Курсовая: Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 29 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

14 Содержание 1. НИО КР как бизнес 2. С тратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка 3. Стр атегический менеджмент инноваций 4. Отб ор и оценка проектов НИОКР 5. Орг анизация оценки проекта Заключен ие Литература 1. НИОКР как бизнес Компа ния, которая вкладывает большие средства в создание новых про дуктов, во влечена в два вида деятельности ( « два бизнеса » ): - основную деятельность, определенную целями корпорации и направ ленную на удовлетворение рыночных потребностей; - не основную нау чно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техн ика и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации. Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована по сре дством продажи документации, лицензий, « ноу-хау » , инжиниринговых ус луг. В отдельных случаях на основе полученн ых результатов может быть про изведена диверсификация деятельности ко мпании. Концепция двойного биз неса иллюстрируется рис.1 Рис.1 Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР Бизне с 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть ко торых расх одуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализаци ей стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на ус мотре ние руководителя НИОКР и используется для финансирования инди видуаль ных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение форм альной программы НИОКР или новые неожиданные воз можности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результа т исследований по дополнительным фондам. В приведенном на рис.1 примере проекты Х и А, хотя и не планировались перво начально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов к орпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвер гаю тся ввиду отсутствия коммерческого эффекта. 2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление и нновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и р аспределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить ком плексный про цесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управле ния НИОКР. На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют межд у собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, ма териалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому мак симизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказ а от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе макси мизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фак тор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, мини мальный р иск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в крат косрочной п ерспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корп орации иллюстрирован рис.2. Реализация такого процесса должна включать п остоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР. Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, чт о стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1). Рис. 2 . Процес с принятия решений относительно НИОКР Табли ца 1 Сравн ение функций стратегий корпорации и НИОКР Сфера влияния Корпоративная стратегия Страт егия НИОКР Ресурсы Распределение между сф е рами управления Распределение между проектами Критерии определения целей Экономиче ская обстановк а на рынке Положе ние корп орации на рынке Области бизнеса Продуктово-рыночная стратегия Технико-продуктовая стратеги я Объекты планирова ния Продукт ово-рыночный ас сортимент Балансировка портфеля проектов Временной аспект Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов 3. Стратегический менеджмент инн оваций Как из вестно, идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап ст ратегического менеджмента. Практически фирма может применять различные типы стратегии. Насту пате льная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует опре дел енной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и ум еть быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к ос уществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фир мам не х ватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однак о в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцент рироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы рас пределят св ои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательн ую позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появ лении научно-те хнического нововведения. Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компа ни й, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно ре комендов ать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компа нии необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро о тветить на инновации конкурентов. Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые кру пные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирова ние мо жет быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, кото рым трудн о реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобрет ению технологий может быть привлечение специалистов. Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от ста дии ж изненного цикла отрасли (табл. 2). Табли ца 2 Вероя тность успешного применения стратегии Варианты стратегии НИОКР Стадия Наступ ательная Защитная Лицензи- развития отрасли (новые продукты и технологии) Улучшение продуктов Улучшение технологии рование Рост Вы сокая Низкая Н изкая Низкая Замедление роста Средняя Высокая Средняя Высокая Зрелость Низка я Средняя Высокая Средняя-высокая Диверсифи цированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на ра зных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тож е различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может исп ользоваться при выборе стратегии НИОКР. В част ности, в приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис . 4). Рис. 4 . Рекоме ндуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимост и от сектора расположения бизнеса 4. Отбор и оценка проектов НИОКР Оценк а проекта - важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность ос тановки проекта в любой момент в связи с по являющейся дополнительной и нформацией. Таким образом, это одна из про цедур оперативного управлени я НИОКР. Она должна основываться на чет ком формальном базисе и включать следующие компоненты: - выявление факто ров, относящихся к проекту; - оценку проектны х предложений по этим факторам с использованием количественной информ ации или экспертных оценок; - принятие или от каз от проектных предложений на основе сделанных оценок; - выявление облас тей, где нужна дополнительная информация, и выделе ние ресурсов на ее пол учение; - сопоставление н овой информации с той, что использовалась при пер воначальной оценке; - оценку воздейст вия на проект выделенных новых переменных; - принятие решени я о продолжении или прекращении работы над проектом. Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки: - финансовые резу льтаты реализации проекта; - воздействие дан ного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР кор порации; - влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом. На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли ф ирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь опр еделяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы. На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это вне дрять и , наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренны е методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете р ешение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувс твовать баланс между стабильностью, которую гаран тирует доведение до с овершенства традиционного управления традиционной технологией, и усил иями по внедрению новейшей технологии. Менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений: Заблуждение 1 . При выборе новой технол огии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможно стей, которые она сулит. На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять т ребованиям потребителей. Заблуждение 2 . При выборе новой технол огии необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и це лесообразности ее внедрения. На самом деле надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошл ого опыта. Заблуждение 3 . Все усовершенствования и нововведения в конце конц ов будут восприняты, внедрены и переняты. На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится и не дол жно окончиться успехом. Помните: если менеджер будет все время говорить нововведениям "нет", то в б ольшинстве случаев он окажется прав, но достаточно нескольких оши бок, ч тобы фирма потерпела крах. Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают само стоятель ной ценностью. На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность. Заблуждение 5 . Выигрывают принципиал ьно новые технологии. На самом деле новое не всегда значит луч шее . Заблуждение 6 . Перспективы применени я новой технологии предопреде ляют ее успешное внедрение. На самом деле решающим фактором часто является инфраструктура, не обход имая для ее внедрения. 5 . Организация оценки проекта Больш ая часть критериев оценки не относится к научно-технической области. Инн овации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей ко мпании и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективнос ть решений по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот про цесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, производящую оценку проекта, целесообразно включать: - специалистов в соответствующей научной области; - специалистов в других научно-технических областях; - пользователей р езультатами проектов; - людей, обладающ их навыками менеджмента и знающих экономику; - специалистов, п режде участвовавших в проведении оценок; - людей, обладающ их опытом в области формирования научно-технической политики. Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью операционных взаи модействий в рамках структуры фирмы. Однако такие процедуры требуют и хо роших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура оценки, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновацио нного процесса, позволяя учесть мнения руководителей других подраздел ений фирмы (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их о тветственности и облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производс тву и маркетингу. Простейшим методом оценки является составление перечня всех критериев . Это перечень критериев фильтрации идей. Поскольку оценка проектов явля ется, по существу, непрерывным процессом, то по мере выполнения эти крите рии детализируются и уточняются. В качестве рабочего перечня критериев такой оценки в предлагается следующий: А. Критерии связанные с целями корпораци и, ее стратегиями, политиками и ценностями: с овместимость п роекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами ; д опустимость изменений в с тратегии фирмы с учетом потенциала проекта ; с огласованность проекта с представлениями о компани и ; с оответствие проекта отношению корпорации к риску ; с оответствие проекта отношению корпорации к ново введениям ; с оответствие времен ного аспекта проекта требованиям корпорации. Б. Рыночные критерии: с оответствие проекта четк о определенным потребностям рынка; общая емко сть рынка; д оля рынка, которую с м ожет контролировать корпорация; ж изнен ный цикл продукта в виде товара; вероятность коммерческог о успеха; в ероятный о бъем продаж; временной аспект рыночного плана; в озде йствие на существующи е продукты; ц енообразование и во сприятие продукта потребителями; п озиция в конкуренции ; с оответствие продукта сущ ествующим каналам ра спределения; о ценка стартовых затрат. В. Научно-технические критерии: с оотв етствие проекта страт егии НИОКР; д опустимость изменений в стра тегии НИ ОКР с учетом потенциала проекта; в ероятность технического успеха проекта ; с тоим ость и время разработки проекта; п атентная чис тота проекта; н аличие научно технических ресурсов для выполнения проекта; в озможн ость выполнения будущих НИОКР на базе дан ного проекта и новой технологии; в оздействие н а другие проекты. Г. Финансовые критерии: стоимость НИОКР; в ложения в про изводство; вло жения в маркетинг; н аличие фи нансов в нужные моменты времени; в лияние на други е проект ы, требующие финансовых средств; в ремя достижения точки безубыточности и максимально е отрицательное значение расходов; п отенциальный годовой разм ер прибыли; ожидаемая норма прибыли; с оотв етствие проекта критериям эффективности инвестиций, принятым в компан ии. Д. Производственные критерии: новые технологические про цессы; д остаточная численность и квалифи кация производственного персон ала; с оответствие проекта имеющ имся производственным мощностям; цена и наличие материал ов; производственные издержки; п отребнос ти в дополнительных мощностях. Е. Внешние и экономические критерии : в озможные вредные воздействия продуктов и техн ологии; влияние общественного мнения; т екущее и перспективное зак онодательство; в оздействие на уровень за нятости. Использование любого формализованного метода оценки не является матем атическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта , а имеет лишь цель определить его выбор. Каждая компания сама выбирает фо рму и критерии оценки. Рейтинговые оценки имеют ряд преимуществ: - легкость провед ения оценок проекта по разнородным критериям; - возможность све ртывания в единую оценку субъективных оценок и объективных данных; - возможность при выборе критериев оценок учета специфики фирмы. Кроме оценок по частным критериям необходимо установить рейтинговые в еса групп факторов и отдельных факторов, а далее осуществить свертывани е всех оценок в одну по выбранной методике (например, аддитивным или муль типликативным образом). Более подробно получение интегральной техниче ской оценки и интегральной экономической оценки технических систем бу дет рассмотрено ниже. За ключение Специф ика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух б изнесов": получение и использование в интересах корпора ции плановых ре зультатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое зна чение. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии биз неса фир мы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои спец ифические особенности. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является вы бор и упра вление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации. Фирма в своей дея тельности может использовать наступательную стра тегию НИОКР (разрабо тка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продукт ов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стра тегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, ст адии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифици рованной фирмы). Рассмотрен широкий спектр факторов, влияю щих на успех инноваций. Многие из них количественно трудно определимы и выдвигают на первый план "портфельный" подход к рассмотрению НИОКР, прои зводства, маркетинга и финансовых вопросов. Четко определена необходимость комплексной оценки в течение всей рабо ты над проектом с участием служб всех сфер деятельности фирмы. Анализ должен исходить из того, что: - каждый фактор, и меющий влияние на экономические параметры проекта, должен быть тщатель но оценен; - отвергаются про екты, не удовлетворяющие хотя бы одному существенному критерию; - обнаруживается и оценивается необходимость в дополнительной информации; - существует база для сопоставления проектов; - существует проц едура согласования действий руководителей фирмы, НИОКР и других служб; - разработана про цедура обобщающей оценки (методы свертывания многокритериальных оцено к); - последнее решен ие по проекту зависит от проницательности, конструктивной позиции, инту иции руководителя корпорации. Литература 1. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учеб ное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с. 2. МЕНЕДЖМЕНТ"/Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татаро ва и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с. 3. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с. 4. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. СПб: Питер 2007 год, 448 стр 5. И. В. Афонин Инновационный менеджмент. Учебное пособие Издате льство: Гардарики c. 224, 2005 г. 6. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под ред.Л. Н. Оголевой Издательство: Инфра - М c. 238, 2007 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Я из того времени, когда "суши" было глаголом.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru