Реферат: Реинжиниринг бизнес - процессов - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Реинжиниринг бизнес - процессов

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 42 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

26 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агент ство по образованию ГОУ ВПО Саратовский государственный технический униве рситет Институт бизнеса и делового администриров ания Кафедра ММЛ КУРСОВАЯ Дисципли на : Антикризисное управление Тема : Реинжиниринг бизнес - процессов Выполнила студентка з /о гр . МНЖ 412 Панкова В.С. 2006 Содержание Введение 1. Реинжинир инг и его виды 1.1. Сущность реинжиниринга и бизн ес-процесса 1.2. Виды реинжиниринга 2. Реинжи ниринг в действии 2.1. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции 2.2. Основные этапы и принципы реинжиниринг а 2.3. Методологии моделирования бизнес-процессов Заключение Список литер атуры Введение Реинжиниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering),нач иная с 1990 года вызывает активный интерес сп ециалистов в области менеджмента и информацио нных технологий . Сегодня методы BPR взяты на вооружение уже практически все ми ведущими компаниями мира . М . Хаммер , автор термина "реинжиниринг ", рассматривает появление BPR как рев олюцию в бизнесе , которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий , предложенных 200 лет назад А.Смитом , и превращает конструирован ие бизнеса в инженерную деятельность . Возможность такой революции обуслов лена , в первую очередь , новейшими достижениями в области информационных технологий (ИТ ), специалисты которой начинают играть ведущую р оль в конструировании бизнеса . BPR является науч н о-практическим направлением , возникшим на стыке двух различных дисциплин , и поэто му он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информаци и - понятных и удобных как менеджерам , так и разработчикам информационных систем . Подо б ные средства требуют интеграции к лючевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга , ориентированных на использование как специалистами в области инф ормационных технологий , так и менедж е рами . 1. Реинжиниринг и его виды 1.1. Сущность реинжиниринга и бизнес-процесса М.Хаммер и Дж.Чампи в своей работе [1] определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмыс ление и радикальное перепроектирование бизнес-про цессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях и х деятельности : стоимость , качество , услуги и темпы ". Речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%- а о карди нальном повышении их эффективности , в д есятки или даже в сотни раз . При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке . Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мир а . Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях , рынках сбыта и п отребностях клиентов стали обычным явлением , и компании , стремясь сохранить свою конкурент оспособность , вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику . B P R, переосмыслив принципы Организации бизнес-процессов на основе разделения труда , предложенные А.С митом в "Богатстве наций ", показал , что они неадекватны современным условиям . Дело в том , что принцип разделения труда , послуживший основой успешному развити ю бизнеса в течение последних двухсот лет , исходит из предположения об относительной стабильнос ти существующих технологий , а также постоянно растущем спросе на товары и услуги , п ри котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим нал и чием продукции . Поэтому наиболее эффективн ой оказалась иерархическая пирамидальная структу ра компаний , организованных по функциональному признаку . Управление построено на административ но-командных принципах . При этом клиентам отво дится самый нижний уровен ь иерархии , где они представлены безликим "массовым потребителем ". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность , а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя . Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынк а на относ ительно небольшие ниши , где уже потребитель диктует свои условия производителям , а не наоборот. Потребитель в наше время имеет существ енно больший выбор не только товаров и услуг , но и технологий , например , он запр осто может приобрести настольный издательски й комплекс . В результате , производитель вынужд ен непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям , так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов : изменение бизнес-про цессов превращается в практику повседневной ж изни компаний , а инерц и онность пира мидальной структуры становится тормозом на пу ти к их выживанию . Б изнес-процесс это : · последовате льность действий направленных на преобразование информационно-материальных потоков с целью у величения их ценности для клиента или про цесс создания добавленной стоимости проду кта или услуг удовлетворяющих потребностям кл иента ; · множество внутре нних , взаимосвязанных шагов (функций ), начинающихся с одного или более входов и заканчив ающихся созданием выхода (продукта либо услуг и ), необход имого клиенту ; · процесс преобраз ование наборов входов в наборы выходов ; · совокупность пос ледовательных действий для решения какой-либо предпринимательской задачи . Таким образом , эти определения дают нам по нимание о 3-х характеристиках бизнес-процесса. 1. Стоимость - она стремится к минимальной величине . 2. Длительность - она стремится к максимальной скорости реализации процесса . 3. Степень удовлетво рённости клиента (качество продукта ). Теперь немно го истории . Послевоенная разруха в Японии , борьба з а рынки сбыта методом повышен ия качества товаров способствовала появлению термина Total Quality Management (TQM). Типичная оценка операций до 80- х гг .: "Все операционные процессы , используемые японской автомобильной промышленностью нам х орошо известны - и х успех зиждется на экономике масштабов , на развитом внутренне м рынке , особом отношении рабочих к своему труду , а также на способности эффективнее контролировать инфляцию " (Форд , август 1978г .). 80-90-ые успехи японцев , особенно автомобиль ной промышленности , не дают покоя америка нцам . Этому противостоянию обязано появление методики IDEF, позволяющей анализировать бизнес с точки зрения функциональности системы и пр едставляющей в виде набора элементов-работ , ко торые взаимодействуют между собой . На базе этой м е тодики создаются стандарты серии ISO 9000, 9001 и вот здесь появляется Business Process Reengineering (BPR). Новый взгляд на японское чудо : "Многие объ ясняют успехи японцев в снижении себестоимост и производства и достижении высочайшего уровн я качества выс о кой степенью автома тизации , политикой государственной поддержки , а также особенностями национальной культуры . Вне сомнения , указанные факторы сыграли важную роль , однако первичным источником мирового лидерства стала эффективная реализация глубоко продуманн ой стратегии , основанной на высочайшей культуре производства , включающей низкую себестоимость и высокое качество , стали результатом успехов в стратегическом управлении людьми , материалами и оборудованием ." (Форд , октябрь 1993г .). 1.2. Виды ре инжиниринга В реинж иниринге обычно выделяют два существенно отли чающихся вида деятельнос ти : § Криз исный реинжиниринг (перепроектирование и реинжини ринг бизнес-процессов ), где речь идет о решени и крайне сложных проблем организации , когда дела п ошли совсем плохо и нужен комплекс мер , который п о зволил бы ликвидировать «очаги заболевания» ; § Реинжиниринг развития (совершенствование бизне с-процессов ), который примени м тогда , когда дела у организации идут в целом неплохо , но ухудшилась динамика разв ития , стали опережать конкуренты . По мнению К . Коулсон-Томаса , реинжиниринг развити я может привести к заметному улучшению , од нако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса . Так ое совершенствование происходит за счет отка за от малоценных дополнительных видов деятельности , передвижения границ между подраздел ениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуе мых ресурсов . В противоположность просто сове ршенствованию , реинжиниринг предпол а гает осуществление радикальных , коренных изменений . Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов , так и всей организации в целом , а также взаимоотношений с поставщ иками и потребителями . Подобная реструктуризация осуществляется после глуб о кого и тщательного обследования , вскрывающего как н едостатки , так и скрытые неиспользованные воз можности персонала , процессов , информации и те хнологии , а также после осмысления новых с пособов их эффективного взаимодействия. В результате тщательного и всест ор оннего анализа часто можно обнаружить обширны е области совершенствования бизнес-процессов поср едством их упрощения . Так , скорость и каче ство протекания определенного бизнес-процесса мож но увеличить , если параллельно выполнять те виды деятельности , котор ы е ранее выполнялись последовательно , либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (соб ираемую в критических точках протекания бизне с-процесса ). Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцен трированными . Д . Миллер считает , что упрощ ение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов . Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса , выходящие за рамки только лишь упрощений , требуют боле е глубокого и радикального вмешательства в структу р у выполнения всех работ и организации бизнес-процесса . Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций , обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов . Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции ). Бизнес-п роцессы редко можно описать в терминах тр адиционных управленческих структур , а тем бол ее отыскать среди традиционных видов деятельн ости . Обычно выделяют три вида типичных би знес-процессов : выработка стратегии , разработка нов ого товара, выполнение заказов . Масштаб программы реинжиниринга зависит от того , сколько основных бизнес-процессов будет ею ох вачено . Результаты исследования конкретных хозяйс твенных ситуаций , возникающих в процессе реал ьных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов , свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах , так и о неудачах и разочарованиях . Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процес сов может позволить организации создать возмо жности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками . Трансформация компании предполагает решительн ый отказ от традиционно сложившихся порядков , определение , переосмысление , переоценку и про ведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации . Трансформация пр едполаг ает фундаментальное изменение сущности и хара ктера выполняемых работ . Поддержка такого фун даментального изменения требует , по мнению П . МакХью , Дж . Мерли и У . Уиллера , примене ния комплексного (системного ) подхода к челове ческим ресурсам , обучению и развитию персонала , изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов , что в случае удач ной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительн ого результата совместного действия составляющих некоторого проц е сса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них ). Для большинства российск их компаний наиболее актуален сегодня кризисн ый реинжиниринг , поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти. Задачи реинжиниринга включают объед инение информаци онных ресурсов структурных подразделений компании и созда ние интегрированной корпоративной информационной систе мы управления , функционирую щей в реальном масштабе времени , базирующейся на объективных да нных о финансовых и матери альных пот оках по всем сферам хозяйственной деятельности фир мы , обе спечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. 2. Реинжи ниринг в действии 2.1. Участн ики ре инжиниринговой деятельности и их функции Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менед жеров фирмы , который возглавляет реинжи ниринговую деятельность . Помимо организационных обязан нос тей , он отвечает за идеологическое обосновани е проекта реинжиниринг а , создание общего духа новаторства , энтузиаз ма и ответственности . Лидер должен обладать высокой внут ренней энергией. Второй участник — управляющий комитет , состоящий из членов вы сшего руководства фирмы , лидера реинжиниринга , менедже ров процессов . Осуществляет функции наблюдения , согласования целей и стратегии реинжиниринга , согласова ния интересов различных рабочих команд и решения конф ликтных ситуаций между ними . В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринг а. Особое место занимает менеджер , осуществляющий опера тивное руководство реинжинирингом бизнеса в це лом . Часто он выполняет формальную роль по мощника лидера реинжи нир инга . Функции , им выполняемые , — разработка методик и инструментов реинжиниринга , обуче ние и координация вл а дельцев процессов , помощ ь в организации рабочих команд. Заметим , что менедж еры процессов — руково дители , каж дый из которых ответственен за обновление отдельного дело вого процесса . Если в организации не определены процессы как таковы е , в этом качестве выступают функциональные ме неджеры . Менеджер формирует команду для перестройки дан ного процесса и обеспечивает условия для ее работы . Также он осуществляет функци и наблюдения и контроля . Таким об разом , менеджер процесса являе тся своеобр азным заказчиком реинжиниринга данного процесса. Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фир мы (методисты , администрат оры , сотрудники по обеспечению качества изделий , документирования , координации ), а также внешние участники (к онсультанты , разра ботчики ). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. Быс тро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов , ведущему всего лишь к незн ачительным улучшениям . К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур мед ленным и запоздалым . Поэтому один из решающих факторов успеха реинж иниринга - стремительность его претворения в ж изнь . Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управлен ческих функций и характера выполняемых м енеджерами работ , инициировать и возглавить э тот процесс должно высшее руководство компани и , а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга . А фанатик , по определению выд ающегося британского политического и государстве н ного деятеля Уинстона Черчилля , - «э то человек , который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсужд ения» . Не менее важным фактором успеха (или провала ) реинжиниринга следует считать настроен ность персонала на решительную и быструю перестройк у не только и не столько организационной структуры корпорации , но и ( самое главное и , пожалуй , самое трудное ) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окруже ния (готовность и умение выполнять расширенны й круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия , но и за результаты командной работы ). Формирование команд , осуществляющих реинжинири нг бизнес-процессов , требует значительных инвестиц ий , необходимых для проведения первоначального анализа биз нес-процессов , их перепроектирова ния и последующего внедрения в практику ф ункционирования организации . Согласно Дж . Моргану , реинжиниринг подразум евает «превращение организаций в машины» . Хот я в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от в нутренних и внешних акционеров , требующих так ого изменения ее планов , которое обеспечивало бы успех в бизнесе , на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел , забот и тревог , стремлений и амб иций сотрудников стратегическим це л ям корпорации даже тогда , когда они наиболее уязвимы и ранимы и , как это ни па радоксально , в то же время наиболее сильны и дееспособны . Лидерство проявляет свою м ощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменен ию св о его индивидуального и коллек тивного поведения в желательном для успеха направлении . Если менеджер фактически обладает небольш ой властью , то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны . Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельны ми и инициативными действиями подчиненных . Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями . Реинж иниринг бизнес-процессов требует от руководс тва формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпоч тительного будущего организации и своего вкла да в его достижение , создания окружающей с реды и инфраструктуры , которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту , и предоставляли сот рудникам возможность руководствоваться в процесс е принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в р езультате психологической обработки ), а творческим воображением, фантазией , изобретательностью и находчивостью . Вклад руков одства Группы по реинжинирингу , получившие поддержку высшего руководства (когда инициатива шла сверху вниз ), имели больше шансов успешно справиться с проектом по реинжинирингу бизнес-процессов . В а жнейшие виды поддерж к и , которую может оказать руководство предприятия : · демонстрировать приверженность д елу (участвовать в главных мероприятиях проек та ; регулярно интересоваться ходом проекта и следить за успехами ; постоянно разъяснять всему персоналу не обходимость перемен и значение ожидаемых результатов ; обеспечивать оперативный анализ в решающих ситуациях ; дово дить до руководителей и сотрудников их ро ль в процессе ); · обеспечить коман де необходимые ресурсы (по возможности освобо дить участников команды от других обязан ностей ; предоставить рабочей группе нужное по мещение и оборудование ); · подготовить "стар т-площадку " для реинжиниринга , обозначив основные бизнес-процессы и определив объем и цели проекта ; · обеспечить соотв етствующее финансирование (дат ь возможность команде пройти учебный курс по реинжинирин гу ; разрешить командировки для обмена опытом и исследований ; привлекать при необходимости внешних экспертов и консультантов ); брат ь на себя риск , подвергая сомнению , сущест вующие установки и процессы (принимать но вые стандарты и поощрять в остальных откр ытость и новаторство ; "они (руководство ) мыслили смело и требовали того же от сотрудн иков "). 10 основных ошибок руководства · не сумели оказать видимой поддержки , распределить роли в преобразованиях и доказать их важность другим руков одителям ; · не нашли вре мени вникнуть в существующие бизнес-процессы и понять , как работает реинжиниринг ; · "тянули " с принятием решений , снижая энтузиазм работников и тормозя развитие ; · не участвовали в проекте напряму ю и не работали активно с командой ; · не сумели эф фективно руководить переменами в организации и предвидеть влияние реинжиниринга на сотрудн иков ; · недооценили врем я и ресурсы , необходимые для реинжиниринга или снимали ресурсы с проекта ; · отказывались руководить проектом , передоверяя его друго му руководителю ; · не сумели до вести до сотрудников и остального руководства причины перемен и ожидаемые результаты ; · меняли курс проекта на полпути ; · не обозначили ясных границ и целей проекта. 2.2. Основные этапы и принципы реинжиниринга Процесс реин жиниринга базируется на двух основных понятия х : «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса » . Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала , отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали . Мо дель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы , взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы . Мо дели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ . Модели би знеса позволяют определить ха р актерист ики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга. Итак , объектом реинжиниринга являются не организации , а процессы . Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства , а работу , выполняемую персона лом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами , в совокупности образу ющими бизнес компании , является придание им наименований , отражающих их исходное и коне чное состояния . Эти наименования должны отраж ать все те работы , которые вы полняются в промежутке между стартом и финишем процесса . Термин «производство» , звучащий как название отдела , лучше подходит к процессу , происходящему от момента закупки сырья д о момента отгрузки готовой продукции . По э тому же принципу могут быть названы е ще некоторые повторяющиеся процессы , напр имер : § "разработк а продукта " — от выработки концепции до создания прототипа ; § "продажи " — от выявления поте нциального клиента до получения заказа ; § "выполнение заказа " — от оформления заказа до ос уществления п латежа ; § "обслуживан ие " — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы . После того , как процессы идентифицированы , необходимо реши ть , какие именно из них требуют реинжинири нга и каким должен быть его порядок . С ледовательно , весь процесс реинжин иринга м ожно разбить на этапы : Основные этапы реинжиниринга : I. Формируется желаемый образ фирмы . Фо рмирование будущего образа происходит в рамка х разработки стратегии фирмы , ее основных ориентиров и способов их достижения. II. Со здается модель реального и ли существующег о бизнеса фирмы . Здесь во ссоздается (реконструируется ) система действий , раб от , при помощи которых компания реализует свои цели . Производится детальное описание и документация основных операций компании , оце нивается их эффективность. III. Ра зрабатывается модель нового бизнеса . Происходит пере проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг . Для созда ния модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия : 1) Пе репроектируются выбранные хозяйственные процессы . Соз даются более э ффективные рабочие процедур ы (задания , из которых состоят бизнес-процессы ). Определяются техноло гии (в том числе инфо рмационные ) и способы их применения ; 2) Фо рмируются новые функции персонала . Перерабатыва ются должностные и нструкции , определяется оптима льная си стема мотивации , организуются рабочие команды , разрабаты ваются программы подготовки и переподгото вки специалистов ; 3) Со здаются информационные системы , необходимые для осуществления реинжиниринг а : определяется оборудование и программное обеспечен ие , фо рмируется специализированная ин формационная система бизнеса . Необходимый для реинжини ринга уровен ь информационного обеспечения предполагает , что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точ ке деловой единицы , в озможно , од новременно в разных местах она однозначно интерпретируется ; 4) Прои зводится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масшта бе. IV. Внед рение модели нового бизнеса в хозяйственную ре альность фирмы. Все элементы н овой модели бизнеса вопло щ аются на практике . Здесь важна умелая сост ыковка и пере ход от старых процессов к новым , так , чтобы и сполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и н е переживали состояние рабочего стресса . Эластичность пере ход а во многом определя ется степенью тщательности подгото вительных рабо т. Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус корение реак ции предприятия на изменения в требованиях по требителей (или на прогноз таких изменений ) при многократ ном снижении з атрат всех видов . Перечислим базовые принципы , положенные в основу реинжиниринга бизне с-процессов : 1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну . Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сбо рочного конвейера» , в рамк ах которой н а каждом рабочем месте выполняются простые задания , или рабочие процедуры . Выполнявшиеся различными сотрудниками , теперь они интегрируют ся в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса . Если не удается привести все шаги процесса к одной р а боте , т о создается команда , отвечающая за данный процесс . Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам , возникающим при передаче работы между членами команды . Однако потери здес ь значительно меньше , чем при тради ц ионной организации работ , когда исполнител и подчиняются различным подразделениям компании , располагающимся , возможно , на различных терри ториях . Кроме того , при традиционной организац ии трудно , а иногда и невозможно определит ь ответственного за быстрое и к а чественное выполнение работы . По имеющимся оценкам , горизонтальное сжатие ускоряет выпо лнение процесса примерно в 10 раз. 2. Ис полнители принимают самостоятельные решения . В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное , но и вертикальн ое сжатие процессов . Это пр оисходит за счет самостоятельного принятия ре шения исполнителем , в тех случаях , когда п ри традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии . При традиционной организации работ , ориентиров анной на в ыпуск массовой продукции , исходили из предположения , что исполнители не имеют ни времени , ни знаний , необходимы х для принятия решений . Реинжиниринг отвергае т эти предположения , что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уров н е образования . Наделен ие сотрудников большими полномочиями и увелич ение роли каждого из них в работе ком пании приводит к значительному повышению их отдачи. 3. Ша ги процесса выполняются в естественном порядк е . Реинжиниринг процессов осв обождает от линейного упорядочивания рабочих процедур , свойственного традиционному подходу , позволяя распараллеливать процессы там , где это возможно. 4. Пр оцессы имеют различные варианты исполнения . Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для м ассо вого рынка , поэтому он должен испо лняться единообразно , независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса . В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому , что процесс должен име ть различные версии исполнения в зависимости от конкр е тной ситуации , состояния рынка и т.д . Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи . Но вые процессы , в отличие от традиционных , я сны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну с о ответствующую ему ситуацию. 5. Ра бота выполняется в том месте , где это целесообразно . В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям : отдел заказов , транспортный отд ел и т.п ., и если , например , конструкторскому отделу требуется новый карандаш , то он обращается с заявкой в отдел заказов . Тот находит производителя , договаривается о цене , размещает заказ , осматривает товар , оп лачивает его и передает конструкторам . Все это достаточно расточительно и медленно . Пр оведенный в одной из к омпаний США анализ показал , что при традиционном расп ределении работ внутренние затраты компании н а приобретение батарейки стоимостью 3 долл . сос тавили 100 долл . Кроме того , было установлено , что 35% всех заказов составляют заказы стоимост ью менее 500 дол л . После проведения р еинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров . Итак , реинжиниринг р аспределяет работу между границами подразделений , устраняя излишнюю интеграцию , что приводит к повышению эффективности процесса в целом. 6. Ум ень шается количество проверок и управляющ их воздействий . Проверки и управляющие воздействия непосредственно не про изводят материальных ценностей , поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня . Традиционные процессы н асыщен ы подобными шагами , единственное наз начение которых - контроль за соблюдением испо лнителями предписанных правил . К сожалению , на практике довольно часто оказывается , что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого п родукта . Реинжиниринг предлагает более сба лансированный подход . Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный проце сс часто агрегирует эти задания и осущест вляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме , что заметно сокр а щает время и стоимость процессов. 7. Ми нимизируется количество согласований . Еще один вид работ , не производящих непосредственных ценностей для заказчика , - эт о согласования . Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения в нешних точек контакта . Как и в п .5, речь идет о стирании граней между функци ональными подразделениями. 8. «У полномоченный» менеджер обеспечивает единую точк у контакта . Механизм «уполном оченного» менеджера применяется в тех случаях , когда шаги процесса либо сложны , либ о распределены таким образом , что их не удается объединить силами небольшой команды . «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком . Он ведет себя с заказчиком так , как если бы был ответственным за весь процесс . Что б ы выполнить эту роль , менедж ер должен быть способен отвечать на вопро сы заказчика и решать его проблемы , имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнит елям. 9. Пр еобладает смешанный централизованно /децентрализованн ый подход . Современные т ехнологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений , сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными . Важность объединения достоинств централизации и децентрализации м ожно п роиллюстрировать на примере работы банков . При работе с крупными корпорациям и многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отн ошения через различные подразделения . Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу , т а к как каждое подразделен ие отслеживает только ту часть рынка , кото рая соответствует его профилю . Приведу реальн ую ситуацию , в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кр едит в размере 20 млн . долларов . Вследствие д ецентрализованнос т и этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиент у по 20 млн ., а в результате клиент получ ил кредит в несколько раз больший , чем планировал банк , что выяснилось только посл е банкротства клиента. 2.3. Методо логии моделирования бизне с-процессов Как же на практике осуществить реинжиниринг ? Начать не обходимо с выбора наиболее подходящей методологии опис ания (или моделирования ) бизнес-процессов . Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными , особенно на начальном этапе реи нжиниринга ) являются : 1. Блок-схема бизнес-процесса , состоящая из прямоугольников (о бозначающих действия ), ромбиков (обозначающих прини маемые решения ) и стрелок , соединяющих эти элементы между собой и друг с другом ; 2. Словесное описание бизнес-процесса , о твечающая на вопросы что , кто , где , как , зачем и почему , а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений , ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе. К сожалению , кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта ме тодоло гия является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации биз нес-процесса . Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий , наиболее распространенн ыми из которых являются следующие : § Методологи я структурного ана лиза и проектирования (SASD) . Эта методология основана на классической и весьма успешной методо логии структурного проектирования программного о беспечения и информационных систем . Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различ ными информационными процессами , то неудивительно , что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирова ния бизнес-процессов . § Методология SADT представляет собо й дальнейшее развитие методологии структурного анали за и проектирования . § Методол огия IDEF . Это , пожалуй , наиболе е глубоко проработанная и наиболее обширная методология , которая позволяет описывать не только бизнес-процессы , но и функциональные блоки (например , маркетинг или финансы ), разл ичные объекты в компании и действия над ними (например , весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента ), а также состояние и динамику развития бизнес- единиц компании и компании в целом . Методо логия IDEF состоит из 14 компонент , наиболее важным и из которых я вляются : o IDEF0 (мето дология моделирования функциональных блоков ); o IDEF1 (методология мо делирования информационных потоков в компании ); o IDEF2 (методология мо делирования динамики развития компании ); o IDEF3 (методология до кументирования бизнес-процес сов в компании ); o IDEF4 (методология оп исания различных объектов в компании и де йствий над ними ); o IDEF5 (методология оп исания текущего состояния компании и тенденци й его изменения ) . Зад ачи , которые приходится решать в ходе реин жиниринга , обычно характе ризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью . Опыт неудач первых лет развития этого направления показал , что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы . Приведенные выше методол огии проведения реи н жиниринга бизнес-пр оцессов , разработаны ведущими консалтинговыми фир мами мира. В проведен ии реинжиниринга участвуют специалисты двух т ипов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем . Опыт реинжиниринга показыва ет , что по-на стоящему успешное и новаторское внедрение инф ормационных технологий является уникальным творч еским процессом : управляющие компаний и специ алисты-технологи , знакомясь с методами информацион ных технологий , сами делают открытия относите льно возм о жностей их использования в своем конкретном бизнесе . В то же вр емя , создание высококачественных информационных с истем требует участия профессионалов в област и информационных технологий . Возникает проблема поиска общего языка , которая стоит на п ути интегра ц ии современных технологий моделирования и разработки сложных систем : объектно-ориентированные методы , CASE-технологии , инжен ерия знаний , имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именн о эта тенденция и набл юдается сейчас в развитии методологий и и нструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессо в. Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно , соз давая информационные системы компаний , р аз работчики отталкивались от данных . В результа те , используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание да нных о сущностях реального мира и их взаимосвязей , но не на поведение этих сущн остей . Поскольку реинжиниринг ориентирован н а процессы , а не на данные , тра диционные подходы оказались неадекватны . Объектно- ориентированный подход является единственным пок а подходом , позволяющим описывать как данные о сущностях , так и их поведение . Кроме того , он обеспечивает создание прозрачных , л егко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем , допускающих повторное использование отдельных компонентов. CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления . Одна ко их ориентация на разработчиков информацион ных систем привела к тому , что теперь их начинают объединять с другими совреме нными технологиями - в первую очередь , с об ъектно-ориентированными. Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя , но и наиболее полные средства анализа таких моделей . Модели создаются в виде потоковых диаграмм , где представлены основные рабочие процедуры , используемые в компании , описано их поведение , а также информационные и мат ериальные потоки между н и ми . Впроче м , построение реальных имитационных моделей д овольно трудоемкий процесс , а их детальный анализ , выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям , зачастую требует от пользователя специальной подготов ки . Для описания рабочих пр о цедур может понадобиться дополнительное программирование . Чтобы преодолеть эти трудности , сегодня начинают использовать методы инженерии знаний . Во-первых , с их помощью можно непосредств енно представлять в моделях плохо формализуем ые знания менеджеров о би знес-процессах и , в частности , о рабочих процедурах . Во- вторых , решается проблема создания интеллектуальн ого интерфейса конечного пользователя со слож ными средствами анализа моделей. Методы быстрой разработки приложений позв оляют сокращать время создания п оддержива ющих информационных систем и , следовательно , и спользуются не только в ходе реинжиниринга компании , но и на этапе эволюционного р азвития , сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании . Современный период х арактеризуется активным переходом к использованию интегрированн ых методологий и инструментальных средств . Заключение Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет пре вратился в одну из ведущих и активно раз вивающихся отраслей информатики . Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок . Применение мирового опыта построения эффект ивных компаний представляет огромную ценность для нашей страны , проводящей глоба льную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему . Первая отечественная практика применения BPR по казала , что реинжиниринг не только необходим , но и возможен , однако для его успешно го проведения важно использован ие обоснов анных методологий и современных инструментальных средств , адекватных решаемых задач. Список литературы 1. Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процес сов в России . Колесников С.Н . // Коммерсант , № 10, 2002. 2. Менеджмент организации : Учебное пособие / Под ред . З.П. Румянцевой , Н.А. Саломатина . – М .: ИНФРА-М , 2002. 3. Нейро-лингв истические основы реинжиниринга бизнес-процессов . Крючков В.Н. // Менеджмент в России и за рубежом . № 2. 2002. 4. Реинжиниринг бизнес-процессов : модное лекарс тво ? Монахова Е . //Управление компанией . № 6. 2002. 5. Реинжиниринг бизнес-процессо в . Пушкарев Ю . //Экспертиза Бизнеса и Финанс ов . № 3. 2003. 6 . Что такое ре инжиниринг Верникова Г.В . // Деньги , № 9, 2002.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Брат пошёл по моим стопам и теперь у него тоже грибок.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru