател ей – т.е. прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятс я в управлении данного менеджера. Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий заканчиваются одинаково. Вс е, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих со ставляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздейс твие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а п отому внедряется административными методами. При этом о росте эффектив ности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие «детальные» сис темы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников. К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подс четом результата. Система не предусматривает отработку рыночной динам ики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, об а варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей систем а даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте до казать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего м иллиона в рекламу). При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенно м диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, способна сер ьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подход ом. (Хороший результат из опыта автора – примерно в 2 раза за год при прочи х неизменных условиях). Привязка к плановому результату . Привязка к результату сотрудников выполняется ана логично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается не абсолют ный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый – в процентах выпо лнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она п озволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реаль ную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату поз воляет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщ ение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией , когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный н а личный результат, снижает производительность по достижении определе нной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит – фирма нед осчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая прив язка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение пла на может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Анало гичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, н е может перейти к тактике «снятия сливок», т.к. с ростом рынка синхронно ув еличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по кра йней мере, прилагать те же усилия. В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-у быточных подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть п оложительной величиной (или нулем). Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы пл анирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как прави ло, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первонача льного назначения планов подразделениям, а через пол года предприятие н арабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить об ъективные критерии планов. В системе, привязанной к плановому результату, больше возможностей упра вления развитием автономных подразделений и торговых точек. Стимулиро вание от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данном случае – минимизация штатной числе нности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд з/п н а менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к планов ым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного прод вижения продукта . /8/ Заключение Тема моей курсовой работы «Сущность теорий мотива ции трудовой деятельности». Данная тема актуальна и интересна. Мотивация - очень сложный и многоаспектный процесс. мот ивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижени я целей. Литература 1. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Ос новы менеджмента М.: Дело, 1995 . 3. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу « Менеджмент в России и за рубежом .» – 1998. - № 5. 4. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле.-М.:Экономика, 1996. 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджм ент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. 6. Дмитренк о Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП , 2002г. 7. Консалтинговая компания ITeam, М.Каза рин Коуч. Би знес-консультант 8. www.goncharuk.ru информационный ресурс Гончарук В.А. Бизнес-консультант
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Климат в Ирландии изумительный, но погода его гробит.
© Тони Батлер
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru