Реферат: Стратегический план развития предприятия - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Стратегический план развития предприятия

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 45 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

17 Министерство образования Российской Федерации НОВОСИБИРСКИЙ ГУМАНИТ АРНЫЙ ИСТИТУТ Выполнила студентка 3-го курса 3-го потока экономического факультета Чухно Юлия Викторов на Преподаватель 2001 г. Содержание 1. Введение 3 2. Основная часть 4 2.1. Сущност ь стратегического п ланирования 4 2.1.1. Система планов предприятия 4 2.1.2. Определение стратегическ ого плана 4 2.1.3. Роль стратегического планирования 4 2.1.4. Задачи стратегического планирования 5 2.2. Процесс разработки стратегического плана 6 2.2.1. Значение информации , требующейся для аналитической работы 7 2.2.2. Конкурентный анализ отрасли 7 2.2.3. Анализ состояния пре дприятия 12 2.2.4. Выработка стратегии предприятия 15 3. Заключение 17 4. Список литературы 17 Ранее планирование считалось цент ральным звеном управления как на макроуровне , так и в рамках отдельного предприятия . Советская экономическая наука детально разрабо тала иерархическую систему планирования , охватыва ющую все уровни управления народным хоз яйством , но сейчас многие предприятия оказали сь в некотором информационном вакууме : с о дной стороны , обилие неупорядоченной внешней информации (часто противоречивой и неверной ), с другой – отсутствие систематизированных у к азаний или подсказки извне о выборе перспективных направлений развития. Отказ от централизованного рук оводства плановой работой на разных уровнях совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего большинства существовавших к началу 90-х г г . предприятий . Прива тизация госпредприятий поставила трудные проблем ы выживания и развития теперь уже частных предприятий перед новыми владельцами . Несмот ря на явное их желание лучше организовать работу , планировать развитие предприятий , рез кая смена эко н омических условий с уществования предприятий привела , в том числе и к резкому снижению качества плановой работы . В ряде случаев даже крупные ком пании ограничиваются только оперативными планами , разрабатывают годовые финансовые планы , но отношение к ним скл а дывается к ак к часто формальным документам , поскольку они сильно расходятся с действительностью . Часто предприятия работают вовсе не по пл ану , берутся за любую работу от случайного заказчика , решая , таким образом , проблему выживания. Вместе с тем растёт понимание важности для каждого предприятия наличия д олговременных целей , планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе . Однако инструменты выработки собственной стратегии сильно отличаются от принятой ранее системы планирования и и з вестно о ни х мало , т . е . на практике они не ста ли общепринятыми методами плановой работы . Та кие инструменты используют коммерческие банки , некоторые производственные фирмы (как правило , уже имеющие солидную финансовую помощь ), но большая часть предприятий только подходит к пониманию важности стратегического планирования. Одним из укоренившихся заблуждений явл яется то , что после развала СССР слова «план» и «плановая экономика» стали употре бляться с отрицательным оттенком . Недостатки экономики СССР некотор ые связывали с тем , что она была «плановой» . Однако знако мство с опытом ведущих западных компаний , с западной наукой об управлении показывает , что вопросам планирования на Западе уделяе тся больше внимания , планы готовились , и г отовятся более тщательно , че м это было в СССР . Например , очереди в советск их магазинах и недостаток ряда товаров об ъясняется , прежде всего , плохим планированием системы торгового обслуживания и , соответственно , выпуска товаров народного потребления . В рамках рыночного механизма были в ыр аботаны и успешно использовались на практике свои подходы к планированию развития отд ельной фирмы в интересах её владельцев и с учётом реальной обстановки на рынке . Такая система планирования основывается на стратегическом плане компании , который находи т дальнейшее развитие в более д етальных конкретных планах . С точки зрения отдельного предприятия , действующего в рыночной среде , можно выд елить следующие виды планов : ь стратегичес кий план – долговременный п лан , как правило , охватывающий период 10 – 15 лет , в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу , конкретные задачи , привязанные по времени и ресурсам , общая стратегия достижения поставленных целей ; ь долговремен ные планы – разрабатываются не несколько лет и нацеленные на решен ие о тдельных самостоятельных проблем стра тегии фирмы . Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана ; ь текущие планы – детальные планы , в которых увязываются все направления деятель ности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год . Охватывают сбыт , производство , исследования и разработки , снабжение , маркетинг , развитие персо нала и финансовые итоги. ь оперативные планы – детальные планы , посвящённые решению конкретных вопросов деятел ьности предприятия в кр аткосрочном период е . Имеют узкую направленность , высокую степень детализации характеризуются большим разнообрази ем используемых приёмов и методов ; ь инвестицион ные проекты – долговременные планы капитальных вложений , направляемые на создание новых произво дственных мощностей ; ь бизнес-план – план создания новой ф ирмы , выхода на рынок и обеспечения прибыл ьности хозяйственной деятельности. В данной работе не ставится цель описать все указанные планы , а буд ет лишь дана характеристика стратегического п лана. Такой выбор объясняется ролью данн ого плана в деятельности практически любого предприятия. Если сравнить менеджера с капитаном корабля , то становится более ясной проблема выбора пути . Куда плыть ? Ответ на этот вопрос даёт стратегическое планирование и управление. Стратегическое планирование – одна из функций управления , которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения . Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений , функционирован ия ор ганизации , мотивации и контроля . Не используя преимущества стратегического планир ования , организации в целом и отдельные чл ены будут лишены чёткого способа оценки ц ели и направления работы предприятия . Процесс стратегического планирования обеспечивает осн о ву для управления членами органи зации. Стратегический план – документ , выражающий миссию предприя тия , его долгосрочные цели и задачи , страт егию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия. Роль стратегического плана для п редприятия в условиях рыночной экономики лучш е всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой . Ранее , при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции , поставщиках и потребителях , ценах на свою продукцию , много других показа телей и нормативов . Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя , и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия . Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения изве с тных заданий в условиях достаточ но прогнозируемой внешней среды . Такая задача остаётся и сегодня , в условиях рынка , – эта задача – только часть плановой работы . Теперь предприятие должно само опре делять и прогнозировать параметры внешней сре ды , ассортимен т продукции и услуг , цены поставщиков , рынка сбыта , а самое г лавное , – определить долгосрочные цели страт егию их решения . Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического план а . Те предприятия , которые не используют с тратегическое планиров а ние , обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание. Рисунок 1. Пирамида взаимосвязанных задач стратегического планирования Орлов А . И . Учебни к по менеджменту . Ростов-на-Дону : Феникс , 1998. С . 280. Стратегическое планирование включает 3 взаи мосвязанные задачи (рис . 1): 1. Выработка миссии предприятия ; Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос : «Что будет с предприятием че рез 5 – 15 лет ?» , т . е . руководство д олжно разобраться : · что пред ставляет собой предприятие ? · в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает ? · каковы н аправления развития предприятия ? При планировании надо исходить от того , для чего предн азначена фир ма , в чём состоит её «миссия» в мире бизнеса . Формулировка миссии фирмы – наибо лее важное решение для её основателей и высших менеджеров . Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открыт ие на её месте новой , пусть даже с те м же названием . Миссия – ст ержень фирмы , наиболее устойчивая часть её организма , стратегическое планирование – средс тво обеспечения выполнения фирмой своей мисси и . Некоторые руководители никогда не забо тятся о выборе и формулировании миссии св оей органи зации . Часто эта миссия каже тся для них очевидной . Если спросить типич ного представителя мелкого предпринимательства , в чем его миссия , ответом , вероятно , будет : «Конечно , получать прибыль» . Прибыль представля ет собой полностью внутреннюю проблему предпр и я тия . Чтобы заработать прибыль , н еобходимую ей для выживания , фирма должна следить за средой , в которой функционирует . Поэтому именно в окружающей среде руководс тво подыскивает общую цель организации . Генри Форд , руководитель , хорошо понимающий значени е пр и были , определил миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешёвого транспорта . Формулировка миссии бывает достаточно общей , но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Например , миссия фирмы «Аэрофлот» заключается в осуществлении безопасных и прибыльных перевозок пассажиров и грузов. 2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач ; Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловы х целей и задач развития всеми управляющи ми предприятия , и в первую очередь руковод ителями высшего звена . Для «Аэрофлота» целями могут быть : · повышение общего и профессиона льного уровня подготовки личного состава (лёт чиков , техников , стюардесс и т. д .); · расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозка х , повышение безопасности полётов и др. Некоторые стратегические цели , нап ример , превосходство над конкурентами , должны выполняться постоянно. Задачами , которые должны быть решены для той или иной стратегической цели для «Аэрофлота» будут , например : · ежегодная покупка не менее 3-х современных самолётов ; · выход на 99% показатель прибытия самолётов в срок и др. Лучше , ког да задачи удаётся сформулировать в числовом выражении. 3. Вы ра ботка стратегии достижения поставленных целей. Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия . Стратегия (в общем виде ) – система управленческих и организацио нных решений , направленных на реализацию зада ч пред приятия и выполнения обозначенной миссии. Рисунок 2. Этапы выработки стратегии предприятия Справочник директора пред приятия / Под ред . Лапусты М . Г . 4-е изд ., испр ., измен . и доп . М .: ИНФРА-М , 2000. С . 166. Процесс разработки стратегии можно раз делить на 4 этапа (рис . 2): 1) определени е стратегического положения предприятия п о отдельным факторам ; 2) обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов ; 3) определение стратегических альтернатив ; 4) выработка стратегии , удовлетворяющей сложившейся ситуации и задач ам компании. Если выработка миссии и поста новка целей в большей степени основывается на искусстве , чем на общепринятых методиках , то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис . 3). Рисунок 3. Методический по дход к р азработке стратегии развития предприятия Справочник директора предприятия / Под р ед . Лапусты М . Г . 4-е изд ., испр ., измен . и доп . М .: ИНФРА-М , 2000. С . 166. Прежде , чем детально рассмотреть основ ные этапы разработки стратегического плана , н еобходимо сделать замечание об информации , тр ебующейся для аналитической работы . Получение так ой информации , её корректировка , ведени е базы данных – задача самого предприяти я , требующая серьёзных финансовых затрат , орга низационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров . Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев пол у чить реальную информацию просто невозможно (например , неопределённость изменения внешней обстановки ; данные по структуре з атрат конкурентов , которые являются , как прави ло , коммерческой тайной ). Но всё равно необ ходимо попытаться выработать некоторую оценк у таких данных : по внешней среде , – прогноз или сценарий развития обстано вки , в отношении конкурентов – экспертные оценки . Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого пе рсонала пред п риятия . Важно само на личие этих оценок , поскольку это даёт возм ожность проверить их обоснованность , отслеживая действия конкурентов или события во внешне й среде и , пользуясь новыми данными , корре ктировать первоначальные оценки , приближая их к действительн о сти . Таким образом , информация , используемая при разработке стратегич еского плана , часто имеет оценочный характер , но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии . Признано , что лучше иметь любую стратегию , чем ника к ой . Планирование любой деятельности н ачинается с анализа ситуации , т . к . без результатов анализа невозможно определить , какие возможности и ресурсы имеются в наличии , а также невозможно определить цели плани рования и нужно ли оно вообще и , следо ватель но , невозможно построить план. Для разработки стратегии отрас ли необходимо провести конкурентный анализ от расли . Сначала необходимо опреде лить профиль отрасли , в котор ую входит данное предприятие . Отрасль – группа предприятий , чья продукция имеет о бщие потребительс кие характеристики , и которые конкурируют на одном потребительском рынке. Следующий этап анализа должен дать понимание того , что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться . Необходимо проанализировать следующие фактор ы : · общеэкономич еские тенденции ; · изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли ; · появление новых продуктов с качественно другими хара ктеристиками ; · изменения в технологии , новые возможности производить более высококачественную или более деш ёвую продукцию ; · маркетинговы е нововведения , дифференциация продукции , появлени е новых методов распределения продукта ; · появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли ; · распростране ние технологических знаний и секретов п роизводства ; · растущий масштаб отраслевого рынка ; · государствен ное регулирование отрасли ; · изменение в издержках производства , например , под влия нием изменения цен на сырьё ; · демографичес кие изменения ; · изменен ия социального характера или изменения стиля жизни ; · сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль. Третьим э тапом является оценка сил к онкуренции , для чего используется модель конкуренции М . Портера (рис . 3), по которой конкуренц ия в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил. Рисунок 3. Движущие силы конкуренции по М . Портеру Хер шген Х . Маркетинг . Основы профессионального ус пеха : Учебник для вузов . М .: ИНФРА-М , 2000. 334 с . Можно с казать , что удачная стра тегия должна решать 2 задачи в отношении с ил конкуренции : · как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции ; · использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою поль зу. Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли . В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий , функционирующих в отрасли . Предприятия могут значительно от личаться друг от друга по разным параметр ам , например , по размеру , по рынкам , н а которых они работают , по совокупности пр едлагаемых дополнительных услуг и т . д . Ст ратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. Технику выделения стр атегических г рупп называют составлением карты стратегических групп . Общая процедура составления карты : 1. Определение характеристик , которые дифференцируют предприяти е в отрасли . Типовые характеристики : - отношение цена /к ачество (высокий , средний , низкий уровень ); - географический рынок (местный , региональный , национальный , группа ст ран , глобальный ); - степень вертикальной интеграции (отсутствует , частичная , высокая ); - ассортимент (широкий , узкий ); - используемые каналы распределения (один , несколько , разнообразны е типы ); - уровень сервиса ( отсутствует , ограниченный , наиболее полный ). В конкрет ных случаях используются дополнительные , важные для анализа характеристики . 2. Размещение предприятий на 2-хкоординатной карте с испол ьзованием пар указа нных характеристик. 3. Объединение предприятий , попадающих в одно стратегическо е пространство , в одну группу. Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегич еским группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения . Самой сильной конку ренции следует ожидать со стороны предприятий , входящих в одну стратегическую группу . Чем ближе стратегические группы дру г к другу , тем больше шансов соперничества между ними . Тенденции изменения отрасли м огут быть благоприятными для одних стратегиче ских г рупп и неблагоприятными для других , а активизация некоторых движущих си л может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий . Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неб лагополучных стратегических групп переместиться в дру г ие группы , что изменит х арактер конкуренции в отрасли. Анализ ближайших конкуре нтов (каковы их возможные действия ) сводится к анализу сегодняшней по литики и потенциальных шагов ближайших конкур ентов . Верно оцененные действия конкурентов д ают предприяти ю возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможност и . Намерения ближайших конкурентов могут потр ебовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных на ступательных действий в случае , если есть предпосылк и к ослаблению позиции бл ижайших конкурентов . С другой стороны , необход имо прогнозировать действия конкурентов в отв ет на активизацию собственной конкурентной ст ратегии . Нельзя абсолютно точно предсказать буд ущие действия конкурентов , но можно приблизит ься к пониманию их подходов . В осн ове анализа лежит оценка сегодняшнего положен ия конкурентов , тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии . Стадии прове дения анализа каждого конкурента : 1. Оценка ма сштаба конкуренции. 2. Оценка ст ратеги ческих намерений. 3. Цели отно сительно рыночной доли. 4. Конкурентные положения. 5. Характер действий на рынке. 6. Конкурентная стратегия. После рас смотрения деятельности ближайших конкурентов , у аналитиков появляются возможности достаточно у веренно спланировать возможные конкретные ш аги конкурентов , сегмент рынка , где следует ожидать атаки задействованные инструменты конк уренции (цены , реклама и т . п .) и другие параметры . Когда проясняются возможные дейст вия ближайших конкурентов , тогда появляется в озможность планировать систему ответ ных мер для поддержки собственной стратегии или меры , направленные на усиление собств енной стратегии , если положение конкурентов п озволяет это сделать. Шестой этап конкурентного анализа отра сли – определение ключевых факторов успеха (КФУ ) . К ФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы , реализация которых открывает перспе ктивы улучшения своей конкурентной позиции . З адача заключается в определении факторов , даю щих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции . Аналитик ам необходимо выдел ить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перс пективу КФУ , например , путём ранжирования всех выделенных факторов , имеющих значение для данной отрасли . Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия. 1. КФУ , осн ованные на научно-техн ическом превосходстве : · опыт орг анизации научных исследований (важен в отрасл ях высокой технологии ); · способность быстрого осуществления технологических и /или организационных нововвед ений ; · наличие опы та работы с передовыми технологиями. 2. КФУ , свя занные с орган изацией производства : · низкие и здержки производства ; · высокое качество производимых товаров ; · высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей ); · выгоды , с вязанные с местоположение предприятия ; · наличие доступа к высококвалифицированной рабочей с иле ; · отлаженное партнёрство с хорошими поставщиками ; · высокая производительность труда (для трудоёмких отраслей ); · низкие и здержки на НИОКР и технологическую подготовку производства ; · гибкость в производстве различных моделей и типоразме ров , возможность учёта индивидуальных зап росов покупателей. 3. КФУ , осн ованные на маркетинге : · хорошо о рганизованная собственная производственная распредел ительная сеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с независимой распределительной се тью ; · низкие и здержки распределения ; быстрая доставка ; · хорошо п одготовленный персонал , занятый сбытом ; · доступный и хорошо организованный сервис ; · аккуратное выполнение заказов ; · широта а ссортимента и возможность выбора товаров ; · привлекатель ная , надё жная и удобная упаковка ; · наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств. 4. КФУ , осн ованные на обладании знаниями и опытом : · профессионал ьное превосходство , признанный талант ; · обладание секретами производства ; · умение с оздавать ор игинальный и привлекательный д изайн товаров ; · наличие опыта в определённой технологии ; использование умной захватывающей рекламы ; · умение б ыстро разрабатывать и продвигать новую продук цию. 5. КФУ , свя занные с организацией и управлением : · наличие эфф ективных и надёжных информационных сис тем ; · способность руководства быстро реагировать на изменения рынка ; · опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбал ансированная управленческая команда. 6. Другие К ФУ : · наличие хорошей репутации у потребителе й ; · доступ к финансовому капиталу и др. Оценки перспектив развития отрасли – заключительный этап в анализе отрасли . Его задача – обобщить результат ы , полученные на предыдущих этапах , и выра ботать интегрированную картину перспектив развит ия отрасли , ка к краткосрочных , так и долговременных. Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам : 1. Потенциал роста отрасли. 2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благопри ятный характер для всей отрасли и отдельн ых стратегических групп. 3. Воз мо жность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия. 4. Стабильность спроса на продукции . Отрасли и факторы , обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например , сезонно сть , фаза жизненного цикла отрасли , налич ие товаров-заменителей ). 5. Каковы те нденции изменения сил конкуренции. 6. Серьёзность и сложность проблем , с которыми сталкивае тся отрасль в целом. 7. Степень н еопределённости будущего отрасли и связанная с ним оценка риска инвестиций. 8. Превосх одит ли прогнозный уровень средней ре нтабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет. Общий выв од относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее при влекателен . У конкретного предприятия могут с ущ ествовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли . Даже если ситуация в отрасли ухудшается , в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предпр иятиям , помочь им осуществлять свои стратегии. Второй раздел разработки стратегии – а нализ состояния предприятия , который состоит из 5-ти этапов . Первый этап – оценка сегодняшней стратегии . Стратегия предприятия может быть предс тавлена с разной степенью детализации . При анализе успешности анализируются параметры : · цели , зад ачи , общая стратегия ; · сферы ко нкуренции предприятия ; · функциональн ые стратегии : производство , маркетинг , НИОКР , фи нансы , персонал и другие ; · последние действия по реализации стратегии : ценовая и рекламная политика , подготовка новой продукц ии , выход на новые р ынки и т . д .; Обобщённые показатели успешности действующей стратегии : 1) увеличение /уменьшение доли рынка ; 2) изменение рентабельности ; 3) динамика объёма чистой прибыли ; 4) окупаемость капиталовложений ; сравнение те мпов роста продаж фирмы и роста ф ирмы в целом. Если стратегия в целом успешна , это не означает , что нет необходимости внести коррективы в её отдельные элементы . Проце сс стратегического управления включает активную обратную связь и корректировку , в случае необходимости , элементов страте гического плана. Необходимость частичных изменений в де йствующей стратегии или выработки новой – задача , решение которой зависит от возможно стей и состояния предприятия . Для ясного п редставления состояния предприятия , используют SWOT -анализ , ср авнительн ый анализ издержек , анализ конку рентоспособности . SWOT -анализ (сила , сла бость , возможности и угрозы ) даёт возможность получить обзорную оценку стратегического сос тояния предприятия . Успешная стратегия должна строится на принципе увязки внутренних воз можностей предприятия и внешней обстановк и , представленной в виде возможностей и уг роз. Перечень сильных и слабых сторон и ндивидуален для каждого предприятия . Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сто рон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции и отрасли . Сильные стороны – всё то , что предприятие умеет делать лучше других , или то , обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Сильные стороны : высокая репутация , опыт в ко нкурентной борьбе в данной отрасли , финансовы е ресурсы , адекватные задачам развития , наличи е и использование фактора экономии на мас штабах производства , изолированность или защищённ ость (хотя бы по некоторым направлениям ) о т да в ления конкурентов , передовая технология , хорошая рекламная компания , сильная управленческая команда , лучшая производственная база и др. Наиболее значимые сильные стороны пред приятия должны стать основой стратегии. Слабые стороны – то , что фирма делае т хуже других , или то , что ставит предприятие в худшие условия по ср авнению с конкурентами. Слабые стороны : отсутствие ясной стратегии , устаревше е оборудование , слабая управленческая команда , недостаточная квалификация и опыт ключевых с пециалистов , отст авание по техническим па раметрам выпускаемой продукции , слишком узкий ассортимент , плохая репутация , слабая распределите льная сеть , отсутствие финансовых ресурсов , не обходимых для реализации стратегии и др. Выделение потенциальны х возможностей и угроз д олжно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия . Возможности , рассматриваемые н этом этапе а нализа , в значительной степени основаны на отраслевых КФУ . Однако в силу своей спе цификации отдельные предприятия могут испол ь зовать разные возможности . Задача аналитиков – выделение возможностей , адекватны х ресурсам предприятия , дающие реальные возмо жности построить конкурентное преимущество . Отдел ьные факторы внешнего окружения могут предста влять угрозы для предприятий . Воз можности : выход на новые рынки ; вы ход на дополнительные группы покупателей ; про дажа сопутствующий товаров ; вертикальная интеграц ия ; ослабление внешнеторговых барьеров ; быстрый рост рынка ; ослабление позиций конкурентов и др. Угрозы : вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством п родукции ; низкий темп роста рынка ; увеличение продаж товаров - заменителей ; ужесточение внеш неторговых барьеров ; изменение потребностей или вкусов потребителей ; неблагоприятные демографическ ие изм е нения ; ужесточение государстве нного регулирования и др. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентированна на использование возможносте й , адекватных ресурсам предприятия , и обеспечи ть , возможно , более полную защиту от угроз , связанных с изменение м внешней среды . Следующий этап – ср авнительный анализ издержек предприятия . Важный аспект конкурентоспособности предприятия – более низкие издержки в ср авнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним . Несмотря на то , ч то подобную информ ацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать , отдельные параметры издер жек всё равно становятся известными . Задачей этого этапа является сравнение не отдель ных статей издержек , а 2-х полных структур издержек – совей и конкурента . Решение этой задачи – в значительной степени искусство , умение выдвигать обоснованны е предложения в условиях неполной информации . Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента даёт возможность определ ить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия . При этом можно использовать кл ассификацию издержек по статьям себестоимости , но более продуктивно представление издержек через прямые издержки , операционные и торго во-административные , как принято в международной практике . Тогда с труктура издержек может выглядеть так : 1. Затраты на производство. А ) Прямые затраты – всего, В том числе : сырьё , материалы ; комплектующие ; прямая заработная плата ; упаковка ; Б ) Другие затраты – всего, В том числе : амор тизация ; реклама ; выплата процентов по кредитам ; другие операционные и торгово-административные издержки. 2. Прибыль . 3. Цена произ водителя. 4. НДС. 5. Цена с НДС. 6. Средняя на ценка в оптовой торговле. 7. Средняя оп товая цена. 8. Средняя на ценка в розничной торговле. 9. Средняя ро зничная цена. Если какие-то специфические статьи операционных и торгово-административных за трат представляют собой интерес в конкретной отрасли или для конкретного предприятия , они могут быть выделены отдельной строкой. Все виды затрат можно раздели т ь на 3 группы : 1) затраты , с вязанные с закупками у поставщиков ; 2) затраты , с вязанные с производством ; 3) затраты , с вязанные с распределением. В случае , когда сравнительный анализ издержек показыв ает превосходство конкурентов по каким-то гру ппам зат рат , должны быть разработаны м еры по снижению затрат в группе в цел ом по всем направлениям , где это возможно. Если для предприятия наибольшее значен ие приобретает снижение затрат , связанных с закупками у поставщиков , то эта задача может решаться по след ующим направлениям : - переговоры с пос тавщиками о более приемлемых ценах ; - оказание помощи поставщикам для снижения их издержек ; - вертикальная интегра ция как способ установить контроль над из держками ; - использование более дешёвых товаров-заменителей ; - экономия транспортны х расходов на доставку сырья и материалов ; - экономия по друг им группам затрат для снижения разницы в общих издержках , если невозможно снижение затрат по данной группе. Если пред приятие имеет повышенные затраты на этапе произво дства , тогда должны быть проанал изированы возможности : - экономия по всем функциональным бюджетам (маркетинг , НИОКР и др .); - повышение производит ельности труда ; - поиск возможной кооперации , которая позволила бы снизить изде ржки по сравнению с изготовл ением соб ственными силами ; - переход на новые технологии ; - расшивка «узких мест» за счёт частичной модернизации предприя тия ; - модификация производ имых продуктов для снижения затрат по про изводству ; - экономия по друг им группам затрат для снижения раз ниц ы в общих издержках ; Если наиб ольшее значение приобретает снижение затрат в сфере распределения , тогда должны быть ра ссмотрены : - установление наиболе е благоприятных взаимоотношений с участниками каналов распределения ; - переход к более экономичной стратегии распределения , включа я возможность вертикальной интеграции ; - экономия по друг им группам затрат для снижения разницы в общих издержках. Сравнительный анализ издержек помогает определить те с татьи и группы затрат , которые имеют наибо льшее зн ачение для реализации стратегии предприятия , и наметить конкретные шаги п о созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов. Этап анализа сравнительн ой оценки конкурентоспособности предприятий даёт возможность оце нить срав нительную силу предприятия и его ближайших конкурентов . Последовательность анализа : 1) Определяются 5 – 10 наиболее важных для данной отрасли КФУ . Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости . Сумма в есов по всем выведенным К ФУ равна 1. 2) Позиция к аждого конкурента по отдельному КФУ оценивает ся экспертным путём исходя из некоторой ш калы . Оценки могут быть , например , от 1 до 10, где 1 – самая слабая позиция , а 10 – самая сильная позиция. 3) Определяется общая оценка конкурен тоспособности путём суммирования взвешенных рейтинговых оценок д ля каждого конкурента. Позиции , п о которым выявлены существенные слабости или сила предприятия , должны быть использованы при выработке стратегии . Позиции , по которым отмечено превосходство предприятия , должны быть использованы для усиления его конку рентной позиции . По тем позициям , где преи мущества у конкурентов , должны быть выработан ы меры , препятствующие им использовать эти преимущества. Задача на заключительном этапе анализа состояния предприятия – определение будущих стратегических проблем . Необходимо рассмотреть перспект ивы предприятия через развёрнутые ответы на следующие вопросы : 1. Является ли существующая стратегия удовлетворительной с точки зрения движущих сил отрасли ? 2. Воспр инимает ли сегодняшняя стратегия будущие КФУ ? 3. Насколько хорошо сегодняшняя стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем ? 4. Насколько сегодняшняя стратегия защищает от потенциальны х внешних угроз и исключает внутренние сл абости ? 5. Насколь ко уязвимо предприятие для атак конку рентов ? 6. Какие доп олнительные усилия нужны для повышения конкур ентоспособности предприятия ? В процесс е подготовки ответов на эти вопросы помим о решения частных проблем или хотя бы их ясной формулировки , должна быт ь решена одна общая – может ли предприятие использовать сегодняшнюю стратегию с небольш ими изменениями или необходим концептуальный пересмотр стратегии. Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем , стоящих перед предприятием , и некоторый набор различных способов их решения . Чтобы стать стратегией , этот набор должен превратиться в систему : все мероприятия должны работать на долговременную цель , быть увязаны по ресурсам и времени , эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений : производства , маркетинга и сбыта , НИОКР и т . д . В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ . Конкретные виды конкурентных преим уществ весьма разнообразны и завис ят от состояния и возможности предприятия . Это может быть и способность продавать продукц ию по самым низким ценам , и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкуренто в , и комплекс дополнительных услуг , и наиб олее выгодное местоположение . Использо в ание конкурентных преимуществ как основы стратегии означает , что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества , но и способствова ть созданию новых . В общем виде структура стратегического плана может быть след ующей : 1. Предположения о характере изменений внешней среды , тенд енций развития отрасли и положения предприяти я в отрасли. 2. Стратегически е цели предприятия : миссия ; основные долговрем енные цели развития и финансовые задачи. 3. Общая стр атегия. 4. Пла н действий по созданию конкурентных преимущест в. 5. Функциональны е поддерживающие стратегии : производство ; НИОКР ; маркетинг и сбыт ; финансы ; человеческие рес урсы и другие. Предприятие должно создать механизм реализации стратегии . Иначе она может оказат ься бесполезной . Механизм реализации включает : построение аде кватных стратегий организационных структур , финан сирование функциональных стратегий ; подбор руково дителей , обладающих качествами лидера ; создание корпоративной структуры , позволяющей всем сотру д н икам лучше раскрыть свои качест ва . Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строит ся на основе предпринимательского подхода. Современные стратегии основаны на пони мания необходимости поощрения предприимчивости б ольшинст ва сотрудников . Понимание условий существования фирмы и задач её развития в этом случае способно обеспечить генерировани е большого количества разнообразных проектов , направленных на реализацию миссии . Предпринимател ьская активность подразделений предприят и я расширяет возможность выбора в рамк ах общей стратегии наиболее эффективных путей её реализации и придаёт большой динамизм и силу предприятию. В новых ус ловиях разработанная собственными силами стратег ия ни в коем случае не должна стать для предприятия тем , чем были некотор ое время назад утверждённые сверху 5-тилетние планы . Стратегия должна служить инструментом развития , и чем последовательнее предприятие работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративн ой культ у ры , тем успешнее может быть реализована стратегия. Стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха . Тем не менее , формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприят ных факторов для организации . Стратегическо е планирование ставит целью дать комп лексное научное обоснование проблем , с которы ми может столкнуться фирма в предстоящем периоде , и на этой основе разработать пока затели развития фирмы на плановый период . При выборе стратегии необходимо иметь в в иду , чт о новые стратегии , как в традиционных отраслях , так и в новых сф ерах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Стратегический план придает пр едприятию определённость , индивидуальность , что по зволяет ему привлекать определенные типы ра ботников , и в то же время , не п ривлекать работников других типов . Этот план открывает перспективу для предприятия , котор ое направляет его сотрудников , привлекает нов ых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец , стратегические планы дол ж ны быть разработаны так , чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени , но и быть достаточно гибкими , чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию . Общий стратегический план следует рассматр и вать как программу , которая напра вляет деятельность фирмы в течение продолжите льного периода времени , давая себе отчёт в том , что конфликтная и постоянно меняющая ся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Современный темп изменения и уве личения знаний является настолько большим , чт о стратегическое планирование представляется еди нственным способом формального прогнозирования б удущих проблем и возможностей . Стратегическое планирование дает основу для принятия решени я . Ф ормальное планирование способствует снижению риска при принятии решения . План ирование , поскольку оно служит для формулиров ания установленных целей , помогает создать ед инство общей цели внутри организации. Литература 1. Большая энци клопедия Кирилла и Ме фодия – 2000 (2 CD ). 4-е изд . изм . и доп . М .: Кирилл и Мефодий , Большая Российская Энциклопедия , 2000. 2. Гольдштейн Г . Я . Основы менеджмента : Конспект лекций . 2-е изд ., доп . Таганрог : ТРТУ , 1997. 258 с. 3. Орлов А . И . Учебник по менеджменту . Ростов-на-Д ону : Феникс , 1998. 351 с . 4. Справочник д иректора предприятия / Под ред . Лапусты М . Г . 4-е изд ., испр ., измен . и доп . М .: ИНФРА -М , 2000. 784 с. 5. Хершген Х . Маркетинг . Основы профессионального успеха : Учебник для вузов . М .: ИНФРА-М , 2000. 334 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Доктор, а водку мне пить можно?
- Можно.
- Что, все так хорошо?
- Нет, все так плохо.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru