Курсовая: Сущность и теоретические аспекты стратегического менеджмента и бизнес-планирования - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Сущность и теоретические аспекты стратегического менеджмента и бизнес-планирования

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 73 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

32 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ…… … ………… ………………………………………… ....... ... ..... .... ...3 ГЛАВА 1. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1 Становление стратегическог о ме неджмента……………… ……… ... ........ .... ...5 1.2 Содержание и эта пы стратегического менеджмента………… … .… ... .... .... .....8 ГЛАВА 2. ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ВЗАИМОСВЯЗЬ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ 2.1 Понятие, сущность и необходимость бизнес-планирования……… ....... .. . … 15 2.2 Особенности бизнес-планирования на малых предприятиях ……........ .... ....20 2.3 Роль бизнес-планирования в систе ме стратегического менеджмента .... .... ...25 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………… ………………………………………… ..... … ................. 30 Список исп ользоВанных источников .........………… …… … . .......... 32 ВВЕДЕНИЕ В настоящее время у многих предприятий по разным причинам (в связи с растущей конкур енцией, изменяющейся политической ситуацией, экономическим кризисом, е го последствиями) возникает необходимость построения эффективной сист емы управления своей деятельностью. Эффективная система управления по могает добиваться поставленных целей, правильно использовать ресурсы и возможности организации. Неотъемлемой частью системы управления пре дприятием является планирование, которое обеспечивает координацию де ятельности предприятия на пути достижения общей цели и определяет общи е условия для проводимых операций, обеспечив связь стратегического пла нирования с оперативной деятельностью отдельных уровней предприятия. Все это определяет актуальность курсовой работ ы . Непрекращающийся процесс бизнес- планирования позволит планомерно и рационально повышать потенциал орг анизации в долгосрочной перспективе через реализацию конкретных опера тивных планов подразделений фирмы. Целью данной курсовой работы является рассмотрени е взаимосвязи бизнес-планирования и стратегического менеджмента в сис теме управления организацией. Исходя из указанной цели, можно выделить ч астные задачи, поставленные в курсовой работе: 1. И зучи ть содержание стратегического менеджмента. 2. Рассмотреть сущность бизнес-план ирования и особенности бизнес-планирования на малых и средних предприя тиях. 3. На основе рассмотренной литерату ры обозначить роль бизнес-планирования в системе управления организац ией. Применение методов бизнес-планир ования, охватывающее весь спектр компонентов менеджмента (маркетинг и б изнес-планирование, структуры, организация и логистика, экономика, учет, финансы, персонал), упорядочивает и систематизирует весь бизнес, регулир ует содержание и прогнозирует результаты бизнеса в зависимости от возм ожностей внешней и потенциала внутренней среды фирмы. Только в результате освоения методов бизнес-планирования и наработки о пыта управления фирмой, посредством контроля за исполнением бизнес-пла нов можно вести речь о готовности организации работать на рынке. Объектом изучения в курсовой работе является анали з взаимосвязи стратегического планирования и бизнес-планирования. Предметом курсовой работы является исследование стратегического план ирования и бизнес-планирования. Грамотное и пр одуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприя тия. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решен ий и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предп риятия. Хорошо проду манное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавлив ает досрочные направления развития и определяет намерение компании за нять конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной и з основных функций менеджмента. ГЛАВА 1. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. 1.1 Становлен ие стратегического менеджмента. Слово «страте гия» заимствовано из военной науки и произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Друг ими словами, стратегия – это концепция достижения победы. Многие из про блем полководческого искусства, главная из которых – находить правиль ные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-де ятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей ср еды. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Питер, 2009. С. 8 Стратегия предприятия ра с падается на множество конкурентоспособных действи й и подходов к бизнесу, от которых з а висит успешное управление фирмой. План упра вления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабж е ние, производство, ф инансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Кажд о му отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это озн а чает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел . Это единство действий и по д ходов будет отражать вашу текущую стратегию. Новые действ ия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути измен е ния и преобразован ия текущей страт е ги и. Момот В.Э. Конспект лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент». Дн епропетровск, 2005. С. 3 Стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического ви дения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своев ременной корректировки видения целей, стратегии и ее реализации. Становление стратегического менеджмента как сам остоятельной области исследования и управленческой практики прошло че тыре этапа: 1. Бюджетирование и контрол ь. Эти управленческие функции ак тивно разрабатыв ались и совершенс твовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внес ла школа научного менедж мента. Основн ая посылка бюджетирования и контроля — представле ние о стабильной сре де организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деят ельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности р есурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не и зменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-преж нему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее вре мя более точно определена область их успешного применен ия — это т ак называемые «жесткие» проблемы, котор ые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необх одимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методо логии менеджмента широкое распространение получил взгляд, со гласно котором у «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблем ное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» пробле мами, которые характеризуются н еустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) н еопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи. 2. Долгосрочное планировани е. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывае тся на выявлении текущих изменений определен ных экономических показа телей деятельности организации и экстра поляции выявленных тенденций ( или трендов) в будущее. Этот под ход оказался наиболее полезным для плани рования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом ка к потенциального роста компании, так и запланированного сокращения про изводства того или иного вида продукции или услуг. 3. Стратегическое планирова ние. Его широкое применение в прак тике бизнеса на чинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявл ении трендов не только экономическо го развития корпорации, но и среды е е существования. Среда пони мается как сложная, структурированная систе ма факторов, воздей ствующая на организацию и ее конкурентов. Нестабиль ность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Та кое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкур ентного окружения опирается на выявленные сильные и сла бые стороны орг анизации, благоприятные возможности, предостав ляемые переменами в окр ужении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, тех нологических и экономических фак торов окружения. 4. Стратегический менеджмен т. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегическ ий менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде орга низации. Однако этот подход не сво дится к восприятию окружения как факт ора, ограничивающего про цесс организационного планирования, но предпо лагает установле ние ясно определенных целей и разработку путей их дост ижения на основе использования сильных сторон организации и благоприя тных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов изб ежания угроз. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. ТК Велби , 2008 . С . 23 По И. Ансоф фу ( Ansoff), стратегическое управление состоит из двух по дсистем: · анализа и выбора стра тегической позиции; · оперативного управления в реал ьном масштабе времени. Таким образо м, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планировани я является действенно ориентированной системой, которая включает в рас смотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Приче м осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управ ления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический пла н остается лишь фантазией. 5. Интерактивный стратегический менеджмент — современное достижение, авторство которого числит ся за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когд а планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игр ы, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она ста новится игрой...» творческих сил человека. Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимис я изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуе мой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный , организационный и общественный уровни развития и качество жизни. Этот этап больше похож на утопию. Такова объективная российская реально сть: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны бар рикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокульту ры такого результата, естественно, не дадут. 1.2 Содержание, этапы стратегического менеджмента. По своей сути стратегический подход к управлению предп олагает ответ на 3 основных вопроса: · Чего мы хотим добиться в р езультате нашей деятельности? (модель желаемого состояния) Здесь речь, прежд е всего, идет о постановке целей исходя из видения руководством фирмы св оего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анали за оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспо льзоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые мог ут помешать организации достичь своих целей. Таким образом создается не кий идеал организации, к которому следует стремиться. · Кто мы в настоящее время? (М одель реальной ситуации) Оценивая потенци альные возможности, руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения на меченных целей. · Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем? Руководители ор ганизации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно бы ть сделано для выполнения поставленных целей. Это и есть понятие стратег ии как совокупности главных целей организации и основных способов их до стижения. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Питер, 2009. С. 12-13 Существуют раз личные варианты достижения целей. Задача стратегического управления – выбрать оптимальный вариант, который на уровне разработки стратегии превращается в план конкретных мероприятий, который должен быть выполн ен в определенные сроки. Выделим осно вные преимущества, которые дает бизнесу (или любой организации) применен ие на практике стратегического менеджмента: · направленность в сей организации на ключевой аспект стратегии; · ориентация менеджеров на необхо димость более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возмож ности и потенциальные угрозы; · наличие четких критериев оценки менеджерами всевозможных альтернатив вложения средств в те или иные пр оекты и развитие персонала (имеется в виду поиск стратегически обоснова нных приоритетов распределения ограниченных ресурсов); · возможность добиться системног о принятия решений на всех уровнях управления организацией. Деятельность по стратегическому управлению связа на с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоо тношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиват ься своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют о ставаться восприимчивой к внешним требованиям. По тенциал для достижения целей организации в будущем является одним из ко нечных продуктов стратегического управления. Стратегический менеджмент распространяется на дол госрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стра тегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управл ения и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Содержание с тратегического менеджмен та заключается в следующем: - определение назначения и главных целей бизнеса ф ирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - анализ и выбор стратегии; - оценка выбранной стратегии; - выполнение стратегии; - оценка и контроль выполнения стратегии; - соверше нствование стратегии, структур ы управления. Стратегическ ий менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных цел ей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формиро ваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назнач ение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стр атегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фир мы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокр ужение. Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сто рон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и к ачественных характеристик ресурсов организации в сферах производства , маркетинга, управления материалами, НИ ОКР, информ ационного обес печения, финансов и т.д. Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтерна тив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и сла бым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Осно вой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для реализации избранной стратегии фирма должна ис пользовать подходящую организационную структуру и соответствующую си стему организационного контроля. Этапы стратег ического менеджмента: 1. Определение стратегических и финансовых целей Можно выделит ь следующие типы целей: а) восстановление платежеспособности. Такая це ль очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства; б) увеличение масс ы и нормы прибыли; в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятел ьности; г) конверсия - п олная смена профиля для оборонных заводов. 2. Анализ внешней и внутренней среды организации Анализ внешней среды (макро- и непосредственного о круже ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирм а, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне ния могут ее ждат ь, если она не сумеет вовремя отвратить негатив ные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния эко номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и р есурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техниче ского и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по тенциал, на кот орый может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достиже ния своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить ц ели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смыс л и направ ления деятельности фирмы. Виханский О.С. Стратегическое у правление. Москв а, 2006. С .18 3. С тратегический анализ конкр етной ситуации для конкретной организации. 4. Разработка и оценка альтерна тивной стратегии для выбора наилучшего варианта по конкретным подсист емам организации. 5. Разработка и развернутое опр еделение корпоративной стратегии. В условиях единой организации все этапы процесса разработки страт е гии к аждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на к а ждом этапе создания отдельно й бизнес-стратегии она должна рассматриват ь ся как подсистема целостной корпоративной страте гии. 6. Реализация стратегии Реализация стратегии подразумевает выполнение т рех основных эт а пов: 1. Запуск стратегии. На этом э тапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль и г рают решения уровня топ-менеджеров. 2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основны х стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретно й стратегией, которая осуществляется в данный конкретный пер и од времени. 3. Завершение стратегии. Это проявляется в виде необходимых конкретных и зменений, кот о рые осуще ствляются в реальном режиме времени как в части в социализирова н ных стратегий организации, та к и по ее общей стратегии в целом. Таким образ ом, четкой границы завершения стратегии в стратегич е ском менеджменте не должно быть. С пособность организации различать и предвидеть отмеченные стратегичес кие изменения и делать вполне профессиональные переходы от одной страт е гии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегич е ского менеджмента. Формирование стратегии – определение миссии и це лей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии – процесс оп ределения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижен ия этих целей. Определение миссии и целей организа ции, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключ ительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировани и миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл сущест вования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригиналь ность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс опре деления долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического уп равления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится. После того как опред елены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом эт апе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма буд ет добиваться достижения целей. Реализация стратегии – процесс, в котором стратегия преобразуется в де йствия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также эт о – процесс проведения стратегических изменений в организации, перево дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведе нию стратегии в жизнь. После того к ак стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в опреде ленные периоды оценку их реализации. Оценка и контроль выполнения стратегий является л огически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, ка к идет процесс достижения целей, и собственно целя ми организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реали зация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес кого или оперативного контроля, так как его не интересуе т пра вильность осуществления стратегии или правильность выполнения о тдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусиров ан на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа лизов ывать принятую стратегию, приведет ли ее реализац ия к до стижению поставленных целей и в ыработать рекомендации о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями. ГЛАВА 2. ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ВЗАИМОСВЯЗЬ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ. 2.1 Понятие, сущность и необходимость бизнес-планирования. Развитие рын очных отношений в нашей стране, по большей мере, пр о исходило стихийно, и потребность в б изнес-планировании проявилась д о вольно поздно. Первые би з нес-планы появились в России лишь в начале 90-х годов. Понятие би знес-плана является русским эквивалентом ан г лийского «business plan», означающего план дела, бизнеса, ко м мерческой деятельности, т орговли. В новых экономических справочниках бизнесом называется экон омическая деятельность субъекта в условиях рыночной экономики, нацеле нная на получение прибыли путем создания и реализации определенной про дукции (товаров, работ, услуг). Также понятие «бизнес» может рассматриват ься как синоним понятия «предпринимательство». Предпринимательская де ятельность, предпринимательство представляет собой инициативную само стоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на пол учение прибыли, осуществляется гражданами на свой риск и под имуществен ную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия. Бекетова О. Бизнес-планирование. Эк смо, 2009 . С. 5 Можно сказать , бизнес – это приносящая доход деятельность граждан, имеющих собственность. Кр оме того, бизнес – это и совок упность отношений между всеми его участниками, образующими команду еди номышленников с целью получения дохода, прибыли, развития фирмы, предпри ятия, организации. Бизнес-план является традиционным для рыночной экон о мики документом, без которого в сфере бизнеса не предпр ин и маются никакие скольк о-нибудь серьезные действия. Он предполагает оценку собстве н ной предпринимательской деятельно сти фирмы и цел е вую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предприн и мателя, необходимым рабочим инстру ментом проек т но-инвестиц ионных решений и внутрифирменного планиров а ния, используемым во всех сферах предпринимательст ва. Он а к туален как и для вн овь создаваемых, так и для действующих фирм. Бизнес-план - эт о документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или но вой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может сто лкнуться, а также способы решения этих проблем. Бизнес планирование — это пр оцедура по написанию и разработке бизнес-плана, целью которой является и зучение эффективности капиталовложения в проект. В условиях рынка нереально добиться стабильного у спеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумул ировать постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов . Бизнес планирование осущест вляется совместно с инвестором, поскольку от его целей в первую очередь зависит судьба предприятия и её развития. Основные преимущества данной процедуры: · Возможность оценить возможность реализации идей и оформить их на бумаге с проведением расче тов; · Результат бизнес планирования исключит множество ошибок и л ишних расходов, поможет сэкономить деньги, время и силы на обдумывание ф акторов, создающих «помехи» к достижению цели; · Бизнес пл анирование , как основная составляющая создания би знес плана, позволяет полностью осмыслить механизм функционирования к омпании, проанализировать текущую ситуацию на рынке и действовать в соо тветствии с обстоятельствами гораздо эффективнее; · Бизнес план, в конечном счете, все гда будет под рукой, и окажется схемой, картой, следование которой позвол ит достичь поставленной цели «малой кровью». Отсутствие с балансированн о го и посто янно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реалии намечаемые цели, с в и детельствует о недоста тках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности прив лечения финансовых ресурсов. Напротив, реальное, до с товерное планирование обеспечивае т определенную надежность финансир о вания фирмы, что очень важно для ее успешного функциониров ания в стр е мительно меняю щихся условиях внешней среды. Бизнес-план включает в себя все основные стороны производственно-хозяй ственной (коммерческой) деятельности предприятия. Следует отметить, что бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется на 2-3 года, то есть именно на период реализации проекта. При этом для первого года основные показатели рекомендуется представл ять в помесячной разбивке, для второго - в квартальной, и лишь начиная с тр етьего года можно ограничиваться годовыми показателями. Процесс бизне с-планирования включает в себя следующие стадии: 1. Подготовительная: а) принятие решения о разработке проекта; б) разработка системы финансового обеспечения подготовки бизнес-плана и открытие финансирования; в) создание группы по разработке бизнес-плана. 2. Разработка бизнес-плана: а) формулировка целей бизнес-планирования; б) сбор исходных данных; в) проведение необходимых расчетов для определения окупаемости проект а; г) экспертиза бизнес-планирования с привлечением внешнего эксперта; д) утверждение бизнес-плана. 3. Стадия продвижения бизнес-плана: а) проведение переговоров с потенциальными партнерами по реализации би знес-плана; б) согласование условий с партнерами по формированию долгосрочных отно шений; в) принятие решения об инвестировании проекта на основании заключения в нешнего аудитора; г) внесение корректировок с учетом предложений партнеров и инвесторов. 4. Стадия реализации бизнес-плана: Стадия реализация бизнес-плана охватывает период о т принятия решения об инвестировании и до начальной стадии практическо й реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализовать б изнес-план, значит выполнить все рабочие задачи внутри фирмы и вне ее, нео бходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Выполнение отдельных работ, относя щихся к различным стадиям бизнес-планирования, имеет параллельный хара ктер. Пивоваров К. В. Бизнес-планирование. Даш ков и Ко, 2007. С. 35 Практика Российского бизнес-планирования предусм атривает 4 типа бизнес-планов: 1. Внутренний бизнес-план – план внутреннего развития предприятия на основе самооку паемости. Данный план должен быть приспособлен к внутренней системе уче та и планирования, так как предназначен для внутреннего пользования. 2. Бизнес-план для пополнения оборотных средств, с одной стороны, формируе т оборотные средства для развития предприятия, а с другой, формирует ист очники инвестиций. 3. Бизнес-план финансового оздоровления разрабатывается предприятием, н аходящимся в системе антикризисного управления. Целью данного бизнес-п лана является вывод предприятия из кризиса на основе повышения платеже способности. 4. Инвестиционный бизнес-план предназначен для развития деятельности пр едприятия за счет внутренних и внешних инвестиций. Б изнес-плана помогает: - руководителя м предприятий детально продумать напра в ления их деятельности и внутрифирменные возможности, а с о трудникам лучше понять целевые установки руководства, уб е диться в их осуществимости, в финансовой стабильности пре д приятия. С этим связана увере нность коллектива в стабильной работе предприятия в будущем. Это очень в ажно, поскольку практически каждое предприятие неизбежно сталкивается с ри с ковыми ситу а циями на рынке; - кредиторам осознать приоритеты развития фи р мы; - специалистам маркетинговых служб проанализир о вать конъюнктуру рынка и оц е нить конкурентные позиции фирм ы; - оценить реальные результаты деятельности предпр и ятия и разработать перспективную к онцепцию его функци о ниро вания. Обычно целью разработки бизнес-плана является необх о димость долговременного или краткосрочного планиров ания, к о торое осуществляе тся на базе изучения потребностей рынка и принятия решений по его дальне йшему освоению, собственному развитию фирмы. Но обойтись без него невозм ожно вовсе, если фирма принимает решение об открытии нового дела, при осв о е нии производства новог о продукта либо полном перепрофилир о вании деятельности, когда особенно велика потребность в и нв е стициях, и при выходе на внешний рынок. Бизнес-план по зволяет решать следующие задачи: · определить направлен ия дальнейшей деятельности фи р мы, с о став и пока затели товаров и услуг, а также место, которое фирма может занять на требу емых ры н ках; · разработать взаимо увязанные производственные, марк е тинговые организационные программы, обеспечивающие дост и жение сформулированных ц елей; · проанализировать наличие произ водственных ресурсов, резервов, которые могут быть задействованы, опред елить необх о димые объемы финансирования; · предугадать возмож ные трудности, с которыми может столкнуться коллектив организации в про цессе осуществления бизнес-плана; · выявить обе спеченность фирмы квалифицированными кадрами и распределять обязанно сти со всей полнотой несения отве т ственности за исполнение; · оценить финансовое положение в соответствии с нам е ченны ми планами, реальность достижения целей с помощью со б стве н ных средств и возможность получения кредита со стороны ; · определить состав маркетинговы х исследований по изуч е ни ю рынка, разработке каналов сбыта, мероприятий по реклам е ; · организовать систему контроля за ходом реализации пр о екта; Анализ задач бизн ес-плана свидетельствует о том, что он необходим предпринимателю даже в том случае, если привлеч е ние капитала извне фирма не планирует. 2.2 Особенности бизнес-планировани я в малых и средних предприятиях. В наибольшей мере бизнес-планирование необходи мо малым и средним предприятиям, работающих в условиях высокой неопреде ленности и имеющим меньшее право на ошибку. В условиях рынка и жесткой ко нкуренции предпринимателям и менеджерам этих предприятий нельзя полаг аться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ о т применения бизнес-планирования при управлении предприятием сопровож дается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой о риентации, являющимися причинами плохого состояния дел. Голяков С.М. Вестник Санкт-Петербургского университета, 2003. Сер.8, вып. 2, №32. С. 50 У начинающего предприятия отсутствует собственн ый опыт, а также соответствующие связи с поставщиками и потребителями, ч то вынуждает его искать помощь в планировании развития своего предприя тия и в определении той ниши, в которой будет оно функционировать. Малое предприятие предста вляет собой простейшую структуру управления. Каждый работник выполняе т несколько функций: Директор (как правило, собст венник) выполняет функции постановки задач стратегического, текущего и оперативного планирования , организации дея тельности предприятия, контроля и мотивации сотрудников, сбыта продукц ии; Главный бухгалтер , кроме пр ямых обязанностей по ведению учета, выполняет функции по анализу финансово-хозяйственной деятельности , связанному с эко номией затрат , движением денежных средств, эффективностью использования р есурсов; Начальник п роизводства, кроме прямых функций связанных с руко водством производства, осуществляет планирование снабжения и обеспече ния производства оснасткой, инструментом, оборудованием. В качестве с тратегической цели на малом предприятии ставится задача стать как минимум средней фирмой , как можно скорее прив лечь потенциальных инвесторов и партнеров и основ ное направление — это увеличение товарооборот а и доли на рынке . Бизнес-план в и тоге должен ответить на вопрос, сколько денег будет приносить малый бизн ес и стоит ли вообще вкладывать деньги в него. Бизнес-план - это проект буд ущего дела. Бизнес-план включает в себя описательную часть и финансовую. В описатель ной части содержится идея малого бизнеса, определяются состояние рынка по данному направлению, место задуманного бизнеса на рынке, его цели и за дачи. В финансовой части на каждый месяц детально расписываются затраты и планируемая прибыль от деятельности. Бизнес-план должен решать следующие задачи малого бизнеса: · изучить емкость и пер спективность развития будущего рынка сбыта; · оценить затраты для производст ва нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыль ность де ла; · обнаружить всевозможные «подво дные» камни, подстерегаю щие новое дело в первые годы его реализации; · определить критерии оценки сос тояния дел; · провести сегментацию рынка. Основные пр ичины ошибок бизнес-планирования на малых предприятиях следующие: - не достаток средств у предприн имателя для обращения к усл угам проф ессиональных проектиро вщиков; - недостаточность знаний и опыта для са мостоятельной разработки бизнес- плана; - недостаток времени для тщательной проработки разделов плана. Акмаева Р . И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Финансы и статистика, 2006. С. 91 Малый бизнес должен быть четко ориентирован на потребителей. Предлагая товары или ус луги, нужно четко представлять, на кого они рассчитаны и за какие деньги и х готовы купить. Бизнесмен должен четко определить для себя, на кого расс читан его продукт или услуга. При разработ ке бизнес-плана необходимо учесть сезонность, которая обычно сказывает ся на любой деятельности. Сезонным колебаниям подвержены все виды малог о бизнеса. В финансовой части необходимо тщательно и ответственно описа ть состояние будущего дела. Финансовый расчет покажет ожидаемый уровен ь дохода от бизнеса. При составлении финансового плана необходимо помни ть, что бизнес строится не на год-два, а на десятилетия. Первоначально подр обный финансовый план с разбивкой по месяцам составляется на два года ис ходя из того, что эти два года самые трудные для бизнеса. В это время идет е го становление, предприниматель набирается опыта, и в этот период бизнес особенно уязвим. Это будет краткосрочное планирование. Но уже в самом на чале рассмотрения бизнеса желательно представлять себе, как он будет вы глядеть через большее количество лет, десятилетия, и каждый год пересматривать этот долгосрочный десятил ет ний план. Г оляков С.М. Вестник Санкт-Петербургского универси тета, 2003. Сер.8, вып. 2, №32. С. 59 Система бизне с-планирования в малых и средних предприятиях имеет свою специфику в сил у следующих причин: · другие целевые задач и, решаемые в процессе бизнес-планирования. Основное внимание уделяется принятию конкретных эффективных решений на короткий промежуток времен и. · меньший допуск на ошибку, так как она может оказаться фатальной и привести к финансовому кризису; · меньший опыт планирования и бол ее низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции; · большая зависимост ь от изменения внешней среды, которая менее поддается контролю и более а грессивна, а эт о, в свою очередь создае т большую неопределенность и непредсказуемость в будущем малых и средн их предприятий. Нестабильная внешняя среда не позволяет затрачивать мн ого времени на разработку бизнес-плана. · составление бизнес-п лана будет делом менее затратным и сам документ будет более доступным и менее формальным. · существует один недостаток - биз нес-планы для малого бизнеса, как правило, не глубоко отражают этапные де йствия по развитию бизнеса. · Нельзя уменьшать значение прав овому разделу бизнес-плана, иначе в случае возникновения правовых неувя зок, весь бизнес-проект будет приостановлен или свернут. Если на больших предприятиях за этим следят юристы, то при составлении бизнес-плана для малого бизнеса – это задача консультанта, составляющего бизнес-план. Преимуществ ом малых (средних) предприятий для реализации системы бизнес-планирован ия является простота внутренней среды, что делает ее более обозримой и п редсказуемой. Кроме этого, легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов предприятия и его целей, а с ам процесс бизнес-планирования носит неформальный характер. Помимо от меченной специфики, особенности планирования бизнеса в малых и средних предприятиях определяются еще и тем, на какой стадии развития находится данное предприятие. В своем развитии большинство малых и средних предпр иятиях проходит следующие стадии: начинающее, уце левшее, стабильное и расширяющее предприятие. Начинающее предприятие - еще не завершило полного доходного цикла и осваивает лишь первоначальные к апитальные вложения. Круг задач, стоящих перед таким предприятием огран ичен и весьма специфичен: расширение клиентской базы, переход на следующ ую стадию роста, практическое освоение технологии бизнеса. Это и определ яет специфику планирования бизнеса. Следует большее внимание уделять с тратегическим элементам планирования, при этом долгосрочные цели долж ны быть достаточно скромными и соответствовать имеющимся в наличии рес урсам. К разработке текущих планов следует подходить с особой тщательно стью, что бы избежать ошибки, которые могут иметь весьма губительные пос ледствия. Уцелевшее предприятие - миновало стадию начинающей, начальные капитальные вложения освоены и начинает поступать первая прибыль. Вместе с тем, темп роста низ ок и бизнес требует постоянного пристального внимания. Основной задаче й становится задача стабилизации. Предприятию необходимо добиться пре имущества над конкурентами, донести больше информации о себе всем потен циальным клиентам. Это время тонкой доводки производимого продукта или оказываемых услуг. Наступает момент разработки полноценных бизнес-пла нов предприятия, позволяющих принимать обоснованные и взвешенные упра вленческие решения. Стабильное предприятие - достигло, в некотором смысле критической массы, бизне с приносит стабильную прибыль. Перед стабильным предприятием возникаю т новые, сложные задачи, направленные на дальнейшее расширение предприя тия. На данном этапе возрастает роль стратегической составляющей бизне с-планирования, расширяется участие в нем менедж еров вы сшего уровня управления. Расширяющееся предприятие - успешно миновавшее все стадии роста и превратившееся в постоянно обнов ляющееся, неуклонно расширяющееся предприятие. Перед менеджментом вст ают новые сверхзадачи: выход на новые рынки, постоянная диверсификация б изнеса и т.п. На этой стадии возрастает роль бизнес-планов проектов, разра батываемых в тесной взаимосвязи с управленческим бизнес-планом. Возник ает необходимость разработки специальных бизнес-планов для обосновани я управленческих решений связанных с привлечением новых партнеров, сли яния и других задач. Именно для этого этапа развития предприятия характе рно использование всех типов бизнес-планов, составляющих систему форма льного планирования бизнеса. 2.3 Роль бизнес-планирования в систе ме стратегического менеджмента. Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от то го, насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оцен ена рыночная конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее ре ализации. При этом необходимо учитывать, что современные проекты требую т, как правило, крупных капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихс я у предприятия. Принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних) является стратегической задачей, одной из наиболее важных и сложных зад ач менеджмента фирмы. При этом следует учитывать, что в сфере интересов п отенциального инвес тора оказываются практически все аспекты экономи ческой деятельности предприятия, начиная от окружающей социально -экон омической макросреды, показателей инфляции, условий налогообложения, с остояния и перспектив развития целевых рынков, наличия производственн ых мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансиро вания проекта. При привлечении внешних инвестиций предпринимателю необходимо учитыв ать, что потенциальных кредиторов (инвесторов) фирмы в первую очередь ин тересуют ответы на два самых главных для них вопроса: «Что они получат пр и успешной реализации проекта?» и «Каков риск потери ими вложенных денег ?» Следовательно, предприниматель должен показать инвестору или партне ру суть своего бизнеса, подготовив ряд вариантов, демонстрирующих им пре имущества предлагаемого партнерства и, самое главное, доходы (минимальн ые, наиболее вероятные и максимальные), которые они получат. Комплексность данной задачи предъявляет особые требования к создаваем ому руководством фирмы хозяйственному механизму, который должен обесп ечить наиболее быструю адаптацию деятельности фирмы к изменяющимся вн ешним условиям макро- и микросреды за счет применения современных метод ов стратегического планирования. Стратегическое планирование - это управленческая деятельность по созданию и поддержанию с тратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными мат ериальными и технологическими возможностями и шансами в сфере маркети нга и по достижению стратегического преимущества перед конкурен тами. Байкало ва А.В. Б изнес-планирование. Томск , 2006 . С. 14 Таким образом, смысл стратегического планирования состоит в: 1) создании условий для сдерживания стремления руководителей только к ма ксимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей фи рмы; 2) ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущи х изменений макро- и микросреды фирмы, чем на реагирование на уже произош едшие изменения; 3) определении условий для установления обоснованных приоритетов распр еделения обычно ограниченных производственных ресурсов с целью их моб илизации для достижения поставленных конкретных целей; 4) уменьшении риска в хозяйственной деятельности и обеспечении концентр ации имеющихся ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Одним из ключ евых элементов стратегического планирования является бизнес-план. Пос ле формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, связ анной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудник ов компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкр етных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь проце сс бизнес-планирования. Бизнес-планирование позволяет менед жерам и экономистам не только обос новать необхо димость разработки того или иного инновационного проект а, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях. Бизнес-план представляет собой документ, содер жащий обоснование дейст вий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерч е ского проекта или создания нового предприятия. Бизнес-планы являются для наших производите лей новым видом внутрихозяйственного или внутри фирменного планирования, получившим наибольшее распространение на мал ых и средних предприятиях. Бизнес-план предусматривает решение стратегичес ких и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации: • организаци онно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предпр иятия; • выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятель ности, анализ сильных и слабых сторон; • формирование инвестиционных целей на планируемый период. Бизнес-план, в отличие от внутрипроизводственного планирования, включает не весь ко мплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач , определяющих конкретное содер жание планирования нового вида деятель ности или бизнес-проекта, оценивая перспективную ситуацию как внутри фи рмы, так и вне ее. Бизнес-план ориентируется главным образом на разработку новой стратег ии, или тактики развития предприятия, тогда как обычное планирование мож ет включать различные виды совместной текущей и перспективной деятель ности. Бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при л ичном участии предпринимателя - учредителя фирмы. По классической теории менеджмента, управление любым объектом, в том чис ле и финансами, принципиально осуществляется в соответствии с циклом уп равления, этапы которого показаны на рисунке 2 . Рис.2 Цикл управления На первом этапе управленческого цикла ставятся це ли компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через ис полнительную систему. Далее исполнение планов контролируется через различные учетные систем ы, а данные учета, в свою очередь, подвергаются анализу на предмет точност и выполнения искомых планов по достижению целей. На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, опреде ляются причины возникновения данных отклонений, и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановлен ие движения к поставленным целям. Далее следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей. Ф ункционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. И оптимальность цикла у правления для предприятия, напрямую зависит от составляющих его элемен тов и эффективности их взаимодействия. Кудашев В. Основы бизнес-планирова ния. Киев, 2007. С 53 Опыт многих предприятий показывает, что формируется три типа подраздел ений стратегического планирования: 1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии д ля всей организации и ее подразделений; 2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое план ирование путем оказания методической помощи и координации деятельност и плановых служб и других подразделений организации; 3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой по лномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаю тся на руководителей стратегических хозяйственных подразделений. Таким образом, осуществление стратегии бизнеса не возможно без создания бизнес-плана, который предст авляет собой план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Стратегическое планирование и бизнес-планирование должны я вляться последовательными и взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих по казателей. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях р ыночной экономики бизнес, чтобы стать жизнеспособным и прибыльным, нужд ается в планировании . В современно й быстро меняющейся экономической ситуации, невозможно добиться полож ительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя после дствий. Мировой опыт многих предприятий позволяет убед иться , что только тщательное и ответственное плани рование бизнеса может существенно помочь в выживании предприятий, а, в к онечном счете - в достижении ими стабильно высоких результатов. В наибол ьшей мере бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньшее прав о на ошибку. Бизнес-планирование связано с перспективной деятельностью фирмы . Стратегическое планирование предоставляет менед жменту возможность понять текущую ситуацию и, как следствие, планироват ь будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится ос новой успеха. Растет скорость изменений, поэтому роль стратегического п ланирования возрастает. Фактически успешные компании устанавливают не прерывный процесс стратегического планирования, т.е. значительную част ь своего рабочего времени их топ-менеджеры тратят на разработку планов п о выживанию компании в конкурентной среде и формулирование стратегии. После формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, с вязанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотруд ников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость ко нкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь пр оцесс бизнес-планирования. В бизнес-плане выполняется анализ внешних (рынки и конкуренты, технологии, социально-э кономическая среда, политическая ситуация и др.) и внутренних факторов (п родукция, производственная и техническая база, кадры, финансы и др.) . В целях определения пользователей информ ации бизнес-планы можно подразделить на два типа бизнес-план для предост авления его кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлеч ения финансовых средств и корпоративный бизнес-план, предназначенный д ля компании. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения сре дств в проект и их возвратность. При подготовке пла на предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от за имодавца или инвестора, и ясно показать, что он готов отдать. Создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный процесс разверт ывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкре тизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие метод ы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес- план – это детальная программа сформулированной стратегии компании. Развитие би знес-планирования предполагает внедрение в практику проведения компле ксного анализа ситуации, постановки целей, выработки стратегий и соглас ованных программ действий, распределения ресурсов в соответствии с выя вленными приоритетами развития. Непрекращающийся процесс бизнес-плани рования позволит планомерно и рационально повышать потенциал организа ции в долгосрочной перспективе через реализацию конкретных оперативны х планов подразделений фирмы. Таким образом, стратегическое планирование и бизн ес-планирование должны являться последовательными и взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стреми тся к достижению своих показателей. Список исп ользоВанных источников 1. Акмаева Р. И. Страт егическое планирование и стратегический менеджмент. Финансы и статист ика, 2006. 208 с. 2. Ансофф И. Стратегичес кий менеджмент. Классическое издание. Питер, 2009. 344 с. 3. Байкалова А. В. Бизнес-планирование. Томск, 2006 . 50 с. 4. Бекетова О. Б изнес-планирование. Эксмо, 2009. 59 с. 5. Виханский О. С. Стратегическое управление. Москва 2006. 164 с. 6. Голяков С.М. Вестник Санкт-Петербургского университета, 2003. Сер.8, вып. 2, №32. 7. Зуб А.Т. Страт егический менеджмент. ТК Велби , 2008 . 432 с . 8. Кудашев В. О сновы бизнес-планирования. Киев: Украинская консалтинговая сеть, 2007. 64 с. 9. Момот В.Э. Кон спект лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент». Дне пропетровск, 2008 . 116 с. 10. Пивоваров К. В. Бизнес-планирование. Дашков и Ко, 2007. 11. Шифрин М.Б. Ст ратегический менеджмент. Питер, 2009. 320 с. 12. http://www.kreditbusiness.ru/businessplane.html 13. http://www.cfin.ru/management/finance/planning_and_budgeting.shtml 14. http://www.inventech.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Николай Валуев прогулялся по олимпийской деревне и принёс нашей сборной ещё 12 золотых, 9 серебряных и 4 бронзовых медали.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Сущность и теоретические аспекты стратегического менеджмента и бизнес-планирования", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru