Реферат: Соперничество менеджеров - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Соперничество менеджеров

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 19 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Соперничество менедж еров Л еонид Давидович Гительман, доктор экономических наук, профессор, заведу ющий кафедрой систем управления энергетикой и промышленными предприят иями Уральского государственного технического университета, научный р уководитель консалтинговой компании "Урал-ЭСОН". Внутренняя конкуренция в организации является одним из важнейших усло вий ее развития. Под внутренней конкуренцией понимается соперничество персонала — между отдельными работниками, группами и коллективами. Цен тральное место в этом процессе занимает соперничество менеджеров. Конк урентная борьба в системе управления существует всегда, и обычно она раз личается как по остроте отношений, так и по значимости ее результатов дл я развития организации. Общая характеристика. Соперничество менеджеров — это специфическая о бласть отношений, взаимодействий руководителей, направленных на получ ение определенных преимуществ. Мотивы, которые лежат в основе соперниче ства, могут быть разными: власти, материальные, социального признания, до стижения успеха, избегания неудачи. Но предметом его в большинстве случа ев являются преимущества в статусе, должности, полномочиях, доступе к ра споряжению ресурсами. Достижение этих преимуществ обеспечивает удовле творение указанных мотивов. Соперничество менеджеров, с одной стороны, — это борьба за новые, дополн ительные преимущества более высокого уровня и масштаба, ей соответству ет атакующая форма соперничества; с другой — это борьба за сохранение и меющихся преимуществ: занимаемых положений, должностей, особых полномо чий, ей соответствует защитная форма соперничества. Для любого сопернич ества менеджеров характерно единство этих двух сторон. Но у разных менед жеров в различных ситуациях одна из сторон конкурентной активности ока зывается основной, ведущей. При этом активность соперничества за сохран ение имеющихся преимуществ чаще оказывается более высокой, чем соперни чество за новые достижения. Понятно, что чем выше уровень менеджмента, те м большую значимость оно имеет и соответственно в большей мере доминиру ет в деятельности менеджера. Соперничество менеджеров в чем-то похоже на спортивное соревнование. Це ль того и другого — определить сильнейшего. Спортивное соревнование, ко нечно, отличается большей открытостью, но даже здесь часто используются обходные и запрещенные способы, которые искажают результаты и затрудня ют задачу определения истинно сильнейшего. В итоге выигравший спортсме н не всегда оказывается сильнейшим. Соперничество менеджеров для судей и наблюдателей намного более закры тый процесс. Судьи здесь — это руководители, принимающие решения о пред оставлении и изъятии преимуществ, за которые идет конкуренция. Наблюдат ели — это коллеги, подчиненные и другие члены ближнего окружения соперн ичающих менеджеров, которые прямо не влияют на решения о предоставлении или изъятии статусно-должностных конкурентных преимуществ. Судьи и наб людатели не могут видеть всех деталей соперничества и поэтому часто фор мируют представления о достоинствах соперников на основе неполной инф ормации как о результатах деятельности, так и особенно о способах их дос тижения. Кроме того, в соперничестве менеджеров часто отсутствуют правила (напри мер, нет даже списка запрещенных приемов, они в основном определяются ка ждым менеджером по умолчанию на основе своих собственных представлени й о нормах приемлемого и культурного поведения, а также на основе индиви дуальных моральных ценностей) и критерии оценки результата. В связи с эт им количество специфических обходных и запрещенных приемов в сопернич естве менеджеров гораздо больше, чем в спортивном. Поэтому и задача опре деления истинно сильнейшего также оказывается намного сложнее. Опреде лить сильнейшего среди соперничающих менеджеров — не просто оценить ч ьи-то личные достоинства, так как за этим стоит создание определенных но вых возможностей для предприятия. Причем чем выше должностной статус со перничающих менеджеров, тем выше цена ошибки. Виды и формы соперничества. Все существующие способы соперничества мен еджеров можно объединить в следующие основные виды: активность направлена на достижение более высокого результата професс иональной деятельности; явные и скрытые действия создают препятствия в достижении более высоко го объективного результата производственной деятельности конкуренто м; активность направлена на формирование положительной оценки процесса и результата собственной профессиональной деятельности у всех «судей» и многих наблюдателей; действия, организуемые через других людей, направлены на создание полож ительного оценочного мнения у отдельных «судей» о собственной деятель ности; явные и скрытые действия (чаще кулуарные) направлены на создание отрицат ельного оценочного мнения у «судей» о деятельности и личности соперник а. Как видно, далеко не все формы соперничества менеджеров способствуют по вышению эффективности деятельности предприятия и его развитию. В этой с вязи их можно разделить на: позитивные, способствующие росту эффективности предприятия; негативные, отрицательно влияющие на результаты его деятельности; относительно нейтральные, не оказывающие существенного влияния на его эффективность и развитие. Способы соперничества определяют характер межличностных отношений ме неджеров. В ходе соперничества между менеджерами чаще всего складывают ся различные формы межличностных отношений: дружественные — характеризуются положительным отношением, взаимным и нтересом и уважением к личности (такие контакты обычно выходят за рамки формальных отношений); нейтральные — характеризуются отсутствием положительных и отрицател ьных эмоциональных реакций друг на друга, пассивностью взаимодействия ( не выходят за рамки формальных отношений); напряженные — характеризуются эмоционально отрицательными оценками друг друга, опосредованным противостоянием, направленным на нейтрализ ацию усилий друг друга в стремлении достичь преимуществ (как правило, не выходят за рамки формальных отношений); враждебные — характеризуются отрицательными эмоциональными реакция ми, прямыми и опосредованными столкновениями, борьбой за доминирование друг над другом (часто выходят за рамки формальных отношений); псевдодружественные — характеризуются внешней дружественностью, кот орая прикрывает напряженные или враждебные отношения (не выходят за рам ки формальных отношений). Характер межличностных отношений зависит не только от применяемых мет одов соперничества, но также и от личностных качеств менеджеров, уровня их образования, предшествующего опыта взаимодействия, ближнего окруже ния и случайных событий. Из беседы с топ-менеджером — В чем проявлялась ваша амбициозность в разные периоды жизни? — Всегда был синдром отличницы. В детстве и юности ощущала себя «замухр ышкой», «мышкой». Восторга со стороны мужчин не чувствовала. Много работ ала. Появились первые успехи. Поняла, что могу все преодолеть. Появилась в нутренняя вера в себя, убежденность, что могу «больше, вперед и выше». Одна ко была и внутренняя неудовлетворенность, вызванная низкой зарплатой. П о-настоящему свои амбиции проявила в бизнесе. Демонстрирую себя как проф и. Вижу решения многих вопросов лучше других. И многие это замечают. — Что-то мешает на работе в полной мере удовлетворять свои амбиции? — Среда очень агрессивна к амбициозным людям. Мне повезло, я взяла голов ой, но среда мешает. — Вам больше нравится руководитель с чрезмерными амбициями или с умере нными? — Я придерживаюсь принципа: руководителя не выбирают. Мне нравятся умны е, а они и амбициозные. При движении по служебной лестнице приходится «ша гать через головы». Если жалеть каждую голову, будешь в проигрыше. Мне люд ей не жалко, у нас волчий закон. Если кого-нибудь не съешь, тебя съедят. — Зачем вам это, симпатичной молодой женщине? — А меня поставили в такие условия. По-другому не получится. До определен ного служебного уровня интриг не было. Но как только я переступила через грань, отделяющую рядовой персонал от руководства, все и началось. Я попа ла в водоворот интриг. Волей-неволей приходится в этом участвовать. Инач е не получится. Меня подставят, а чтобы не подставили, надо за этим следить . — А руководитель? Он понимает? — Более чем. Он провоцирует. Он сам создал эту систему. — А для чего провоцирует? — Мне кажется, он считает себя великим психологом. Ему нравится сталкив ать лбами и наблюдать. Ему кажется, что таким образом он лучше узнает и смо жет контролировать людей. — А зачем ему это, он ведь человек другой страты по кругу общения, денежны м доходам? — Честно говоря, у меня нет ответа на этот вопрос. Для дела это плохо. — Может, потому, что он просто профессионально не подготовлен для работ ы руководителем такого ранга? — В принципе это человек очень умный и решительный. Может, его не устраив ают его замы? Убрать их сложно: кто ставленник какого-то олигарха, кто — в ласти и т. д. Таким образом он заставляет их работать. — Вы осознаете, что работаете в «гадюшнике»? — Работа интересная! — А чем она интересна? — Я мало занимаюсь рутиной, в основном — нестандартными проектами. — Вас не тяготит тупость вокруг? — Я не могу сказать, что они тупые. Есть никакие, но не тупые. — В какой форме вы соперничаете с коллегами? — В форме борьбы. При этом использую несколько способов. Через голову я ж алуюсь директору. Раньше приносила бумаги, сделанные коллегами, и показы вала: это ошибка, компромат на нас, на предприятие. В беседах с коллегами « подкакиваю» кому-то. Делаю документы и подаю их так, что директор замечае т их качество и отмечает, что они подготовлены лучше, чем другими. Закономерности соперничества. Соперничество мен еджеров представляет собой неоднородный процесс и в разных звеньях орг анизационной структуры протекает по-разному. В нем можно выделить неско лько закономерностей. 1. Активность соперничества менеджеров возрастает в соответствии с должн остным уровнем, занимаемым в системе управления. У менеджеров высшего зв ена конкурентное поведение отнимает много сил и времени. Соперничество составляет ту часть их профессиональной деятельности, которая больше в сего требует энергии, утомляет и подрывает здоровье, меньше всего принос ит удовлетворения. Однако многие считают его главной составляющей свое й работы. 2. Чем выше иерархический уровень, на кото ром идет соперничество менеджеров, тем больше активность, направленная на удержание, сохранение достигнутых преимуществ по сравнению с активн остью, направленной на достижение новых, более высоких. 3. Борьба за удержание преимуществ (защитная форма конкуренции) наиболее отрицательно влияет на развитие предприятия. Это объясняется следующи м. Если менеджер переносит основные усилия на защиту, а не на нападение, в большинстве случаев это свидетельствует об ограниченности его реально го потенциала. Повысить эффективность конкурентного поведения за счет своего профессионального уровня он не может. Очевидно, что в способах ве дения позитивного соперничества (уровень прямых целевых действий) он до стиг своего потолка. Поэтому усиление своей должностной конкурентоспо собности возможно только за счет нейтральных и негативных форм поведен ия. А поскольку, как правило, такие формы требуют меньше усилий и дают боле е быстрый результат, выбор часто делается в их пользу. Отсюда следуют выв оды: менеджеры, занимающие свою должность в соответствии с уровнем своего пр офессионализма и не достигшие потолка своего роста, склонны к атакующей форме соперничества с помощью всех способов ведения конкурентной борь бы (их выбор зависит от чувства собственного достоинства, уровня культур ы, моральных ценностей); менеджеры, занимающие свою должность в соответствии с уровнем професси онализма, но достигшие потолка своего роста, склонны к защитной форме со перничества с помощью позитивных и нейтральных способов конкурентного поведения; менеджеры, занимающие должность, не соответствующую уровню своего проф ессионализма, склонны к защитной форме соперничества с помощью негатив ных и нейтральных способов конкурентного поведения. 4. Чем выше должность, за которую идет соперничество, тем больше активност ь и жесткость конкурентной борьбы (на высшем уровне управления сопернич ество на 80— 90% носит скрытый, негативный характер; на нижних уровнях управ ления соотношение в формах соперничества — в пользу открытого позитив ного характера). Часто активность конкуренции сводится к постоянному ко нтролю топ-менеджеров за действиями своих соперников. Такое поведение п о своим результатам не совсем соответствуетпонятию «активность», но в д ействительности требует большой траты сил и высокого нервного напряже ния. Для многих к такой работе сводится политика сохранения места в стру ктуре власти. Как показывает практика, сохранение статуса нередко дости гается излишне высокой ценой — потерей здоровья. Управление соперничеством. Когда на предприятии создается благоприятн ая среда для внутренней конкуренции, собственники и первые руководител и обычно ориентируются на условия для позитивных форм конкурентного по ведения менеджеров. В действительности не менее важно учитывать и услов ия, нейтрализующие негативные способы соперничества. Во многих случаях создание препятствий, «организационных запретов» для этого может дать более заметные результаты в эффективности работы предприятия, чем форм ирование благоприятных условий для позитивных форм конкурентного пове дения. Таким образом, при разработке проектов и технологий развития внутренне й конкуренции на предприятии необходимо: создавать благоприятные условия для позитивного соперничества менедж еров; создавать специальные условия, препятствующие применению негативных с пособов соперничества; контролировать относительно нейтральные формы соперничества. Соперничество менеджеров протекает в позитивной форме внутренней конк уренции и становится фактором, стимулирующим развитие организации, тол ько в том случае, когда: итоги соперничества оцениваются по реальным результатам работы; существуют адекватные критерии и эффективные методы объективной оценк и результатов; на ход соперничества специально не влияют другие лица, прямо заинтересо ванные в победе какого-то менеджера; руководство компании действительно заинтересовано в более быстром рос те сильных и эффективных менеджеров. В реальной жизни полностью выполнить все условия сложно, иногда невозмо жно. В какой мере данные условия внутренней конкуренции созданы, в такой соперничество менеджеров носит позитивный характер и положительно вли яет на развитие предприятия. Указанные условия конструктивного соперничества менеджеров зависят о т более крупных факторов: жесткости-гибкости организационной структуры предприятия; особенностей его организационной культуры; индивидуальной управленческой концепции первого руководителя; кадровой политики и технологий развития человеческих ресурсов. Каждый из этих факторов влияет на определенные характеристики процесс а внутреннего соперничества управленческого персонала. На многих зарубежных предприятиях внутренняя конкуренция является офи циальной политикой руководства, в соответствии с ней обеспечивается вл ияние на эффективность организационного развития. На отечественных пр едприятиях такая политика встречается редко. Напротив, чаще имеет место осознанное и целенаправленное устранение любых условий, поддерживающи х соперничество менеджеров. И ту и другую политику вполне можно объяснит ь и оправдать. Политика поддержки и развития внутренней конкуренции эфф ективна, когда на предприятии существуютбарьеры для использования нег ативных форм соперничества и у руководства есть уверенность, что конкур енция будет идти только посредством позитивного поведения. Если таких о рганизационных и культурных барьеров нет, а у руководителей нет возможн ости контролировать эти процессы, то вполне оправдана политика устране ния условий внутренней конкуренции, которая сама является барьером нег ативного поведения менеджеров в борьбе за те или иные преимущества и дей ствительно в значительной мере предупреждает их появление. Иногда противоречивая ситуация, когда высшие руководители отрицают на личие какой-либо политики поддержки внутренней конкуренции, но сами соз дают условия, стимулирующие соперничество. Такая индивидуальная страт егия топ-менеджера типа «разделяй и властвуй», как правило, выходит за ра мки конструктивного соперничества и поэтому вредит работе предприятия . Направить соперничество в позитивное русло — серьезный шаг в повышени и эффективности менеджмента. Для этого необходимы: возможности для служебного роста; конкурсы на замещение менеджерских должностей; корпоративное обучение для управленческого персонала; системы управления корпоративными знаниями; объективные оценки деятельности. Внутренняя конкуренция — тонкий и сложный процесс, чреватый неоднозна чным влиянием на деятельность менеджмента в целом. Поэтому управлять им необходимо с учетом многих индивидуальных и ситуативных факторов. В час тности, следует принимать во внимание: активность соперничества; соотношение двух видов активности: направленной на новые достижения и н а сохранение достигнутого; корректность управленческого поведения в компании — соотношение пози тивной, нейтральной и негативной форм и способов соперничества. Создание конкуренции внутри организации само по себе не является панац еей решения проблем и повышения качества управления. Например, в достиже нии высокой эффективности системы управления знаниями внутренняя конк уренция между менеджерами является почти непреодолимым препятствием. Превращение знания в действие легче осуществляется в тех организациях, которые подвижны и внутренняя культура которых не основана на внутренн ей конкуренции. Идея о том, что стресс отвнутренней конкуренции играет к онструктивную роль на верхних уровнях управления, сталкивается с идеей о необходимости позитивной мотивации сотрудников. Это ведет к снижению активности менеджмента, особенно инновационной. Речь идет о необходимо сти цивилизованного, управляемого соперничества, которое помогает пол ностью реализовать потенциал каждого менеджера. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В этом месяце я успела походить в шортах и футболке, в джинсах, в ветровке, и даже в пуховике.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru