Реферат: Роль руководителя в системе управления - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Роль руководителя в системе управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 74 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

35 Федеральное агентство по образованию Росс ийской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Дальневосточный государственный технический университет (ДВПИ имени В.В. Куйбышева) Кафедра экономики и управления производством Курсовая работа по дисциплине «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА» Тема: «Роль руководителя в системе управления» Выполнил : студент группы 1 Руководитель: Владивосток 2006 Содержание: Введение ………………………………………………………………… …………..3 Глава 1. Теоретическая часть ……………………………… …………………….5 1. Определение понятия « руководство» …………………………………………...5 2. Стили руководства………………………………………………………………..6 3. Методы управления……………………………………………………………….9 3.1. Административные ме тоды управления………………………………….10 3.2. Экономические методы управления……………………………………..13 3.3. Социально-психологические методы……………………………………..16 3.3.1.Социологические методы управления…………………………..16 3.3.2. Психологические методы управления…………………………..18 3. Характеристики руководителя………………………………………………….24 4.1. Основные характеристики…………………………………………...……24 4.2. Личностные качества……………………………………………………...25 Глава 2. Практическая часть …………………………………………… ……....28 О «Буревестнике»…………………………………………………………………..28 Анализ роли руководителя в лицее «Буревестник»……………………………...29 Заключение ………………………………………………………………………..30 Список использованной литературы …… …………………………………….32 Приложения ………………………………………………………………………..33 Введение Знания о закономерностях упр авления, о психологических особенностях поведения человека в организа циях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент о бщей культуры личности специалиста любого профиля. Тем более это относи тся к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетен тности. Где бы ни работал будущий специалист и чем бы он ни занимался, он в сегда включается в «мир организаций», в систему управления, занимая в не й определенное место (нередко – руководящее). Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге – и жизненного успеха является знание организационных, управленческих закономерностей. Вполне закономерно п оэтому, что большое внимание уделяется в настоящее время именно вопроса м управления. Управление, в широком понимании э того термина, — непре рывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времен и и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теор ией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели свое й деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их дости жения, принимать управленческие решения и нести персональную ответств енность за них. Принципиальные изменения в политической и экономическо й жизни страны, развитие демократических принципов управления обществ енным и частным производством настоятельно требуют от руководителей г лубо кого изучения современных методов и форм управления трудовы ми ко ллективами. Функции руководителя значительно усложни лись. Теперь он не только обязан думать о производственном и хозяйственном управлении св оим предприятием, фирмой, но и постоянно решать перспективные, стратегич еские вопросы. Без изучения рынка, без поиска места для своих товаров на н ем, без инновационных вложений и банковского кредита предприятие обреч ено, в условиях рыночных отношений оно погибнет в конкурен тной борьбе. Р ынок имеет в своей основе демократические принци пы, так как он не может н ормально развиваться без самостоятель ности производителей и потреби телей, без равноправия всех форм собственности и свободы выбора. Рыночна я конкуренция уже сей час стала механизмом отбраковки всех нежизненных форм производства и торговли, при ней обречены все неэффективные формы и методы хозяйствования. Для создания цивилизованного рынка не обязател ен тотальный переход от государственной собственнос ти к частной, доста точно законодательно закрепить за предприя тием право распоряжаться с воей продукцией и своим имуществом. Жизнь ставит перед руководителем такие проблемные зада чи, как внедрени е новых технологий, организация выпуска но вых, конкурентоспособных тов аров, не формальное, а фактичес кое вниман ие к качеству выпускаемой продукции, решение комп лекса социальных вопр осов, поиск новых методов стимулирования труда, развитие самоуправлени я и одновременно укрепление еди ноначалия и дисциплины. И еще одно новое и очень важное — риск, ответственность. Сейчас в руках руководителя и ап парата управления судьба предприятия; помогать отстающему, как было ран ьше, никто не будет. Руководители вынуждены самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем, таких как, определение стратегичес ких целей и задач управления, разработка детальных планов для достижен ия этих целей, декомпозиция задач на конкретные опе рации, координация д еятельности предприятия с другими компа ниями и фирмами, постоянное сов ершенствование иерархической структуры, оптимизация процедуры принят ия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стилей управлен ия и со вершенствование мотивации действий сотрудников. Внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотношен ия, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, диффер енциация и интеграция труда указывают, что деятельность руководителей становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость не устанного совершенствования применяемых методов и приемов. Организаци и остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глуб окими познаниями в области современного менеджмента. Современные усло вия предъявляют новые требования к руководителям, вызывая более высоку ю напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть ком плексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу. В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры д еятельности руководителей. При этом следует учитывать, что их работа – это не только самая сложная область деятельности, требующая широких поз наний экономики, техники, технологий, организации производства, физиоло гии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самая ответственная . Недостаточно эффективная и качественная работа руководителя может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективност и работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы руко водителя, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесоо бразная их деятельность – дело не личное, а общественное, государственн ое При написании работы ставилась цель определить влияние методов и стиле й руководства на деятельность организации в целом и на внутреннюю атмос феру в коллективе, а также выяснить, какие качества необходимы руководит елю для успешного и эффективного управления организацией. Задача данной работы – научиться выбирать эффективные методы и стили у правления, направленные не только на улучшение экономических показате лей деятельности организации, но и на удовлетворение потребностей сотр удников. Объектом данного исследования будет выступать руководитель, как о сновная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и о пределяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Предметом – методы, сти ли управления и их применение на конкретном предприятии. Глава 1. Теоретическая часть 1. Определение понятия «руководство» Руководство может рассматриваться на трех осно вных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Ясно, что на каждом уровне имеется существенная сп ецифика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общи м же моментом является то, что это - руководство людьми, влияние на людей, и х деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлет ворение потребностей. Специфика понятия руководства в социальной психологии хорошо видн а при анализе и сравнении двух феноменов - руководства и лидерства. Под ли дерством ученые, исследовавшие этот вопрос, обычно имели в виду характер истику психологических отношений, возникающих в группе “по-вертикали”, то есть с точки зрения доминирования и подчинения. Понятие же руководства относ ится к организации деятельности группы, к процессу управления ею. Наибол ее полно различия между этими понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина: 1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отнош ений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию офиц иальных отношений группы как социальной организации.. 2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды. Руководство - э то элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений. 3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальн ой группы либо назначается, либо избирается. Но, так или иначе, этот процес с не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры. 4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степе ни зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление бо лее стабильное. 5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо бо лее определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера. 6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован м ножеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности. 7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является ли дером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет ма лую группу в более широкой социальной системе. В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее: 1. Руководство и лидерство - средства координации отношений членов соци альной группы. 2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе. 3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отно шений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должност ными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерчены. Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство ча сто становится лидерством. Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководст во должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой с реде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведо млены об общих условиях, в которых протекает их работа. Многие трудности в государственных учреждениях обусловлены формальн ой неразберихой, иерархической структурой, в которой развиваются эти вз аимоотношения. Эти организации имеют тенденцию управляться приказами и комитетами, которые сами прибегают к директивному стилю руководства. П оэтому, чтобы определить наиболее подходящее руководство, необходимо з нать структуру организации. Бесполезно выступать за более демократиче ский стиль руководства, если структура не допускает соучастия и неформа льного руководства. Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исслед ователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как “осно вную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой”. Определяя задачи руко водителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганиз ованные материальные ресурсы в полезное и эффективное предприятие. Рук оводством они называют процесс, посредством которого разрозненные рес урсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Уп равляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей систе мы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и и нтегрирует деятельность других сотрудников. Таким образом, руководство - о сновная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и о пределяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача сост оит в достижении организацией поставленных перед ней целей. И для успешн ого осуществления этих целей любому руководителю нужно уметь вести за с обой подчиненных, проявляя себя как лидер в организации. 2. Стили руководства Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности вып олняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная ма нера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать н а них влияние и побудить их к достижению целей организации определяетс я как стиль руководства. Стиль руководства выражает ся в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициати вному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанн остей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективну ю управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу,способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и п оведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий слож ившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам. Чет ко классифицировать стили управле ния весьма трудно, так как каждая орг анизация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый р уководитель уникален, наделен своими неповторимыми способно стями, тал антами. Тр адицион но различают следующие стили управления: авторитарный (он же ав тократический, административный, волевой, директив ный), сосредоточенны й исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллег иальный, товарищеский) и либе ральный (свободный, нейтральный, анархичес кий, попустительс кий, невмешивающийся, разрешительный, формальный, ном иналь ный), сосредоточенный на человеке (другая край ность). А вторитарный стиль управления. Руково дитель является сто ронником централизации управления, облада ет достаточной властью, жест ко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностя м низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, из бегают рабо ты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно и спользовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единол ично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функ ции подчиненных, не давая им возможности проявлять ини циативу, строго к онтролирует их действия, пресекает всякую кри тику в свой адрес и наделя ет исполнителей минимумом информа ции: только он знает фактическое сост ояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально та кой руководи тель опирается на установленную управленческую иерархию, дей ствующую структуру управления и на систему прав и обязаннос тей раб отников. Манерами поведения и часто даже внешне автори тарные руководит ели похожи друг на друга: угрюмый, неприветли вый, всегда озабоченный, "са м не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сост радания и компро миссов, не обязательно характерна для сильной личности . Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные на чал ьники, стремящиеся стать "незаменимыми". Тем не менее, не нужно сразу же от брасывать этот стиль руководства: миллионы людей, особенно старшего пок оления, воспитанные советским строем, считают его совершенно естествен ным и единственно правильным — "приказ начальника — закон для подчинен ных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (в ойна, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль у правле ния является оправданным, жесткая централизация гарантирует оп еративность выполнения решений и их надежный контроль. Демократический (коллегиальны й) стиль управления . Базиру ется на друго м понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуп равление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творческ и решать возникающие проблемы совместно с руководством. Руководитель с ознательно децентрализует свою управленческую власть, консуль тирует ся с подчиненными при выборе решений, передает им име ющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню по требностей человека, не навязывае т свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стил е управления задей ствованы каналы коммуникаций, инициатива всячески с тимулиру ется, что способствует двустороннему обмену мнениями для дос тижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выпол няя требовани я начальника, они получат вознаграждение, адек ватное их усилиям, и заинт ересованно воспринимают управляю щие решения, в подготовке которых они сами зачастую принима ли участие. При демократическом стиле управления основная фун кция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дис циплина базируется на сознательности работников, а не на страхе пер ед начальником. В таких коллективах редко возникают конф ликты, общност ь взглядов, позиций и высокий престиж руководи теля создают благоприятн ые условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако колл егиальный тип руковод ства требует много времени на разработку и соглас ование управ ленческого решения, таит в себе опасность ослабления контр оля, иногда даже приводит к безответственности. Де мократизация обществ а, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их д алеко не полностью. На смену эйфории пришли вновь мысли об авторитарном режиме, о "силь ной" власти. У. Черчиллю принадлежит фраза, что демократия — худшая из всех форм правления, за исключением всех прочих, которые чел овечество испробовало на своей шкуре... Либеральный (разрешительный) с тиль управления . Характе ризуется минима льным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную своб оду принимать самостоятельные ре шения по основным направлениям произ водственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с рук оводителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллекти в выпол няет творческую или индивидуальную работу и укомплектован спе циалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями . Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданнос ть общему делу и творчес кую инициативу всех членов коллектива, хотя упр авлять таким коллективом — задача не из легких. Тактика минимального вм е шательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководи теля та кта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нуж но уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего по ля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом дел егирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направл е ния работы, координировать взаимодействие сотрудников для до стижени я общих целей. Самое опасное испытание для либерально го стиля управлен ия — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, в ероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, н еординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратить ся в попусти тельство, а коллективу грозит опасность разделиться на вра ждую щие группировки. Популярна графическая интерпретация стилей руко водства (рис. 1), которая получила название "решетка менеджмента" и наглядн о раскрывает суть этих стилей. Предложенная американскими учен ыми Р. Блейком и Д. Моутоном "решетка менеджмента" в своеобразной "системе коорди нат" отражает рассмотренные выше стили руководства и на глядно д емонстрирует, что идеальным, самым продуктивным дол жен быть стиль с коо рдинатами 9— 9, когда наиболее полно учи тываются нужды производства и по требности коллектива. Внимание к человеку 9 Идеальный 8 Либеральный 7 6 5 Демократический 4 3 2 1 Авторитарный 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Внимание к произво дству Рис. 1. Стили управл ения на решетке менеджмента Сравнивая приведенные выше стили управления и вспоми ная всеобщее ликование при переходе от социалистич еского пути развития к демократизации общества, можно сделать якобы обо снованный вывод в пользу демократического стиля управления. Но вот что пишет крупный немецкий социолог Д. Сцелл: "Сегод ня с откатом к авторитари зму в общей политике демократия сама по себе не представляет больше ценн ости. Оценка негативного воздействия демократии в экономических терми нах стала распрос траненным явлением. Современный всемирный кризис объ ясняет ся некоторыми хорошо известными авторами как результат государ ства всеобщего благосостояния, т.е. слишком большого участия народа. Эли тарность снова вернулась. Социальные различия стали предметом гордост и". Много спорного в этом утверждении, но и в России демократические деяте ли, как и многие их лозунги, по терпели фиаско. Очевидно, что ни один стиль руководства не является уни ве рсальным для любой производственной ситуации. Чаще встреча ются смешан ные, гибридные стили, нередки случаи, когда авто ритарный по своим убежде ниям начальник внешне ведет себя весь ма демократично: вежлив, приветли в, готов выслушать мнение коллег, но его ре шения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникн овении экстремальных ситуаций ли беральный, "добрый и мягкий" руководит ель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифи циро ванных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным. Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или и зменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авто ритарный рук оводитель может не справиться единолично с вы бором оптимальной страте гии и ему придется привлекать к выра ботке решения все творческие силы к оллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут ко ллегиаль ные методы управления. При спокойной атмосфере внутри кол лек тива и стабильности внешней среды авторитарный стиль уп равления оправ дывает себя. Это обстоятельство хорошо иллюст рирует рис. 2. Рис. 2. Зависимость стиля управления от сложности задач Стиль управления и квалификация персонала, как и сроч ность решения управленческих задач, связаны между собой об ратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем м еньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкрет ными, а, следо вательно, и, жесткими должны быть указания руко водителя. Высококвалифи цированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго струк турированной форме, что ос тавляет свободу, более широкое поле деятельн ости и стимулиру ет удовлетворение высших потребностей личности — вла сти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не име ющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкрет ное и ясное управление при хорошем вознаграж дении и сохранении стабиль ной, спокойной рабочей обстановки. Ум ение быть пластичным, многовариантным, искусно вла деть всеми регистрам и стилей руководства — высокое мастерство. Каждый руководитель неповт орим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеал ы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чис том виде. 3. Методы управления Реализацию целей и задач орг анизации руководитель осуществляет путем применения различных методо в. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия н а управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. В практике управления, как правило, одновременно применяют различн ые методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органиче ски дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равнове сии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направле ны на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на п ерсонал организаций (предприятий, компаний, фирм). Традиционно выделяют административные, экономические и социально-псих ологические методы (рис. 3) Рис. 3. Методы у правления персоналом 3.1. Административные методы уп равления Административные методы явл яются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на так ие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чув ство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исп олнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым норм ам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распо ряжениям вышестоящих органов управления. Различают пять основных способов административного воздействия: орган изационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная от ветственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания , административная ответственность. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламент ирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относят ся устав предприятия или организации, коллективный договор между админ истрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распо рядка, организационная структура управления, штатное расписание предп риятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкци и сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) мо гут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисц иплинарных взысканий. На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздей ствий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и в ысокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается н адобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, к оторые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в по стоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предполож ительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависи т от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писа ные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних но рмативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести пр иказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормиро вание труда, координацию работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в уст ановленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую са нкцию. Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или со бытия, меры по устранению недостатков или обеспечению административно го регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки испо лнения решения, контроль исполнения. Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядител ьного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретно й функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обя зательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие рас поряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функци и предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предп риятия. Указания и инструкции являются локальным видом организационного возде йствия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленч еского процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чё тком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схе ме отношений “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации в ыше степень исполнения решений. Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основ анные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций. Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудово го задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная поп ытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя. Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоп равное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанносте й работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существуе т тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неост орожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная к валификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть пр ивлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисп олнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководит елем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегиро ваны в установленном законном порядке соответствующие права. Право нал агать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководи тели отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подраз делений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только рук оводители предприятия, руководители же структурных подразделений могу т ходатайствовать о применении этих взысканий. За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться н аказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взыска ниями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взыс каниями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предпр иятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, п еренести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскан ия. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подве ргнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу. Материальная ответственность и взыскания . Материальная ответственность работников выражаетс я в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответст венность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в с вязи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лица м, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному ис ку на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность воз местить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным граждански м законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возме щать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по неб режности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный просто й на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность мо жет быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной. Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушени й. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждени я, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация ил и возмездное изъятие предметов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижени я поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направ ить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эф фективности является высокий уровень регламентации управления и трудо вой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных иск ажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно акт уально в больших многоуровневых системах управления, к которым относят ся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль ад министративных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административн ых методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на пр едприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение т емпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной п латы, нарушение привычного уклада жизни в семье. 3.2. Экономические методы упра вления Экономические методы носят к освенный характер управленческого воздействия. Такими методами осущес твляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работнико в; они основаны на использовании экономического механизма. В советский период предметом регулирования экономическими методами сч итались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработн ая плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических мет одов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулиро вания на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необхо димость нового теоретического обоснования роли экономических методов. Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-д енежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления: Плановое ведение хозяйства является глав ным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной эко номике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в адми нистративной экономике. Так, вместо централизованного планирования ут верждается, что предприятия – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной форм ой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ре сурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ транс формируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложен ия, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения. Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критери и эффективности и конечные результаты производства в виде совокупност и показателей, установленных в плане экономического развития. Таким обр азом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных вы ше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечны х результатов. Хозяйственный расчёт является методом ве дения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на произ водство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём пр одаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт получ енных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном рас ходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в рез ультатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересам и подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан н а самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридичес кими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями про дукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутс твием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е . оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительно й убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является глав ным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли. Оплата труда является основным мотивом тр удовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устан авливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, р уководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалифик ацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные г арантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и д р. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечн ые результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрям ую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с глав ным экономическим критерием предприятия – прибылью. Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти комп онентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность ра ботников с экономически возможными расходами на производство по стать е «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдель ную или повременную, формировать материальные и духовные потребности р аботников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель ч резмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором до живут до разорения предприятия. Рабочая сила является главн ым элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку пр едметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда гла вная ценность любого предприятия или организации. Рынок труда является неотъемлемой частью рыночной экономики и предста вляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сф ере обмена. Он является составной частью механизма формирования и измен ения пропорций общественного воспроизводства, предопределят распреде ление рабочей силы пропорционально структуре общественных потребност ей и уровню материального производства, обеспечивает поддержание равн овесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резе рвы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъе ктов трудовых отношений. Одной из составляющих на рынке труда, наряду со спросом и пр едложением, является цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую силу как до рогой товар, собственник стремиться наиболее эффективно её использова ть. И здесь на первый план выступают экономические факторы, которые заст авляют руководителей и организаторов производства уделять первостепе нное внимание устранению простоев, потерь рабочего времени, обеспечени ю соответствующего уровня производства, труда и управления. Эффективно е использование рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находилс я в работоспособном состоянии. Следовательно, необходимо заниматься ус ловиями труда и быта работников, постоянно развивать их способность к тр уду путём непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повы шения их квалификации. Всё это увеличивает цену на рабочую силу. В настоящее время из-за низкой цены на рабочую силу нельзя говорить об оз доровлении условий труда, социальном прогрессе и ускорении научно-техн ического прогресса. Поэтому влияние рынка труда на повышение эффективн ости производства имеет первостепенное значение. Важное значение имеют стоимость рабочей силы и уровень жизни. Стоимость рабочей силы является денежным мерилом оплаты труда и в рыночных услови ях определяется путём спроса и предложения. Однако стоимость рабочей си лы не может быть ниже прожиточного минимума, умноженного на число членов семьи работника; в противном случае происходит деградация трудящихся. П оэтому руководитель предприятия должен заботиться о неуклонном росте уровня жизни своих работников – главном факторе роста материальных и д уховных потребностей. Рыночное ценообразование я вляется регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости про дукции. Стоимость товара отображает общественно необходимые затраты т руда на производство и определяется отношением валовой стоимости това ров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров. Доход характеризует вновь созданную стоимость, т.е. денежный эквивалент живого труда, и включает заработную плату, налоги на заработную плату, бо льшую часть накладных расходов и прибыль. Прибыль – главный итог эффект ивной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирова ния и роста жизненного уровня работников. Именно прибыль должна быть пре дметом постоянного внимания руководителя. Ценные бумаги являются глав ным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом имущественн ого права на собственность, реализация которого осуществляется путём и х предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть развитого фондового рынка. До реформы экономики они не играли значитель ной роли в условиях государственной монополии и социального производс тва. Развитие рынка ценных бумаг началась с ваучерной приватизации госу дарственной собственности, развития банковского бизнеса и фондового р ынка. Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бум аг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотру дников и формирования корпоративных отношений. Налоговая система составляет важный экон омический механизм пополнения казны го сударства путем взимания налог ов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне пр едприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всег да оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной с истемы налогообложения. Формы собственности - важна я экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внут ри предприятия. Так, при государственной и муниципальной собственности единым хозяином имущества предприятия выступает государственный орга н, а все работники, включая директора, относятся к наемному персоналу. Пре дположительно, на этих предприятиях работники наиболее отдалены от соб ственности и никогда не будут чувствовать себя хозяевами. Поэтому необх одима система слежения со стороны контрольных органов как за имущество м, так и за продукцией. Реальные злоупотребления (взятки) возникают при сд аче в аренду государственного имущества коммерческим структурам. Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отноше ний между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления това ров. В с хеме простого воспроизводства Т — Д — Т произведенный товар (Т) в сфере м атериального производства обменивается на деньги (Д), на которые закупаю тся сырье и материалы, орудия и средства труда, рабочая сила для производ ства нового товара (Т). В схеме расширенного воспрои зводства на полученные деньги от продажи товара (Д) закупаются материалы , рабочая сила и орудия труда и осуществляется производство това ра с уве личенной стоимостью (Т), который затем продается на рынке по большей цене, и вырученные деньги (Д') используются для расширения производства. Разни ца (Д' - Д) является валовой прибылью товаропроизводителя и используется д ля увеличения объемов производства более качественного товара, а также для повышения жизненного уровня работников предприятия. Обмен товаров в рыночной эко номике реализует схему изменения формы товара из ма териальной в денежн ую (Т - Д) и подтверждает его денежную стоимость на рынке, т.е. товар нужен по требителю и он готов отдать за него деньги. Фаза кругооборота товара (Т - Д) осуществляется в сфере торгового (коммерческого) капитала с привлечени ем бан ковского капитала. Распределение выступает в качестве фазы общественного производства, к огда средства производства и рабочая сила направляются в конкретные от расли экономики, а определен ная часть национального дохода распределя ется между социальными группами общества и нематериальными сферами эк ономики (национальная оборона, образование, наука, здра воохранение, соц иальное обеспечение и т.п.). Распределение в свою очередь активно воз дейс твует на производство и обмен, ускоряя или замедляя процессы внутри данн ых фаз воспроизводства. Потребление направлено на использование общественного продукта в проц ессе удовле творения материальных и духовных потребностей и является з аключительной фазой вос производства. Потребление бывает материально е и нематериальное, коллективное и инди видуальное. Потребление обществ енного продукта в рыночной экономике осуществляется пропорционально з атраченному капиталу, а внутри предприятия — по труду. В потреби тельск ом обществе главным является личное потребление граждан. Потребление а ктивно воздействует на все фазы воспроизводства, особенно на производс тво и обмен товаров. Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воз действия руко водителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использова нии экономических методов конечный результ ат проявляется в хорошем качестве продук ции и высокой прибыли. Наоборо т, при неправильном использовании экономических за конов, их игнорирова нии или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результа тов. 3.3. Социально-психологические методы Социально-психологические м етоды - это способы осуществления управленческих воздействий на персон ал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психол огии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельн ые личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно раздели ть на две ос новные группы: социологические методы, которые направлены н а группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); псих ологические мето ды, которые направленно воздействуют на личность конк ретного человека (внутренний мир человека). Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном про изводстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе р азных по психологии лю дей. Однако эффективное управление человеческим и ресурсами, состоящими из совокуп ности высокоразвитых личностей, пред полагает знание как социологических, так и психо логических методов. 3.3.1.Социологические методы упр авления Социологические методы игра ют важную роль в управлении персоналом, они позволя ют установить назна чение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производс тва, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в кол лективе. Элементы, регулируемые с помощью социологических методов, вклю чают: Социальное планирование обеспечивает по становку социальных целей и критериев, разработку социальных норматив ов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и п лановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Социологические методы исследования сост авляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонал а и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирова ние по зволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с по мощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовк у до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой инфор мации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, полити ческим или государственным деятелем, требует высокой квалификации инт ервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим пр и анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица пред почтительных контак тов между людьми, которая также показывает и неформальных лиде ров в кол лективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, кото рые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних ж изненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование яв ляется распространенным ме тодом при деловых переговорах, приеме на раб оту, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. Личностные качества характеризуют внешни й образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллект иве и является неотъемлемой частью социологии лично сти. Личностные кач ества можно разделить на деловые (организационные), которые необ ходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), от ра жающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходи мо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых и м подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечива ется продвижение. Мораль является особой формой общественн ого сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с п омощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечес тва нравственные нормы получили обыденное выражение в виде народной му дрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов до бра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения. Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных фор м взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнер стве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между с обой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы пар тнерства: де ловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное - между родст венниками, сексуаль ные - интимные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способ ов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе дел овые отношения поддерживаются в форме дружеского парт нерства и общих у влечений, это всегда способствует созданию хорошего психологическо го климата в коллективе. Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов кор поративной культуры предприятия и социологических методов в работе с п ерсоналом. Соревнование является специфической форм ой общественных отношений и характери зуется стремлением людей к успех у, первенству, достижениям и самоутверждению. Исто рия соревновательнос ти идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представи телей рода - сильных, умных, мужественных, здоровых, и в итоге стало движу щ ей силой развития общества. Результаты соревнования - новые открытия, из обретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в произв одстве. Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марк сизма-лени низма и материализована в форме социалистического соревнов ания: стахановское движе ние, ударничество и новаторство, коммунистичес кие субботники, движение за коммуни стический труд. Дальнейшее развитие соревнования было заформализовано при попытке охвата всех трудящихся в 70-х гг. и окончательно похоронено после развала КПСС и кри зиса экономик и бывшего СССР. Интересно, что западные, и, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно примени ли его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному инте ресу фирмы в виде кружков качества, рабочих сове тов и др. Общение — это специфическа я форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацие й. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах рук оводитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах об щения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимо отношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, к огда существуют два субъекта коммуникаций. Вербальное, или словесное, об щение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые ф ормы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управл енческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядите льной информации, получение обратной информации, выдача оценочной ин фо рмации. Переговоры - это специфичес кая форма человеческого общения, когда две или более сто рон, имеющие раз личные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают пря мого конфликта. Конфликт - фо рма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композ ицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением пр облемы. Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между в нешней средой и внут ренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфлик ты из-за столкновения интересов различ ных подразделений, семейные конфликты по раз личным проблемам и др. Сигналами конфликта являются социальный кризис, напряжение в группе, не доразуме ния из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этич еские инциденты на ра боте и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе Итак, знание социологических методов управления позволяет руководител ю коллектива объ ективно осуществлять социальное планирование, регули ровать социальнопсихологичес кий климат, обеспечивать эффективные ко ммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Дл я этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводи ть социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать м не ние членов коллектива о руководителе. 3.3.2. Психологические методы у правления Психологические методы игра ют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицирован ы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут ре ннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведе нию с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конк ретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологиче ских методов, включают: Психологи ческое планирование составляет новое направление в работ е с персоналом по формированию эффективного психологического состояни я коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всест ороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психоло гическое план ирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффектив но сти, разработку психологических нормативов, методов планирования пс ихологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее в ажным результатам психологи ческого планирования относят: - формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; - комфортный психологический климат в коллективе; - формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; - минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раз дражений); - разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации ра ботников; - рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их обра зования - формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образо в идеаль ных сотрудников. Целесообразно, чтобы психоло гическое планирование и регулирование выполняла профес сиональная пс ихологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов. Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевног о состояния людей, построить их психологические портреты, разработать с пособы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Психология является экспериментальной наукой, изуч ающей отношения психиче ских процессов в жизни человека. В центре внима ния психоанализа психические процессы и мотивации влечений человека, п режде всего душевных и сексуальных. Психология труда изучает психологи ческие аспекты профессионального отбора, профориентации, профес сиона льного утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случ аев и др. Психология управления анализирует аспекты поведения людей в тр удовом коллективе, от ношения руководителя и подчиненного, проблемы мот ивации и психологического климата. Психотерапия изучает способы психи ческого воздействия словом, поступками, обста новкой на человека с опре деленными расстройствами психики с целью лечения. Такие способы, как сам овнушение (аутогенная тренировка), внушение (гипноз), медитация по степен но входят в практику управления. Типы личности характеризуют внутренний п отенциал человека и его общую направленнос ть к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Известн о не сколько подходов к типизации личности человека: 16-факторная характе ристика личности по качеству Кеттела, теория сновидений и влечений 3. Фре йда, на основе классификации ролей поведения и др. Темперамент является очень важной психол огической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, 'распределения управ ленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыр е основных темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и мелан холический. Черты характера определяют направленност ь мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или и ных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерыва ет вид деятельности, иногда не закончив работу, есл и возникает новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности непостоян на и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтр уистические наклонности, иногда ради других человек забывает себя. Типи чными экстравертами в истории были Петр I , летчик В. П. Чкалов, в искусстве - киногерои Ч. Чаплина. Интроверт - замкнут, в поведении исходит толь ко из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия ка жутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно про считывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в бу дущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная мимика и жесты насторажив ают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре. Характеры с точки зрения отношения человека к внешнему и внутреннему ми ру можно рассмотреть по отношению к окружающей действительности и к дру гим людям (пози тивное, нейтральное, негативное), по отношению к себе (завы шенное, нормальное, зани женное) и к работе (учебе). Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зр ения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений. Интеллектуальные способности характериз уют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профе ссиональной ориентации, оценки людей, планирова ния карьеры и организац ии движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, сред ний, низкий). Способности рационального мышления - неотъемлемое требован ие к руководящему персоналу и специалистам. Уровень сознания определяе т соответствие сотруд ника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженер ной и научной деятельности. Интеллект уальные способности выявляются с помощью пси хологических методов. Пам ять человека является важным компонентом интеллектуальных способност ей. Существуют значительные различия в объеме долговременной и операти в ной памяти разных людей. Методы познания представляют собой инстр ументы, с помощью которых человек изу чает действительность, обрабатыва ет информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами п ознания являются анализ и синтез, индукция и дедукция. Анализ предполага ет изучение явления на основе классификации, разделения на элементы, опр еделения альтернатив, исследования внутренних закономерностей. Синтез , наоборот, осно ван на изучении межэлементных связей, построении систем ы из отдельных элементов, ис следовании внешних закономерностей и связе й. В процессе познания анализ и синтез используются совместно, например, при построении схемы организационной структуры управления предприяти ем. Индукция представляет собой умозаключение от частного к общему на осно ве исследо вания разнообразных фактов и событий, по результатам которог о разрабатывается гипоте за (общее утверждение) об определенной законом ерности. Дедукция, наоборот, представ ляет собой умозаключение от общег о к частному, когда выдвигаются гипотезы (правила, принципы) в форме абсол ютной истины, из которых делается вывод о частных закономер ностях. Прим ером применения методов индукции и дедукции является разработка фило с офии предприятия. Познание действительности осуществляется путем ощущения и восприятия внешнего мира и информации. Они являются предметом психологии, и существ уют специальные методы их развития. Философия рассматривает познание к ак процесс от живого созерцания до абстрактного мышления. Психологические образы позволяют проводи ть обучение персонала на основе типовых образцов поведения историческ их личностей, крупных руководителей и новаторов произ водства. Художест венные образы используются для эстетического и культурного воспита ни я сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Графические образы со ставляют неотъемлемую часть инженерной деятельности, особенно с приме нением современных мультимедийных технических средств, когда проектир ование новых технологий идет на компьютере. Визуальные образы весьма, по лезны в кадровой работе, т.к. позволяют обес печить узнаваемость конкрет ной личности в трудовом коллективе. Психологические обра зы являются ид еальной формой отражения предметов и явлений материального мира в созн ании человека. Психологические образы на чувственной ступени познания формиру ются путем ощущения, восприятия и представления. В процессе мыш ления образы форми руются на основе понятий, суждений и умозаключений. М атериальной формой воплоще ния образов выступают практические действ ия, разговорный язык, письменность, различ ные знаковые модели. В процессе управления чаще всего используются исторические, художеств енные, графические, аудиовизуальные и знаковые образы. Исторические обр азы широко используются путем описания жизни великих людей для воспита ния молодых работников и обос нования принимаемых решений. Художественные образы являются важным компонентом дизайна помещений о фисов, формирования культуры управления и технической техники. Графиче ские образы широко используются в регламентации управления (схемы, граф ики, модели, генпланы) и для обоснования принятия решений. Аудиовизуальн ые образы являются неотделимой частью современной компьютерной и теле визионной техники, обеспечивающей работников своевременной информаци ей в режиме диалога человек— машина. Знаковые образы позволяют использ овать математические методы для принятия управленческих решений (матр ицы, модели управления, кроссворды и др.). Способы психологического воздействия отн осят к числу важнейших элементов психо логических методов управления. О ни концентрируют все необходимые и разрешенные за коном приемы воздейс твия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельно сти. К способам психологического воздействия относятся внушение, убежд ение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требов ание, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "в зрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотри м их более подробно. Внушение представляет психологическое це ленаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руково дителя при помощи его апелляции к групповым ожидани ям и мотивам побужд ения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и с ознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человек ом определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходя щие за пределы моральных норм (мафиозные группы, банд формирования, религиозные секты типа "аум сенрике" и др.). Убеждение базируется на аргументированно м и логическом воздействии на психику человека для достижения поставле нных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в ко ллективе. Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера ру ководителя или новатора производства, образцы поведе ния которого явля ются примером для других. Вовлечение является психол огическим приемом, при помощи которого работники ста новятся соучастни ками трудового или общественного процесса, например выборов руководит еля, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др. Побуждение — позитивная фо рма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положите льные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешно м выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значи мость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к тру ду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вру чение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнования", "Уд арник труда" и др. Принуждение - крайняя форма морального воз действия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результат ов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выпол нять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чр езвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может при вести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям. Осуждение - прием психологического воздей ствия на человека, который допускает большие отклонения от моральных но рм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне н еудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия н а людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на о тсталую часть коллектива. Требование имеет силу расп оряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, ко гда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемы м авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным и ли даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование иденти чно с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения. Запрещение предполагает тормозящее возде йствие на личность. К нему мы относим за прещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, п опытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения. Плацебо давн о используется в медицине как прием внушения. Суть его заключается в том, что врач, прописывая больному какое-нибудь индифферентное средство, утв ерждает, что имен но оно даст нужный эффект. Психологический настрой бол ьного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приво дит к положительному результату. На производстве плацебо — это пример п оведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстриру ют какие-либо действия, превозмогая боль, чрезмерную усталость, страх вы соты и т. п. Видя это, работники могут с такой же легкостью повторить показ анные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблю датели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта н е будет. Вообще, эффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, по ка работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулез но выполняли, не имеют под собой реальной почвы. Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собесед ник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях порицание восприни мается как менторское назидание, которое можно высл ушать, но которому не нужно сле довать. В силу того, что человек довольно а ктивно защищает свое "Я", он часто рассмат ривает этот прием как покушение на свою самостоятельность. Командование применяетс я тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни бы ло критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни вст ре чаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые : "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на не медленное торможение не желательных актов поведения. Они подаются твер дым спокойным голосом или голосом с эмо ционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - на целены на включение повед енческих механизмов людей. Обманутое ожидание эффективно в ситуац ии напряженного ожидания. Предшествую щие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживаетс я несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в р астерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Тако е положе ние дел характерно для многих ситуаций в жизни. "Взрыв" - прием, известный ка к мгновенная перестройка личности под влиянием силь ных эмоциональных переживаний. Она подробно описана в художественной литературе (герои ро манов В. Гюго "Отверженные", А. Дюма "Граф Монте-Кристо" и др.). При менение "взр ыва" требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чув ства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой об становке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожи данный раздражитель вы зывает у него сильный стресс. Это приводит к коре нному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом. Метод Сократа основан на стремлении огр адить собеседника от того, чтобы тот сказал "нет". Как только собеседник ск ажет "нет", его очень трудно повернуть в обратную сторо ну. Метод назван им енем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, с тараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать "да". Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стор оны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительн ых негативных реакций. Намек - прием косвенного у беждения посредством шутки, иронии и аналогии. В неко тором смысле формо й намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллируе т не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседни ка, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения. Критерием меры здесь может выступить прогнози рование самопереживания: "Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подава ли такие намеки?" Комплимент нередко смеш ивают с лестью. Если сказать человеку: "Как складно вы го ворите!", то это по льстит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваю тся от нее. Французская пословица гласит" "Лесть - это умение сказать челов еку то, что он сам о себе думает". Комплимент никого не обижает, он всех возв ышает. Похвала является позитив ным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сот руднику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улу чшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов". Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успех и лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом. Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными р аботниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подч иненными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому со труднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эфф ективным методом руковод ства, т.к. воспринимается подчиненным как добр ожелательное распоряжение и демонстри рует уважение к его личности. Совет - психологический метод, основанны й на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношени ях коллег, наставников молодых рабочих и опытных ру ководителей. Можно с казать рабочему: "Иванов, замени инструмент" — это форма распоряжения. Мо жно сказать по-другому: "Я Вам советую заменить инструмент". Однако в опера тивной работе, требующей принятия быстрых решений, использование совет ов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех с лучаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий. Поведение - совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых че ловеком для приспособления к внешней среде. Поведение человека можно пр едставить в виде броуновского движения внутри достаточно широкого пол я, образован ного моральными нормами, принятыми в той социальной группе, к ко торой принадлежит человек. Общественная мораль зависит от экономич еского строя об щества, национальной принадлежности, социального класс а, уровня жизни, образования и ряда других признаков, формирование общес твенной морали исторически на протяжении многих тысячелетий осуществл яет религия и фиксирует в священных писаниях (Библия, Коран) в виде образцов поведения Бога, ангелов и дьявола. Итак, социально-психологиче ские методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления лю дьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех и ли иных приёмов из перечисленных выше. Нестабильность экономичес кого состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная вып лата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют подд ержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, марк етингу, финансам, т.е. другим функциям. Примером социально-психологических методов управления может служи ть удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, старат ься их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очере дь, принесёт пользу компании. 4. Характеристики руковод ителя Управленческая деятельнос ть, как и любая иная деятельность, может характеризоваться разным уровне м ее качественных параметров, выполняться с большей или меньшей эффекти вностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимо сть в которых определяется содержанием и характером управленческой де ятельности. Характеристики руководителя, строго говоря, - это те свойств а индивида, которые выступают в функции способностей, но не являются ими. Вместе с тем их влияние и на успешность управленческой деятельности, и н а саму возможность ее осуществления, и на предпочтение личностью этой де ятельности в качестве своего профессионального выбора чрезвычайно вел ико. Абстрагироваться от них на основе сугубо академического критерия н ецелесообразно или даже недопустимо. 4.1. Основные характеристики Первый фактор – возрастной . В целом отсутствует какая- либо прямая и однозначная связь между ним и успешностью деятельности. Од нако возрастной фактор, несомненно, очень важен для ее выполнения. Во-пер вых, показана связь между ним и иерархическим уровнем руководителей. Обы чно наиболее крупные руководящие посты занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. Во-вторых, функцией возраста является богатс тво профессионального опыта, а следовательно, и возможности эффективно го осуществления управленческой деятельности. В-третьих, пропорционал ьно возрасту происходит карьерное продвижение. В четвертых, от возраста зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов управления : вторые, как правило, усиливаются, а первые – наоборот. В-пятых, имеет мест о и возрастная динамика предпочитаемых стилей рукрводства – в основно м, в сторону их ужесточения. Если отмечать наиболее общую тенденцию дина мики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возра ста, то она будет позитивной. Следующий фактор – фактор пола . Он также оказывает определенное влияние как на качество, так и – ос обенно – на сферу профессионально-управленческих предпочтений личнос ти. Следует подчеркнуть, что современная психология управления – это, в основном, «психология мужчин-руководителей», хотя и женщина-руководите ль привлекает в последнее время все большее внимание исследователей. Ос новной вывод, сделанный из сравнительного исследования женщин-руковод ителей и мужчин-руководителей, состоит в следующем. В целом для руководи телей мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для жен щин – других. Однако в общем случае мужчины-руководители все же имеют пр еимущества. Более того, некоторые важные для управления личностные каче ства являются факторами, «сцепленными с полом». Кроме того, социальные и ролевые стереотипы воспитания также влияют на большую успешность выпо лнения управленческих функций мужчинами. Фактор культурно-образовательного уровня . В отличие от первых двух характеризуется прямой позитивной связью с эф фективностью управленческой деятельности. Более того, часто он являетс я необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занять какой-л ибо руководящий пост. Фактор социально-экономического статуса . Он не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но на практи ке, как показывают исследования, оказывает сильное влияние на ее успешно сть, а в особенности – на шансы занять тот или иной руководящий пост, прод винуться по «управленческой вертикали». Как отметил в этой связи Ф. Фидл ер, «..один из наиболее надежных способов стать президентом компании – р одиться в семье, которая владеет компанией». 4.2. Личностные качества Вторую группу характеристи к эффективного руководителя составляют личностные каче ства, обусловливающие успешность управленческой деятель ности и выступающие тем самым в функции способностей. Наиболее известно й, содержащей характеристики этих качеств, является работа Р. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3500 исследований. В результате сравнит ельно-частотного анализа им выделены следующие главные качества руков одителя: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприим чивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимос ть, общительность. Доминантность – черта личности, состояща я в способности и потребности сказывать влияние на других людей и подчин ять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главно го механизма регуляции управленческой деятельности – механизма власт ных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких домина нтных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой « рабочий потенциал» на 60 – 65%. Доминантностьявляется предпосылкой автори тарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминант ностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическ ими, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» по дчиненных; в этом случае не возникает «реактивного усиления» власти под чиненных» на «власть руководителя», о чем было сказано выше. Уверенность руководителя в себе как следу ющее важное личностноекачество оказывает позитивное влияние на управл енческую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых, она явля ется стабилизатором личных усилий – индивидуальной деятельноти руков одителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возму щающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характер ному для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь «гибки», что тер яется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это проистекае т из-за аморфности собственной профессиональной позиции, неуверенност и в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее реализации. Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние ру ководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатиии они восп роизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если лни негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельнос ти многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неув еренности. Три следующие черты эффективного руководителя – эмоци ональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность . В отношении эмоциональной стабильности надо отметить, что она важн а для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когд а состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности – у е е лидера, индуцируется на других членов группы – как осознанно, так и нео сознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководи теля в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократн о отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно ус иливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы. Стремления к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следстве нных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремлен ие к достижениям базируются на одной из фундаментальных потребностей – мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в конц епции мотивации достижения Д. МакКлелланда, который выявил, в частности, ряд характерных особенностей, присущих людям с высоким уровнем ее разви тия. Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение стави ть перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем они отнюд ь не избегают риска как такового, отчетливо понимая, что риск – неотъемл имое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на первом плане. Во-вторых, о ни предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодол ение лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, отличных уси лий и способностей. Иными словами, онипредпочитают те ситуации, в которы х они находятся в позиции «хозяина» своего поведения. Такое поведение уд овлетворяет еще одну присущую им потребность – потребность в самодете рминации. В-третьих, эти люди не только не избегают обратной связи, информ ирующей их о результатах своего поведения, а наоборот – позитивно относ ятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную инф ормацию о результатах своего поведения. Эта информация рассматриваетс я ими как средство, на основе которого можно и нужно корректировать свое поведение с целью придания ему большей эффективности и достижения боле е высоких результатов. Ответственность и надежность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Над ежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добив аться таких результатв деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить р еализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разумеется, управлен ческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю, даже если он о было исходно позитивным, быстро меняет свой знак – как со стороны подч иненных, так и со стороны других руководителей. Наряду с этим существуют большие индивидуальные различия в мере принят ия ответственности. Более распространена субъективная тенденция к ухо ду от ответственности. Однако в ряде случаев ответственность может восп риниматься и как субъективно предпочитаемое явление, и тогда говорят о с воеобразной потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно св язана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в ответс твенности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и вы соким развитием потребности в самодетерминации своего поведения. Пози ция руководителя в системе управления требует высокой степени развити я этих потребностей, что и делает указанные личностные качества професс ионально-значимыми. Независимость личности . В процессе управл ения неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуал ьных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает пос тоянное «давление сверху» - со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми внутренними ресурсами, способными про тивостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, то управление приобр етает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попусти тельский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды, такая позиц ия очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе. Наоборот, именн о независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале т рудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими ин станциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших резул ьтатов. Общительность , являясь очень важной сама п о себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это – способность, состоящая в умении строить межлич ностные отношения, а также в потребности к установлению широких социаль ных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивн ого восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межли чностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важ ность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций. Они, как было показа но в предыдущих главах, являются «сквозными», «связующими» - т. е. основным и во всей структуре управленческой деятельности. Рассмотренные качества и характеристики, являясь безусловно важными д ля обеспечения эффективности управленческой деятельности, в то же врем я не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимы х для нее. В теории управления существует множество такого рода перечней , более или менее подробно описывающих состав характеристик руководите ля. Теснота связи и степень взаимопроникновения управленческих способ ностей друг в друга выражена настолько, что к их структуре с полным право м можно применить выражение «все состоит из всего» - каждая отдельная сп особность, фактически, является эффектом объединения многих иных спосо бностей и качеств личности. Глава 2. Практическая ча сть В этой главе хотелось бы рассмотреть роль руководителя в организац ии на примере «Лицея-интерната «Буревестник». О «Буревестнике» Лицей «Буревестник» был обра зован в июле 1999 года постановлением главы администрации города Владивос тока с целью создания максимально благоприятных условий для развития т ворческого потенциала учащихся в первую очередь из социально незащище нных слоев населения. Также лицей ориентирован на одарённых детей Приморского края, желающих получить хорошие знания и по вышенную подготовку по интересующим предметам. С момента основания лицея была налажена тесная связь с Дальневосточным государственным техническим университетом. Лицей входит в состав «Уче бно-научно-инновационного комплекса» ДВГТУ (университетская модель). Ме жду ДВГТУ и лицеем «Буревестник» существует договор о научно – техниче ском сотрудничестве. В рамках договора составлен план совместной работ ы. Кроме преподавателей лицея, занятия с учащимися ведут сотрудники проф ессорско – преподавательского состава университета. Налажена тесная связь с институтами и кафедрами университета. Ежегодно, в рамках профор иентационной работы, на базе лицея проходят встречи директоров институ тов с лицеистами. За время своего существования лицей успешно справлялся со своей задаче й, поднимая образовательную подготовку каждого слушателя до уровня, нео бходимого для успешного поступления в вуз. В настоящее время лицей является одной из крупнейших структур довузовс кой подготовки в стране. В лицее ведётся подготовка у чащихся 9, 10, 11 классов. Образовательный процесс осуществляется по четырё м направлениям: · математическое (математика, физик а, информатика) · естественно – научное (физика, биоло гия, математика) · языковое (два иностранных языка, лите ратура, история) · гуманитарное (литература, история, пр аво, экономика) Выбор направления обучения в лицее обусловлен желанием самих учащихся и их родителей. Опытные педаго ги и психологи совместно с администрацией лицея помогают учащимся в про фессиональном самоопределении. С этой целью в лицее проводится анкетир ование и профориентационное тестирование учащихся, посещение кафедр у ниверситета, а также встречи с ведущими учеными и директорами институто в ДВГТУ. В течение года работают нау чные общества: - математическое - физическое - историческое - экологическое Проводятся факультативные з анятия по этикету, основам предпринимательства, краеведению, черчению, в ысшей математике. Лицей работает в режиме интерната, где ребята проживают в течение шестид невной рабочей недели. На выходные учащиеся уезжают домой. В лицее обеспечивается пятиразовое питание, существует чёткий распоря док дня, который помогает оптимально распределить время. На территории «Буревестника» разместились два жилых корпуса, здание шк олы, административный корпус с тренажерным залом, стадион. В отдельном з дании – столовая, актовый зал, кафе. В лицее работают 26 педагогов, большинство из которых имеет высшую и перву ю квалификационную категорию. Развернута социально-психологическая сл ужба. Анализ роли руководителя в лицее «Буревестник» Для выявления стиля руководства, которого придерживается директор «Буревестника», было проведено анкетирование (Приложение 1). В ходе него с тало понятно, что руководитель обладает смешанным стилем – либерально- демократическим. Рук оводитель децентрализует свою управленческую власть, консуль тируетс я с подчиненными при выборе решений, что способствует двустороннему обм ену мнениями для дос тижения взаимопонимания; передает им име ющуюся ин формацию, часто делегирует подчиненным свои полномочия. Руководитель в сячески поощряет инициативу, поэтому подчиненные заинтересованно вос принимают новые задания и принимают участие в их реализации. Интеллект, культура, уровень профессиональной подготовки, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относиться к подчиненным обеспечиваю т возможность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченнос ти работой. Можно сказать, что у данного руководителя в равной и притом ма ксимальной степени проявляются ориентированность на достижение целей организации и на заботу о создании благоприятного социально-психологи ческого климата в коллективе. Руководитель способен успешно решать пос тавленные задачи и создавать атмосферу, способствующую раскрытию твор ческих способностей членов коллектива. Также руководителю была предложе на анкета на определение его способностей к руководству и склонности к л идерству (Приложение 2) . Результат однозначно говорит о том, что руководитель имеет ярко выраженную склонность к лидер ству, что является залогом эффективного руководства. Коллективу «Буревестника» также была предложена анкета с открытыми вопросами, целью которой было опреде лить отношение коллектива к своему руководителю (Приложен ие 3) . В целом персонал доволен своим начальником, подчеркив ает высокий престиж руководителя. Работники отмечают тот факт, что жизненные установки руководителя, его м анера общаться с людьми, давать указания к работе являются образцом для подражания. Также отмечают, что руководитель всегда интересуется личны ми делами работников, старается помочь в сложной, спорной ситуации, если у него есть такая возможность; способен войти в положение человека. Обла дает способностью создавать атмосферу доверия и доброжелательности лю дей друг к другу. Всегда ответственно подходит к работе и соответственно требует того же от работников. C удовольствием делится своими идеями, мыс лями по поводу организации учебного процесса и организации развлекате льных мероприятий, с вниманием выслушивает предложения коллектива и уч еников. Заключение Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых с итуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, стру ктурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и ок азывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать боле е правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществл ения работы. Как правильно отмечает Аджирис: ''…эффективны е руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности'' . Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерс ки владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неорд инарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руков одитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости " человеческой инженерии" и владеть обширными гуманитарными, человекове дческими зна ниями. Управление организацией в на ше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя в ыполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами . Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости много численности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от др угой. Современный подход к организации представляет собой сбалансиров анное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и н епрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует сущест венных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в орга низации. Опыт ные руководители знают, что каждый член группы, по лучившей конкретное з адание, будет реагировать на него по-сво ему, иногда и непредсказуемым об разом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных же ланий, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате восп итания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна влас ть привычки, традиции, целой системы предрассудков и сте реотипов повед ения, другие поступают так, а не иначе, под вли янием нравственных принцип ов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние со бытия чаще всего им пульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образова ние, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы опреде ля ют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще фор мируются под во здействием моды, принятых в данной среде ма нер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, матер иальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Ру ководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воз действи я. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно пост авить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фа ктором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управле ния человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к чело веку позволяет предприятию достичь лучших результатов. Для того чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении свое й работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно исп ользовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям; разрабатывать меры по улучшению социаль ной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворенности пе рсонала работой в организации; изучать мнение работающих по различным а спектам их жизни, проводить анкетирование. Признание успехов работнико в также является серьезным стимулом к собственному профессиональному совершенствованию и как следствие, к совершенствованию, повышению эффе ктивности системы качества. Ис кусство управления заключается в способности выбрать из множества важ ных и неотложных задач те, которые обладают принципиальной приоритетно стью, и сконцентрировать внимание именно на них. Совершенствовать много численные рутинные про цессы, определять и устранять "узкие места" не мен ее важно, так как именно они задают темп всей работе и являются причиной н изкой производительности труда. Руко водитель, определяющий необходимость решения тех или иных задач, должен быть в определенном смысле ленивым чело веком: прежде чем приступить к р еализации задачи, он должен задуматься: а что будет, если этого не делать? Действительно такой ана лиз часто приводит к разумному сокращению и кон кретизации планов работ. В заключении хочется добавить, что талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, колле г, равных по должнос ти, и даже для более высоких начальников. Оригинальны е методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нраво учений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, котор ые можно наблюдать постоянно во время произ водственных контактов. Список использованной литературы: 1. Пер. с англ. – М.:Альпи на Бизнес Букс, 2005/ Как стать эффективным руководителем 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 1996. 3. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления – М., 2001 4. М.М. Максимцов, М.А. Коморов. Менеджмент 5. Мескон, Альберт, Хедо ури Основы менеджмента – М., 1997 Приложение 1 Тест «Стиль управления» 1. В отношении с коллективом, вы: а) сдержаны и никогда не проявляете истинных эмоций б) открыты, с удовольствием делитесь своими идеями и мыслями в) редко общаетесь с коллективом, так как у вас есть дела и поважнее 2. Принимая решение, вы: а) всегда основываетесь на личном опыте и интуиции и никогда не спрашив аете мнение коллектива б) консультируетесь с подчиненными, не навязывая свою волю в) действуете исходя из решения коллектива, даже если это расходится с в ашими взглядами 3. Давая поручение работнику, вы: а) всегда переживаете, что он допустит ошибку, и поэтому контролируете е го действия б) уверены, что он справится с заданием и не сомневаетесь в успешном резу льтате в) полагаетесь на него, но при необходимости направляете и координирует е его действия 4. Вы цените работников, которые: а) проявляют инициативу и творчески подходят к решению задачи б) строго выполняют ваши приказы и распоряжения г) понимают вас с полуслова и не задают лишних вопросов 5. Ваше отношение к подбору кадров: а) боитесь квалифицированных работников б) подбираете деловых, грамотных работников в) не занимаетесь подбором кадров 6. Характер ваших отношений с подчиненными: а) диктуется настроением б) вы обладаете ровной манерой поведения, контролируете свои эмоции в) вы мягки и покладисты в отношении с подчиненными 7. Ваше отношение к дисциплине: а) вы – приверженец формальной жесткой дисциплины б) вы – сторонник разумной дисциплины, осуществляете дифференцирован ный подход к людям в) требуете формальной дисциплины 8. Ваше отношение к моральному воздействию на подчиненных: а) считаете наказание основным методом стимулирования, поощряете «изб ранных» только по праздникам б) постоянно используете различные виды стимулов в) не пытаетесь воздействовать на работников, так как считаете, что кажд ый работает в меру своих возможностей 9. Чтобы довести решение до исполнения, вы: а) приказываете и даете распоряжение работникам б) предлагаете или просите их исполнить свое решение в) упрашиваете их 10. Ваше отношение к ответственности: а) всегда берете ответственность на себя б) распределяете ответственность в соответствии с переданными полном очиями в) снимаете с себя всякую ответственность. 11. Ваше отношение к инициативе работников: а) подавляете полностью б) поощряете, используете в интересах дела в) отдаете инициативу в руки подчиненных 12. Ваше отношение к собственным знаниям: а) главный принцип – «я все знаю – все умею» б) постоянно повышаете свою квалификацию, учитываете критику в) пополняете свои знания и поощряете это стремление у подчиненных Приложение 2 Тест «Способности к руководству и склонности к лидерству» 1. Члены любого коллектива до лжны сами выбирать себе руководителя. 2. Когда необходимо, я умею за ставить людей ''крутиться''. 3. Люди доверяют мне свои личн ые тайны. 4. Все люди хотят власти, и я не исключение. 5. Я всегда вступаюсь за подчи нённых, если к ним относятся несправедливо. 6. Я согласен с поговоркой: ''ес ли лошадь везёт плохо, её нужно бить''. 7. Люди часто обращаются ко мн е как к арбитру в своих спорах. 8. В интересах подчинённых, чт обы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым. 9. Я умею ладить с подчинённым и, даже если они мне не нравятся. 10. Главное для успеха руковод ителя — любыми путями заставить подчинённых выполнять работу, и мне это удаётся. 11. Я стремлюсь действовать в и нтересах коллектива в целом. 12. Я отдаю распоряжения всем п одчинённым в одинаковой форме. 13. В интересах дела я могу исп ользовать предложения подчинённых, даже если они противоречат моей поз иции. 14. Я считаю, что хорош тот руко водитель, которого подчинённые боятся. 15. Я помогаю подчинённым проя влять свои способности наилучшим способом. 16. Я против привлечения подчи нённых к выработке решений, даже если они касаются непосредственно их, и бо это тормозит работу. 17. Мне удаётся привлекать на с вою сторону тех людей, которые мне непосредственно не подчиняются. 18. Я всегда могу под угрозой н еприятностей заставить людей подчиняться мне. 19. Я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива. 20. Я считаю, что основой успех а руководителя является единоначалие, и я его обеспечиваю. * Баллы по нечётным позициям х арактеризуют склонности к лидерству, по чётным — к администрированию. Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способ ности к руководству. Степень развития администраторских или лидерских способностей опреде ляется путём соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей по зиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%. Приложение 3
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Ну извини, что назвал тебя жирненькой, я не со зла же, ну не обижайся, не обиделась? Честно? А кто обиделся? Твой второй подбородок?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru