Диплом: Разработка системы управления акционерным обществом - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Разработка системы управления акционерным обществом

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 133 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

22 АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Высшая школа “ Институт менеджмента и маркетинга ” Программа “ Топ— Менеджер ” ВЫПУСКНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ : “ Разработка системы управления акционерным о бществом ” ( на примере ОАО “ Контур ” ) Слушатель : Павлов Сергей Александрович Руководитель : Куротченко Борис Владимирович Москва 1999г. Содержание Введение 3 1. Переход к рынку . 4 2. ОАО “ Контур ” . 5 2.1 Цели и виды деят ельности . 6 2.2 Общее собрание акционеров 7 2.3 Совет директоров . 8 2.4 Исполнительные органы Общества . 9 3. Понятие и принципы построения управленческих структур 11 3.1 Типы структур управления организацией . 17 3.2 Организованная модель системы управления 20 3.3 Преодоление растущей сложности управления 21 3.4 Состав системы управления 23 4. Структура и компетенция органов управления акционерным обществом 25 4.1 Орга низационная структура управления ОАО “ Контур ” 28 4.2 Задачи и функции основных подразделений 29 Заключение 36 Список используемой литературы 38 Приложения 39 Введение. В процессе управления происходит делеги рование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач , решаемых различными работниками . Руководи-тми должны передавать сотрудникам свои права и обязанности , иначе требуемая работа просто не будет выполнена . Поэтому организация раб о т — это функция , которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга . Однако , хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разде ления труда по горизонтали и вертикали , решение о выборе структуры организации т елом почти всегда принимается руководством высшего звена . Руководители низо вого и среднего звеньев лишь помогают ему , предоставляя необходимую информа цию , а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений , соответствующую общей структуре организации , выбранной выс шим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том , чтобы выбрать ту структуру , которая лучше всего отвечает целям и задачам организации , а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам . “Наилучшая” структу ра - это та , которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаи модействовать с внешней средой , продуктивно и целесообразно распределять и нап равлять усилия своих сотрудников и , таким образом , удовлетворять пот р ебности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 1. Переход к рынку. Раньше социалистическое государство выступало не только как орган политической власти, но и как собственник средств производства Оно выполняло несвой ственную социалистическому государству функцию “хозяйствующего субъекта” . Как единый собственник средств и продуктов производства оно выступает в роли центра по управлению экономикой. Государство разрабатывало , утверждало народнохозяйственный план и органи зовывало его выполнение . Оно определяло объём и структуру общественного продукта и национального дохода , фонд потребления и фонд накопления , централизованно распределяло основную часть капитальных вложений , определяло цены , фонд и ставки заработной платы, социальную и техническую политику , конкретные пропорции в развитии отраслей и сфер народного хозяйства. Высший орган государственной власти в СССР— Верховный Совет СССР , ежегодно утверждал единый народнохозяйственный план экономического и социального разви тия и государственный бюджет. Текущую деятельность по разработке и выполнению плана осуществляют Совет Министров СССР и его органы : Госплан , комитеты и министерства. За последние годы в нашей стране произошли глубокие экономические преобразования : существе нно изменились отношения собственности , а вместе с ними— цели деятельности организаций , механизмы их взаимодействия . На смену административно - командной системе управления пришли рыночные механизмы. В этих условиях существенно возросла и роль управляющих с труктур— менеджмента. При переходе к рыночной экономике Россия отвела значительную роль акционерным обществам , позволяющим участвовать в инвестиционном процессе наряду с предпринимателями и значительному количеству простых граждан , а также способствующим пе рераспределению капиталов в экономике страны по наиболее продуктивным сферам хозяйствования . Акционерное общество является в настоящее время преобладающей по своему количеству организационно - правовой формой коммерческих организаций. 2. ОАО “ КОНТ УР ” Открытое акционерное Общество “Контур” , учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации (РФ ) “Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий , добровольных объединений государственных предприятий в акционерны е общества” от 1 июля 1992 года № 721, в результате преобразования Новгородского производственного объединения “Контур” и является правопреемником последнего по всем имущественным правам и обязательствам ; а также является правопреемником по всем имуществен н ым правам и обязательствам АООТ “КТБ “Металлокерамика” на основании договора о присоединении от 22 июня 1996г ., утвержденном совместным Общим собранием акционеров АООТ “Контур” и АООТ “Металлокерамика” . Протокол от 22 июня 1996 г . Общество является отк рытым акционерным обществом. Полное фирменное наименование Общества : “Открытое акционерное общество “КОНТУР”. Сокращенное наименование Общества : ОАО “КОНТУР” Латинская транскрипция наименования : Joint Stock Company “ CONTUR ” Место нахождения Общества : инд . 173021, Российская Федерация, г . Новгород , ул . Нехинская , 61. Срок деятельности Общества не ограничен . Деятельность Общества прекращается по решению Общего собрания акционеров , либо по основаниям , предусмотренным Федеральным законом “Об акционерных о бществах”. 2.1 Цели и виды деятельности. Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются : - изготовление трубопроводной арматуры , деталей и сборочных едини ц трубопроводов , запасных частей для оборудования , сильфонов по ТУ и ГОСТ , полуфабрикатов (поковки , штамповки ) для объектов атомной энергетики ; - проектирование , изготовление , техническое обслуживание и ремонт запорной , регулирующей и предохранительной арматуры , запасных частей и оборудования для : нефтегазодобывающих производств и магистрального трубопроводного транспорта ; объектов котлонадзора ; объектов газового хозяйства ; взрывопожароопасных , токсичных и агрессивных сред химических , нефтехимических , н е фте - и газоперерабатывающих , а также производств целлюлозно – бумажной , микробиологической , медицинской , пищевой , легкой , лесной и других отраслей промышленности. - комплекс работ от конструкторской разработки до выпуска трубопроводной арматуры , ее уз лов и деталей ; - выпуск товаров народного потребления ; - организация рекламы , оказание товарообменных и посреднических услуг , в том числе в сфере внешнеэкономической деятельности ; - организация общественного питания и других социальных услуг для р аботников Общества , создание и функционирование коммерческих предприятий питания ; - разработка и реализация систем и программных продуктов в области организации производства и управления производственных процессов ; - техническое обслуживание и ремонт газ ового оборудования , теплогенераторов с газогорелочными устройствами ; - техническое обслуживание и ремонт средств контроля и защиты объектов газового хозяйства ; - эксплуатация , техническое освидетельствование и обслуживание мостовых , козловых , стрелковых самоходных кранов и подъемных вышек ; - капитальный ремонт и техническое обслуживание мостовых , козловых , стрелковых самоходных кранов и подъемных вышек ; - изготовление сменных грузозахватных органов , съемных грузозахватных приспособлений и тары ; - транс портно-перевозочная деятельность ; - оказание сервисных услуг ; - все виды ремонтов металлообрабатывающего , испытательного и кузнечно-прессового оборудования ; - другие виды деятельности , не запрещенные законодательством РФ. Деятельность Общества не огра ничивается вышеназванным . Общество имеет гражданские права и несет обязанности , необходимые для осуществления любых видов деятельности , не запрещенных федеральным законодательством. Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с де йствующим законодательством РФ . Отдельными видами деятельности , перечень которых определяется федеральными законами , Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии ). Если условиями предоставления специального разрешения н а занятия определенного вида деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной , то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии ) не вправе осуществлять иные виды деятельности , за исключением видов деятельности , предусмотренных специальным разрешением (лицензией ), и им сопутствующих. Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ. 2.2 Общее собрание акцио неров Высшим органом Общества является Общее собрание его акционеров. К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы : Внесение изменений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции (за исключением случаев , предус мотренных п /п ж . п .14.1.2. настоящего Устава ); Реорганизация Общества ; Ликвидация Общества , назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов ; Определение количественного и персонального состава Совета директоров , избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий ; Определение предельного размера объявленных акций ; Увеличение Уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций посредством закрытой подписки ; Уменьшение Уставного капи тала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций , приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций в соответствии со ст .29 Федерального закона РФ “Об акционерных Обществах” , а так же путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций в соответствии с п .3 ст .72 и абзацем 2 п .6 ст .76 Федерального закона РФ “Об акционерных Обществах” ; Избрание членов ревизионной комиссии (Ревизора ) и досрочное прекращение их полномочий ; Утверждение аудитора Общества ; Утверждение годовых отчетов , бухгалтерских балансов , счета прибылей и убытков Общества и распределение его прибылей и убытков ; Принятие решений о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг , конвертируемых в акции , предусмотренного ст . 40 Федерального закона “Об акционерных Обществах” ; Порядок ведения Общего собрания ; Образование счетной комиссии ; Определение формы сообщения Обществом информации акционерам , в том числе опре деление органа печати в случае сообщения в форме опубликования ; Дробление и консолидация акций ; Заключение сделок в случаях , предусмотренных ст .83 Федерального закона “Об акционерных Обществах” ; Совершение крупных сделок , связанных с приобретением и отчужд ением Обществом имущества , в случаях , предусмотренных статьей 79 Федерального закона РФ “Об акционерных Обществах” Приобретение и выкуп Обществом размещенных акций в случаях , предусмотренных Федеральным законом РФ “Об акционерных Обществах” ; Участие в хол динговых компаниях , финансово-промышленных группах , иных объединениях коммерческих организаций ; Решение иных вопросов , предусмотренных Федеральным законом РФ “Об акционерных Обществах” 2.3 Совет директоров Компетенц ия Совета директоров. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества , за исключением вопросов , отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. К исключительной компетен ции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы : а ) определение приоритетных направлений деятельности общества ; б ) созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров Общества , за исключением случаев , предусмотренных п .6 ст .55 Федеральног о закона РФ “Об акционерных Обществах” ; в ) утверждение повестки дня Общего собрания акционеров ; г ) определение даты составления списка акционеров , имеющих право на участие в Общем собрании , и другие вопросы , связанные с подготовкой Общего собрания акцион еров , отнесенные к компетенции Совета директоров в соответствии с Федеральным законом РФ “Об акционерных Обществах” ; д ) вынесение на решение Общего собрания вопросов , предусмотренных настоящим Уставом ; е ) Решение об увеличении уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций , и внесение соответствующих изменений в Устав , за исключением случаев , предусмотренных в Уставе ; ж ) принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных бум аг ; з ) определение рыночной стоимости имущества в соответствии с Федеральным законом РФ “Об акционерных Обществах”. и ) принятие решения о приобретении размещенных Обществом акций , облигаций и иных ценных бумаг в случаях , предусмотренных Федеральным закон ом “Об акционерных Обществах” ; к ) назначение генерального директора и досрочное прекращение его полномочий , установление генеральному директору вознаграждения и компенсаций ; л ) определение размера оплаты услуг аудитора , рекомендации по размеру выплачивае мых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций ; м ) рекомендации по размеру годового дивиденда по обыкновенным акциям и порядку его выплаты ; н ) принятие решения об использовании резервных и иных фондов Общества ; о ) утверждение внут ренних документов Общества , определяющих порядок деятельности его органов управления ; п ) принятие решения о создании филиалов и открытии представительств Общества , утверждение положений о них ; р ) принятие решения об участии Общества в других организациях и их объединениях , за исключением случаев , предусмотренных в Уставе ; с ) принятие решений о заключении крупных сделок , связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества , в случаях , предусмотренных Федеральным законом РФ “Об акционерных Обществах ” ; т ) принятие решений о заключении сделок , в которых имеется заинтересованность , в порядке , предусмотренном Федеральным законом РФ “Об акционерных Обществах” ; у ) решение иных вопросов , предусмотренных Федеральным законом РФ “Об акционерных Обществах” и настоящим Уставом. 2.4 Исполнительные органы Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором – единоличным исполнительным органом Общества. Права и обязанности генерального директора , сроки и размеры оплаты его услуг определяются договором , заключенным с Обществом . Договор с генеральным директором от имени Общества подписывается председателем Совета директоров или лицом , уполномоченным Советом директоров Общества. К компетенции генерального ди ректора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества , за исключением вопросов , отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Директор организует выполнение решений Общего собрания акцио неров и Совета директоров Общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества , в том числе : - распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах , установленных Уставом и внутренними документами Об щества ; - представляет интересы Общества как в РФ , так и за ее пределами ; - утверждает штаты , заключает и расторгает трудовые договоры с работниками Общества , применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания ; - совершает сделки от имени Общества , самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления Общества в порядке , предусмотренном Федеральным законом РФ “Об акционерных Обществах” , настоящим Уставом и внутренними документами Общества ; - выдает доверенности от имени Общества ; - открывает в банках счета Общества ; - издает приказы и дает указания , обязательные для исполнения всеми работниками Общества ; - исполняет другие функции , необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечен ия его нормальной работы , в соответствии с действующим законодательством РФ и настоящим Уставом , за исключением функций , закрепленных за другими органами управления Общества ; Требования , предъявленные к лицу , назначенному на пост генерального директора , ус танавливаются внутренними документами Общества. Совмещение лицом , осуществляющим функции генерального директора , должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия Совета директоров Общества. По решению Общего собрания полномо чия исполнительного органа могут быть переданы по договору коммерческой организации или управляющему . Условия заключаемого контракта утверждаются Советом директоров. 3. Понятие и принципы построения управленческих структур. Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия , его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности . Управление предприятием осуществляется в соответст вии с его Уставом . Предприятие является юридическим лицом , пользуется правами и выполняет обязанности , связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры . Структура предприятия и его подразд елений определяется предприятием самостоятельно . При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям . При этом важно выполнение следующих условий : * решение одних и т акже вопросов не должно находится в ведение разных подразделений * все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов , которые эффективнее решать в другом. "Структура управления организацией ", или "организационная структура управления " (ОСУ ) - одно из ключевых понятий менеджмента , тесно связанное с целями , функциями , процессом управления , работой менеджеров и распределением между ними полномочий . В рамках эт о й структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений ), в котором участвуют менеджеры всех уровней , категорий и профессиональной специализации . Структуру можно сравнить с каркасом здания управленч е ской системы , построенным для того , чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно . Отсюда то внимание , которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления , выбору их типов и видов , и з учению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов , обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого . ОС У определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности , в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям , направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций стр уктура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей , прав и ответственности , порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми поняти ями структур управления являются элементы , связи (отношения ), уровни и полномочия . Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители , специалисты , служащие ), так и службы либо органы аппарата управления , в которых занято то или иное количеств о специалистов , выполняющих определенные функциональные обязанности . Есть два направления специализации элементов ОСУ : а ) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления , осуществляющие маркетинг , мен е джмент производства , научно-технического прогресса и т.п .; б ) исходя из характера общих функций , выполняемых в процессе управления , формируются органы , занимающиеся планированием , организующие производство , труд и управление , контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям , которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные . Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми . Вторые - это отношения подчинен ия . Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления , то есть при наличии различных уровней управления , на каждом из которых преследуются свои цели. Вертикальные связи-это связи руководства и подчинения , например связь между директором предприятия и начальником цеха. Горизонтальные связи-это связи коопераций равноправных элементов , например связи между начальниками цехов. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом ) и низовые звенья (менеджеры , непосредственно руководящие работой исполнителей ). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой , который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В основу структуры управления положена о пределённая система . Известны три основные системы управления производством : * линейная * функциональная * смешанная ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим . Это система до статочно проста и может быть эффективна , если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональн ых подразделений , решающих отдельные вопросы управления - технические , плановые , финансовые и т . В этом случае указания поступают более квалифицированные . Однако подчиненные подразделения не всегда знают , как согласовать полученные указания , в какой очере д ности их выполнять ... В чистом виде эта система используется очень редко. Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система , в которой сочетается линейная и функциональная системы . В этом случае решения , подготовленные функциональными подразделениями рассматриваю тся и утверждаются линейным руководителем , который передает их подчиненным подразделениям . При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя . Для ее упрощения по определенным вопросам функциона льные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями . Рациональная структура управления определяется типом предприятия , его масштабом и характеристиками . На предприятиях могут быть использованы безцеховая , цеховая , корпусная и л и смешанная структуры управления. Наиболее простой структурой является безцеховая , при которой производство делится на участки , возглавляемые мастерами . Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру , который подчи няется руководителю предприятия . Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях . Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех . При цеховой структуре управления руководителю п редприятия подчиняются начальники цехов . Начальнику цеха подчиняются начальники участков , либо старшие мастера , либо мастера . Старшему мастеру подчиняются мастера . Начальнику участка подчиняются старшие мастера , которым в свою очередь подчиняются мастера. На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура . В этом случае предприятие подразделяется на корпуса , корпуса делятся на цеха , а цеха - на участки. На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления . Например , на пре дприятиях с структурой могут быть отдельные цеха , а на предприятиях с цеховой структурой - участки , подчиненные непосредственно руководству предприятия. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи . Первые суть отн ошения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями , то есть лицами , полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений . Функциональные связи со п рягаются с теми или иными функциями менеджмента . Соответственно используется такое понятие , как полномочия : линейного персонала , штабного персонала и функциональные . Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им орга низаций и подразделений , а также отдавать распоряжения , обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений ). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать , рекомендовать , советовать или помогать , но не приказывать дру г им членам организации выполнять их распоряжения . Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия , обычно выполняемые линейными менеджерами , он получает так называемые функциональные полно м очия. Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости : изменения в каждой из них (скажем , числа элементов и уровней , количества и характера связей и полномочий работников ) вызывают необходимость пересмотр а всех остальных . Так , если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа , например , отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял ), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы : какие задачи будет решать новы й отдел ? кому он будет непосредственно подчинен ? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию ? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба ? какими полномочиями наделяются работники нового отдела ? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами ? Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей , возникающих в процессе принятия управленческих решен ий ; следствием этого нередко является замедление процесса управления , что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований , отражающих ее ключе вое для менеджмента значение . Они учитываются в принципах формирования ОСУ , разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период . Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организ ационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации , а следовательно , быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными ра ботниками , обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку , а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления , с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями , с одной стороны , и полномочиями и ответственностью с другой , необходимо поддерживать соответствие , нарушение которого приводит к дисфункции си стемы управления в целом . 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации , оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации , распределения полномочий и ответственности , степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров . Практически это означает , что попытки слепо копировать структуры управления , успешно функционирующие в других социально-культурных условиях , не гарантируют желае м ого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке ) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор , "задающий " возможные контуры и параметры структуры упр авления , - сама организация . Известно , что организации различаются по многим критериям . Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур . Подходы эти различны в организаци я х коммерческих и некоммерческих , крупных , средних и малых , находящихся на разных стадиях жизненного цикла , имеющих разный уровень разделения и специализации труда , его кооперирования и автоматизации , иерархических и "плоских ", и так далее . Очевидно , что с т руктура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той , какая нужна небольшой фирме , где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера ), где соответственно не т необходимости проектировать формальные структурные параметры . По мере роста организации , а значит , и объема управленческих работ , развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например , по управлению персоналом , производством , фин а нсами , инновациями и т.п .), слаженная работа коих требует координации и контроля . Построение формальной структуры управления , в которой четко определены роли , связи , полномочия и уровни , становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение с труктуры управления с фазами жизненного цикла организации , о чем , к сожалению , нередко забывают проектанты и специалисты , решающие задачу совершенствования управленческих структур . На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим п р едпринимателем . На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров . На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации . На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленч е ской структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства . Наконец , на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется ), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания , приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла , в которой она находится ). На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных фо рм , в которых функционируют предприятия . Так , при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения , скажем , ассоциации , концерна и т.п ., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций , естественно , централизуется ), поэтому меняется и с т руктура управления фирмы . Впрочем , даже если предприятие остается самостоятельным и независимым , но становится частью сетевой организации , объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуаци и ), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений . Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний , входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структу р - уровень развития на предприятии информационной технологии . Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта ", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей , ве д ет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях . Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев , передаче информации , обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников . Прямым результато м использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. В этом контексте стоит отметить , что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий , которые в западной литературе получили название "виртуальных " компаний (организаций ). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам ) предприятий , являющихся как бы узлами на информационной сети , обеспечиваю щ ей их тесное взаимодействие . Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии , которая пронизывает буквально все сферы их деятельности . Поэтому границы между входящими в них о рганизациями становятся "прозрачными ", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. 3.1 Типы структур управления организациями В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациям и : бюрократический и органический . Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты , позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократ ический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер . Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии , кардинальным образом менявшую ранее действовавшие си стемы коммуникации , отчетности , оплаты труда , структуры работы , отношений на производстве . В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях ", предъявляющих жесткие требования как к людям , так и структурам , в рамках к о торых они действуют . Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы : 1) четкое разделение труда , использование на каждой должности квалифицированных специалистов ; 2) иерархичность управления , при которой нижестоящий ур о вень подчиняется и контролируется вышестоящим ; 3) наличие формальных правил и норм , обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей ; 4) дух формальной обезличенности , характерной для выполнения официальными лицами своих обяза н ностей ; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности , а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность , ответственность и иерархичность . Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека " и "должности ", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации , а не людей в ней работающих . Четко сформулированные предписан и я по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами ) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода . В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной , где главная роль о т водилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность , особенно в крупных и сверхкрупных организациях , в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей , работающих на еди ную цель . Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов , в массовом и крупносерийном производстве . Однако им присущи недостатки , особенно заметные в контексте современных условий и задач э кономического развития . Очевидно прежде всего , что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей , каждый из которых использует только ту часть своих способностей , которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы . Яс н о также : коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне , а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху " решений , теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сего д ня как важнейший фактор эффективного управления ). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений , направленных на совершенствование работы . Функциональная специализация элементов структуры при водит к тому , что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью . В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры , несогласованностью в их действиях и интересах , что замедляет прогресс в организации. Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации , модель которой перестала удовлетворять многие предприятия , испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах . Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной " и работающей с четкостью часового механизма ; напротив , считается , что эта модель проводить радикальные изменения , обеспечивающие приспособляемость организац и и к объективным требованиям реальной действительности . Исследователи этой проблемы подчеркивают : постепенно вырисовывается иной тип организации , в которой импровизация ценится выше , чем планирование ; которая руководствуется возможностями гораздо больше , ч е м ограничениями , предпочитает находить новые действия , а не цепляться за старые ; которая больше ценит дискуссии , чем успокоенность , и поощряет сомнения и противоречия , а не веру . В исходном определении органического типа структуры подчеркивались та кие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии , как более высокая гибкость , меньшая связанность правилами и нормами , использование в качестве базы групповой (бригадной ) организации труда . Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств , характеризующих органический тип структуры управления . Речь идет о следующих чертах . Во-первых , решения принимаются на основе обсуждения , а не базируются на авторитете , правилах или традициях . Во-вторых , обстоятельствами , котор ы е принимаются во внимание при обсуждении проблем , являются доверие , а не власть , убеждение , а не команда , работа на единую цель , а не ради исполнения должностной инструкции . В-третьих , главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организаци и . В-четвертых , творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией . В-пятых , правила работы формулируются в виде принципов , а не установок . В-шестых , распределение работы между сотрудниками обусловлив а ется не их должностями , а характером решаемых проблем . В-седьмых , имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений . Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации : отпадает необходимость в функциональном разделении труда , повышается ответственность каждого работающего за общий успех . Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1. Реальный переход к органическом у типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы . Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения , повышения уровня информированности , заинтересованности и т.п .), ликв и дируют функциональную обособленность , развивают информационные технологии , радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании , где реализуются партнерские отношения ). Необхо димо отметить , что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития , и в "чистом " виде его используют пока немногие организации . Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространени е , особенно в тех компаниях , которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде. 3.2 Организованная модель системы управления Предприятие представляет собой производственно-хо зяйственную , социальную и экологическую развиваю щуюся ц елеустремленную систему . Такое определение объекта управления означает , что : 1) система управления предприятием имеет многоце левой характер ; 2) цели управления имеют различную природу (про изводственные , экономические , социальные , эко логические и техниче ские цели ); 3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы , характеризующие степень достижения целей ; 4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и кор ректировать целеустремленность о бъекта управле ния (стратегию ), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды , когда цель перво начально носит характер ориентира ; 5) ошибки в постановке и прогнозировании целей не избежно приводят к нарушению паритетности це лей и неоправданн ому расходу ресурсов ; 6) развитие предприятия , как и производство про дукции , является постоянным процессом и осуще ствляется в интересах достижения всей совокуп ности целей. Следовательно , целевое управление , под которым по нимается управление для достиже ния динамической си стемы целей , органически присуще управлению пред приятием. 3.3 Преодоление растущей сложности управления. Постоянный рост сложности и разно образия продукции и рост нестабильности внешней сре ды приводят к повышению слож ности функций пред приятия (НИОКР , производство , маркетинг ) и , соответ ственно , к росту сложности управления ими . В практи ке зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции : • Ф - разрабатывать более сложные и быстро действую щие системы управл ения с тем , чтобы сложность и бы строта принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений ; • Ф - упрощать систему управления , уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от пла нирования в пользу интуиции и опыта. Таким образо м , если руководство компании не хочет усложнять систему управления , оно должно пойти по пути упрощения стратегических позиций компании , покинув нестабильные сферы деятельности. Обобщение российского опыта управления показыва ет , что преодоление растущей сл ожности управления может быть достигнуто : • ^ применением матричных структур функциональ но-целевого или функционально-программно-целевого управления рис . 1); • ^ декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по сра в нительно простой цели ; • ^ разделением основных функций управления на конкретные функции , по которым специализируются менеджеры и подразделения управления ; • ^ разделением конкретных функций управления на подфункции — специальные функции , ориентирован ные на достижение одной или нескольких обособлен ных целей ; • Ф - сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлени ем по совокупности целей для организации взаимодей ствия по вертикали и горизонтали матрицы функцио н ально-целевого или функционально-программно-целе вого управления и преодоления этим негативных по- следствий управления по обособленным целям и обособ ленным функциям ; • ^ разработкой системы корпоративных норм , опре деляющих четкую организацию управления ; • О формированием в системе управления единой ин формационной базы , открытой для всех уровней управ ления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необ ходим ости применения новейших методов ее сбора , об работки и контроля достоверности ). ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ Рис . 1. Модель управления : функционально-программно-целевое управление . А 01, А0 2. .... А 01а , А 016, ... — специальные функции управления. 22 3.4 Состав системы управления. Система управления компанией содержит (схема 1): ^ многоцелевую подсистему высшего руководства, в которой осуществ ляется преимущественно стратегиче ское управление , контроль за деятельностью подразде лений компании и дочерних компаний , а также наблю дение за деятельностью зависимых компаний . Альтер нативой выделению такой подсистемы может быть рас пределение функций в ысшего руководства по целевым подсистемам ; • Ф - целевые подсистемы, ориентированные на основ ные цели деятельности компании . В этих подсистемах осуществляется взаимодействие линейных руководите лей и функциональных органов управления в интересах. Схема 1 42 достижения запланированных конечных результатов по каждой основной цели ; • Ф - подсистемы управления прогр аммами (в моде ли функционально-программно-целевого управления ). Различают программы , разработанные по стратегичес ким направлениям деятельности компании (например , программа достижения лидирующего положения на том или ином рынке ), и программы создания , пр оиз водства и реализации сложных видов продукции (на пример , создания нового магистрального самолета ) или комплексов продукции (например , комплекса бытовой техники ); • ^ подсистема линейного руководства производст вом , в рамках которой осуществляется непоср едствен ное управление производственными процессами на ос нове единоначалия и интеграции целевого (программ но-целевого ) и функционального управления . Эта под система включает всех линейных руководителей произ водства (от управляющего СЗХ до мастера произ в одст венного участка ). В отличие от целевых и функцио нальных подсистем , в которых преобладают горизон тальные связи взаимодействия (координации ) между субъектами управления , в подсистеме линейного руко водства преобладают вертикальные связи подчинения (с у бординации ); • ^ функциональные подсистемы, реализующие уп равление по конкретным функциям (таким как : кор поративное или внутризаводское технико-экономичес кое планирование производства ; организация произ водства , организация труда и т . д .), дифференцируе мым по основным целям на специальные функции уп равления ; • Ф - подсистема обеспечения управления, организую щая правовое , нормативное , информационное и техни ческое обеспечение управления путем создания соответ ствующих структур , осуществляющих эти функции , формирования банков данных , организации коммуни каций , организации сервисного обслуживания автома тизированных рабочих мест менеджеров и т . д. 4. Структура и компетенция органов управления акционерным обществом Состав , компетенция и правила о рганизации высших звеньев управления акционерным обществом установле ны законодательством . Этими звеньями управления , об разующими подсистему высшего руководства , являются общее собрание акционеров , совет директоров и правле ние . В акционерных обществах , к рупные пакеты акций которых принадлежат государству , подсистема высшего руководства дополняется управляющим (коллегией уп равляющих ), который представляет интересы государ ства в рамках компетенции по управлению государст венным имуществом (приложение 1). Высшим органом управления обществом является об щее собрание акционеров . К числу задач стратегическо го характера (решение которых может иметь важные долговременные последствия ), отнесенных законодатель ством к компетенции общего собрания , принадлежат : 1) внесение изменений и дополнений в устав общест ва или утверждение устава в новой редакции ; 2) реорганизация и ликвидация общества ; 3) увеличение и уменьшение уставного капитала ; 4) дробление и консолидация акций ; 5) совершение крупных сделок , связанных с п риоб ретением и отчуждением обществом имущества ; 6) участие общества в холдинговых компаниях , фи нансово-промышленных группах и других объеди нениях коммерческих организаций. Законодательство не предусматривает участия обще го собрания акционеров в определ ении стратегии ком пании и рассмотрении стратегических программ . Такая позиция законодателя вряд ли оправданна , так как вы работка стратегии и стратегических программ , помимо определения направлений деятельности , постановки стратегических целей и мобилиза ц ии финансовых ре сурсов для их достижения , осуществляется в интересах мобилизации творческого , социального и организацион ного потенциалов компании на достижение стратегичес- кого успеха . Любая стратегическая программа , к реали зации которой специалисты , м енеджеры и трудовые коллективы относятся с безразличием или оказывают сопротивление ей , обречена на неудачу. Вместе с тем , общее собрание не вправе рассматри вать и принимать решения по вопросам , не отнесенным к его компетенции Федеральным законом об акцио нер ных обществах . Мотивы установления Законом такой нормы не вполне ясны , поскольку : • ^ такая норма противоречит общепринятым нормам демократии в управлении : высший орган управления организацией не может быть лишен права рассмотре ния и принятия решения п о любому вопросу деятельно сти организации (на то он и высший орган ); • 0' современный период социально-экономического и научно-технического развития характеризуется повыше нием нестабильности внешней среды организации , что порождает неожиданные проблемы , н е имеющие анало гов в прошлом . Законодатель не может их предвидеть ; • ^ для выявления наиболее значимых функций и за дач управления , решение по которым целесообразно воз ложить на высший орган , необходимо спроектировать систему управления организации в цело м , что не прак тикуется в рамках законотворчества . Возможно , имен но вследствие этого законодатель не мог включить в компетенцию общего собрания и в компетенцию совета директоров решение многих проблем стратегического характера. Совет директоров (наблюдате льный совет ) общества осуществляет общее руководство деятельностью общест ва , за исключением решения вопросов , отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. К числу вопросов стратегического характера , отне сенных к компетенции совета директоров , при надлежат : 1) определение приоритетных направлений деятель ности общества (обратим внимание на то , что та кая постановка вопроса не предусматривает разра ботку стратегий и стратегических проектов ); 2) принятие рекомендаций по размеру дивиденда по акциям (та кие рекомендации с точки зрения стра тегического управления имеют ограниченное значение , ибо компания нуждается в выработке дол госрочной дивидендной политики как инструмен та инвестирования и мотивации деятельности ); 3) принятие решений об участии обществ а в других организациях и заключении крупных сделок , ес ли эти вопросы не отнесены к компетенции обще го собрания акционеров. Законодательство также устанавливает , что в компе тенцию совета директоров могут входить и другие во просы , предусмотренные уставо м общества . Это дает возможность сформировать в уставе общества полный комплекс функций и задач стратегического управления , входящих в компетенцию совета директоров и (или ) правления общества. Руководство текущей деятельностью общества осуще ствляет правле ние , председателем которого является ге неральный директор (директор ), или единолично гене ральный директор (директор ). Однако помимо правле ния , в практике предприятий конкретное оперативное управление осуществляют штатные органы управления и линейные ру к оводители производственных подразде лений , которые как субъекты управления должны быть включены в систему управления компании . Организа ция такого управления строится на основе внутренних документов (положений , стандартов , регламентов ). Ме тодические осно в ы разработки оргпроекта системы уп равления акционерным предприятием изложены в Полномочия исполнительного органа могут быть пе реданы по договору доверительного управления имуще ством другой коммерческой организации (управляющей организации ) или индивиду альному предпринимателю (управляющему ). По договору доверительного управле ния имуществом одна сторона (учредитель управления ) передает другой стороне (доверительному управляюще му ) на определенный срок (не более 5 лет ) имущество (в том числе предприятия и другие имущественные ком плексы ) в доверительное управление . Последняя обязу ется осуществлять управление этим имуществом в ин тересах учредителя управления или другого указанного им лица (выгодоприобретателя ). Учредителем довери тельного управления явля е тся собственник имущества. 4.1 Организационная структура управления ОАО “КОНТУР” Цель организационной структуры состоит в том , чтобы обеспечить достижение стоящих перед орг анизацией задач. Согласно классической теории организации , с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров , структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на ши рокие сферы , затем поставить конкретные задачи— подобно тому , как в планировании сначала формулируются общие задачи , -- а потом составить конкретные правила. При разработке структуры ОАО “ Контур ” ( приложение 2) было осуществлено деление организации по гори зонтали на широкие блоки , соответствующие важнейшим направлениям деятельности : главный инженер , начальник производства , зам . по снабжению и транспорту , зам . по персоналу. Установлено соотношение полномочий различных должностей . При этом руководство устанав ливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения , чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства . Таким образом у главного инженера в подчинении находятся основные произв о дственные отделы : ОГК , ОГТ , ОГС , ЦЗЛ , ОГМетр , ООТиТБ , ОИХ , ОТК ; у начальника производства в подчинении – все производственные цеха ; у заместителя по снабжению и транспорту в подчинении – цех 25 ( транспортный ) и отдел материально – технического снабжения ; у заместителя по персоналу в подчинении – БПК , АХО , отдел кадров : Определены должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам . В некоторых случаях , связанных с производственной необходимость ю , руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями , которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Во всех отделах и цехах ОАО “ Контур ” разработаны положения , в которых определены взаимоо тношения подразделений друг с другом. Появившаяся в итоге разработки организационная структура ОАО ” Контур ” – это не застывшая форма , подобная каркасу здания . Поскольку организационные структуры основываются на планах , то существенные изменения в планах мо гут потребовать соответствующих изменений в структуре . В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так , как этого требуют условия. В связи с внедрением на предп риятии Системы качества ИСО – 9001 в организационной структуре произошли изменения – введена должность заместителя директора по качеству , в подчинении у которого на данный момент находятся два отдела : ОТК и ОУК ( отдел управления качеством ) ( приложение 3 ) После того , как было принято решение о строительстве своей котельной , была введена должность заместителя директора по строительству ( приложение 4 ) 4.2 Задачи и функции основных подразделений ОАО “КОНТУР” Задачи и функции отдела главного констр уктора (ОГК ) 1 Обеспечение конструкторского сопровождения производства 2 Конструкторский надзор за процессом производства продукции 3 Решение технических вопросов по конструкциям арматуры 4 Развитие и совершенствование методов конструкторской подготовки производства 5 Обеспечение подразделений ОАО ПК “ Сплав ” и ОАО “ Контур ” технической документацией и документами системы качества. 6 Составление отчётов о работе 7 Согласование технической документации с техническими службами предприятия 8 Согласование с за казчиками извещений об изменении технических условий на изделие 9 Участие в испытаниях изделий 10 Контроль за соблюдением конструкторской документации 11 Изучение опыта эксплуатации потребителями продукции , производимой предприятием 12 Составление паспорт ов , технических описаний и инструкций по эксплуатации на серийные изделия 13 Обеспечение цехов и отделов технической документацией 14 Оформление лицензий на выпускаемые изделия. Задачи и функции ОГТ 1. Организация и ведение тех нологической подготовки производства основной продукции предприятия. 2. Разработка и внедрение технически и экономически обоснованных норм расхода сырья и материалов. 3. Проектирование специальной оснастки , режущего и мерительного инструмента. 4. Органи зация и контроль за соблюдением технологической дисциплины. 5. Разработка и внедрение технически обоснованной трудоёмкости изготовления деталей. 6. Анализ технологичности конструкций. 7. Разработка планов ТПП. 8. Внедрение передовой технологии. 9. Раз работка маршрутов прохождения деталей и узлов продукции по цехам предприятия. 10. Разработка и отладка управляющих программ для обработки деталей на станках с ЧПУ. 11. Участие в проведении контроля оборудования на технологическую точность. 12. Расчёт те хнически обоснованных норм времени по видам работ и внедрение их в производство 13. Контроль за выполнением норм времени. 14. Контроль за внедрением и соблюдением утверждённых норм расхода материалов в цехах предприятия и в производственных подразделения х и принятие мер по экономии материальных ресурсов цехами и подразделениями предприятия. Задачи и функции планово— диспетчерского отдела ( ПДО ) 1 Организация оперативного ( месячного , декадного ) планирования производства по выпуску готовой продукции 2 Организация выпуска заготовок и готовых деталей по кооперации с другими предприятиями 3 Организация надзора за выполнением оперативных заданий по цехам основного производства и по кооперации 4 Организация хранения заготовок , готовых деталей и готовой пр одукции 5 Совершенствование планирования и организации производства 6 Календарное планирование работы цехов основного и вспомогательного производства на основе годового , квартальных и месячных планов отдела финансово— экономического планирования ( ОФЭП ) и за явок других подразделений 7 Разработку и выдачу в цеха основного и вспомогательного производства месячных планов выпуска заготовок , готовых деталей и готовой продукции 8 Обеспечивает приёмку , хранение и выдачу заготовок , готовых деталей и готовой продукции 9 Осуществляет учёт и контроль за ходом выполнения планов цехами основного и вспомогательного производства в части выполнения заданий по выпуску готовых деталей согласно ведомости технологических маршрутов 10 Организацию , проведение диспетчерских совещани й для решения оперативных вопросов по выполнению производственного плана 11 Проведение анализа выполнения производственного плана , определения виновных в срыве выполнения производственных заданий и предоставление данных материалов руководству предприятия 1 2 Организация работ по поставкам заготовок и деталей по производственной кооперации с другими предприятиями Основная задача ОТК Основной задачей работников ОТК является обеспечение в пределах функций , прав и ответственности ОТК надёжного , эффективног о и своевременного технического контроля качества продукции и её элементов , на соответствие требованиям конструкторской , технологической , нормативной документации и действующим программам обеспечения качества , с конечной целью поставки потребителям продук ц ии , соответствующей установленным требованиям к её качеству. Функции ОТК 1. Выполнение контрольных операций по техническому контролю продукции на всех стадиях производственного процесса в соответствии с требованиями производствен ной и нормативной документации. 2. Выявление несоответствующей продукции в процессе выполнения технического контроля и испытаний , обеспечение её изоляции , осуществление контроля за действиями с несоответствующей продукцией на всех этажах её существования в пределах предприятия. 3. Оформление , ведение т хранение первичной учётной технической документации по результатам выполненных работниками ОТК операций и процедур контроля качества изготовления продукции и её элементов. 4. Выполнение операций входного к онтроля качества закупаемой продукции (основные и сварочные материалы , материалы для дефектоскопии , полуфабрикаты , комплектующие изделия ), используемой в технологических процессах изготовления и контроля продукции предприятия , в соответствии с требованиям и НД. 5. Согласование технологических процессов , а также отступлений от НД в части назначения контрольных точек и методов контроля. 6. Выполнение контроля технологической дисциплины и условий производства на рабочих местах на соответствие требованиям дейс твующей производственной и НД. 7. Участие в проверках совместно с работниками ЭМО оборудования на технологическую точность. 8. Участие в периодических , типовых и квалификационных испытаниях продукции. 9. Предъявление продукции предприятия представител ям государственных надзорных органов и аккредитованных органов по сертификации. 10. Присутствие работника ОТК при инспекторских проверках производственного процесса представителями государственных надзорных органов и аккредитованных органов по сертификаци и. 11. Представление информации по качеству продукции заинтересованным подразделениям предприятия по установленным и согласованным формам. 12. Ведение : -учёта технических решений и отступлений ; - учёта претензий и рекламаций потребителей ; - анализа д еятельности ОТК по собственным методикам ; - переписки с потребителями продукции и поставщиками материалов , полуфабрикатов и комплектующих изделий по вопросам качества ; - рабочей документации ОТК в соответствии с номенклатурой дел ; - архива ОТК ; - метод ического обеспечения технического контроля ; - собственной хозяйственной деятельности по обеспечению функционирования отдела ; 13 . Планирование работ и отчётность. Задачи и функции отдела главного сварщика ( ОГС ) 1 Совершенствование организации сварочног о производства 2 Разработка и внедрение новых видов технологии в области сварки и наплавки , а также в области резки , нанесения защитных покрытий с учётом перспективного развития предприятия 3 Проведение аттестации технологии сварки 4 Обеспечение выполнения производственного плана путём своевременной подготовки сварочного производства 5 Внедрение в производство нового сварочного оборудования и новых сварочных материалов 6 Разработка документов технологического процесса 7 Согласование конструкторской документ ации на технологичность 8 Разработка нормативно - технических документов по сварочному производству 9 Проведение контроля за соблюдением требований технологии и инструкций на сварочные работы 10 Проведение анализа брака по сварке и составление мероприятий п овышения качества сварочных и наплавочных работ 11 Проведение опытно— экспериментальных работ по отработке технологии сварки и наплавки 12 Проведение подготовки и аттестации сварщиков Задачи и функции отдела инструментального хозяйства ( ОИХ ) 1 Органи зация планирования по обеспечению предприятия технологической оснасткой ( ТО ) 2 Обеспечение цехов предприятия ТО и инструментом 3 Организация учёта и хранения ТО и инструмента 4 Календарное планирование работ инструментальному цеху 5 Определение потребнос ти в покупном инструменте и приобретение 6 Определение потребности предприятия в инструментальных сталях 7 Составление перечня инструмента и ТО для изготовления на других предприятиях , размещение и оформление заказов и контроль за их выполнением 8 Участие в проведении работ по контролю оснастки на технологическую точность 9 Организация работ по приёмке , хранению , учёту и выдаче инструмента 10 Производит оценку и выбор поставщиков нормализованного инструмента Задачи и функции отдела материально— техниче ского снабжения ( ОМТС ) 1 Организация планирования по обеспечению предприятия материалами и комплектующими 2 Организация доставки материалов с соблюдением условий по сохранению качественных показателей 3 Организация контроля за экономным расходованием мате риалов и комплектующих 4 Организация учёта и хранения материалов и комплектующих 5 Определение потребности в материалах и комплектующих , составление заявок 6 Обеспечение предприятия материалами 7 Установление лимитов на материалы и комплектующие и распреде ление между подразделениями предприятия 8 Ведение картотеки поставщиков 9 Организация работ по приёмке , хранению учёту и выдаче материалов и комплектующих 10 Производит оценку и выбор поставщиков. Задачи и функции энерго -- механического отдела (ЭМО ) 1 Обеспечение исправности и работоспособности оборудования , сетей и коммуникаций предприятия и природоохранных объектов 2 Обеспечение эффективности обслуживания и ремонта 3 Контроль деятельности функционально подчинённых подразделений 4 Контроль условий э ксплуатации оборудования , сетей и коммуникаций 5 Обеспечение работоспособности технологического оборудования , сварочного и испытательного оборудования , оборудования для термообработки и нагрева , электрооборудования , сетей и коммуникаций 6 Анализ состояния и необходимость замены 7 Разработка и внедрение мероприятий по предупреждению аварий , поломок и повышенного износа 8 Ведение паспортного хозяйства 9 Разработка инструкций по эксплуатации и режиму работы на основании паспортных данных 10 Разработка меропри ятий по подготовке отопительного и санитарно— технического хозяйства для работы в зимних условиях и контроль за исполнением 11 Составление отчёта об использовании топлива , теплоэнергии и электроэнергии 12 Модернизация оборудования 13 Деятельность дежурной с лужбы энергетиков— механиков 14 Аттестация испытательного оборудования 15 Обслуживание и ремонт оборудования. 16 Разработка и рассылка годовых графиков ППР , месячных планов-графиков. 17 Участие в составлении и проверка дефектно-сметной документации на ремон тируемое оборудование , сети и коммуникации. 18 Анализ причин выхода оборудования из строя и определение соответствующих мер противодействия. 19 Ведение оперативного учёта и отчётности по выполнению плановых ремонтов оборудования. 20 Подготовка заявок на об еспечение ремонта материалами и комплектующими изделиями . 21 Участие во внедрении механизации трудоёмких процессов ремонта оборудования. 22 Организация проведения работ по монтажу и пусконаладке оборудования , по ликвидации списанного оборудования. 23 Осущ ествление работ по организации проведения проверок оборудования на технологическую точность. 24 Осуществление ремонтных работ и техобслуживания станков с ЧПУ. 25 Контроль за функционально подчинёнными подразделениями 26 Контроль выполнения и качества ремон та 27 Планирование и контроль изготовления запасных частей. 28 Осуществление контроля за обслуживанием и предъявлением Госгортехнадзору грузоподъёмных средств. 29 Контроль функционирования смазочного хозяйства и надлежащего использования смазочных материал ов. Заключение Организации существуют в окружении , в среде , состоящей из множества элементов : рынок , с его предложениями и запросами , акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственнос ти , правительство с его налоговыми и законодательными требованиями , партнеры , по отношению к которым организация имеет свои обязательства , меняющиеся технологии , оборудование , требования к качеству продукции , образовательному уровню исполнителей , возраста ю щие запросы наемных работников , деятельность конкурентов , последствия экономических кризисов и т.п . Среда влияет на организацию и накладывает свои требования . Руководитель должен учитывать это значительное влияние. Рыночная экономика , основанная на конкуре нции , свободе производителей , а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра , требует никак не меньше , а даже больше менеджеров , чем прежняя система . Но менеджеры эти должны быть совсем иными , нежели раньше , обладать новыми качествам и . Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и учеными ) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х , а не некоторых фирмах э т а доля достигает и 70-%. И это несмотря на то , что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные , действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг . Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах . Повышение численности , удельного веса управленцев происходит в условиях , когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни , затраченного на управление , а государ с твенные бюджеты находятся под контролем демократических институтов. По-видимому , нам следует сделать важный вывод из этого — дело не в механических сокращениях , а в глубоких преобразованиях аппарата управления . Идея приспособления к принципиально новым усл овиям — вот то главное , что должно выйти на первый план . Разумеется , далеко не все способны на такого рода приспособление . Многим , возможно , придется уступить свое место более молодым , прогрессивным и энергичным менеджерам . Однако основная масса существую щ их работников управления — это весьма ценный потенциал людей , знающих реальность , имеющих немалую профессиональную подготовку , приученных к дисциплине , упорному целенаправленному труду , обладающих чувством ответственности . С этими людьми необходимо внимат е льно , вдумчиво работать , обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях , обучение , переквалификацию . Нужно создать им стимулы к эффективному труду , защиту их прав , наконец , сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалист о в нового типа , в которой выживут и добьются успеха именно те , кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям. Если же говорить о методах эффективной работы руководителей , то , не умаляя значения , скажем , компьютеризации процессов управления , внедрения р ациональных методов анализа и обоснования решений , скрупулезного учета затрат и результатов , нужно сказать , что эффективность управления начинается , возможно , с малого — умения осознать свои личные цели , понимать подчиненных , правильно распределять свое в р емя , снимать стрессы , контролировать свой вес , нормально одеваться и многое другое. Кто знает , может быть овладение всеми этими простыми премудростями на практике даст не только большой прямой , но и косвенный эффект , приведет к тому , что предприятие , орган изация станут более гибкими , способными к нововведениям , к преодолению трудностей , которых так много в нашей хозяйственной жизни. Конечно , очень многое в нашей работе , карьере , жизни зависит от общих для всех общественных и других условий , от особенностей выпавшего на долю каждого места работы , от многих других , возможно , и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств . Но не слишком ли часто мы объясняем наши неудачи объективными обстоятельствами , полностью ли используем ре з ервы , заложенные в нас самих ? Ведь , как признается в науке менеджмента , правильно сформулировать проблему — это означает на 50% ее правильно решить. В заключение можно вспомнить старую , проверенную временем истину : “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач” . Конечно , современный мир многообразен , зависит от многих факторов , но этот тезис должен стать путеводным для тех , кто хочет взять на себя б ремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того , чтобы быть на уровне этой ответственности. Список используемой литературы. 1. Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы менеджмента : Учебное пособие для вузов / Науч.редактор А.А . Радугин . – М. : Центр , 1998. 2. Дзарасов С.С. Каждому – об управлении . – М. : Мысль ,1986. 3. Круглов М.И . Стратегическое управление компанией . Учебник для ВУЗов . – М. : Русская деловая литература , 1998. 4. Мескон М. Х ., Альберт М ., Хедоура Ф . Основы менеджмента : Пер . с англ . – М. : Дело , 1998.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Ну, по пятьдесят?
- Михалыч, ты сейчас выпить предлагаешь или евро менять поехал?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru