Реферат: Сбалансированная система показателей - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Сбалансированная система показателей

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 91 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Сбалансированная сис тема показателей А ндрей Гершун, Юлия Нефедьева В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптиров аться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосход ить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте а ссортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо опер ативное получение информации о деятельности компании для своевременно го принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуал ьная и технологическая связь между стратегией и используемыми организ ационными решениями. Balanced Scorecard (далее - Сбалансированная система показателей, ССП) является инстру ментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "с вязать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневны ми действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществ лять контроль за реализацией стратегии. Концепция Сбалансированной системы показателей С балансированная система показателей появилась в конце 80-х - начале 90-х гг. к ак инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отр аслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либер ализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компан ий также менялись. Необходимость в более качественной информации и умен ии оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна. В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследован ие 12 компаний [I]. В рамках исследования было определено, что компании слишк ом сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения и х в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обс луживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывает ся на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулиров анных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не пони мают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышат ь эффективность реализации корпоративной стратегии. В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концеп ция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен ит ог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали ун икальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовы е показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом нов ой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review "The Balanced Scorecard: Measures that drive performance" [1] - "Измерения, ведущие к исполнению", открывшая биз несу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестки х правил традиционной экономики. На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" [З]. В результате внедрения и использования ССП многими о рганизациями появились новые методики построения ССП. В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу [4], в которой представили расш иренную концепцию стратегического управления организацией. Результат ом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, о риентированная на выполнение стратегии (Strategy - Focused Organisation). Элементы Сбалансированной системы показателей С балансированная система показателей позволяет четко обозначить страт егию развития организации и способствует претворению ее в жизнь. Проекции ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой ст ратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1). Проекц ия Ключевой вопрос Финанс ы Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании? Клиент ы Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать ст ратегию? Внутре нние бизнес-процессы Какие процессы стратегически важны? Обучен ие и развитие Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию? Кажда я проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых буде т свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между п роекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стр атегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менед жмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акци онеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наме тить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработко й мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. Пос ле того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых сред ств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенст вованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повыш ение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которы е необходимо реализовать для создания качественного предложения потре бителю и достижения желательных для собственника финансовых результат ов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего кл имата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации един ой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, сов ременная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекци ями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнитель ные составляющие. Цели и показатели результативности Т ак же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следс твенная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1. Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию страте гии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то ж е время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюдже та и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с ра зличной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служит ь следующие: Финансовые индикаторы: совокупные активы совокупные активы на сотрудника доходы к совокупным активам доходы на сотрудника доходы от новых продуктов прибыль к совокупным активам прибыль на сотрудника Индикаторы по клиентам: количество клиентов доля рынка средний оборот на клиента среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом индекс лояльности клиентов индекс удовлетворенности клиентов Индикаторы процессов: своевременная доставка рост производительности административные расходы оборачиваемость складских запасов время подготовки производства стоимость административных ошибок прямые контакты с клиентами Индикаторы обучения и роста: текучесть кадров время на обучение среднее время отсутствия ежегодные затраты на обучение на человека индекс удовлетворенности сотрудников Так называемый "баланс" в концепции Сбалансированной системы показател ей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и не финансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями упра вления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и вн ешними аспектами деятельности предприятия. Стратегические карты, Стратегические темы С целью облегчить представление большого количества информации были раз работаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической к арты. Стратегическая карта Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспе ктив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ни ми. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и с отрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень бу дет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников [5]. Стратегическая "тема" - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать о бщую стратегию более понятной. Использование стратегических "тем" также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических "тем", с целями и показателями эффективности до стижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех "тем" - стратегич еских направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражени е каждой "темы" меняется. Показатели стратегических финансовых направлений Стадия Стратегические направления Рост дохода и расширение структуры деятельности Сокращение издержек и увеличение производительности Использование активов Сбор "у рожая" Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам Дох оды/персонал Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж) Устойч ивое состояние Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент до хода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж) Коэффициент л иквидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов Рост Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов Себес тоимость единицы (единицы производства, сделки) Окупаемость Производи тельность Конце пцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки кл ючевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых по казатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми пока зателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но о ни не отражают полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на страт егиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детал ьное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивид уальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные вза имосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассм атривают следующие аспекты [3]: Четкое формулирование стратегии Передачу стратегии внутрь всей компании Согласование стратегии компании с целями персонала Связывание целей с годовым бюджетом Идентификацию и согласование стратегических инициатив Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигн утые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующи е получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увя заны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенног о уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добить ся известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внима ние менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индив идуально разработанных для различных уровней управления и связанных м ежду собой. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генера ции организационных инициатив внутри структурных подразделений. Список литературы I .R.S. Kaplan and D.P. Norton "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance" Harvard Business Review, January - February 1992,71-79; 2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82; 3. R.S. Kaplan and D.R Norton "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" Boston: HBS Press, 1996; 4. R.S. Kaplan and D.P. Norton "The Strategy - Focused Organisation" Boston: HBS Press, 2001; 5.Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan "Balanced Scorecard step - by - step: Maximizing Perf Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Дочь нашла монетку в один цент. Показывает и спрашивает:
— Пап, а эта монетка, как у нас рубль?
— В новом году, доченька, она станет как рубль…
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru