Реферат: Секрет успешной реорганизации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Секрет успешной реорганизации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 26 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Секрет успешной реорганизации Джонатан Дэй (Jonathan Day) — партнер McKinsey, Лондон, Кейт Лесли (Keith Leslie) — партнер McKinsey, Лондон, Эмили Лоус он (Emily Lowson) — младший партнер McKinsey, Лондон “Реорганизация компании, даже нацеленная на создание идеально правиль ной организационной структуры, не увенчается успехом, если ее не подкреп ить мощной, актуальной бизнес– идеей, адаптированной к реалиям времени. Реорганизация — один из самых мощных инструментов преобразований, кот орые только есть в распоряжении первого лица компании.[1] Успешная реорга низация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способство вать интеграции поглощенной компании или повышению производительност и. Но попытки преобразований часто терпят фиаско, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований прин ципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компани и не просто возвращаются в первоначальное положение— неудачи лишь уси ливают апатию и цинизм в коллективе. Одна из главных проблем, обычных для многих программ реорганизации, — с опротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о пред стоящей реорганизации, у большей части персонала новость вызывает инст инктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают трев огу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто счита ется, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, ч то не могут иначе решить острые проблемы. Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостат очно для успеха. Наш опыт показывает, что добиться устойчивых организаци онных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении т рех условий. Во– первых, реорганизация должна основываться на простой, н о убедительной бизнес– идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что– то менять в жизни компании и чтo эта вс тряска сулит именно им. Во– вторых, следует точно выбрать время для пров едения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит бол ьшинство сотрудников: таким образом компания легче добьется своих стра тегических целей. В– третьих, генеральный директор и команда, планирующ ая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного ро да ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычно е нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальн ых вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике. Власть идеи Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, ген еральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорг анизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформулирова ть убедительную бизнес– идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес– идея — это не то же самое, что стратегия, то есть подробный план действий для достижения к онкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увле чь их и стать движущей силой всей реорганизации. Без такой идеи все, что ко мпания сообщает прессе, будет раздражающе расплывчатым, работники буду т сбиты с толку, клиенты не захотят иметь дело с новыми людьми и реорганиз ация не преодолеет сопротивление, которое неизбежно вызывают перемены. Представим себе, к примеру, генерального директора, который по той или ин ой причине не может напрямую решить проблему низкой эффективности и нач инает реорганизацию, чтобы благодаря ей уволить неэффективных менедже ров или перевести недостаточно инициативных работников на другие долж ности. Цели такой реорганизации вполне благие, но отсутствие внятной и п ривлекательной бизнес– идеи (или подозрения, что официальная версия — это лишь дымовая завеса, скрывающая правду) создает возможность для заку лисного манипулирования. Вместо того чтобы брать на себя ответственнос ть за решение сложных, комплексных задач, возникающих по ходу реорганиза ции, менеджеры и рядовые сотрудники поспешно делают неправильные вывод ы о ее последствиях лично для себя и начинают противодействовать реформ е. Они игнорируют новые требования, под разными предлогами отлынивают от работы или стараются переложить ответственность на других. Они могут пр едлагать заведомо нереалистичные или защищающие их интересы методы пр оведения реорганизации. В таких условиях реорганизация наверняка прин есет больше вреда, чем пользы. Именно так и развивались события, когда одна добывающая компания объяви ла о реорганизации, призванной завершить ее превращение из национально й корпорации в глобальную. Генеральный директор утверждал, что должен мо дернизировать устаревшие методы управления и вывести компанию в лидер ы мирового рынка. И такая бизнес– идея могла бы быть вполне убедительной , если бы не одно «но»: главной целью главы компании было сокращение персо нала штаб– квартиры. В результате затея провалилась, а сотрудники были р азочарованы. Скорее всего, впредь они скептически будут воспринимать лю бые инициативы по повышению эффективности управления. На наш взгляд, руководство компании должно было назвать вещи своими имен ами, прямо объявить об ограниченном сокращении персонала и не выдавать э ту меру за реорганизацию. Это не значит, что сокращение персонала не може т быть составляющей — и даже основной — успешной бизнес– идеи. Иногда компаниям удается выжить лишь благодаря существенному сокращению изде ржек, которое достигается при масштабных увольнениях, и перенаправлени ю высвободившихся ресурсов, скажем на повышение эффективности маркети нга или разработку новых продуктов. Выживание как таковое может быть оче нь сильной, убедительной бизнес– идеей. Однако даже эта идея не принесет успеха, если ее не донести до сотруднико в. Возьмем пример одной крупной промышленной компании, которая пыталась перестроить работу своей штаб– квартиры в связи с переходом от роста за счет слияний и поглощений (в этом случае в штаб– квартире должна была ра ботать сильная команда специалистов в соответствующих областях) к сове ршенствованию операционной деятельности, требующему совсем иных навык ов. Кому– то из топ– менеджеров предстояло потерять работу, но генераль ный директор был недостаточно откровенен, когда говорил о целях реорган изации и о том, как она отразится на сотрудниках. В результате линейные ме неджеры руководители бизнес– подразделений (а реорганизация отвечала в первую очередь как раз их интересам) по большей части игнорировали ее, т огда как почувствовавшие опасность менеджеры функциональных направле ний в штаб– квартире активно сопротивлялись, уверяя, что компания не обо йдется без того или иного направления. Несмотря на обоснованную бизнес – идею, удачный выбор времени и основательно разработанную новую струк туру управления, реорганизация провалилась. Реорганизация недавно основанной городской транспортной компании Лон дона (Transport for London, TfL), наоборот, строилась на сильной бизнес– идее, которая была д оведена до сведения всех заинтересованных лиц. Вскоре после начала рабо ты TfL ей передали управление лондонским метро, а также автобусами, такси и улицами в целом (например, контроль за уличным движением, ремонт и технич еское обслуживание крупных автомагистралей), то есть те функции, которые раньше выполняли отдельные агентства. Создание TfL стало частью плана пра вительства Великобритании, предполагающего передачу ответственности агентствам, не связанным нормами, ограничивающими деятельность обычны х правительственных ведомств. Бизнес– идея заключалась в следующем: в Л ондоне должна появиться интегрированная транспортная система, которая координировала бы деятельность разных видов транспорта, управляемых п режде независимо друг от друга, часто без учета интересов горожан или со ображений общей эффективности. Благодаря этой бизнес– идее удалось во плотить задуманное: теперь единая TfL координирует деятельность своих со ставных частей, сохраняя при этом за ними автономность. Пройдут годы, прежде чем бизнес– идея превратится в серию стратегическ их инициатив (например, строительство новых линий метро или автомагистр алей) и TfL сможет координировать маршруты и расписания метро, легкой желез ной дороги и автобусов для удобства жителей Лондона и туристов. Это слож ная задача, и добьется ли TfL окончательного успеха, сказать пока трудно. Но, несмотря на отдельные случаи бюрократического сопротивления, уже ясно, что идея создания интегрированной транспортной системы, нацеленной на кооперацию, а не конкуренцию, способна сплотить сотрудников объединяющ ихся организаций: теперь они знают, что работают для достижения цели, важ ной и для них самих, и для потребителей. Удачная бизнес– идея открыла пут ь новым организационным решениям, привлекла способных менеджеров, спло тила внешние группы интересов (такие как лондонские муниципалитеты и об щенациональные ведомства) и позволила реализовать принципиально новые стратегии. Правильное время Исход реорганизации зависит от правильного выбора вр емени: генеральный директор, топ– менеджеры и отвечающая за нее команда должны «вычислить» момент, когда будет легче всего преодолеть инертнос ть сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут знач ение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов (напри мер, готовность акционеров или властей предоставить финансирование) и с итуация на рынке. Не существует простых формул или мет одик для выбора времени. Это одна из самых сложных задач для генеральног о директора, и при ее решении неизбежно придется идти на компромиссы. Гла ве компании стоит подумать о том, примет ли его организация план преобра зований, сможет ли реализовать его, перевешивают ли вероятные выгоды от реорганиз ации тяготы неизбежного нару шения привычного распорядка. М енеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких как слияния и поглощения, по скольку именно в этот период перераспределяются ключевые функции и нал аживаются самые важные процессы. Одна автомобильная корпорация удивил а аналитиков: она не реорганизовала известную, но переживавшую не лучшие времена компанию сразу же после ее поглощения, когда сотрудники внутрен не были готовы к этому. Приобретенное подразделение по– прежнему замет но проигрывало основным конкурентам, и вдруг, спустя несколько лет, руко водство поглотившей корпорации неожиданно изменило свое пассивное отн ошение к дочерней компании, к чему ее сотрудники уже привыкли, и объявило о масштабной реорганизации. Известие породило смятение. Сотрудники, кон ечно, редко радуются предстоящей реорганизации, но бывает время, когда о ни либо готовы к переменам, либо, наоборот, ожесточенно сопротивляются и м. В данном случае руководство упустило подходящий момент для реорганиз ации. С другой стороны, немедленная реорганизация сразу после поглощени я или смены собственника компании не всегда уместна. Любая реорганизаци я предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной о бстановки. К моменту основания TfL идея создать в Лон доне интегрированную транспортную систему вполне созрела: ее поддержи вал новый мэр, правительство обещало финансирование, а перегруженность городского транспорта была настолько очевидна, что национальные и мест ные агентства не могли защищать свои ведомственные интересы. Удача, коне чно, всегда важный фактор, но правильный выбор времени зависит также от с пособности понять, есть ли основные предпосылки для успеха и когда следу ет идти на компромисс. Лишь спустя год после своего основания TfL начала ре организацию лондонской транспортной системы: ее руководство хотело уб едиться, что у топ– менеджеров есть необходимые навыки и способности. Ко мпания могла бы еще подождать — до тех пор, пока в ее ведение не перешло б ы лондонское метро, но решила, что дальнейшее промедление усложнит задач у: неотложные решения о будущем лондонской транспортной системы пришло сь бы принимать в слабоинтегрированной системе, что лишь усилило бы сепа ратизм совсем недавно независимых транспортных служб. С тех пор лондонс кое метро вошло в состав TfL. Другой пример удачного выбора времени мы позаимствовали из нефтяной от расли. Проведя слияние, генеральный директор новой компании добился, что бы все следующие за слиянием интеграционные процессы были завершены уж е через три месяца. Однако формирование структуры и налаживание процесс ов управления, необходимых в компании, географический охват деятельнос ти которой стал значительно более широким, чем прежде у обеих ее составн ых частей, он отложил. Генеральный директор понимал, что следовало бы отп равить топ– менеджеров из штаб– квартиры «на передовую» — туда, где де йствительно делался бизнес. Однако, идя преждевременно на такой шаг, он л ишь подчеркнул бы значительные культурные различия в стратегических п одходах объединившихся компаний. Чтобы быть уверенным, что, когда придет время работать на местах, топ– менеджеры будут принимать решения в соот ветствии с единой корпоративной культурой, генеральный директор разме стил большинство из них на одном этаже в штаб– квартире, и они начали вме сте работать над совместными проектами. Хотя менеджеры и поставщики жал овались, что не ощущают присутствия топ– менеджеров, непреклонный гене ральный директор направил их в разбросанные по всему миру офисы компани и лишь через два года, когда убедился, что они усвоили общую корпоративну ю культуру. В данном случае действия генерального директора соответствовали желан иям сотрудников и акционеров компании, и поэтому он мог позволить себе п ромедление. Реорганизация на более ранней стадии хотя и отвечала бы их к раткосрочным потребностям, но не позволила бы достичь жизненно необход имого единства стратегического мышления. Редко обстоятельства идеальн о подходят для реорганизации: выбор времени всегда предполагает необхо димость идти на компромисс между разными целями. Коррективы, вносимые жизнью К аждая организация и ее руководитель в своих действиях ограничены разно го рода социальными реалиями: обязательствами перед сотрудниками, треб ованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах, стереотипами мышления, сложившимися под влияни ем традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизац ию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себ я от разных неприятных сюрпризов. Иногда разработчики плана преобразований по незнанию (или недосмотру) н е учитывают человеческий фактор, например существующие договоренности или ожидания сотрудников. Так, один банк разрабатывал организационную с труктуру, при которой главы бизнес– подразделений подчинялись бы напр ямую управляющему директору. Разработчики плана не знали, что генеральн ый директор обещал этот пост менеджеру, не обладавшему навыками для тако й работы. Организационную структуру пришлось перестроить — найти в ней место для опытных менеджеров, которые поддерживали бы управляющего дир ектора, — и отказаться тем самым от первоначальной идеи создания стройн ой организационной структуры. Транснациональные компании, оптимизируя свои структуры управления, ле гко могут упустить из виду ограничения, накладываемые национальными ре гулирующими органами. Скажем, глобальные электроэнергетические компан ии, работающие на полностью дерегулированных рынках, часто выделяют под разделения, ответственные за выработку электроэнергии, дистрибуцию и п родажи, в самостоятельные организации. Однако в большинстве стран такое разделение не имеет никакого смысла, так как его могут не разрешить регу лирующие органы (и даже если нет формального запрета, власти предпочитаю т иметь дело с одним руководителем, а не с тремя). Несколько глобальных эле ктроэнергетических компаний осознали это, когда в их региональных доче рних предприятиях планирование реорганизации уже шло полным ходом, и вы нуждены были скорректировать свои разработки. Признавать наличие социальных реалий — не всегда значит приспосаблив ать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразован ия противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочи й, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противоде йствие. Например, менеджеры бизнес– подразделений в любой отрасли не лю бят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считае т нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеро в бизнес– подразделений может породить немало проблем. Так, во всех подр азделениях одной строительной фирмы был свой проектно– конструкторск ий отдел, и они гордились, что могут сделать все необходимое собственным и силами. Создавая единое проектно– конструкторское подразделение, ге неральный директор должен был признать, проанализировать и преодолеть это ограничение. Он убедил менеджеров бизнес– подразделений, что поним ает сомнения относительно способности централизованного подразделен ия обеспечить их индивидуальные потребности, и, установив тем самым дове рие, заручился их поддержкой: показав преимущества такого шага, генераль ный директор обещал обеспечить прежнее качество обслуживания. Понятно, что преодолеть ограничения, связанные со стереотипами мышления или рас пределением полномочий, можно лишь с помощью убедительной бизнес– иде и. Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на заверша ющих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выяви ть и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планиро вания (один из самых эффективных методов — интервьюирование генеральн ого директора и остальных топ– менеджеров). Затем генеральный директор, топ– менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь с ложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации. Критер ии оценки организационной структуры Проводя совместный проект с лондонским Ashridge Strategic Management Centre, на основе проверенны х принципов организационной структуры мы сформулировали десять критер иев. Они помогут командам, готовящим реорганизацию, разработать ее план и оценить его обоснованность. Четыре критерия позволяют определить, соо тветствуют ли планы реорганизации стратегии корпорации и ее подраздел ений, способностям сотрудников и другим ресурсам организации, а остальн ые шесть — уточнить планы реорганизации, обращая внимание на зоны риска , где часто возникают проблемы (см. табл.) Пр оверка организационной структуры; БУДЕТ ЛИ ОНА СООТВЕТСТВОВАТЬ? ЕСТЬ ЛИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ? Стратегиям бизнес-единиц Предусмотрено ли новой структурой значительное внимание менеджмента к источникам конкурентного преимущества компании, потребностям и инициативам по каждому продукту или рыночному сегменту? Корпоративной стратегии Позволяет ли такая схема материнской компании добавлять стоимость, например за счет координации ключевых функций или реализации тех или иных стратегических инициатив? Персоналу Могут ли люди эффективно трудиться в рамках новой структуры? Ресурсам Работоспособна ли орг анизационная структура с учетом имеющихся ресурсов (капитала, ИТ– систем и т.п.)? Координация Заложены ли в структуру решения для важного, но не всегда легко устанавливаемого взаимодействия между бизнес– единицами? Профессиональные культуры Дает ли структура жизненно важным «субкультурам» внутри компании автономию и защиту от влияния доминантной культуры? Чрезмерная иерархичность Можно ли быть уверенными, что при данной структуре каждый уровень управления бизнес– единицами создает стоимость и обладает необходимыми для этого знаниями и компетенцией? Ответственность У всех ли бизнес– единиц в новой структуре есть четкие показатели эффективности? Гибкость Будет ли структура в достаточной мере гибкой для того, чтобы эффективно реагировать на неопределенность, адаптироваться к новым вызовам, создавать новые возможности и готовиться к их реализации? Избыточная сложность Отражает ли структура реальную сложность рыночных и отраслевых отношений, оставаясь достаточно понятной и простой для клиентов, служащих, партнеров и поставщиков? К ритерий скоординированности, например, помогает увидеть, учитывает ли о рганизационная структура потенциальные проблемы, которые могут возник нуть во взаимосвязях бизнес– подразделений. Этот фактор оказался важн ым при реорганизации промышленной компании, в результате нескольких по следовательных слияний ставшей глобальным лидером своей отрасли. Бизн ес– идея состояла в том, чтобы с низкими издержками производить трубы, к оторые используют при разведке и добыче нефти и в нефтехимическом произ водстве. Для решения этой задачи компания предполагала задействовать с вою глобальную сеть и благодаря ей выявлять и использовать производств енные мощности с самыми низкими издержками, а с другой стороны — предла гать потребителям решения, дающие большую прибыль, например услуги по ус тановке оборудования и снабжение по принципу «точно в срок». Для достижения этих целей ответственные за продажи глобальные бизнес – подразделения должны были наладить более тесные связи с топ– менедж ерами в тех секторах, в которых работает компания, определить стоящие пе ред этими менеджерами проблемы и интегрировать предлагаемые компанией продукты и услуги в их бизнес– системы. Производственные подразделени я должны были прежде всего постоянно снижать свои издержки. Однако принц ип «от продаж к производству» может породить немало проблем: отделы прод аж будут постоянно выдвигать все новые и новые требования, а производств енным подразделениям, нацеленным на снижение издержек и зачастую наход ящимся далеко от своих клиентов, удовлетворить их будет очень сложно. Тр ения между производственными и коммерческими подразделениями легко мо гут привести к внутренним конфликтам. Поэтому компания создала централ изованное подразделение по планированию и логистике, которое отслежив ает каждое звено в цепочке поставок и контролирует качество выполнения услуг. Задолго до того как подразделение, напрямую работающее с потребит елями, заключает сделку, этот отдел начинает планировать, какие заводы з аймутся производством продукции, и организовывать логистику на всем пу ти от фабрики до потребителя. Таким образом, продажи и производство оказ ываются тесно связаны. Реорганизация, проведенная в одной электроэнергетической компании, св идетельствует о важности другого критерия — защищенности профессиона льной культуры специалистов. Этот критерий показывает, предоставляет л и новая организационная схема им достаточную автономию и возможность п ротивостоять влиянию доминантной культуры — в данном случае инженерн ой. Действуя на дерегулированных рынках, энергетические компании польз уются услугами трейдеров, которые должны уравновесить объемы поставок электроэнергии своих компаний и внешний спрос на нее, продавая и покупая энергию у других игроков. Чтобы сохранять и развивать эту культуру, необ ходим эффективный процесс найма специалистов, привлекательные карьерн ые перспективы и благоприятная атмосфера. Энергетическая компания, кот орая планировала разделить свою структуру и создать самостоятельные г енерирующее, сетевое и розничное подразделения, в конце концов поняла, ч то такая структура не позволит высококвалифицированным трейдерам, рас сеянным по всей организации, сохранить профессиональную культуру спец иалистов. Поэтому компания приняла решение создать централизованную г руппу трейдеров, поскольку эти сотрудники были крайне важны для достиже ния стратегических целей компании на рынке, все более и более зависимом от специалистов в коммерческой сфере. Проверка плана Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социал ьные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сце нариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедить ся в их осуществимости (см. врезку «Критерии оценки организационной стру ктуры»); очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, в озможностям и организационным потребностям конкретного предприятия. Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы ре организации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не пони мая, что действуют в совершенно иных условиях. Заслужившая столько восто рженных отзывов организационная структура General Electric, например, соответству ет стратегии корпорации, работающей только в зрелых, стабильных отрасля х, в которых успех определяется умением реализовать отработанные схемы. Поэтому GE не нужны централизованный отдел НИОКР или другие централизова нные службы, уместные при более обширной и сложной корпоративной структ уре. Такая организационная модель совершенно не подходит для компаний т ех отраслей, где основой успеха являются инновации, например в сфере выс оких технологий или в телекоммуникациях. Здесь мощный централизованны й отдел НИОКР совершенно необходим, чтобы добиться экономии на масштаба х или обеспечить единообразие технологических платформ во всей компан ии. Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использов ать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немноги м компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш о пыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных измен ений и соответствующих стратегических результатов. [1] Говоря о реорганизации, мы подразумеваем программу, призванную коренн ым образом изменить работу компании, которая обычно запускается сверху и затрагивает бoльшую часть бизнеса. В компаниях постоянно происходят оп ределенные перемены, по мере того как менеджеры среднего звена наводят п орядок в своих подразделениях. Не все описанные в этой статье элементы к орпоративной реорганизации применимы к менее сложному процессу эволюц ионных изменений. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Доченька, если ты не будешь мыться, ты будешь пахнуть как бомж!
- Мамочка, а зачем ты нюхала бомжа?!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru