Курсовая: Связи с общественностью и антикризисное управление - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Связи с общественностью и антикризисное управление

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 41 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

35 Московский Энергетический ин ститут (ТУ) Факультет «Экономик а и Управление» Курсовая работа По дисциплине: «Управле ние общественными отношениями» На тему: «Связи с общественностью и антикризисное управление» Выполнил студент: Царенко О.В. ГТБ-4-01 Проверил преподаватель: Чернова Т.Ф. Москва 2004 Содержание стр. Введение …………………………………………………………………………3 Глава 1. Основные причины возникновения кризисных ситу аций. 1.1 Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятиях и в орга низациях………………………………….6 1.2Антикризисное управление и регулирование……………………… ……....9 1.3 Профилактика возник новения кризисных ситуаций при установлении связей с общественностью…… ……………..11 1.4 Участие специалисто в по связям с общественностью в прогнозировании и преодолении кризисны х ситуаций……………………………………………...14 1.5 Особенности связей с об щественностью в кризисных ситуациях………. 16 Глава 2. Рассмотрение кризи сной ситуации и ее преодоление на примере нефтяной компании «КомТЭК». 2.1 Кризис и его последствия …………………………………………………...19 2.2 До кризиса…………………………………………………………………....19 2.3 Время кризиса………………………………………………………………..20 2.4 После кризиса……………………………………………………………….22 2.5 $200 000 000 - за репутацию………………………………………………...23 2.6 В борьбе с “заказным” негативом…………………………………………..24 2.7 Как заставить полюбить себя…………………………………………….....26 2.8 Happy end “по-пиаровски” - и не только…………………………………...28 2.9 Выводы………………………………………… …………………………….29 Заключение …………………………………………………………… ………...31 Список использованно й литературы. Введение. Антикризисное управ ление стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. О днако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акц ентируют не на "лечении" кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управлен ческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием сущес твования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление - это то, ч ем занимаются антикризисные управляющие, то есть кризис-менеджмент (пла нирование кризиса, «поворотной точки») - это искусство свести до минимум а риск в управлении бизнесом и исключить неуверенность, чтобы добиться н аибольшей степени контроля над событиями. Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономис тами, как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающ его существованию предприятия, при котором основным вопросом становит ся выживание". Данная деятельность характеризуется "повышением интенси вности применения средств и методов на предприятии, необходимых для пре одоления угрожающей существованию предприятия ситуации". Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономичес кое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организа ции различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданны е на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочислен ные предпринимательские структуры. Неплатежеспособность и последу ющие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрен ия арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи пре дотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий. На решение именно этих задач должна быть нацелена систе ма мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе – «антикризисное управление». В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под та ким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего к ризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого сост ояния. Под «антикризисным управлением» понимается такое управление , которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации. В некоторых учебных пособиях авторами рассматрива ется более широкое понятие антикризисного управления, которое должно а приорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятел ьность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном у правляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассм атривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо р ешать. Рассмотрение антикризисного управления в стратегическом пла не также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планир ование основной своей целью ставит разработку плана развития предприя тия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то время ка к антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) предп риятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходим о не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает в ариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12-18 месяцев ). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной си туации в ходе реализации стратегического плана развития компании и нос ит характер оперативного «хирургическо-экономического» вмешательств а, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предпри ятия. В случае положительного исхода антикризисного управления (предпр иятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается п латежный баланс, и проч.), предприятие может продолжать реализацию страт егического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций. Итак, антикризисное управление - это: ь диагностика причин возник новения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; ь комплексный анализ финансово-эконо мического состояния предприятия для установления методов его финансов ого оздоровления; ь бизнес-планирование финансового оз доровления предприятия; ь выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением. Глава 1. Основные п ричины возникновения кризисных ситуаций. 1.1 Причины возн икновения кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях. Возникновение кризи сных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разн ообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены на экономические, технические, социаль ные, политические, природные и др. При этом отдельно рассматриваются вну тренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые. Техническая катастрофа или хроническая неплатежеспособность, приводя щая к банкротству, происки конкурентов или конфликт в собственном трудо вом коллективе, потребительский бойкот или некомпетентность руководст ва компании – вот далеко неполный перечень причин возникновения относ ительно прогнозируемых кризисов на предприятии или в организации.Глав ными причинами возникновения непредсказуемых кризисов являются, как п равило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства. Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными: ь необходимость уплаты штра фных санкций; ь смена руководства компании или соб ственника; ь массовые увольнения работающих; ь отзыв продукции с рынка; ь остановка производства; ь ликвидация (закрытие) предприятия; ь поглощение предприятия фирмой – к онкурентом и др. Главная причина боль шинства кризисов – нарушение безопасных условий функционирования пре дприятий и организаций. В настоящее время явно прослеживается тенденци я к осложнению криминогенной обстановки вокруг различных компаний. Пра воохранительные органы ежегодно выявляют десятки тысяч преступлений. Совершенных в сфере экономики и влияющих на безопасность функциониров ания предприятий и организаций. Причины такой ситуации достаточно многообразны: ь использование субъектами рыночных отношений различных форм недобросовестной конкуренции; ь отсутствие некоторых важных законо в и невыполнение действующих законодательных актов по вопросам развит ия экономики и предпринимательства; ь социально – экономическая нестаби льность в обществе; ь низкий жизненный уровень основной массы населения, увеличение безработицы и, как следствие, снижение гражд анской ответственности членов общества за свои противозаконные действ ия; ь высокий уровень преступности в стр ане и укрепление межрегиональных связей организованных преступных гру пп с одновременным повышением их мобильности, технической оснащенност и и финансовых возможностей. Успешная работа любо го предприятия и необходимость предотвращения кризисных ситуаций пред полагает создание надежной и эффективной системы защиты всех факторов и условий его деятельности. Наиболее важными объектами защиты являются: ь личная безопасность персо нала, работающего на данном предприятии; ь собственность предприятия в ее раз личных видах (недвижимость, оборудование, материальные, финансовые и инф ормационные ресурсы, объекты интеллектуальной собственности и др.); ь права предприятия как самостоятель ного субъекта рыночных отношений, в т.ч. права его структурных подраздел ений и отдельных сотрудников. Обеспечение безопас ности предприятия и предотвращение кризисных ситуаций предполагают пр ежде всего квалифицированную оценку уровня различных видов риска в дея тельности фирмы – геополитического, отраслевого, производственного к оммерческого, финансового, валютного, кредитного, транспортного, инвест иционного и др. Реальный уровень безопасности предприятия или организа ции в значительной степени определяется умением их руководителей и спе циалистов эффективно использовать различные способы минимизации риск а. Нарушение экономической безопасности предприятия и возникновение к ризисной ситуации нередко являются следствием применения к нему други ми хозяйствующими субъектами различных форм недобросовестной конкуре нции. Специалистам внутрифирменных служб по связям с общественностью необхо димо учитывать в своей деятельности недоброжелательное, а иногда и враж дебное отношение фирм – конкурентов к своей компании. Организация инфо рмационных взаимосвязей с данной категорией общественности должна пре дусматривать необходимый уровень безопасности собственного предприя тия. Наиболее характерные формы проявления недобросовестной конкуренции о пределены законодательно: ь распространение ложных, не точных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хоз яйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации; ь введение потребителя в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара; ь некорректное сравнение хозяйствую щим субъектом в процессе его рекламной деятельности производимых или р еализуемых им товаров с товарами других хозяйствующих субъектов; ь самовольное использование товарно го знака, фирменного наименования или маркировки товара, а также копиров ание формы, упаковки, внешнего оформления товара другого хозяйствующег о субъекта; ь получение, использование, разглаше ние научно – технической , производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия владельца. Внутрифирменные слу жбы по связям с общественностью вместе с другими подразделениями компа нии должны участвовать в предотвращении и ликвидации последствий криз иса. В зависимости от его причины, масштабов и величины прогнозируемого ущерба должен разрабатываться и реализовываться конкретный план инфор мационного обеспечения и взаимодействия с различными группами обществ енности. 1.2 Антикризисное управление и регулирование. Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельно сти предприятий-должников называется антикризисным процессом. Миро вой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экон омики – управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: анти кризисное управление и антикризисное регулирование. Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне, приме нительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении ре организационных или ликвидационных мероприятий. Кризисные ситуаци и возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаютс я в колебаниях объемов производства продукции, возникновения сложност ей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым пла тежам и т.д. Реализация всей совокупности процедур антикризисного уп равления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предп риятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося пост оянной неплатежеспособностью предприятия. Антикризисное регулирование – это воздействие на должника на макроур овне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-эконом ического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, на правленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращени е банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования. Основными направлениями государственного антик ризисного регулирования являются: ь совершенствование закон одательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий; ь осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддерж ки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвую щих в оздоровлении этих предприятий; ь принятие правительством РФ мер, нап равленных на преодоление кризиса неплатежей; ь приватизация и добровольная ликвид ация предприятий-должников; ь создание института арбит ражных и конкурсных управляющих. Государственным органом, проводящ им политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН). ФСДН вып олняет следующие функции: ь анализирует экономическое и финанс овое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подго тавливает рекомендации по их устранению; ь проводит работу по формированию пр инципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, ведет уче т неплатежеспособных предприятий; ь выступает уполномоченным представ ителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается у частие собственника предприятия. Антикризисный проц есс – применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвид ационных процедур – начинается с комплексной оценки его финансово-эко номического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности пр едприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к сан ации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов. Основными этапами антикризисного управления являютс я: (в случае выявления фактов проблемности при диагностике финансовог о состояния) ь разработка бизнес-плана ф инансового оздоровления предприятия; ь регулирование процесса финансово го оздоровления; оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по финансовому оздоровлению; ь выбор и реализация антикризисных процедур. 1.3 Профилакти ка возникновения кризисных ситуаций при установлении связей с обществ енностью. Во внешней и внутрен ней среде любой компании всегда имеются определенные группы обществен ности (конкуренты, местные органы власти, собственный персонал и т.п.),экон омические и политические интересы которых не совпадают с интересами ра звития фирмы. Установление и поддержание взаимосвязей с такими категориями обществе нности должно предусматривать обеспечение безопасных условий функцио нирования компании. Для решения этой задачи на предприятиях и в организ ациях с долгосрочными целями развития целесообразно создать в рамках с воей внутренней системы управления собственные службы безопасности, т есно взаимодействующие с внутрифирменными службами по связям с общест венностью. Главными целями этих подразделений должны быть: ь определение важных напра влений негативного изменения факторов внешней и внутренней среды функ ционирования; ь профилактика возникновения угроз безопасности фирмы; ь выявление реальных действий конку рентов, партнеров, собственного персонала и представителей других груп п общественности, наносящих ущерб предприятию или организации; ь пресечение выявленных мер безопас ности; ь ликвидация негативных последстви й и восстановление либо повышение первоначального уровня безопасности . При построении сист емы безопасности предприятия должны соблюдаться принципы законности, комплексности, своевременности, активности, универсальности, непрерыв ности, надежности и эффективности. Работа службы безопасности предприя тия и взаимосвязанного с ней подразделения по связям с общественностью должна учитывать необходимость обеспечения взаимной ответственности персонала и руководства, соблюдение баланса интересов личности и предп риятия, организацию тесного взаимодействия с государственными структу рами безопасности. Основные задачи по обеспечению безопасности предприятия или организац ии и профилактике возникновения кризисных ситуаций при установлении и поддержании связей с общественностью: ь оценка внешней и внутрен ней среды компании для 0конкурентов и собственных сотрудников; ь комплексное обеспечение безопасн ости функционирования предприятия при осуществлении им научно – иссл едовательской, проектно – конструкторской, производственной, торгово й, рекламной, финансово – кредитной, посреднической, информационной и и ной деятельности; ь обнаружение, анализ и ликвидация в озможных каналов утечки конфиденциальной информации; ь всесторонняя защита коммерческой тайны предприятия с использованием экономических, правовых, организац ионных и технических методов защиты; ь охрана имущества предприятия в ег о различных видах (здания, сооружения, помещения, оборудование, сырье, мат ериалы, транспортные средства, полуфабрикаты, комплектующие изделия, го товая продукция, денежные средства в рублях и валюте, объекты интеллекту альной собственности и др.) ь обеспечение личной безопасности р уководства предприятия и его ведущих специалистов; ь разработка внутренней нормативно – методической документации по различным вопросам обеспечения безопа сности предприятия; ь подбор и обучение персонала для ра боты непосредственно в подразделениях службы безопасности предприяти я и службы по связям с общественностью; ь выработка рекомендаций по подбору , обучению и расстановке кадров для различных подразделений предприяти я; ь постоянное совершенствование исп ользуемых методов и средств дневной работы соответствующих служб посл едних достижений науки и техники в этой области. Использование прогресс ивного передового опыта защиты, организация непрерывного и целенаправ ленного обучения сотрудников безопасности предприятия и подразделени я по связям с общественностью. 1.4 Участие спе циалистов по связям с общественностью в прогнозировании и преодолении кризисных ситуаций. Вероятность возник новения кризисных ситуаций в деятельности той или иной компании сущест венным образом зависит от сферы ее деятельности, квалификации ведущих м енеджеров, уровня конкуренции в отрасли и множества других обстоятельс тв. Вид кризиса. Характер и тяжесть его последствий также определяется б ольшим количеством одновременно действующих факторов внутренней и вне шней среды функционирования компании. Отдельные предприятия и организации успешно и беспроблемно функционир уют на рынке в течение достаточно длительного времени. Другие, наоборот, довольно часто попадают в различные кризисные ситуации, наносящие знач ительный ущерб их конкурентоспособности и деловому имиджу, что нередко приводит к потере финансовой устойчивости и в конечном итоге к банкротс тву. Краткосрочные и перспективные прогнозы серьезных аналитиков позволяю т предположить, что для российских предприятий и организаций угрозы воз никновения различных кризисов (особенно техногенных) в ближайшее время не уменьшатся. Любая компания должна быть потенциально готова к наступл ению кризисной ситуации и иметь на этот случай эффективный вариант взаи модействия с различными категориями своей общественности. Подготовка к преодолению кризиса должна начинаться задолго до его наст упления. Специалисты компании (в том числе сотрудники внутрифирменной с лужбы по связям с общественностью) должны выявлять и анализировать наиб олее уязвимые стороны предприятия или организации, а также исследовать возможные угрозы, исходящие из внешней и внутренней среды функциониров ания компании. Результатом подобной аналитической работы могут быть специально подго тавливаемые для руководства компании документы, содержащие оценку так их характеристик, как: ь вероятность наступления кризиса; ь тип кризиса; ь предполагаемое время наступления кризиса; ь характер и размер негативных посл едствий, их влияние на экономику компании и ее конкурентный статус; ь возможная реакция на кризисную си туацию в компании со стороны различных категорий ее общественности (соб ственный персонал, акционеры, кредиторы, местная общественность, конкур енты и др.). Для преодоления кри зисных ситуаций на предприятиях и в организациях целесообразно разраб атывать список возможных аварий, ранжированный по вероятности их возни кновения и тяжести возможных последствий. С учетом перспектив развития взаимоотношений компании с различными категориями своей общественнос ти такой же список целесообразно составлять и для других потенциально о пасных кризисных ситуаций. Специалисты внутрифирменных служб по связям с общественностью наравне со специалистами других структурных подразделений должны квалифициро ванно оценивать возможности компании по преодолению кризисных ситуаци й – возможности как самостоятельного выхода из кризиса, так и использов ание компанией внешней помощи со стороны различных категорий ее общест венности. Необходимо разрабатывать стратегии выхода из кризисных ситуаций разли чного характера с четким определением источников их финансового, матер иально – технического, информационного, кадрового и правового обеспеч ения. Указанные стратегии целесообразно объединять в комплексный план мероприятий по преодолению кризиса, оформленный в виде специального до кумента, утверждаемого руководством компании. Наряду с упомянутым планом на предприятиях и в организациях должна быть предусмотрена комплексная система мер по выходу из кризиса, значительн ое место в которой должно отводиться правильной организации информаци онных взаимосвязей компании с различными категориями ее общественност и. Работники внутрифирменной службы по связям с общественностью должны о беспечивать своевременную (а в отдельных случаях – немедленную) реакци ю компании на возникновение кризисной ситуации. При этом, подготовленно е и опубликованное заявление по факту возникновения кризиса должно пер иодически дополняться предоставлением работникам СМИ новых данных в х оде развития кризисной ситуации в том или ином направлении. 1.5 Особенности связей с общественностью в кризисны х ситуациях. В комплексной системе мероприятий по преодолению той или иной кризисной ситуации, возникающей на предприятии или в организац ии, вопросам установления и поддержки связей с общественностью всегда о тводится важное место. Работа соответствующих внутрифирменных служб н акладывают существенный отпечаток как на проявления самого кризиса, та к и на его восприятие различными категориями общественности данной ком пании. Эффективное информационное взаимодействие с доброжелательно настрое нными категориями общественности (прежде всего, собственным персонало м и партнерами по бизнесу) может существенно ослабить негативные послед ствия кризиса, обеспечить быстрое его преодоление и восстановление дов ерия к предприятию и организации со стороны других категорий обществен ности (кредиторов, потребителей, местных органов власти и др.) Замалчивание событий, происходящих в результате возникновения кризисн ых ситуаций, предоставление неполной или достоверной информации, отказ комментировать происходящее или вступать в контакты с представителями печатных и электронных СМИ - могут нанести компании непоправимый ущерб, превосходящий по размерам в отдельных случаях ущерб от самого кризиса, н адолго подорвать доверие к предприятию или организации со стороны парт неров по бизнесу и потребителей продукции, снизить их деловую репутацию , отрицательно повлиять на сформированный ранее имидж компании. Во избежание конфликтных ситуаций, усугубляющих последствия кризиса, р уководители внутрифирменных служб по связям с общественностью должны обеспечивать передачу только проверенных сведений, точность и достове рность которых не может вызвать сомнений у представителей СМИ. В случае необходимости следует прдумать возможность передачи заинтересованны м категориям общественности определенной технической информации по во просам развития и преодоления кризисной ситуации. При установлении и поддержании информационных взаимосвязей с различны ми категориями своей общественности компания, переживающая кризисную ситуацию, должна стремиться не просто предоставлять по запросам СМИ те и ли иные сведения о ходе кризиса, но и упреждать спрос на информацию, довод ить до сведения общественности и аргументированно отстаивать собстве нную версию кризиса. В отдельных случаях для менее болезненного выхода из кризисной ситуаци и компания может использовать информационную поддержку других предпри ятий и организаций, местной общественности, известных деятелей политик и, культуры, бизнеса и т.п. При этом руководителям компании следует иметь в виду, что скорейшей ликвидации последствий кризиса с минимальными затр атами весьма заинтересованы собственные сотрудники, чьи интересы тесн о переплетены с интересами компании. Это обстоятельство должно учитыва ться при организации информационных взаимосвязей с трудовым коллектив ом предприятия или организации в условиях кризиса. Для успешного преодоления кризисной ситуации очень важна согласованна я политика руководителей пресс – службы, ее ведущих специалистов и руко водства компании в целом по установлению и поддержанию информационных взаимосвязей с различными категориями общественности. Особое внимание при установлении и поддержании связей с общественност ью в условиях кризиса должно быть уделено пострадавшим, их родным и близ ким. Проявление искренности, доброжелательности и сочувствия со сторон ы работников внутрифирменной службы по связям с общественностью весьм а положительно влияет на имидж компании в целом и ее оценку различными к атегориями общественности. Предприятия и организации, преодолевшие кризис и заботящиеся о дальней шем восстановлении собственного имиджа и положительной репутации в де ловых кругах, должны поддерживать разносторонние информационые конта кты с различными категориями своей общественности, регулярно предоста влять им в различных видах информацию об успешной ликвидации последств ий кризиса и обеспечении нормальных условий функционирования компании . Глава 2. Рассмотрение кризисной сит уации и ее преодоление на примере нефтяной компании «КомТЭК». 2.1 Кризис и его пос ледствия. Рассмотрим кризис как угрозу репутации компании. По м нению экспертов, стоимость репутации доходит до 85% от рыночной стоимости компании. Вывод напрашивается сам собой: следствием кризиса, затронувше го репутацию, является, как правило, потеря денег. Два миллиона долла ров. Много это или мало? По всей видимости, для большинства фирм - это значи тельная сумма. И именно столько, например, компания Bunkers Trust лишилась в резуль тате распространения ложной информации о своей деятельности. Технологии антикризисного PR применяются с целью предотвращения слухов, ложной или негативной информации. Если в СМИ появились сведения, что фир ма ускоренно сворачивает деятельность в регионе, без коррекции и управл ения информацией у фирмы могут появиться проблемы, например, при получен ии новых заказов и, возможно, в течение длительного времени. Или, допустим , в прессе появилась статья о том, что руководитель фирмы якобы причислен к мафиозным структурам. Предположим, что уже в следующем номере выйдет о провержение, но информация прошла, "инерция мышления" создала общее нега тивное мнение. Разрешением и предотвращением такого рода ситуаций зани маются специалисты антикризисного PR, т. е. управляющие кризисными ситуац иями. 2.2 До кризиса. Это самый важный из этапов работы PR-отдела. По-другому е го можно назвать "этап стратегического планирования". Главная задача в докризисный период - предугадать воз можные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить переч ень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определи ть "болевые точки" и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT-анали за). Очень важно комплексно подойти к проблеме. Антикризисная стра тегия - это рабочий проект, в котором вы должны проанализировать деятель ность фирмы в разрезе "трех "К"": клиенты - компания - конкуренты. После того к ак cоставлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планиров ания! Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации. Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании. К сож алению, еще очень немногие фирмы как в России, так и в других странах СНГ о сознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной к ризисной ситуации. Для экономики Беларуси, например, показательны следу ющие статистические данные: до 98% крупных коммерческих предприятий не им еют антикризисных планов; около 80% - не имеют стратегии развития. Результаты отсутствия антикризисной стратегии можно образно проиллюс трировать самым расхожим примером. Вам необходимо ехать на машине сутки без остановки. Накануне вы ремонтировали автомобиль, в том числе и внешн ее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить именно ф ары, и они оказались неисправными. Днем все было нормально, но вот ночью? В полной темноте вы либо продолжите двигаться очень медленно, либо заглуш ите мотор и начнете искать источник дополнительного света. Так же и в экстремальной ситуации в бизнесе: не имея антикризисной PR-страт егии, вы судорожно начинаете искать "запасные фары". 2.3 Время кризиса. Итак, кризис наступил. Что же де лать, и кто виноват? Первое, что необходимо сделать мгновенно, опирая сь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочег о дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень же лательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать з адачу буфера против поступающей негативной информации. Пример, свя занный с мюзиклом "Норд Ост". Чтобы избежать волны отрицательных эмоций м ирного населения, первые три часа после освобождения театра от террорис тов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: ""Норд Ост" взя т! Жертв нет!" Предполагается, что причиной того, что штурм не начинался та к долго, стала слишком затянувшаяся дискуссия властей по утверждению пр ограммы антикризисных действий. Второе . Продолжая работат ь в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений: Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает "не дергаться", мо л, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что п ри возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, " заметая проблему под ковер". Это ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проб лема не решается, а лишь усугубляется. Вариант 2 . Экстренно с обирается специальная антикризисная команда: топ-менеджеры компании; в этом случае директор организации становится руководителем антикризис ной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кр изиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от опт имального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно, в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR. Вариант 3. Оптимальным является в ариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании и заранее н азначила антикризисную команду либо существует антикризисный отдел. К ак правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно сч итается, что, "вырастив" сотрудников внутри компании, они лучше ориентиру ются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношен ию к деятельности компании. Вариант 4. Нанимается агентство со стороны. В период кризиса фирма наход ится в состоянии так называемого "повышенного хаоса". Добавив "инородное тело" в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребу ется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику ра боты, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нель зя "заморозить" на время. С точки зрения автора, бездействовать в условиях кризиса недопустимо. По этому далее будут рассматриваться варианты, когда фирма действительно заботится об управлении своим имиджем. 2.4 После кризиса. Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспы шке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необ ходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемо сти о деятельности фирмы в СМИ. Характерно, что после кризиса наступает ощущение "звенящей пустоты". Если до этого момен та - шквал звонков, "беготня", то теперь - затишье. Очень важно не расслаблять ся, а после непродолжительного сбора вновь готовиться в бой с новыми кри зисами. Очень полезно периодически проводить в компании "спровоцир ованные кризисы". В рабочих группах примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвл екать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: "Что вы будете д елать, если кризис наступит завтра?". А результатом работы таких групп дол жна стать антикризисная программа всего предприятия. Не останавлив айтесь, делайте выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте время для планиров ания, разрабатывайте стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущ ее нельзя предсказать, его можно придумать. В своей курсовой работе я предлагаю рассмотреть кризисную ситуацию и ее преодоление на примере нефтяной компании «КомТЭК». 2.5 $200 000 000 - за репутацию В последнее время PR-сп ециалисты все чаще квалифицируют свою деятельность как работу по созда нию и поддержанию позитивной репутации. Такая трактовка сути профессии рассматривалась на “Днях PR” (см. “Советник” № 2/2000). Этой же теме был посвящен специальный “круглый стол” на выставке “Консалтинг, PR, выборные техноло гии”. Актуальность такого подхода подтверждает и пример из опыта работы департамента по связям с общественностью компании “Евросевернефть”, к оллектив которого за реализацию своего проекта - “Управление репутацие й холдинга “КомТЭК в процессе антикризисного управления” - удостоен Нац иональной премии “Серебряный Лучник” за 1999 год. В 1997 году вертикально-интегрированная компания “КомТЭК”, занимающаяся д обычей и переработкой нефти, а также сбытом нефтепродуктов, оказалась в кризисной ситуации. Акционеры, обеспокоенные состоянием своего имущес тва, пригласили для реализации антикризисной программы независимую уп равляющую компанию “Евросевернефть”, возглавляемую Григорием Березки ным. Поиски выхода, как стало ясно практически сразу, осложняли сь негативной репутацией “КомТЭКа”. Компания не выполняла обязательст в перед акционерами, партнерами, трудовыми коллективами. Были осложнены отношения с местными и федеральными властями, профсоюзами. Для конструи рования позитивного имиджа компании необходимо было решить несколько стратегических задач: 1.Улучшить репутацию компании на фоне других компаний данного сектора рынка. 2.Полностью отрегулировать отношения как внутри коллективов подразделений компаний, так и с внешними агентами (профсоюзами, властями и другими). 3.Предовратить возможные осложнения с кредитными линиями в процессе реструктуризации. 4.Предпринять меры по установлению реальной цены компании после выхода и з кризиса и реструктуризации. Общая же, совокупная задача сводилась к следующему: обеспечить такое упр авление репутацией холдинга, чтобы в конечном счете он предстал в глазах инвесторов как весьма привлекательный бизнес. Очевидным стало и то, что для решения большинства сформулированных задач необходимо создать в к омпании собственную сильную PR-службу. При этом не ставилось целью отказа ться от сотрудничества с ведущими PR-агентствами по отдельным направлени ям. При таком подходе, как посчитали специалисты, не могло возникнуть про блем с адекватностью понимания сути и содержания предстоящей работы, с е е ожидаемым результатом. Постарались также предусмотреть и предотврат ить возможные осложнения, связанные с интеллектуальной собственностью , которая могла возникнуть в ходе реализации проекта. Его основной этап, к ак посчитали, должен проходить в контексте поддерживающих действий в дв ух направлениях: налаживание устойчивого взаимодействия со СМИ и лидер ами общественного мнения, а также с сотрудниками компании в районах прои зводственной деятельности. 2.6 В борьбе с “заказным” негативом . Аудиторию проекта оп ределил его масштаб: акционеры, потенциальные инвесторы на международн ом рынке, деловые круги и широкая общественность Российской Федерации в целом, жители местностей, в которых расположены основные производства “ КомТЭКа”, сотрудники холдинга и члены их семей (более 30 тысяч человек). Ест ественно, что выбор СМИ определялся этими целевыми группами. “Нефтяная” тема была и остается потенциально интересной для печатных изданий - но, з ачастую, к сожалению, лишь как источник скандальных историй. Поэтому представители PR-департамента сделали все возможное, чтобы инфор мацию о процессе реструктуризации журналисты могли черпать только из и х сообщений, а не искать ее в недрах фантазий “доброжелателей”. Для умень шения количества негативных публикаций на первой стадии проекта решен о было даже вообще минимизировать информационные потоки из “КомТЭКа”. З атем работу со СМИ построили на принципе опережения и с упором на текущи й момент. В контакты с журналистами спикеры вступали только после того, к ак были готовы ответить на любые возможные вопросы. По мере надобности д епартамент даже помогал печатным изданиям найти ту или иную специальну ю информацию. К такой работе подключились и другие подразделения компан ии. Сотрудники департамента начали реализовывать очередной этап компании : увеличивать количество информации о проблемах “КомТЭКа” и о способах и х решения. Специально для ведущих журналистов международных и федер альных изданий организовывались всевозможные туры, конференции, семин ары, ознакомительные поездки по предприятиям “КомТЭКа”. Их присутствие на собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов стало обыч ным делом. Кроме традиционных пресс-конференций в практику вошли также т елеконференции, личные оперативные встречи и телефонные контакты с вед ущими журналистами. Чтобы облегчить работу иностранным корреспондентам и партнерам, докум ентация и информационная продукция компании готовилась также на англи йском языке и по международным стандартам. Кстати, форма и содержание оч ередного годового отчета по итогам ежегодного конкурса, проводимого жу рналом “Эксперт”, были названы в числе лучших (присуждено 3-е место в номин ации “Классика жанра”). Позитивный перелом в отношении СМИ к деятельности “Евросевернефти” пр оизошел примерно через 10 месяцев с момента начала проекта. Так, например, в ходе нечистоплотной и, к счастью, безуспешной попытки отнять часть наш ей собственности в одном из дочерних предприятий компании, в трех разных изданиях публиковалась одна и та же негативная статья о деятельности ор ганизации. Руководители встречались с официальными лицами всех этих га зет и предоставляли им доказательства того, что они опубликовали явную к левету. Все, что в этих редакциях им смогли предложить в качестве компенс ации, - опубликовать ответные заказные материалы.Они, естественно, отказ ались. Наибольшее количество публикаций (до 60 в неделю) пришлось на заклю чительный этап проекта - слияние “КомТЭКа” и “ЛУКОЙЛА”. Значительная их часть была инициирована специалистами департамента. Само по себе слиян ие двух вертикально-интегрированных компаний - явление уникальное для Р оссии. Сообщения ведущих информационных агентств на эту тему шли постоя нно, поэтому приходилось регулярно и тщательно готовить требуемую ими и нформацию, выверять каждый нюанс предстоящей сделки. В журнале “Компани я” от 15 ноября 1999 г. PR-действия по поддержке этого процесса были отмечены экс пертами в числе наиболее заметных в нефтяной отрасли за год. Всего же за период проекта только в федеральных общественно-политическ их и деловых СМИ было опубликовано более 1500 материалов, посвященных деяте льности “КомТЭКа” и “Евросевернефти”. 2.7 Как заставить полюбить себя. И все же работа со СМИ была не единственной и, возможно, даже не самой важной. Организация начала работу, когда не только экономически й, но и социальный крах предприятия стал очевидным фактом, в атмосфере кр айне агрессивных настроений по отношению к новому руководству. И главно е, что им удалось сделать – огромная корпоративная работа с местным нас елением, отношение которого к компании является, важнейшей составляюще й ее репутации. И хотя в этом направлении действия департамента носили с амостоятельный характер, они являлись неотъемлемой частью общих управ ленческих стратегий и тактики. Реструктуризация не могла не повлечь за собой ряд непопулярн ых мер: изменение кадровой структуры, вывод “в простой” персонала, измен ение требований к квалификации. Их принятие без должной проработки вызв ало недовольство некоторых рабочих. В местах размещения предприятий “К омТЭКа” усилилась социальная напряженность. Для нейтрализации этой пр облемы использовались все возможные средства: от общественных меропри ятий до решения нужд и чаяний конкретных людей. Были организованы общест венные приемные, заработали “горячие линии” с участием руководителей п редприятий холдинга. Департамент инициировал восстановление на работе всех ма терей-одиночек и нескольких десятков рабочих. Социальная группа пересм отрела перемещения рабочего состава и договорилась, к примеру, с админис трацией города, чтобы последняя изыскала возможность занять в обществе нных работах с сохранением заработной платы на предприятиях сотрудник ов, выведенных “в простой”. Все эти меры позволили освободить упраздняем ые рабочие места и предотвратить организованные протесты, которые гроз или вылиться в голодовки и пикеты. Департамент организовал и широко разв ернул благотворительное движение. Компания выделила средства на специ альную литературу для слепых детей. Ею же была профинансирована организ ация трансляции передач радиостанциии “Европа Плюс” для жителей. Два го да подряд население нефтедобывающих районов участвовало в праздновани и Дня нефтяника, устраиваемого на средства компании. На определенном эта пе реструктуризации пришлось столкнуться с противостоянием профсоюзо в. Их лидеры обвинили “Евросевернефть” в том, что изменения проводятся б ез согласования с ними, и требовали прекратить преобразования, вернуть в се на исходные позиции, уволить новую управленческую команду. Минимизир овать влияние профсоюзных структур на жизнедеятельность компании удал ось только, когда была создана альтернативная рабочая организация. Она в своем споре с прежними вожаками апеллировала прежде всего к тому, что но вое руководство реально заботится о коллективе и погасило все задолжен ности по зарплате. Это явилось лучшим доказательством дееспособности н овой команды, ее высокой квалификации, способности вывести предприятие на новый уровень развития. Все действия администрации, а также ее планы д оводились до сведения сотрудников через регулярно издаваемый информац ионный бюллютень “КомТЭК”. 2.8 Happy end “по-пиаровски” - и не только. За два года реализации проекта удалось достичь всех необхо димых результатов. Протестная активность рабочих снизилась до нуля: в те чение последнего года не было ни одной забастовки. Стали нормой взаимопо нимание и сотрудничество с государственными и общественными структура ми. Найден и общий язык с кредиторами Восстановление положительной репу тации холдинга повлияло и на стоимость акций: с начала 2000 г. их цена возросл а в 15 раз, в результате чего “КомТЭК” вошел в двадцатку наиболее привлекат ельных для инвестиций российских компаний. Важно и то, что система общес твенных связей “КомТЭКа” в процессе работы организована таким образом, что отныне была в состоянии функционировать самостоятельно, без вмешат ельства специалистов управляющей компании. Оценивая сделанное, журналисты единодушно отмечали, что знач ительно выросло реноме Григория Березкина - руководителя компаний “Ком ТЭК” и “Евросевернефть”. Последнюю, как управляющую компанию, Правитель ство РФ пригласило участвовать в тендере за “Роснефть”. А западные специ алисты заговорили о “Евросевернефти” как об одной из ведущих российски х компаний в управленческом бизнесе. Тот, кто попытается выразить стоимо сть репутации в денежном эквиваленте, может воспользоваться такими циф рами. Сумма сделки по слиянию с НК “ЛУКОЙЛ” - более $500 млн. Рыночная стоимос ть компании - $300 млн. Уместно также сказать, что значительная часть премии, которую получили акционеры (от 30 до 40%), заработана на репутации. В ходе реал изации проекта специалисты последовательно отрабатывали все шесть уро вней. Первые три - “Реклама имиджа”, “Паблисити” и “Коррекция общественн ого мнения” - на начальных этапах. Когда началась работа по налаживанию о тношений с трудовыми коллективами и местной общественностью, удалось о тработать остальные три. Так, работа на уровне “Консалтинг” позволила су щественно изменить социальную политику. На этапе локализации и прекращ ения протестного движения удалось освоить “Коммуникативный” уровень и уровень “Организации согласования”. В то же время, как полагает руковод итель PR-департамента “Евросевернефти”, анализ результатов проекта пока зывает, что вся деятельность его команды не укладывается в рамки классич еского толкования связей с общественностью. Были созданы и впервые прим енены на практике совершенно новые элементы социальных технологий . PR-де партамент “Евросевернефти” стал центром коммуникации компании вообще . Так же между PR и управлением репутацией есть существенные различия: PR огр аничен в технологических средствах, которые в основном сводятся к манип улятивным действиям, построению имиджа кого-либо или чего-либо. Управлят ь же репутацией компании только словами нельзя. Она осуществляется преж де всего, на реальных делах. 2.9 Выводы. 1. Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года. 2. К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризи сную программу. 3. При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целеву ю аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис. 4. Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять: до кризиса; в о время кризиса; после кризиса. 5. В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий "8 часов". 6. Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую ауди торию. 7. Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий. 8. Назначаются сотрудники для ведения переговоров со СМИ. 9. После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавлив аясь "на передышку". 10. Необходимо периодически организовывать "спровоцированные кризисы". Заключение. Исходя из литературн ых источников, рассматривающих проблемы организации и управления, обще признанным является тот факт, что кризисная ситуация серьезно угрожает функционированию всей системы и проистекает из внешних условий. То есть , если меры по выходу из кризиса оказываются недостаточными для устранен ия проблемы, кризисная ситуация продолжается. Для организаций кризис - э то дезинтеграция, которая затрагивает систему не только как единое цело е, но также оказывает фатальное воздействие на ее первоосновы, ее суть. Та ким образом, кризис - это "разрушитель системы", затрагивающий эмоциональ ный, познавательный и поведенческий аспекты . Хотя эмпирическое пониман ие кризиса как непредвиденной скрытой угрозы не выдерживает научной кр итики, все выше приведенные определения и трактовки кризиса сводятся к п онятию "угрозы". В этом отношении следует согласиться с утверждением о то м, что "угроза, возможно, является движущей силой большинства событий, кот орые обозначают термином "кризис". Под "угрозой" мы понимаем внешние измен ения, неминуемо сказывающиеся негативно на всей системе. Утверждение о том, что результатом угрозы всегда является неконструктивность, мешае т осуществлению конкретных изменений, необходимость которых может выя вить только сам кризис. Таким образом, защитная реакция вынуждает органи зации "устранять любой ценой устойчивые предпосылки к обновлению. В допо лнение к вышесказанному "защитная реакция" на кризис не вооружает нас ср едствами экстренного решения проблемы. В целом, кризисы обычно сокрушают организации, а также влияют на эмоцион альные, когнитивные и поведенческие возможности ее членов. Однако при рассмотрении организации в состоянии кризиса появляется альтернатива . Мы утверждаем, что именно скрытая угроза дает организации возможность выработки быстрого и гибкого, нежели неадекватного реагирования. Скрыт ая угроза порождает страхи, волнения и фрустрацию, которые способствуют выработке навыков экстренной адаптации, не уступающей по эффективност и длительному и постепенному обновлению и совершенствованию. В случае, если экстренная познавательная и поведенческая адаптация про должается более длительное время, весь комплекс изменений в конструкти вном кризисе вызывает обновление, освобождение и совершенствование, ко торые вместе взятые и формируют организационное обновление. Принимая в о внимание, что процесс обновления затрагивает всю систему, следует сказ ать, что функционирование организации продлевается. В результате очеви дной становится суть конструктивного кризиса, а именно: вероятная угроз а со стороны кризиса может парадоксально обернуться усилением жизнесп особности организации. И в конце концов кризис порождает стабильность. Список использованн ой литературы: 1. «Связи с общественностью», С.А . Варакута, Ю.Н. Егоров; Москва,2004г. 2. «Паблик рилейшнз. Связи с общественно стью в сфере бизнеса», ассоциация авторов и издателей «Тандем», Москва 2001 г. 3. «Антикризисное управление в малом би знесе», Уткин Э., Шабанов Д., Холоденко Ю.; Москва 2004г. 4. «Антикризисный PR и консалтинг», Ольшевский А.; издательс тво «Питер»; Москва 2003г. 5. «Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент», Фатхутдинов Р.; изд ательство «Маркетинг»; Москва 2003г. 6. «Методология антикризисного управл ения», Юн Г.; издательство «Дело»; Москва 2004г. 7. Ресурсы с интернет – сайта www . krisys . ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Почему ты не хочешь побыть наедине с собой?
- Не люблю дурные компании..
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru