Курсовая: Стимулирование труда работников фирмы - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Стимулирование труда работников фирмы

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 42 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

33 Курсовая работа по предмету: «Управление персоналом» на тему: «Стимулирование труда работников фирмы» Москва - 2006 Введение Глава 1. Система кадрового менеджмента фирмы. 1.1 Сущность, цели, задачи кадрового м енеджмента на фирме. 1.2 Состав и функции кадрового менед жмента. 1.3 Технологии кадрового менеджмент а. Глава 2. Стимулирование труда работников фирмы. 2.1 Создание качественной трудовой жизни на фирме. 2.2 Методы стимулирование. 2.3 Функции заработной платы. 2.4 Структура доходов сотрудников фирмы. 2.5 Формы и система оплаты труда. Заключение. Список использованной литературы. Введение Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, ц елостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выде лить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имее т свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выхо ды. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, котор ая влияет на нее. Живой системой можно назвать растение, животное, человека, т.е. любой объе кт белковой формы существования. Понятно, что организация не является та ким объектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация п роявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, а даптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т. д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей сист емой. Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойс тва живущей системы, развивать ее. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиб олее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и про цедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный под ход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение моло дых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых реш ений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и госуда рственных решений с основными элементами кадровой политики, также стим улирование труда работников фирмы. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управ ления производством при становлении рыночной экономики. Глава 1. Система кадрового менеджмента фирмы. 1.1 Сущность, цели, задачи кадрового менеджмента на фирме. В настоящее время "кадровый менеджмент", или управление персоналом формируется на ст ыке таких наук, как менеджмент, социоло гия, экономика труда, психология и педагогика, конфликтология и трудовое право. Управление пе рсоналом нацелено на развитие стратегии фирмы, так как "кадры решают все". Для того чтобы успешно управлять кадрами, необходимо: 1) знать работников как личности; 2) знать мотивационные установки; 3) уметь формировать состав работников в соответствии с целями организац ии и на основе использования психологических фак торов. Управление персоналом призвано обеспечить решение следующих задач: 1) прием и увольнение персонала; 2) организация обучения и переподготовки персонала; 3) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотно шений; 4) управление производственными конфликтами; 5) информационное обеспечение системы кадрового управления; 6) управление занятостью работников; 7) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; 8) анализ потребностей в персонале; 9 планирование деловой карьеры; 10) правовые вопросы трудовых отношений. Рыночные отношения вносят значительную степень неопределен ности в жизнь каждого человека. На людей в любой организации оказывают воздействие следую щие факторы: 1. Иерархическая структура организ ации, взаимоотношения между начальниками и подчиненными, власть, принуж дение, контроль. 2. Культура поведения в коллективе , социальные нормы поведе ния, этика служебных отношений. 3. Рыночные отношения, основанные н а купле-продаже товаров, услуг, рабочей силы, отношениях собственности. Управление персоналом является составной частью менеджмента, причем без управлен ия людьми не может обойтись ни одна фирма. Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работни ков на вы полнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное ис пользование потенциала сотрудников, повысить каче ство их жизни. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархиче ского упра вления, жесткой системы административного воздействия, практически не ограниченной исполнительной власти к рыночным взаи моотношениям, отно шениям собственности, базирующимся на эко номических методах. Поэтому н еобходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри орга низа ции — работники, а за пр еделами - потребители продукции. Необходи мо повернуть сознание работаю щего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе, а не к безд умному исполнению, перейти к с оциальным нормам, базирующимся на здра вом экономическом смысле. Иерарх ия отойдет на второй план, уступая место организационной культуре и рыно чным отношениям. Все эти преобразования в кадровом менеджменте будут осущест влять рабо тники кадровой службы фирмы. Кадровая служба (отдел кадров, центр управления персоналом) - это самостоятельное подразделение орг анизации, которое по уровню профессиональной компетенции сотрудников и сложности решаемых управленческих задач не уступает другим службам у правления фир мы и занимается системным управлением трудовыми ресурса ми. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе тради ционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной плат ы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб зак лючаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в ор ганизации. В связи с этим они начинают расширять круг своих фун к ций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем сти мул ирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвиже нием, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудо вых ресурсов и т.н. Структура службы управления персоналом во многом определяет ся характ ером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В ме лких и средних организациях многие функции по управлению персоналом вы полняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируютс я самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются структуры управления персона лом, объед иняющие под единым руководством заместителя директора по управлению п ерсоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. 1.2 Состав и функции кадрового мен еджмента . Как известно, система - это организованная совокуп ность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое дина мичное целое. Состав сист емы управления персоналом может быть представлен следующими подсистем ами, каждая из которых выполняет опреде ленные функции, обеспечивая реш ение перечисленных в таблице ( см. рисунок ). Обобщение опы та отечественных и зарубежных организаций по зволяет сформировать гла вную комплексную цель системы управ ления персоналом: обеспечение фирм ы кадрами, организация их эффективного использования, профессионально го и социального развития. В соответст вии с этой целью формируется система управления персоналом организаци и. Содержание работы системы управления персоналом заключается в следующ ем: 1) обеспечение фирмы рабочей силой; 2) развитие работников, повышение их квалификации, аттестация; 3) стимулирование труда работников и совершенствование тех ники безопас ности их труда; 4) реализация социальных программ. Главной осо бенностью труда управленческого персонала кадро вой службы является е го информационно-аналитический характер. Коммуникации кадровой службы делятся на внешние и внутренние, причем они могут быть формальными и неф ормальным и. Кадровая служба контактирует с социальными службами региона, учебными заведениями, служба ми занятости, средствами массовой информа ции. Внутри фирмы коммуникаци и могут быть организационными и межличностными. Кадровая служба занима ется обработкой кадро вой информации, которая необходима при принятии у правленческих решений на фирме. Внутри фирмы в кадровом менеджменте используются следующие виды докум ентов и сообщений: - результаты т естирования и вводной беседы при найме на работу; - результаты аттестаций работников; - программы внутрифирменной ориентации (информация о ва кансиях); - показатели производительности труда; - информация об участии в прибыли, о вознаграждениях, допол нительных вып латах; - информация о травматизме, профессиональных болезнях, не счастных случ аях; - жалобы, заявлений работников; - информация о нарушениях трудовой дисциплины; - информация о социальных программах. 1.3 Технологии кадрового мен еджмента. Технологии кадрового менеджмента включает в себя следующие направлени я деятельности: · Планирование ресурсов : разработка плана удовлетворения потребностей в людс ких ресурсах и необходимых для этого затрат. · Набор персонала: создание резерва потенциальных ка ндидатов по всем должностям. · Отбор: оценка кандидатов на рабо чие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. · Определ ение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привле чения, найма и сохранения персонала. · Профори ентация и адаптация: введе ние нанятых работников в орган изацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожи дает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. · Обучени е: разработка программ обу чения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижен ия. · Оценка т рудовой деятельности: раз работка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работни ка. · Повышен ие, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с бо льшей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального оп ыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также пр оцедур прекращения договора найма. · Подгото вка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кад ров. · Трудовы е отношения: осуществлени е переговоров по заключению коллективных договоров. · Занятость: разработка программ обеспечения равн ых возможностей занятости. Глава 2. Стимулирование труда работников фирмы. 2.1 Создание качественной трудовой жизни на фирме. Организация труда - это система мер, обеспечива ющих наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресур сов для повышения производительности труда и мотивации работников. Труд должен приносить благо не только фирме, но и удовлетворе ние работн икам. Удовлетворение трудом определяется через ощущение работником своей зн ачимости, через чувство ответственности за свои поступки. Все это формирует качество трудовой жизни, которое характери зуется сле дующими категориями: 1. Объемом труда , т.е. количеством выполняе мых работником функций (операций) и частотой их повторения. Более предпоч тительным является труд, когда число выполняемых функций значительно, а частота повторения - низкая, что делает труд менее монотонным и более инт ересным. Для этого используют рота цию кадров, совмещение нескольких фу нкций работников, поощре ние инициативы и предприимчивости. 2. Содержанием труда - характеризует возм ожность работника осуществлять различные варианты выполнения работы (" завтра иначе, чем сегодня"). Содержание труда можно оценить с помощью "фотографии рабо чего времени", а также диагностики рабочего места. В первом случае выявляются содержан ие выполняемых функций и структура затрат времени на каждую из них, а во в тором случае анализируют состоя ние рабочего места с целью улучшения ор ганизации труда работника. Для проведе ния анализа рабочего места используется несколько способов в комплекс е: а) метод наблю дения (часто скрытого), который применим при анализе ручного, стандартиз ированного труда; б) метод интервью, который позволяет получить представление о рабочем ме сте со слов самого работника (что часто приводит к субъективной оценке); в) метод анкетирования проводится на основе анкет, содержащих набор вопр осов относительно рабочего места, производственного процесса и услови й труда, причем вопросы в основном поставлены так, что требуют кратких от ветов (закрытые во просы), но есть и несколько открытых вопросов, которые дают возможность работнику более полно охарактеризовать свое рабочее место; г) метод анализа должностных обязанностей – самофотография или фотография рабочего процесса по дням. Использован ие этих методов позволяет определить: цели рабочего процесса, методы вып олнения работ, используемое оборудование, выполняемые обязанности, нав ыки и опыт, психологический климат, безопасность труда, результаты труда . Заключитель ным этапом диагностики рабочего места является про ектирование рабоче го места- создание структуры элементов рабочего места для работника кон кретной специальности (профиля). В результате проектирования рабочего места корректируются долж ностн ые инструкции, которые устанавливают обязанности, права и от ветственно сть работников на определенном рабочем месте. Кроме этого в должностной инструкции оговариваются условия труда и занятости, т.е. реж им труда. 3. Режимом труда , который пред усматривает определенный график работы и отпуска. На режим тру да могут оказывать влияние уровень безработицы, трудовое законодатель ство, восприятие и настрой работников, клима тические условия (сиеста в И спании), роль профсоюзов. Стандартный режим труда, как известно, 40 часов в неделю, с 9 до 19 с одночасовы м обеденным перерывом, с двумя выходными днями. У такого режима труда ест ь определенные преимущества: 1. Возможность межфирменного взаимодействия. 2. Социальное равенство работников. 3. Легкость управления (все на местах). На многих фирмах применяется режим гибкого рабочего времени (ГРВ), при эт ом возможны варианты: а) ежедневный выбор начала и окончания работы; б) переменная продолжительность рабочего дня; в) до обеда - все на рабочих местах, а после обеда: а) или б). Поэтому на фирмах, применяющих ГРВ, могут быть след ующие режимы труда: 1) скользящий график: работать полный рабочий день, но менять время начала , окончания работы, а также время и продолжи тельность обеденного переры ва; 2) гибкий цикл: начало и конец рабочего дня выбираются работ ником, но рабо та по выбранному расписанию должна осуще ствляться в течение определен ного периода (неделя, месяц, квартал); 3) переменный день: рабочие дни могут быть меньше или боль ше 8 часов, но нед еля должна быть продолжительностью в 40 часов; 4) гибкое размещение: можно менять не только часы, но и место расположение работы (в офисе, библиотеке, филиале, дома). Применение гибкого рабочего времени приводит к: - росту произв одительности труда; - установлению климата доверия и сотрудничества; - снижению текучести кадров; - росту удовлетворенности трудом; -повышению эффективности использования "присутственного времени"; - снижению затрат на мотивацию и создание порядка; - координации работы с "биологическими часами" работников. Однако ГРВ при водит к увеличению затрат на обслуживание поме щений из-за роста общего рабочего дня (обогрев, освещение, охрана). Другим элем ентом организации труда является организация рабо чего места. Создание необходимых условий труда включает следующие мероприятия: 1) оснащение ра бочих мест мебелью; 2) оснащение необходимой оргтехникой, оборудованием и сред ствами связи; 3) поддержание нормальных условий окружающей среды; 4 поддержание безопасности труда, снижение риска ущерба здоровью. Оптимальная температура в помещениях должна быть +(20-22)°С, влажность 45-55%, освещенность 300 л к, уровень шума не более 60 дб. Для того чтобы более эффективно использовать способности ра ботников, и збавлять их от перегрузки, необходимо соблюдать неко торые принципы нау чной организации труда. Принцип спец иализации заключается в обеспечении правильного соотношения работников различной специальности и квалификации в соотв етствии с объемом работ по выполнению каждой функции. Принцип синхронизации пред полагает согласованность в деятель ности различных работников по вида м работ. Принцип прямоточности обес печивает выбор кратчайших путей прохождения информации и материальных потоков. Принцип ритмичности предус матривает равномерную загрузку каж дого работника в течение рабочего д ня и по периодам производства. 2.2 Методы стимулирование. Понимание п роцесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выб ор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вы рабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны рук оводителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на от личительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации. Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлет воренностью персонала: работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности дея тельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организаци и, роль денег как стимулирующего фактора. Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интере сами и определяющая его поведение в организации. Стимул - это некоторое воздей ствие на человека, целью которого является направить его деятель ность, скорректировать поведение в организации. Методы экономического стимулирования раб отников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом: · непосредственная и те сная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибы ли, выраженного в процентах для каждого работника в организации; · заранее согласованные принципы , вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтер ского учета; · отсутствие «потолка» для преми й, основанных на участии в прибылях; · соответствие зарплаты реальном у вкладу сотрудника в успех конкретного проекта; · ограничение базовых окладов дл я руководителей высшего уровня; · жесткая схема начисления преми й, включающая только три категории оценок результатов работы для каждог о работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы; · каждая премия вручается непоср едственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; · с работник ами, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения преми и проводится обязательно и наедине; · не должно быть никаких выплат, не зависящих от результатов работы; · лучше не пр емировать вообще никого; · плохие работники не могут быть п ремированы ни в каком случае и ни каким образом; · никогда не льзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по ви не руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на св оем участке отлично, он должен быть поощрен . Когда на фир ме организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях со вершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие: 1. система вознагражд ения и стимулирования работников : должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объем ов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больш их денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо зн акома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно; 2. лучшие (или все) торговые агенты (и ли работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в п рибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрест и образ мышления совладельца фирмы; 3. не следует повышать в должности л учших торговых агентов, так как: хороший агент – это состояние души, и сме на деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, п остоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения; 4. внедрять ненормированный рабочи й день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену ве ществ в св оем организме и выдавать гораздо более эффек тивные результаты, нежели при обычной занятости. Помимо преми альной системы должна существовать сис тема регулярного пересмотра за рплат в два этапа: на пер вом — заплаты пересматривает коллектив, на втор ом — ру ководитель. При желании последнего и с согласия коллек тива этап ы можно поменять местами. Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников де йствуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовл етворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетв орения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одн их экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрят ь организационно-административные и социально-психологические методы. С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наи более действенными и приемлемыми для стимулирования работников фирмы являются следующие организацио нно-административные методы: 1. осуществление распор ядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативн ого обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управлени я; 2. дисциплинарное воздействие, закл ючающееся в установлении ответственности (материальной, административ ной, моральной и уголовной) и ее практической реализации. В целях сове ршенствования системы стимулирования целесообразно использовать так же известные методы социально-психологического характера: 1. социальное регулиро вание – обмен опытом, осуществляемый за счет посто янной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в др угой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.; 2. социально е нормирование – установление правил внутреннег о распорядка; 3. социально е планирование – совершенствование базы развити я и организации труда и управления; 4. моральное стимулирование работников, достигших наилучших п оказателей в труде; 5. гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприят ное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические услов ия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монот онности труда, использование психологического воздействия). 2.3 Функции заработной платы. Сущность за работной платы проявляется в функциях, которые она выполняет в фазах общ ественного производства: производстве, рас пределении, обмене и потребл ении. 1. Воспроизводственная функция. Она заключается в обеспечении работников, а также членов их сем ей необходимыми жизненными благами для воспроизводства рабочей силы, в оспроизводства поколе ний. В ней реализуется экономический закон возвы шения потребно стей. Эта функция тесно связана с особенностями государс твенного регулирования заработной платы, установлением на законодател ьном уровне такого минимального ее размера, который обеспечивал бы восп роизводство рабочей силы. 2. Стимулирующая функция. Ее сущнос ть состоит в установлении зависимости заработной платы работника от ег о трудового вклада, от результатов производственно-хозяйственной деят ельности предпри ятия, причем указанная зависимость должна заинтересо вать работни ка в постоянном улучшении результатов своего труда. 3. Измерительно-распределительная функция. Эта функция пред назначена для отражения меры живого труда при распределении фон да потребления между наемными работниками и собств енниками средств производства. Посредством заработной платы определяе тся индивидуальная доля в фонде потребления каждого участника произ во дственного процесса в соответствии с его трудовым вкладом. 4. Ресурсно-разместительная функци я. Значение данной функции в настоящее время существенно возрастает. Сущ ность ее состоит в оп тимизации размещения трудовых ресурсов по региона м, отраслям эко номики, предприятиям. В условиях, когда государственное р егулирование в области размещения трудовых ресурсов сводится к минимуму, а формирование эффект ивно функционирующего рынка труда возмож но лишь при наличии свободы у каждого наемного работника в выборе места приложения своего труда, стре мление к повышению жизненного уровня обусловливает его перемещение с целью нахождения работы, в максимальной степени удовлетвор яющей его потребности. 5. Функция формирования платежеспо собного спроса населения. Назначение этой функции - увязка платежеспосо бного спроса, под которым понимается форма проявления потребностей, обе спеченных денежными средствами покупателей, и производства потребител ьских товаров. Поскольку платежеспособный спрос формируется под возде й ствием двух основных факторов - потребностей и доходов общества, то с по мощью заработной платы в условиях рынка устанавливаются необходимые п ропорции между товарным предложением и спросом. Для реализа ции названных функций необходимо соблюдение сле дующих важнейших прин ципов: 1. Повышение реальной з аработной платы по мере роста эффек тивности производства и труда. Этот принцип связан с действием объективного экономического закона возвыше ния потребностей, со гласно которому более полное их удовлетворение реа льно лишь при расширении возможностей получить за свой труд большее кол ичество материальных благ и услуг. Но такая возможность должна быть увяз ана с результатами производственной деятельности, с эффективностью тр уда. Отсутствие такой увязки может привести, с одной стороны, к выплате не заработанных денег, а значит, к инфляции, обеспечению полученной номинал ьной заработной платы и снижению реальной заработной платы, а с другой - к выплате заниженной, не соответствующей эффективности трудового вклада номинальной заработной платы. В результате будет отсутствовать возмож ность удовлетворения растущих потребностей работников и увеличения за работной платы. 2. Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной п латы (или темпов роста объемов выпуска продукции над темпами роста фонда потребле ния). Сущность этого принципа - максимизация трудовых доходов н а основе развития и повышения эффективности производства. Соблюде ние е го обусловливает непрерывность процесса накопления, расши ренного про изводства и является непременным условием развития и процветания пред приятия. Нарушение данного принципа ведет к вы плате необеспеченных тов арами денег, инфляции, развитию застойных явлений в экономике страны. В у словиях конкретного предприятия -это постепенное замедление процесса обновления средств производст ва, отсутствие ориентации на разработку и приобретение наиболее пер спективных из них и как результат - падение с проса на менее качест венную по сравнению с конкурирующими фирмами прод укцию. 3. Дифференциация заработной платы в зависимости от трудово го вклада работника в результате деятельности предприятия, содержания и условий труда, района расположения предприят ия, его отраслевой принадлежности. Данный принцип основан на необходимо сти усиления материальной заинтересованности работников в квалификац ии своего труда, обеспечении высокого качества продукции. При этом должн ы быть учтены различия в количестве материальных благ, необходимых для в оспроизводства рабочей силы, в разных условиях труда, географических и к лиматических условиях жизни. 4. Равная оплата за равный труд. В ус ловиях рынка рассматри ваемый принцип следует понимать как недопущени е дискриминации в оплате труда по полу, возрасту, национальной принадлеж ности и т.д., соблюдение принципа справедливости в распределении внутри предприятия или фирмы, предполагающего адекватную оценку одинакового труда через его оплату. 5. Государственное регулирование о платы труда. 6. Учет воздействия рынка труда. На р ынке труда представлен ши рокий диапазон заработной платы, как в госуда рственных и частных компаниях, так и в неорганизованном секторе, где раб очая сила не охвачена профсоюзами и плата за груд полностью определяетс я администрацией. Рынок труда - это область, где в конечном счете формируе тся оценка различных видов труда. Заработная плата каждого конкретного работника тесно связана с его положением на рынке труда; кроме того, ситу ация на этом рынке определяет возможность занятости. 7. Простота, логичность, и дос тупность форм и систем труда обесп ечивает широкую информированность о сущности систе мы оплаты труда. Сти мул становится таковым лишь в том случае, ко гда у работника есть о нем понятна я и подро бная информация.Испол нители должны четко представ лять, в каком случае размер заработной платы, т.е. уровень их материальног о благосостояния, повысится. Наиболее це лесообразно классифицировать принципы организа ции заработной платы в соответствии с функциями, на реализацию которых они направлены. Каждый принцип связан не с одной, а с со вокупностью функций. Тем не менее можно в ыделить главную функ цию, на выполнение которой в первую очередь и напра влен конкрет ный принцип. Связь принципов с функциями заработной пл аты схе матично представлена в таблице (см. рисунок) . 2.4 Структура доходов сотрудников фирмы. Доход работника фирмы может складываться из следу ющих элементов: 1) оплата по тарифным ставкам или оплата по окладам; 2) рыночная компонента (составляющая); 3) доплаты и компенсации; 4) надбавки; 5) премии; 6) социальные выплаты; 7) дивиденды. Тарифные ст авки или оклады определяют величину оплаты труда соответствии с его сло жностью и ответственностью. Рыночная компонента отражает соотношение спроса и предложе на на опред еленный вид труда. Доплаты являются возмещениями за дополнительные затраты труда из-за об ъективной тяжести и условий труда. Компенсации учитывают пост цен и форс-мажорное обстоятельства. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного труда, п овышения качества продукции и эффективности труда. Причем надбавки выплачиваются регулярно, а премии - нерегуляр но, надбав ки одинаковы по месяцам, а премии различны по суммам. Доплаты и компенсации отражают производственные и социальные характер истики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты собственных достиже ний работни ка. Рассмотрим каждую статью дохода работника более подробно по статьям. Статья 1. Тари фные ставки и оклады. Устанавливаются в соответствии со сложностью тру да, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления. Действуют еди ные тарифные сетки из 17-22 разрядов для рабочих, специалистов и руковод ителей, что обеспечивает наглядность соотношений в тариф ных ставках ра зличных групп сотрудников. Отношение т арифных ставок первого и последнего разрядов называется диапазоном та рифной сетки. При его выборе учитывают раз личия в сложности работ, экономическое положение фирмы, соци ально-психологические факторы. Чем ниже уровень жизни в стране, тем меньше должен быть диа пазон в оплате труда. Диапазон един ой тарифной сетки в РФ составляет 1:10, в США 1:100, в Германии 1:25, в Японии 1:20. Статья 2. Рыночная компонента. Так как сотрудник получает работу п о найму, т о в условиях дого вора устанавливается договорная сумма оплаты, которая может пре вышать ставки тарифной сетки из-за повышенного спроса фирмы н а данный вид труда (соотношение спроса и предложения!). Статья 3. Допл аты за условия труда. 1. Неблагоприятные условия труда могут компенсиро ваться: - увеличением времени отдыха; -дополнительным бесплатным питанием на производстве (моло ко, обеды в столовой); - профилактическими и лечебными мероприятиями; - доплатами к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов. 2. Доплаты за работу в вечерние и ночные смены. 3. Доплата за уровень занятости в течение смены, что позволяет учитывать р азличия в затратах труда рабочих. Минимум занятости в течение смены 70%, а м аксимальная доплата к тарифной ставке со ставляет 30%. Статья 4. Надбавки. Предоставл яются за производительность труда выше норматив ной. Перевыполнение но рм может происходить по следующим при чинам: а) способности работника, превышающие средний уровень; б) применение собственных усовершенствований, не оформленных как рацио нализаторские предложения (т.е. личные ноу-хау); в) нарушение техники безопасности; г) нарушение технологии производства; д) чрезмерная интенсивность труда; е) ошибки нормирования (заниженная норма). Очевидно, что только а) причина является объективным основани ем для над бавки. Что касается б) причины, то ее следует исключить за счет создания нормаль ных условий для оформления рационализаторских предложе ний и использо вания их всеми. Остальные п ричины не являются основанием для предоставления надбавок. Надбавки за личный вклад в п овышение эффективности тру да устан а в ли ваются: а) авторам рационализаторских предложений (т ехника и техно логия); б) авторам предложений по совершенствованию организации труда, произ водства и управления; в) сотрудникам, осуществлявшим вн едрение рационализаторских предложений. Источником надбавок является экономия трудовых и материаль ных ресурсов от примен ения новшеств. Обычно распределение осуществляется так: 40% - авторам и тем, кто внедряет р ационализаторские предложения; 40% - на премирова ние сотрудников фирмы; 20% - в фонд материального поощрения участка и цеха. Вознагражден ие должно выплачиваться в виде надбавок в течение всего периода использ ования рационализаторских предложений. Та кой подход стимулирует авто ра рационализаторского предложения на оформление своего ноу-хау, так ка к сумма заработка его будет боль ше за счет надбавок, чем от использовани я рационализаторского предложения только на своем рабочем месте. В этом случае надбавки выполняют роль гонорара. Надбавки за высокое качество продукции, а также за выполнение срочных и ответственных заданий выплач иваются из фонда руководителя подразделения, а размер и период устанавл иваются руководителем подразделения. Статья 5. Премии. Премии могут быть двух видов: - за качественное и своевременное выполнение работ; - за личный творческий вклад работника в общий результат дея тельности п одразделения и фирмы. К первому ви ду относятся премии за выполнение этапов работ, по итогам года и из фонда руководителя фирмы. Ко второму виду отно сятся премии за рост эффективн ости производства (за рационализа торские предложения), за активное уча стие в освоении новых техно логий. Статья 6. Соци альные выплаты. Величина со циальных льгот и выплат в доле совокупного дохода работников в последни е годы заметно возрастает. Специалисты отме чают, что льготы и выплаты пе рестали носить временный, дополни тельный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр л ьгот, предоставляе мых работникам, довольно широк: · оплаченные празднич ные дни; · оплаченные отпуска; · оплаченные дни временной нетру доспособности; · оплаченное время перерыва на от дых; · оплаченное время на обед; · медицинское страхование на пре дприятии; · дополнительное пенсионное стр ахование на предприятии; · страхование от несчастных случ аев; · страхование по длительной нетр удоспособности; · страхование туристов от несчас тных случаев; · помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке; · участие в распределении прибыл ей; · покупка работниками акций; · предоставление в пользование р аботников объектов отдыха и развлечений; · предоставление бесплатных сто янок для автомобилей; · предоставление помощи в переез де на новое место работы. Развивая си стему социальных льгот и выплат под давлением ра ботников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом из держек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с пре доставлением этих льгот. Тревога за расту щие издержки и объектив ная необходимость их контроля привели к появлен ию новой разно видности социальных льгот и выплат, которые получили наз вание гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набо р льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный моме нт те из них, кото рые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льго ты под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны-и п редпринимателя, и работника. Большой поп улярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные д ни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнитель но взять какой-либо день (или не сколько дней) для своих нужд, он может поль зоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в сче т будущих от пускных или взять в обмен на другие льготы. Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредст венно в платежных ведомостях, но существ енно влияют на уровень до ходов работников. Они не только служат социаль ной зашитой трудя щихся, но и п озволяют фирмам привлекать и закреплять квалифициро ванных работнико в, способствуют развитию духа лояльности к фирме. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способс твует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналист ской ст ратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философии фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высо кокачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привле чение работников к реализации своей продукции, эффективная под держка предложений и различных видов активности персо нала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятия х и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предпри ятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительну ю часть кадровых работников. Очень важным условием успешности такой стратегии стимули рования служ ит открытость и доверительность в отношениях между руководством и рабо тниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономи ческой ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответ ствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действи ях, успешности их реализации. Причем работнику предлагается из всего набора социальных вы плат выбра ть наиболее для него привлекательные (принцип меню). Статья 7. Диви денды. Размер выпл ат по акциям зависит от степени участия работника в прибыли компании . Под системами участия работников в прибыли компании понима ется раздел ение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получе на в результате повышения производительности или качества. При этом рас сматривается производительность всего предприятия или производствен ного участка, т.е. групповая или кол лективная эффективность, и премирова ние всех работников, а не из бранных. Все эти системы ориентированы на раб отников, получаю щих почасовую заработную плату, индивидуальные трудов ые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики. Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участ ия в распределении прибыли в соответствии с конкрет ными условиями хозя йственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих це ликом заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, исполь зуемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эфф ективность их применения: 1) участие в при были неэффективно, если не дополняется при влечением работников к управ лению, процессу принятия реше ний, поиску и решению производственных пр облем, путей со вершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ пла тить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролиров ать его так, чтобы постоянно стимулировать со вершенствование производ ства за счет рационализаторской деятель ности людей; 2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они м огут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих ра бочих местах, производственных участках; 3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем уча стия в прибыли или разделении выгод от повыше ния производительности. Знание стру ктуры доходов сотрудников позволяет выбрать определенную систему опла ты труда. 2.5 Формы и система оплаты тру да. Формы зараб отной платы характеризуют соотношения между за тратами рабочего време ни, производительностью труда работников и величиной их заработка. Применяются две основные формы заработной платы: повремен ная и сдельная, Повременной н азывается форма оплаты, при которой величина за работка пропорциональн а фактически отработанному времени (поча совая, поденная). При сдельной плате заработок пропорционален количеству произ веденно й продукции (поштучная). Системы зар аботной платы характеризуют взаимосвязи элементов заработной платы: т арифной части, доплат, надбавок, премий. Существует множество систем заработной платы, часть из кото рых являетс я ноу-хау фирм и в открытой печати не публикуется. Об щей тенденцией являе тся применение систем, основанных на повре менной оплате с нормированны м заданием и большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение п рибыли фирмы. При повременной форме оплаты труда факт нахождения сотруд ника на рабоч ем месте не является основанием для начисления зара ботной платы, так ка к за фактически отработанное время должен быть выполнен определенный о бъем работ, установленный нормирован ным заданием. При выполнении полно го объема этого задания по временной и сдельный заработки будут одинако вы. Сдельную форму оплаты труда применяют на основе расценок, устанавливае мых исходя из норм времени или норм выработки. Оклады специалистам и служащим устанавливаются по единой тарифной сет ке на основе аттестации, а оценка эффективности их труда практически осу ществляется с помощью надбавок и премий. Для специалистов инженерного профиля наиболее важными явля ются надба вки и премии за изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Надбавки имею т форму роялти, а премии за рост эффективности производства устанавлива ются как паушальный платеж. Чем больше творчества в деятельности специа листа, тем в большей степени опла та труда соответствует гонорарному пр инципу. Надбавки сл ужащим устанавливаются за четкое выполнение своих обязанностей, срочн ых работ, совмещение функций, освоение новых эффективных методов работы , информационных технологий. Оплата труда руководителей предприятий, их Заместителей осуществляетс я на контрактной основе, является конфиденциальной и комбинированной: оклад плюс надбавки и пр емии или определенный процент от прибыли предприятия. Для руководителей и специалистов производственных подразде лений кро ме премий за рост эффективности производства устанавли ваются также пр емии за своевременное выполнение производствен ных заданий и этапов ра бот. При этом учитываются ритмичность производства, качество и объем про изведенной продукции. Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответс твия работника установленным требованиям". Таких работ ников около 60% от общего числа, значительно превышающих требо вания - около 10% и просто прев ышающих требования- 20%. При мерно 10% работников, не выполняющих установленн ые требования, вообще не поощряются. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в прогр амму стимулирования труда. 1) Стимулирование инноваций . Инновацион но ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание орган изации сти мулирования творчества. Так, например, IBM ДМ рационали заторские предл ожения, которые находят применение. Если предло жение принимается, его а втор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрен ия. Другие компании оказывают финансовую поддержку деятельности новат оров по двум направле ниям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система гранто в и субсидий), 2) Оплата за квалификацию . Аме риканские специалисты разра ботали систему оплаты труда, которая получ ила наименование "оп лата з а квалификацию" (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит н е только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном с лучае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается н е сам труд, а рост квалифи-кации и в первую очередь число освоенных специа льностей. Существенны е факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса ме жду администрацией и п рофсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение такой системы оплаты труда может иметь обратный эф фект, т.е. привести как к сни жению эффективности производства, так и к рос ту социальной на пряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой с пециальности исполнитель получает при бавку к заработной плате, при это м приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работ е. Механизм этой системы включает в себя понятие "единица квали фикации", определяющее су мму знаний, умений, навыков, необходи мых для выполнения новой, дополните льной работы и получения очередной надбавки. По общему мн ению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расхо ды на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в ра бочее время, соответственно увеличились потери производственного врем ени. Тем не менее спе циалисты считают, что дополнительные расходы на раб очую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по н екоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою оче редь дает возмож ность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подго товку и переподготовку работников (при обычной системе - 3-4%). Можно выделить следующие основные преимущества ОЗК: · обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабоч их мест; · большая уд овлетворенность трудом; · снижение у ровня текучести кадров; · сокращение потерь рабочего вре мени; · повышение производительности труда; · рост качества продукции. В целом сист ема ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относите льно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значи тельной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительно сти. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгоср очные инвести ции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то об стоятель ство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной с ис темой оплаты, считая ее более справедливой. Список испо льзованной литературы : 1. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997 2. Менеджмент персонала: функции и методы. М., 1993 3. П опов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие . М.: Ось-89, 2004 4. Управление персоналом / Под. Ред. Т.Ю. Баз арова. М., 1999 5. Управление персоналом / Учебник для ВУЗов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаро ва. М., 1998 6. http://www.cfin.ru – сайт «Корпор ативный менеджмент» 7. http://economics.com.ua – сайт «Эконом ическая библиотека» 8. http://personnels.chat.ru – сайт «Отдел к адров»
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Худеньких девушек в прогнозе погоды интересует обычно не температура воздуха, а скорость ветра.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru