Курсовая: Сущность и основные понятия организационного поведения на примере ОАО "Центр-профи" - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Сущность и основные понятия организационного поведения на примере ОАО "Центр-профи"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 60 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

44 М осковский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Курсовая работа по предмету: Организационное поведение на тему: Сущность и основные категории организационног о поведения Студент Знобихин А.М. 4-го курса группа 007Б-ВМ Преподаватель: Железнова Г.Е 2010 год Содержание Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …. 3 Глава 1. Сущность организационного поведения ……………………...….. 5 § 1. Введение в организационное поведение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . … 5 § 2. Объект, предмет, цели, задач и и методы дисциплины . . . . . . . . . . . . . . … 7 § 3. Подходы к изучению организационного поведения . . . . . . . . . . . . . . ….. 10 § 4 . Модели организационного п оведения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …... 1 3 Глава 2. Категории поведения в организации …………………...…………17 § 1. Лично стный уровень поведения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….. 1 7 § 2. Групповое поведение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …..18 § 3. Факторы, влияющие на эффективность групп . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….. . 20 § 4. Повед ение в неформальных группах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ….. . . . 2 4 Глава 3. Анализ межличностных отношений в организ ации (на примере ОАО «Центр-профи» ………………………………………………… …… …...27 § 3.1. Предко нфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками ор ганизации………………………………………… …………. .35 § 3.2. Начало (зарождение) конфл икта в организации …………………….…36 § 3.3. Развитие конфликта в орг анизации ……………………………………..37 § 3.4. Исследование конфликта и возможные методы разреше ния …………38 Заключение ……………………………………………………………… …….. 42 Список используемой литературы……………………………………………..45 Введение В настоящее время требуются новые подходы к управл ению организаций, так как происходит увеличение изменений условий прои зводства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадро в, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и по литических процессов, их глобальное воздействие на экономику. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в пр оцессе управления , зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная), от размеров организации, от сферы ее деятельности, от уровня в управленч еской иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний у ровень управления), от функции внутри организации. Поэтому у правление организацией – это, прежде всего, управление людьм и. Именно искусство управления поведением людей становится в современн ом обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность п редприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение упра вления человеческими ресурсами и использование результатов исследова ний становится одним из путей усовершенствования государственной сист емы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от л юбых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, треб ует особых методов управления. Поэтому научные основы орга низационного поведения и их применение на практике путем управления пе рсоналом организаций превращаются в важное направление в области мене джмента. Актуальность темы обусловлена необходимостью постоя нного изучения и обобщения материалов исследований в области организа ционного поведения в условиях реформирования государственных структу р, изменениях в общественно-политических, коммерческих организ ациях для выработки наиболее оптимальной модели поведения в о рганизации. Практическая значимость работы продиктована потребностью знания руко водителями всех уровней основ организационного поведения для своеврем енного и грамотного координирования процессов поведения, возникающих при управлении в организации. Объект исследования – процесс формирования специальной науки по управлению человеком в организации. Предмет исследования - теоретические основы дисципли ны «организационное поведение» . Цель работы состоит в исследовании сущности и основны х категорий организационного поведения на примере ОАО «Центр-профи ». Задачи работы: определить внутреннюю структуру дисциплины «организаци онное поведение»; выявить основные проблемы, изучаемые в рамках данного предмета; рассмотреть подходы к изучению дисциплины, раскрыть основные модели поведения в организациях; изучить поведение личности в группе; раскрыть свойства группового поведения; определить основные факторы, влияющие на по ведение в организации. В данной работе были использованы такие методы исс ледования как метод обобщения и метод анализа. Глава I . Сущность организационного поведения. § 1. Введение в организационное поведение Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных зн аний для повышения эффективности трудовой деятельности человека Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дор офеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина . – Пенза: Изд-во ун-т а, 2004. – С.6. . Также организационное поведение можно определить как понимание, предвидение и управление человечес ким поведением в рамках организаций. Лютанс Ф. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему / Ф. Лютанс - http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture/koncept_org_povedeniya.shtml?print – С.3. Появление понятия обычно связывают с докладом Р. Го рдона и Д. Хауэла в 1959г., в котором авторы на основе анализа результатов опр осов студентов и преподавателей бизнес-школ пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и, поэтому, необ ходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широки й спектр вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях. Эт а дисциплина должна была аккумулировать опыт практического менеджмент а, управленческого консультирования и в научном плане основываться на к онцепциях и теориях не только психологии, но и социологии, теории органи заций и других областей знания. Основанием для объединения их в дисципли ну «организационное поведение» также стал повышенный и избирательный интерес специалистов к проявлениям качеств человеческой деятельности на всех уровнях организации. Поэтому, если речь идет об органических или гуманитарных моделях функционирования организации, оправданно предпо ложить, что они появились под влиянием рассматриваемой дисциплины. Мног ие достаточно распространенные в настоящее время макроконцепции менед жмента: обучающейся, адаптивной, креативной организации составляют важ ные разделы дисциплины организационного поведения. Структура дисциплины «организационное поведение » была предложена Г. Левиттом: психологические явления, связанные с инди видуальным поведением человека и могущие иметь отношение к его жизни в о рганизации; феномены общения и взаимодействия в парах; малые группы, нас читывающие до 20 участников; взаимодействие между малыми группами; групп ы, в которых может участвовать до сотни человек; явления, характерные для больших групп, насчитывающих сотни и тысячи человек. § 2. Объект, предмет, цели, задачи и методы дисциплины Предметом организационного поведения является в заимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработк у результативных методов управления в условиях конкурентной среды фун кционирования. Мункоев А. К. Организационное поведение: Учебное пособие. – Улан-Уде: Изд-во ВСГТУ, 2005 с.6. Объекты изучения организационного поведения: • поведение индивидов в организации; • проблемы межличностных от ношений при взаимод ействии двух индивидов (коллег или пары «начальни к – подчиненный»); • динамика отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформал ьных); • возникающие межгрупповые отношения; • организации как целостные системы, основу которых образуют внутриор ганизационные отношения. Целями организационного поведения являются: 1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающи х в процессе труда ситуациях; 2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях; 3. предсказание поведения работника в будущем; 4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их с овершенствование. Организационное поведение изучает поведение людей в орга низации и оценивает его влияние на результаты ее деятельности, поэтому о сновными задачами данной дисциплины являются: 1. Выявление поведенческих отноше ний между руководителем и его подчиненными и в том числе между коллегами . 2. Обеспечение формирования благоприятного психоло гического климата в коллективе, исключение конфликтных ситуаций, созда ние атмосферы творческого потенциала работников. 3. Систематическое описание поведения людей в различных возникающих в пр оцессе труда ситуациях. 4. Объяснение поступков людей в определенных условиях. 5. Умение предвидеть ситуацию. 6. Овладение навыками управления поведением людей в процессе работы и по иск путей повышения эффективности их деятельности. В основу организационного поведения положено использование социально-психологических методов управления. Социально-психологические методы - это методы управления, базирующиес я на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в к оллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поста вленных перед организацией целей. Социальное воздействие осуществляется путем: - целенаправл енного формирования персонала организации; - морального стимулирования работников; - использования методов управления индивидуальны м поведением; - осуществления коллективной деятельности работн иков и использования их социальной активности. Психологическое воздействие базируется на: - использовании методов психологического побужде ния (мотивации); - учете индивидуальных особенностей работников (те мперамент, характер, способности, направленность личности, потребности человека); - психологических аспектах деятельности человека (внима ние, эмоции, воля, речь, умения и навыки). Поэтому при изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестиро вание), сбор фиксированной информации (изучение документов), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандарти зированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлет воренность трудом, организационный климат. При исследовании организац ионного поведения широко используется метод структурированного наблю дения. Например, при наблюдении организационной среды выделяются следу ющие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещен ие и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой о бласти составляют лабораторные и естественные эксперименты. Исследование – это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтв ерждают или опровергают теоретические построения. Исследование – это непрерывный процесс, благодаря которому идет постоянное расширение зн аний о поведении человека в процессе труда. Научным фундаментом дисциплины “организационно е поведение” является то, что: • сбор данных осуществляется систематически, конт ролируется их надежность и достоверность; • предлагаемые объяснения фактов тщательно проверяются; • в качестве закономерностей, которые могут быть использованы на практ ике, рассматриваются только неоднократно подтвержденные устойчивые св язи и отношения. § 3. Подходы к изучению организационного поведения. Организационное поведение объединяет поведенче ские (бихевиористские) науки (систематизированные знания о характере и п ричинах поступков людей) с другими дисциплинами – менеджментом, эконом ической теорией, экономико-математическими методами, кибернетикой. Орг анизационное поведение - область сложная, воспринявшая множество идей и подходов. При биологическом подходе делается акцент на зависимости поведения от физических и биологических потребностей и побуждений: жажда, голод, недо статок сна. Социологический подход основывается на том, что поведение че ловека – результат воздействия людей и событий социального окружения. Ценности и традиции и общества определяют поведение людей в этом общест ве. Психоаналитический подход базируется на учении о том, что мотивы пов едения человека в основном не осознаются, не очевидны. Так, З.Фрейд считал , что ключ к истинным причинам поведения – в подсознании и что наши осозн анные рассуждения большей частью самообман. То есть поведение не всегда бывает логичным и разумным, его не всегда можно объяснить в строгих точн ых терминах, а также следует принимать во внимание возможные скрытые мот ивы. Гуманистический подход доверяет биологическим побудителям, но не отрицает и социальных причин, поведенческие стимулы и то, что стимулы и п обуждения могут находиться в подсознании. Карякин, А.М. Организационн ое поведение: учеб. пособие / А.М. Карякин. – Иваново: РИО ГОУ ВПО ИГЭУ, 2001. – С.41 Более подробно можно остановиться на когнитивном и бихевиористском подходах, а также подходе социального научения, теоре тические элементы которых можно использовать для создания общей модел и организационного поведения. Когнитивный подход оценивает человека по более «высоким» критериям, че м другие подходы. Когнитивный подход делает акцент на позитивных и добро вольных аспектах поведения, использует такие понятия, как ожидание, потр ебности и поощрение. Познание является базовым элементом когнитивного подхода - это акт восприятия некоторой информации. Такие инструменты, ка к когнитивные карты используются в качестве визуальных элементов для у яснения и понимания отдельных элементов мыслей индивида, групп или орга низаций. Поведение может быть элементом анализа, однако , оно направленно на достижение цели. Важно, что когнитивный подход не содержит предположений о том, что происходит в мозгу; это всего лишь термины для описания поведения. Поведенческий подход ориентирован не на анализ причин, а на анализ резул ьтатов. Так, Дж. Б. Уотсон определял поведение как результат ввода информа ции через человеческие органы слуха, обоняния, осязания Уотсо н, Д. Психология с точки зрения бихевиориста // Хрестоматия по и стории психологии / под ред. П. Я. Гальперина, А.Н. Ж дан. - М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 17 . Один из основных тезисов бихев иоризма – вознаграждаемое поведение повторяется. Так же подчёркивается важность изучения наблюдаемых форм поведения. С точки зрения бихевиоризма человеческое поведен ие объясняется при помощи принципа «стимул - реакция». Стимул вызывает р еакцию. Считается, что обучение происходит тогда, когда возникает эта св язь. Другими словами, данный подход помогает объяснит ь физические рефлексы. Так с помощью эксперимента по оперантному обусла вливанию с чётко определёнными условиями, было обнаружено, что следстви я отклика могут гораздо лучше объяснить большинство форм поведения, чем порождающий его стимул. Организм вынужден взаимодействовать со средой, чтобы получить желаемое следствие. Предшествующий стимул не порождает определенного поведения при оперантном обуславливании. Он служит в кач естве сигнала для «включения» этого поведения. Поведение является функ цией его следствий. Бихевиористский подход опирается на представлен ие о среде: когнитивные процессы, такие как мышление, ожидание и восприят ие, могут иметь место, но не являются необходимым условием для предсказа ния и контроля поведения, а также управления им. Однако как когнитивный п одход включал бихевиористские концепции, так и бихевиористский подход включает когнитивные переменные. Однако, несмотря на некоторое сходств о это два разных подхода со своим вкладом в науку о поведении. Подход социального научения является бихевиористским. Он признаёт, что поведение может быть проанализи ровано. Тем не менее в отличие от бихевиорестского подхода, социальное научение признаёт, что человек об ладает самосознанием и его поведение целенаправленно. Данный подход пр едполагает, что люди познают окружающую среду, изменяют её, чтобы сделат ь доступными подкрепляющие факторы. Так же отмечается важность правил и символических процессов при научении. Подход социального научения, с ег о сложной интерактивной природой служит подходящей теоретической осно вой для построения модели организационного поведения. § 4. Модели орг анизационного поведения Основой моделей организационного поведения можн о считать две управленческие теории, котор ые разр аботал и обосновал Д. Макгрегор. Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении челов ека могут быть представлены следующим образом: Теория «Х» - ч еловек изначально не любит р аботать и будет избегать работы. - п оскольку человек не любит р аботать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чт обы заставить работать для достижения целей организации. - с редний человек предпочитае т, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность. Теория «У» - р абота для человека так же ест ественна, как игра. - в нешний контроль – не единс твенное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, к оторым он привержен; приверженность формируется как результат наград, с вязанных с достижением целей. - с редний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, рез ультат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Ср едний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности , которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарова нию человека и превращает в противника организации. Таким образом, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управлени я, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагае т делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Существует четыре модели организационного поведения: а вторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная, основные черт ы которых представлены в таблице 1. Таблица 1 . Модели организац ионного поведения Дорофеев В.Д. Организационно е поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина . – Пенза: Изд-во ун-та , 2004. с. 24 Авторитарная Опекунская Поддерживающая Ко ллегиальная Ба зис модели Власть Экономические ресурсы Руководство Партнерство Ориентация менеджмента Полном очия Деньги Поддержка Работа в команде Ор иентация работников Подчинение Безопасность и льготы Выполнение р абочих заданий Ответственное поведение Пс ихологический результат для работника Зависимость от непосредственного начальника Зави симость от организации Участие в управлении Само - дисциплина Уд овлетворение потребностей работника В существовании В безопасност и В статусе и признании В самореализации Уч астие работников в процессе труда Минимальное Пассивное сотрудничество Пробужденные стиму лы Умеренный энтузиазм Поскольку каждая организация уникальна, методы организационного повед ения в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели организацио нного поведения определяется множеством фак торо в. Превалирующая философия и цели организации, ее личных качеств управляющего состава влияет на вы бор модели поведения . Анализ моделей организационного поведения позволяет сделать следующи е выводы: • развитие и смена моделей носят эволюционный характер; • они во многом определяются превалирующими потребностями работников ; • в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей; • эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации; • модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлени ях. Основной вывод, следующий из анализа моделей орган изационного поведения: задача менеджеров состоит не только в идентифик ации используемых в организации поведенческих моделей, но и в осознании современных требований и проявлении управленческой гибкости в случае изменений внешних условий и появлений новых потребностей. Необходимо учитывать ф актор ы, влияющие на организационное поведение: 1. Макроэкономические факторы - экономичес кая ситуация в стране, регионе - географическое положение организации - уровень жизни в регионе - внешнеэкономические контакты - статус организации на рынке - ожидания окружающих 2. Микроэкономические факторы - профиль и в ид деятельности организации - уровень финансового состояния личности - личность первого руководите ля - реальная ситуация 3. Факторы социально-культурн ой среды - менталитет - особенности образования 4. Факторы правовой сред ы - действующе е законодательство - свобода граждан и формы правовой защиты Мункоев А. К. Организа ционное поведение: учебное пособие. – Улан-Уде: Изд-во ВСГТУ, 2005 с. 6. . Организационное поведение - это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений внутри о рганизации. Поведение людей в организации не случайно. Эффективность фу нкционирования организации во многом определяется поведением сотрудн иков и культурой организации. Каждый человек уникален, но отношения и по ведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, е сли анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и орган изационном. Основными элементами отношений внутр и организации являются общение и деятельность. Общение и деятельность объединяются единым понятием - поведение, которо е подразделяется на отдельные составляющие: деятельность, действия, реа кции, поступки. В современной науке применяются различные подходы к изуч ению поведения человека в организации. Одна из основных отличительных черт науки об организаци онном поведении – ее междисциплинарный характер. Еще одна черта органи зационного поведения – системность, опирающаяся на результаты исслед ований и концептуальные разработки. Третья особенность организационно го поведения – постоянно возрастающая популярность теорий и исследов аний у практикующих мене джеров. Современные упра вленцы восприимчивы к новым идеям, они поддержива ют исследования организационного поведения, проверяют на практике нов ые модели. Глава II . Категории поведения в орган изации В дисципли не об организационном поведе нии выделяются три уровня рассмотрения проблем поведения: личностный, г рупповой, организационный. § 1. Личностный уровень поведения. Поведение человека определяется его собственными свойствами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельност и, особенностями группы, в которую он включен, и условиями совместной дея тельности, особенностями организации и страны, в которых он работает. Индивид исполняет определенные роли, как в процессе труда, так и вне рабо чей среды. Например, один и тот же человек исполняет на работе роль сотруд ника, в семье – роль одного из родителей, и множество других общественны х ролей. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлен иями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конф ликта, затрудняющего осуществление одного набора ожиданий без отказа о т другого. Если рабочая роль не определена или нечетко сформулирована, в озникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как он долж ен действовать в такой ситуации, что приводит к снижению уровня удовлетв оренности трудом и чувства ответственности перед организацией. Четко о бозначенные же границы ролей позволяют сотрудникам ясно осознать ожид ания менеджеров и коллег по поводу их действий. Поведение персонала можн о структурировать при помощи должностных инструкций и ознакомительных встреч, реализовать в организациях официальные и неформальные програм мы наставничества. Статус определяет положение человека по отношению к другим участникам группы, и изменение статуса яв ляется важным событием для большинства людей. Луцкович В.В. Психологические особенности жизнепонимания личности / В.В. Луцкович. - http://www.psychology-online.net/articles/doc-471.html - С.7. На основе социального статуса личности формируются системы ее социальных ролей и ценностных ориентаций. Статус, роли и ценностные о риентации, образуя первичный класс личностных свойств, определяют особ енности структуры и мотивации поведения, и, во взаимодействии с ними, - хар актер и склонности человека. Серый А.В, Яницкий М.С. Ценностн о-смысловая сфера личности / А.В. Серый, М.С. Яницкий. - Кемерово: КГУ, 1999. – С.18. Если менеджерам удается связать статус работника с действиями по достижению целей компании, мотивация сотрудников, напра вленная на решение задач организации, резко возрастает. Крайними проявл ениями системы статусов являются символы статуса, то есть видимые, внешн ие признаки, которые принадлежат человеку или рабочему месту и подтверж дают их социальный ранг. К типичным символам статуса относятся: мебель и внутреннее убранство кабинета; расположение рабочего места; качество о борудования на рабочем месте; тип рабочей одежды; привилегии; название д олжности или организационный уровень; прикрепленные работники; право р аспоряжаться финансами; членство в организациях. Менеджеры должны иметь в виду, что различия в статусе существ уют и ими необходимо управлять. Им енно организация наделяет сотрудника статусом, и она же распоряжается е го рангом. Источники статуса многочисленны. К важнейшим из них относятся – уровни образования и занимаемой должности, не менее значимы – спосо бности человека, квалификация и тип выполняемой работы. Другими источни ками статуса являются уровень оплаты, старшинство по стажу и возраст. § 2. Групповое поведение Следующий аналитический уровень — это контактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). Все виды групп можно класси фицировать по определенным составляющим. По размеру группы делятся на б ольшие и малые; по сфере совместной деятельности на управленческие и про изводственные; по уровню развития на высоко- и слаборазвитые; по реально сти существования на реальные и условные; по принципу создания и характе ру межличностных отношений на формальные и неформальные; по цели сущест вования на проектные, функциональные, по интересам, дружеские; по период у функционирования на постоянные и временные; по вхождению индивида в гр уппу на референтные и групп принадлежности. Мункоев А.К. Организационное поведение: учеб. пособие / А.К. Мункоев – Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005. с. 48. В группах и командах личные, и приобретен ные качества, которые не являются просто индивидуальными особенностями, изменяются. Личности оказывают влияние на жизнь группы или команд ы, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элемента ми координации и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и в неформальн ых организационных структурах. Руководство может, как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимост и от обстановки, восприятия и политики. Некоторые группы, в зависимости от поставленной перед ними цели, оказыва ются недолговечными. Когда миссия выполнена или когда члены группы утра чивают к ней интерес, группа распадается. Другие группы могут существова ть в течение нескольких лет и оказывать влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Персонал, входящий в группу, обладает рядом специфических хар актеристик: · плотное взаимодействие; · осознание себя членами группы; · определение их другими людьми к ак членов группы; · наличие общих норм при рассмотр ении групповых интересов; · ощущение полезности группы; · преследование общих целей; · коллективное восприятие внут реннего единства; · тенденция действовать унитарны м способом к окружающей среде. § 3. Факторы, влияющие на эффективность групп 1. Размер. Оптимальное количество членов группы – 5 ч еловек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек. 2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зре ния, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Необходимо, что бы группа состояла из непохожих личностей, так как это обещает большую э ффективность, чем, если бы чле ны группы имели сходные взгляды. Некоторые люди обращают больше внимани я на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картин у в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассм отреть взаимосвязь различных аспектов. Карякин А. М. Организационное поведение. РИО ГОУ ВПО ИГЭУ 2001 г. Иваново с. 196 3. Групповые нормы. Нормы группы устанавливаются руководителями организ ации. При этом следует учитывать тот факт, что высокая степень лояльност и по отношению к предложениям руководства может привести к подавлению о чень выигрышных для организации инициатив и мнений подчиненных. 4. Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Сплоченная группа хорошо работает в колле ктиве, и, следовательно, может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отри цательно скажется на производительности труда во всей организации. Рук оводство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоч енности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидет ь его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сп лоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в б удущем. 5. Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личность ю своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не н арушать гармонию в группе. Члены группы считают, что несогласие подрывае т их чувство принадлежности, поэтому несогласия следует избегать. В неко торых ситуациях член группы решает не высказывать своего мнения, чтобы с охранить в группе согласие. В атмосфере группового единомыслия первост епенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсужд ении. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлаг ает иную информацию, каждый полагает, что все остальные думают одинаково . Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема ре шается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и ал ьтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо груп повое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, ко торое никого не заденет. 6. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективно й работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя а ктивный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым сп орам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. 7. Статус членов группы. Статус той или иной личности в орга низации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение к абинета, образование, таланты, информированность и накопленный опыт. Это может способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от це нностей и норм группы. Как правило, тесно связанные между собой члены неб ольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большин ства мнения, либо с готовностью присоединиться к точке зрения наиболее в лиятельных ее участников. Данная тенденция получила название группово го мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества принимаемых решений. Одн о из наиболее эффективных средств борьбы с групповым мышлением – введе ние в группе особой должности, в обязанности которой вменяется конструк тивная критика предлагаемых идей. Также возможно привлечение в группу н овых членов, приглашение на совещание наблюдателей и принятие окончате льного решения только после того, как участники группы получили достато чное время для его анализа. 8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффе ктивность работы команды менеджера, является распределение функций ме жду членами команды, то есть распределение ролей внутри нее. Для эффекти вного функционирования группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей. Существует деление ролей в команде на две группы: целевые и поддерживающ ие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать и выполнять основные команд ные задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непоср едственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли направлены на поддержку функционирования группы. Данные роли могут сочетаться с другими функциями. Они зависят от особенн остей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого о бъекта, и национальных особенностях команды менеджера. 9. Ориентация членов группы на задачу или на себя. Существуют виды поведения, ориентир ованные на задачу и производительность, и виды поведения, ориентированн ые на себя как у индивидов, так и у подгрупп. С помощью указанных видов пов едения работники демонстрируют механизмы определения и переопределен ия ролей в группе. Примерами поведения, ориентированного на себя могут б ыть «жесткие» поведенческие ответы (психологическая борьба, захват кон троля за ситуацией, сопротивление авторитету лидера) и задержанные пове денческие ответы (пассивность, безразличие, чрезмерная рационализация). Са рычев, С.В, Социально-психологические аспекты надежн ости группы в напряженных ситуациях совместной деятельности / С.В. Сарычев, А.С. Чернышев - Курск: Изд-во КГПУ, 2000. – С.12 Группы могут работать эффективно, если поощряется инд ивидуальное поведение, ориентированное на группу, и если повышение само оценки членов группы не слишком тормозится групповой работой. Члены группы, ориентированной на выполнение определенных за дач, работают в определенном контексте, как группы, так и самих себя. Это не означает, что группа и лично сть - соперники, однако временами они могут обладать конкурирующими орие нтациями, а временами - комплиментарными. В каждой ситуации необходимо о пределять приемлемый баланс между ними. Если членами группы подчеркива ется их самостоятельность, то обычно это является сигналом для начала до полнительной коммуникации относительно ролей членов группы, способов делегирования полномочий и изменения характера взаимозависимости. § 4. Поведение в неформальных группах В каждой формальной организации существуют нефо рмальные группы, которые образовались без вмешательства руководства. Э ти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качест во деятельности и организационную эффективность. Неформальная группа представляет собой совокупность личных и социальных отношений, никак н е определяемых формальной организацией, а возникающих спонтанно как ре зультат взаимодействий сотрудников. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, частью которых они являются. Они орг анизованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, ли деры и задачи. В спонтанно возникших организациях имеются неписаные пра вила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталона ми поведения. Неформальная организация скорее является реакцией на неу довлетворенные индивидуальные потребности. Структура и тип формальной организации ст р оятся руководством сознательно с помощью проектиров ания, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. В ходе исследований на Хоторнском заводе (США, штат Иллинойс), которые продолжались 12 лет (1924-1936гг.), был выявлен феномен неформал ьной группы в производственном процессе, отношения между членами котор ой оказывали существенное влияние на производительность труда. В частн ости, было установлено, что группе присуще стремление вырабатывать свои собственные внутригрупповые нормы, ценности и позиции, устанавливать к онтроль за поведением членов группы в процессе труда. Фактор сотрудниче ства в группе является обстоятельством, по своей значимости сопоставим ым с менеджментом, и может оказаться важнее по сравнению с факторами мат ериального стимулирования. Карякин А. М. Организационное поведение. РИО ГОУ ВПО ИГЭУ 2001 г. Иваново с. 43. Если в организации существует неформальная группа , то ее члены: имеют общую мотивацию; воспринимают группу как единый союз в заимодействия; в разной степени участвуют в групповых процессах; достиг ают согласия и выявляют разногласия. Групповой эффект может иметь не тол ько очевидные позитивные последствия, но и негативные последствия, кото рые необходимо учитывать. Организационное поведение адресовано к его особой форме - п оведению работающего человека, которое в большинстве случаев осуществ ляется в рамках некой организации. Необходимость в таком изучении вызвана тем, что объ единение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение. Индивидуумы, поставленные в определенные орган изационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем, если бы они находились вне организа ции. Это, прежде всего, связано с тем, что орг анизационная система сама начинает оказывать на людей сильное воздейс твие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения. Группа навязывает им некоторые нормы поведения, корректирует индивидуальную деятельность. Человек должен считаться с существующими в группе нормам и поведения, правилами, традициями, обычаями, определенными установками, а также с коллективной волей. В процессе неофициальных отношений люди руководс твуются сознательно или подсознательно различными мотивами: самолюбие , тщеславие, непосредственность, сдержанность. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компани и, процесса принятия решений и их реализации, сколько искусством управле ния людьми. Каждый человек индивидуален. К каждому нужен особый, свой соб ственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Результаты работы подчиненных во многом предопределяю тся характером отношений с руководителем. Менеджер - лицо, наделенное бо льшими полномочиями и ответственностью. Но вместе со своим статусом и по ложением в коллективе он должен приобрести авторитет, стать подлинным л идером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, по д которым понимается привычная манера поведения менеджера в отношения х с подчиненными для оказания на них воздействия, побуждения их к активн ой деятельности. Каж дый менеджер должен быть индивидуальной личностью и выработать свой собственн ый стиль руководства. В условиях рынка авторитарный стиль не эффективен . Демократизм в управлении су щественно повышает заинтересованность коллектива в конечном результа те работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологиче скую атмосферу. Когда во г лаве коллектива стоит человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить деловые каче ства и человеческие достоинства, то успех организации обеспечен. Глава 3 . Анализ межличностных отношений в организации (на примере ОАО «Центр-профи » " ) Объектом иссл едования данной раб оты избранно ОАО «Центр-профи ». Необходимо охаракт еризовать структуру, назначения и цель его деятельности, состав сотрудн иков, их личностные характеристики, взаимоотношения и психологическую атмосферу организации. Проследить на примере данной организации возни кновение, развитие и разрешение конфликта на системной основе, руководс твуясь теоретической частью курсовой работы. ОАО «Центр-профи» было организованно в 1998 году, его основателями, главным директором и редактором. Стру ктура и бизнес-план организации разрабатывались исходя из финансовых в озможностей учредителей. Основным видом деятельности планировался вып уск печатного периодического издания социального характера с рекламны ми блоками. Функции менеджера, бухгалтера и секретаря изначально выполнял директо р издания. А за корректорскую и журналистскую часть отвечал редактор. План деятельности и коммерческое планирование оказал ись удачными. На протяжении 1998 -2000 гг. полученные доход ы позволили учредителям частного предприятия увеличить объем издания и расширить штат работников. Наметился коммерческий аспект издания. При нимаемые ранее объявления от частных лиц, повысившие популярность газе ты, стали платными. Стоимость рекламных блоков для юридических лиц возро сла. В штат были зачислены мастер по компьютерной верстке, секретарь, рекламн ый агент и два журналиста. Директор ОАО «Центр-профи » сосред оточился исключительно на разработке экономического проектирования д еятельности, занялся развитием системы управления, то есть практически стал менеджером организации. Редактор углубил и расширил тематику издания. Именно он подбирал персон ал. Как человек педантичный, он подходил с завышенными требованиями к ка ндидатам. Подбор сотрудников осуществлялся длительное время и создава л изначально атмосферу неловкости и напряженности, страха и неуверенно сти в собственных силах. Также отсутствие достаточного выбора вакансий на рынке труда заставляло кандидатов соглашаться на поставленные усло вия. Мастером по компьютерной верстке стала молодая девушка, выпускница про фильного ВУЗа. Ее ценностные ориентации находились на довольно высоком уровне, что импонировало редактору и директору. Поставленных целей она д обивалась настойчиво и легко. Стремилась к нормальным, бесконфликтным о тношениям, имея сангвинический уравновешенный характер, являясь экстр авертом, без акцентуаций характера. К работе подходила творчески. В моти вах ее деятельности можно проследить главные интересы – закрепится на хорошей, достойно оплачиваемой работе для поддержания собственной сем ьи. На должность секретаря утверждена ее ровесница со средним образование м. Девушка со средними ценностными ориентациями. Обладательница смешан ного сангвинически-холерического темперамента. Общительный и коммуник абельный экстраверт, требующий внимания и поддержки. Эмоционально отно сительно стабильная , с демонстрат ивной акцентуацией характера. К работе относилась добросовестно, трудо любиво, не взирая на природную легкомысленность. Место рекламного агента досталось молодому человеку с техническим обр азованием. Выходец из состоятельной и интеллигентной семьи, он также при влек внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами . Проявлял себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик. По прошествии определенного времени рекламный агент приспособился к с воим обязанностям и стал выполнять их быстрее и качественнее, как челове к мыслительного типа. В его обязанности входило активное общение с людьм и, помехой которому иногда становился интровертивный тип его личности. Н о мотивация, заключавшаяся в желании начать самостоятельную жизнь, пере силивала это явление. Первый журналист ушел почти сразу по прошествии двух недель, не справивш ись с графиком работы. Второй журналист установил тесный контакт с редактором и основательно закрепился в коллективе. Закончив профильный ВУЗ и имея опыт работы корр еспондентом, он с легкостью справлялся с обязанностями. Обладал флегмат ическим характером, средним уровнем ценностных устремлений. Главным ин тересом для него оставалось профессиональное совершенствование. На фо не экстравертивного художественного типа и эмоциональной устойчивост и личности акцентуаций не наблюдалось. По мере развития организации ОАО «Центр-профи » изменился состав и численность его сот рудников. В 2004 году освободилось места секретаря, который ушел в декретный отпуск. П оявилась должность менеджера. Предприятие реорганизовалось в две част и: отдел рекламы и отдел компьютерной верстки. В отдел компьютерной верс тки были набраны новые специалисты: второй мастер по компьютерной верст ке, графический дизайнер и начальник отдела. При этом менеджер всей орга низации и начальник отдела выполняли почти тождественные обязанности и часто пересекались, проявляя недовольство при вмешательстве в их деят ельность и процесс принятия решений. Психологическая среда, устоявшаяся на протяжении предыдущих четырех л ет, начала ломаться и усложнятся. На смену прежнему секретарю пришла молодая девушка с техническим средн им образованием, без опыта работы. Ее моральные ценности и запросы были о чень высоки, как и проявление поведенческих норм. Но, требования к ней, как и другим членам организации, редактора и директора возрастали по мере р асширения распространения региона издания и увеличения его объема. Мен еджер пытался нейтрализовать это воздействие, рационально распределяя обязанности в рекламном отделе. Однако новый секретарь, обладая меланхо лическим характером, слабым типом нервной системы интровертивным, дистимеч е ским (медлительным) типом, с трудом справлялась с обязанностя ми. Но природная старательность и мотивации (финансовая поддержка одино кой матери), стимулировали преодоление этих преград. Менеджер – женщина средних лет, с несколькими высшими образованиями, зн ачительным опытом работы и навыками сразу принялась устанавливать нар ушенный контакт между редактором, директором ОАО «Цент р-профи » и сотрудниками рекламного отдела: секрет арем и рекламным агентом. Дополнительно она разрабатывала стратегию со трудничества с руководителем компьютерного отдела и его членами: двумя мастерами по компьютерной верстке и графическим дизайнером. Это давала свои результаты, так как менеджер обладал флегматическим складом харак тера, высокой эмоциональной устойчивостью, высокими моральными нормам и, настойчивость, уравновешенностью. Ее потребности и интересы, помимо л ичных, финансовых, включали карьерную мотивацию, профессиональные инте ресы, необходимость самореализации. Второй мастер по компьютерной верстке молодой человек с высшим профиль ным образованием. Застенчивый, тихий, с высокими этическим ценностями, ф легматическим характером, нервной устойчивостью, художественный, интр овертивным, тревожным типом, умело справлялся с обязанностями, но не сра зу входил в контакт с окружающими. Наиболее удачно его отношения складыв ались с менеджером рекламного отдела и секретарем. Редактор также поощр ял его за творческий подход к работе. Графический дизайнер – женщина среднего возраста с художественным об разованием. Высокими моральными ценностями, повышенной религиозностью и завышенными требованьями к окружающим. Редактор и директор имели опас ения по этому поводу изначально, но принимая во внимание большой опыт ра боты данного сотрудника в сфере дизайна и компьютерных технологий все ж е предоставили данную вакансию. Характер графического дизайнера по внешним признакам флегматический, с некоторыми холерическими уклонами, экстравертивный. Временами прояв ляются эмоциональная нестабильность, педантичность и застревание на о пределенных идеях, как акцентуация характера. Вакансию начальника компьютерного отдела заняла молодая девушка с выс шим профильным образованием. При утверждении ее кандидатуры возникли н есогласия между редактором и директором издания. Директор настоял на пр иеме на должность именно этого претендента. Отличаясь флегматическим х арактером, средними ценностными ориентациями, но высоким кругом интере сов начальник отдела быстро освоилась с обязанностями и установила кон такт с коллегами. Но гипертимность (активность, жажда деятельности) оказ ывали не только положительные последствия. Результатом стали напряжен ные отношения между ней и менеджером, а также между ней и ее подчиненными из компьютерного отдела, которые не справлялись с темпами работы, намече нными в ее планах и проектах. В 2007году ОАО «Центр-профи » вышли на региональный уровень деятельности. К числу работников прибавилось еще несколько специалистов: второй рекламный агент, региональный представ итель издания, корректор, два водителя и технический работник. Директор и редактор организации пришли к выводу, что лучше на предлагаем ые вакансии принимать молодых девушек, тем самым заложив основы дискрим инации на предприятии по половому и возрастному признакам. Второй рекламный агент – девушка с техническим образованием. Ее мораль ные ориентация оказались при наблюдении средними, мотивации совпадали с интересами первого рекламного агента – начать независимою жизнь (что на практике он и удовлетворил). Холерический характер, при сочетании с эк тровертивностью, эмоциональной неустойчивостью, экзальтированной акц ентуацией характера и нестабильными поведенчискими нормами привели к длительному вхождению второго рекламного агента в коллектив. Но также с пособствовало хорошим профессиональным успехам, в следствии коммуника бельности, словоохотливости, эмоциональной подвижности и гибкости лич ности. Обязанности регионального представителя здания были положены на молод ую женщину. Ее роль в коллективе на момент поступления и в дальнейшее ост авалась не слишком значительной, так как она почти не находилась в главн ом офисе ОАО «Центр-профи » . Свою работу выполняла старательно и добросовестно. Директор и редактор издания, которым она непосредственно подчиняется остаются довольны ею. Водители, равно, как и технический работник, также мало влияют на взаимоо тношения в коллективе. Первый водитель – мужчина среднего возраста, с большим опытом работы, у стойчивым характером и высокими этическими запросами чаще находится в офисе. Он коммуникабелен и спокоен, в меру чего легко установил контакты со всеми членами организации. Иногда способен разрядить обстановку, но т акже может и отвлекать специалистов в рабочее время посторонними бесед ами и вопросами. Если проследить развитие ОАО «Центр-профи » от момента его возникновения и до дня исследования, то мы мо жем заметить явные изменения не только в составе, структуре, целях, резул ьтатах дельности, но и в атмосфере, психологической среде организации, п еремене умозрений, тенденций и настроений, динамике взаимных контактов. Изначально предприятие планировалось, как партнерская организация дир ектора и редактора. При этом директор финансировал мероприятие и разраб атывал бизнес-план, то есть занимался экономической стороной общего дел а, а редактор создавал имидж издания, основываясь на своем филологическо м и журналистском опыте. Взаимовыгодное сотрудничество оказалось перс пективным благодаря усиленной работе и психологической совместимости обоих партнеров. Директор отличался флегматическим, волевым характером. Он стойко перен осил многочасовую ненормированную работу, осваивал незнакомые ему ран ее сферы деятельности. Природный педантизм и эктравертивность способс твовали тщательному ведению финансовых дел, а значит и экономической эф фективности работы предприятия, налаживанию стабильных деловых отноше ний с редактором, клиентами и представителями услуг. Его целью было расширение издания, его рентабел ьность, чего он и достиг. При этом он старался максимально придерживатьс я своих моральных ценностей, не противоречить им. Редактор, обладая схожими чертами характерами, а также большим творческ им потенциалом и креативным подходом к обязанности гармонично дополни л его. Сумел создать имидж для газеты, сделать ее читаемой и популярной в г ороде и регионе. Безусловно, в их отношениях случались некоторые разногласия, но они не о бострялись до такой степени, чтобы привести к конфликту. Через четыре года встал вопрос о расширении штата. Партнеры единогласно пришли к мнению, что требования к к андидат ам должны быть высокими, и нельзя доверять их любимое дело людям «с улицы». Претенденты должны были иметь хотя бы среднее специальное образование, высокие моральные ценности, адекватные поведенческие нормы, отсутстви е вредных привычек, коммуникабельность, трудолюбие и покладистость. Их выбор падал в первую очередь на молодых людей, женского и мужского пол а, проявляющих на первый взгляд все эти качества. Проводилось тестирован ие участников на профессиональные знания и навыки. Изначально оно мобил изовало претендентов, но заставляло их чувствовать неловкость и напряж енность. Некоторые из них, как первый рекламный агент или уволившийся журналист н е могли преодолеть его и в дальнейшем. В то время, как, первый мастер по ком пьютерной верстке, второй журналист и первый секретарь быстро освоилис ь, приспособились к требованиям администрации и плодотворно трудились. Администрация в свою очередь старалась создать хорошие условия труда, о беспечить материально-техническую базу, достойную заработную плату и с оциальные гарантии для своих сотрудников. Но вместе с тем, постепенно завышали требования к ним, заставляли выполн ять сверхурочную работу. Директор и редактор единодушно полагали, что их мотивация и интересы, должны совпадать с мотивациями и интересами други х работников. Забывая, притом, что они никак не могут совпадать. Периодически нарастали предконфликтные ситуации даже между этими подч иненными с администрацией. Но они быстро исчерпывались, так как директор благоразумно находил мирное реш ение наметившихся проблем. Он чутко следил за сотрудниками, их потребнос тями и желаниями, стараясь максимально их удовлетворить, но иногда и умы шленно их игнорировал, считая неуместными или нереалистическими. В 2004 году относительно устоявшиеся взаимоотношения вновь деформировали сь. Директор переложил большую часть обязанностей на менеджера ОАО «Центр-профи ». Сам же начал проявлять бол ьше нетерпимости к старым и новым сотрудникам. Временные финансовые и юр идические осложнения и приход еще шести новых работников только усугуб или этот процесс. Наметилась гендерная и возрастная дискриминации. Появилась тенденция кулуарного обсуждения проблем между директором и редактором без привлечения менеджера и начальника отдела компьютерных заданий. И наметились противоречия в потребностях сотрудников издания, возросли разногласия и скрытое н едовольство многих работников. В конце 2007 года наметилось зарождение кон фликта. § 3.1. Предконфликтная ситуация, характеристика п ротиворечий между сотрудниками организации На начало 2008 года в организации ОАО «Центр-профи » наметилась конфликтная ситуация, ве рнее даже несколько. Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года. Секретарь, заступивший на должность в 2004 году стала допускать больше ошиб ок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее при ходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять сво и обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание нача ло нести убытки. В компьютерном отделе вследствие неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчин енных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в раб оте. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизай нера и ее вероисповедание. Дизайнер в свою очередь вел агитационные речи среди остальных работник ов, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанност ей. Менеджер и начальник отдела компьютерной верстки постоянно обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности. Наметился ряд неудач, финансового и правого характера. Директор стал час то отсутствовать в командировках. Редактор пыталась заместить его, осва ивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже налаженные и контакт ы. У второго рекламного агента, как и секретаря , наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неад екватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять сп окойствие и режим работы. § 3.2. Начало (зарождение) конфликта в орга низации Поводом для нач ала конфликта в организации ОАО «Центр-профи » стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при пр иеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газе ты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за у щерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он у грожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязани я на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжи тельностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техник ой старого образца сказывалась на здоровье). Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной к оторого стала потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных у словиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неанто гонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводя щий к реальному конфликту. Объективными элементами конфликта выступают злоупотребления админис трацией свободным временем работника, а субъективными – слабость его н ервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высока я потребность в отдыхе. Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – с екретарь (инициатор) и заказчик, выступивший организатором. Остальные сп ециалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными ег о участниками, третей стороной. Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и дест руктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образ ование нового – межгруппового. Рекламные агенты и менеджер (пособники первой стороны) примкнули к требо ваниям секретаря, поддержав ее в столкновении. На строну администрации ж е встали начальник компьютерного отдела и редактор (пособники второй ст ороны). Мастера по компьютерной верстке, как и графический дизайнер, журн алист и остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредн ики). При этом у оппонентов не вполне соответствует ранг. Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные про тиворечия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношен ию к распределению обязанностей в системе управления, личностные качес тва участников. Цель первой стороны является улучшении условий труда и распределения о бязанностей, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и у гнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и су ществования организации. § 3.3. Развитие конфликта в организации Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происхо дит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его д еструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне. Директор и редактор угрожают несогласным работникам штрафными санкция ми вплоть до увольнения. При этом они не готовы пойти на такой решительны й шаг, нежелание потерять компетентных сотруднико в и подвергнуть опасности все предприятие еще боль ше усиливает эмоциональное напряжение. Секретарь обращается к юристу, о бнародует конфликт. Между двумя группами структурных подразделений устанавливается «войн а» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтраль ные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но н а данном этапе это ни к чему не приводит. У самых незащищенных, как секрета рь, второй мастер по компьютерной верстке, второй рекламный агент , развиваются тревожность, пессим из м, неуверенность в собственных силах и мысли об увольнении по собственному желанию. Но нужно отметить и положительную функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы. § 3.4. Исследование конфликта и возможные методы разрешения В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложит ься на менеджера и администрацию. На системной основе, объединив разные методы, она должна определить причины, функции, динамику конфликту, а зат ем разработать меры по его разрешению. Благодаря эмпи рическому и ситуативному подходу путем на блюдения, опросов и анализирую результаты деятельности орга низации на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликт а и составляет приблизительный прогноз. В случае с ОАО «Центр-профи » необходимо найти ин дивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устра нить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти н а уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои в заимоотношения. Менеджер , в первую очередь , обязан отбросить все свои эмоции и соста вить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип раб отников и составить план мероприятий для раз решения ко нфликта. Так директор отно сится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не иг рает роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторон ник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпу стить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа. К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») – принадлежат редактор и начальни к компьютерного отдела. Они стараются причинять окружающим неприятнос ти, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, спл етням и другим скрытым проявлениям агрессии. В случае если принято решение не уклоняться и не терпеть такого индивида — то самый подходящий вариант — выявить конкретный факт причинения ущ ерба, а затем скрытые причины. После чего дать понять агрессору, что вы, ка к руководитель выше этого, употребив фразу наподобие: «Чего вы добиваете сь этим?». Если он начнет отрицать факты, следует предъявить доказательс тва. Секретарь, как и первый рекламный агент , относятся к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек» ). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоциональ ного неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать сит уацию под контролем. Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежа ть развития конфликта (если принято решение не уклоняться от него совсем ), дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем сл едует убедить его в том, что вы внимательно слушаете его. Необ ходимо такж е дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым умиротворить сотрудника. Сама менеджер принадлежит к типу «сверхпокладистого» р аботника. Весьма выгодный тип работника, но даже о ни временами способны спровоцировать значительный конфликт в организа ции Директор, разрядившись обязан знать истинное мнение менеджера и его реа льные способности, его силы и потенциал. Следует сообщить, что больше все го он недоволен не невыполнением работы, вследствие конфликта, а непосле довательностью и неправдивой информацией, отсутствием доверия. Графического дизайнера можно отнести к категории Тип «жалобщик» - Челов ек часто поглощен некоторой идеей и обвиняет остальных (кого-то конкретн о или весь мир в целом) во всех неприятностях. Сначала необходимо выслушать жалобщика. В независимости от его правоты. Главная цель подобных жалоб – желание быть услышанным, обратить вниман ие на себя. Недостаток внимания вызывает ощущение ущемления собственны х прав, постоянное недовольство такого сотрудника. Возможно претензии – результат чувства вины, разочарования или незащищенности. Выслушать «жалобщика», означает вернуть ему значимость и весомость в глазах окруж ающих. Теперь он может выразить свои эмоции. Формулировки и претензии эт ого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразировав и дав понять, что Вы вникли в суть проблемы. После поощрения работника, лучше всего пер евести его внимание на другую тему. А второй рекламный агент - «молчун» («тихоня»). Основной подход к данному т ипу специалиста при разрешении конфликта борьба с замкнутостью челове ка. Причинами этой замкнутости могут быть плохое настроение по личным мо тивам, и многие другие. В любом случае исходить из предполагаемых причин нельзя, ибо это может только усугубить ситуацию. Наиболее оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению, задав н екоторые вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ, а рас пространенные данные. Но не стоит задавать откровенных вопрос ов , а тем более интересоваться причинами замкнутости. Можно лишь поделит ь с я предположениями, направив собеседника в нужное русло. Вот основные рекомендации подхода к различным типам сотрудников, исход я из особенностей личностных качеств. Конечно, этот список далеко не исч ерпывающий, существую и другие типы, которым также необходим специальны й подход в управлении. Для удобства можно выделить ряд универсальных пра вил в общении, содержащем трудности: - при общении с трудным человек ом с ледует сразу определить , хотя бы п риблизительно его тип и найти специальный подход; охарактеризуйте его к ак личность; - быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сох ранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, н е поддаваться эмоция; - не уклонятся по возможности от общения, налаживать контакт, разговарив ать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенност и человека; постараться найти способ удовлетворения его скрытых интере сов и потребностей: - использовать системную основу в решении конфликта (о ней позже), начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик. Несогласованность в этических ценностях сотрудников также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы одних индиви дов или групп входят в противоречие с нормами других. Найдя по данной схеме подход к каждому из работников , менеджер способен устранить причину конфликта: уб едить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления. Конфликт может разрешит ь ся следу ющим образом. Посредством индивидуального подхода и при помощи медиато ров – мастеров по верстке и первого водителя, менеджер успокаивает дире ктора и секретаря, подводит к осознанию причин конфликта. Между админист рацией и менеджером устанавливается атмосфера доверия. Начальник комп ьютерного отдела получает четко закрепленный перечень обязанностей. Секретарь либо раньше заканчивает рабочий день, либо получает денежную компенсацию за переработку. Напряженность спадает, производительность труда возрастает, на освободившиеся средства закупается новая техника, проводятся психотренинги в постконфликтный период для устранения посл едствий конфликта. Конфликт вновь анализируется, как уже пройденный и завершенный процесс. Оцениваются его негативные и позитивные функции. К первым можно отнести личные переживания участников, экономический кризис организации, паде ние имиджа в глазах читателей и клиентов. К позитивным , конечная интеграция коллектива, объединение сил, накопление опыта в разрешении конфликтных ситуаций. В общем , следуя указанным выше спо собам и действиям ОАО «Центр-профи » имеет благоприятный прогноз. Заключение Важно от метить то обстоятельство, что комплексный подход к изучению проблем межличностных отношений в организации и социально-психологических м етодов управления персоналом даёт возможность проанализировать все факторы, влияющие на взаимоотношения в группе, и организовать эффекти вную работу коллектива. Социально-психологические методы управления пе рсоналом ныне явно призваны преобладать над административными. Руко водство направляется на осуществление сотрудничества персонала и ад министрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Всё чаще применяется принцип коллегиал ьности в работе организации , когда сотрудники работают в те сном контакте друг с другом , связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи. Организационное поведение как наука н осит междисциплинарный характер. Она включает элементы теорий, методы, п ринципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Организационн ое поведение - это область, в которой в настоящее время идет процесс форми рования и развития теоретических основ. Предмет дисциплины направлен на взаимосвязь всех у ровней системы управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования орг анизаций. Таким образом, основой организационного поведения как науки я вляется научный анализ поведения отдельных людей, групп и организации в целом в сложной динамичной среде. Выделяются три уровня организационно го поведения. Проблема принятия решений на уровне индивида — это исслед ование индивидуальных особенностей, способностей, умений, навыков и огр аничений, свойственных лицам, принимающим решения. Уровень индивидуаль ной деятельности — это проблемы моделей принятия решения. Уровень груп пы — предполагает анализ особенностей принятия решений в зависимости от характеристик группы (размер, однородность, тип группы) и ситуации. На у ровне совместной деятельности — проблемы роли отдельных членов и лиде ра в процессе решения, методы групповых решений, а на уровне организации — организационные стандарты и нормы, требования к решениям, закрепленн ые в рамках организационной культуры. На последнем уровне рассматриваю тся особенности принятия решения, связанные со спецификой конкретной с траны. Поведение в организации характеризуется разделен ием общей задачи организации на локальные задачи, которые выступают в ка честве целей для конкретных работников или групп работников. Ценностны е предпосылки, задачи, на которых человек основывает свои решения , представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором он работает. Психологическую структуру орг анизации составляют неформальные (неофициальные) связи и отношения, не и меющие регламентированных правовых предписаний. Они складываются межд у работниками в процессе их деятельности под влиянием совпадения интер есов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и довер ия, общности увлечений. Таким образом, сущность организационного поведения сос тоит в систематизированном научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуа льное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. Организационное поведение проявляет себя в следую щих формах, аспектах, явлениях: · установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании; · поведение индивидуумов в отнош ении физических объектов в случае неожиданных информационных и социал ьных контактов; · поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»; · поведение организационных един иц, таких как отделы, филиалы или крупные государственные структуры; · поведение взаимосвязанной груп пы организаций; · поведение внутренней и внешней среды организации, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, го сударственного регулирования. В современных условиях знание основ о рганизационного поведения позволяет решать следующие задачи: полнее р аскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлен ий совершенствования ее деятельности, используя для этих целей совреме нные технологии; разработать такие проекты организационн ых мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, по зволяющие повысить эффективность организации труда. 46 Список используемой литературы 1. Артамонова, Н.В. Организационное поведение: учеб. п особие / Н.В. Артамонова, Л.П. Фрумкин, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2001. – 52 с. 2. Аширов, Д.А. Организационное поведение: учеб. пособие / Д.А. Аширов - М.: Просп ект, 2006. - 360 с. 3. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142 с. 4. Карякин, А.М. Организационное поведение: учеб. пособие / А.М. Карякин. – Ива ново: РИО ГОУ ВПО ИГЭУ, 2001. – 218 с. 5. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персон алом / А.И. Кочеткова - М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. - 384 с. 6. Луцков ич, В.В. Психологические особенности жизнепонимания личности / В.В. Луцков ич. - http://www.psychology-online.net/articles/doc-471.html 7. Лютанс, Ф. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему / Ф. Лютанс - http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture/koncept_org_povedeniya.shtml?print 8. Мункоев, А.К. Организационное поведение: учеб. пособие / А.К. Мункоев – Ула н-Удэ: ВСГТУ, 2005. – 184 с. 9. Савеленок, Е. Идеология управления в организации / Е. Савеленок - http://hghltd.yandex.net/yandbtm?url=http 10. Сарычев, С.В, Социа льно-психологические аспекты надежности группы в напряженных ситуация х совместной деятельности / С.В. Сарычев, А.С. Черныше в - Курск: Изд-во КГПУ, 2000. 11. Серый А.В, Яницкий М.С. Ценностно-смысловая сфера личности / А.В. Серый, М.С. Я ницкий. - Кемерово: КГУ, 1999. - 92 с. 12. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор - http://rusneb.ru/download/orel/nettext/economic/taylor/terewenko.htm 13. Уотсон, Д. Психология с точки зрения бихевиориста // Хрестоматия по и стории психологии / под ред. П. Я. Гал ьперина, А.Н. Ж дан. - М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 17-18. 14. Уотсон, Д. Поведение как предмет психологии // Хрес томатия по истории психологии / под ред. П.Я. Гальперина, А.Н. Ждан. – М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 34-44. 15. Уткин, Э.А. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. - М.: ЭКМОС, 1998. - 176 с. 16. Яницкнй, М.С. Адаптационный процесс: психологически е механизмы и закономерности динамики / М.С. Яницкнй. – Кемерово: КГУ, 1999. - 84 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Правда ли, что операционная система Windows была скопирована с компьютера летающей тарелки, разбившейся под Роузвеллом в 1947 году?
- С уверенностью можно сказать лишь то, что на неразбившихся тарелках установлены другие операционные системы.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Сущность и основные понятия организационного поведения на примере ОАО "Центр-профи"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru