Курсовая: Разработка организационной структуры службы управления персоналом - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Разработка организационной структуры службы управления персоналом

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 41 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

23 Министерство общего и проф ессионального образования РФ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ Институт заочного обучения Кафедра управления персоналом Учебная дисциплина – Управление п ерсоналом РЕФЕРАТ на тему №2 Разработка организационной структуры службы управле ния персоналом СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1. Функции и структурная орга низация службы управления персоналом 5 2. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персон алом 9 3. Учет персонала органи зации 18 Заключение 22 Список использованной литературы 23 ВВЕДЕНИЕ Оставьте мне мои фабрики, но забери те моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабри ки , но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лу чше прежних. Эндрю Карнеги , в ыдающийся предприниматель США (1835-1919) Управление – это наука и искусство: А. Файоль , Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. С.14. Все, что нас окружает, все достиж ения цивилизации, хорошие и плохие – это продукт деятельности человека. Продвижение к цивилизованному ры нку имеет целью экономическую стаби лизацию, появление совершенного за конодательства, нормальной конкурент ной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность пред метов потребления. По опыту стр ан с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество перс онала и его отношение к труду, т. е. уровень профессионали з ма и творчества работников. Именно персонал играет решающую роль в про цве тании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технол огия и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Реш ающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночн ые отно шения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические ка чества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ц енность и результативность принимаемых решений. В то же время, образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем самооценки, требует от руководителей уважи тельного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с ру ководством «на равных». Управлять такими работниками старыми метода ми, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уни каль ности, уже невозможно. Поэтому значительно повышаются требования и к ру ководителям. Западный бизнес все более склонен считать, что неполно е исполь зование потенциала персонала – это упущенная выгода, а неправ иль ное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебре же ние к работникам – путь к прямому ущербу. В истории бизн еса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец XVIII– начало XIX в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи маш ин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудован ие вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или н ачальника работника? Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледж ах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отн ошение к персоналу является предметом общественного внимания, формиру ет имидж фир мы, способствует росту продаж. Современная литература по ме неджменту содер жит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однак о в этом зачастую сказы вается «менеджерский подход». Дело в том, что мене джер по своему статусу ру ководителя подразделения должен уметь «смеши вать» материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди – основной объект деятельности, а его зада ча – сформировать новое видение своей организации и вдохновить лю дей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни. 1. Функции и структурНАЯ организация службы управления персон алом Службы управления персоналом сов ременных компаний выпол няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта оп ределяет централизацию функций по управлению персоналом. Вспомним, как ие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечение м потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединен иях СССР: ООТЗ – отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес т ителя директора по экономике; ОСРП – отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя; ЛНОТУП – лаборатория научной организации труда и управления произ вод ством в подчинении зам. директора по экономике; ОБНТ – общественное бюро нормирования труда – общественная органи за ция на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко во дством профкома и методическим руководством общественного экономичес кого совета; ОМССИ – общественный методический совет по социологическим иссле дов аниям и социальному планированию – общественная организация, подчи не нная профкому предприятия; ООТИТБ – отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав н ого инженера; OK – отдел кадров в подчинении д иректора; ОТО – отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении дир ектора; БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного и нженера или его заместителя. Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод с твом и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при водила к усложнению координации дейст вий, а в некоторых случаях – к од носторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженер у и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подр азделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализ ации гуманистического подхода. Однак о в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пер е даются единой службе Управления персоналом. Перечислим функции современных служб управления пер соналом на крупных процветаю щих фирмах: • определение потребности в п ерсонале, как текущей, так и на перспек тиву; • разработка разделов бизнес- плана «Персонал» и «Управление», их ба лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения; • разработка комплексных целе вых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполни телям и обеспечение реализации; • организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки професс ио- и психограмм, определяющих тре бования рабочего места к работнику; • разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантн ых рабочих мест; • анализ разделения, организа ции и нормирования труда, разработка пред ложений по их совершенствован ию; • разработка документов, опре деляющих трудовые отношения на предпри ятии: коллективных договоров, по ложений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, д олжностных инструкций, памя ток и инструкций, отражающих культуру предп риятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения; • организация подбора персона ла на основе профессио- и психограмм, дол жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний; • планирование карьеры работн иков, обеспечение перемещений, органи зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям ра бочего места; • организация и обеспечение р аботы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификаци и работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонн их образовательных учрежде ний; разработка учебных программ; • проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по пов ышению удовлетворенности трудом; • разработка систем групповог о и индивидуального материального и мо рального стимулирования работн иков с учетом мотивации, исследова ние и внедрение современных систем о платы труда; • проведение исследований соц иально-психологического климата в кол лективах, качества трудовой жизн и, стиля руководства и отношения ра ботников к руководителям; • проведение мероприятий по п овышению творческого уровня работни ков, развитию инновационного пове дения; • проведение работ по повышен ию уровня охраны и безопасности труда; • разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации; • проведение исследований в ц елях создания эффективных рабочих команд; • организация принятия совмес тных решений, проведения важных дело вых встреч и переговоров, в том числ е по обеспечению социальной защи ты работников; • анализ причин и урегулирова ние трудовых конфликтов; • организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос ти, проведение аналитической ра боты по результатам управления пер соналом. На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудов ых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется са мим руководителем в меру его компетентности. В штате службы управления персона лом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные фун кции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные ана литики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым ры нком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «и нтервьюеры» – психологи, проводящие собеседова ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон сультанты по вопросам ка рьеры, профориентации, организационному планиро ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п. 30% из работников служб управлени я персоналом имеют степень магистра Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управле ния персоналом. – США, №3, 1991. . Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко водителю службы управления персоналом. Во-первых, он – всегда член команды ру ководителя организации, реали зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя ф ирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста раться сформировать у руков одителя современные взгляды на персонал. Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприя тии находится достаточно много сотрудников, а он дол жен обеспечить их э ффективную работу, используя современные методы, и соответствовать наб ору требований к руководителю. В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, опреде ляющих поведение людей. Вопросы эти мног очисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руково дитель служ бы управления персоналом, заключаются в грамотной постанов ке задачи и привлечении специали стов соответствующего профиля для ее р ешения. В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ ци й, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руко водства главным спе циалистом по всем проблемам персонала. В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован ным социологом, психологом, менеджером, чт обы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет. В-шестых, его потенциал должен быть до статочно высоким по всем компо нентам, особенно нравс твенным и творческим. Свой профессионализм он должен по стоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобр етаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его пер сонала. Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системно му подходу. Организационная структура службы управления персона лом определяется как объективны ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно шени ем к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видени ем целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых пред приятиях , как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персона ла зачас тую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персона лу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директо ра. Д ля крупного современного предприятия численность службы управления пе рсоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с р азвитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с числен ностью до 1000 человек, 130 заня тых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. чело век Основы управления персоналом / Под ред. Генки на Б.М. – М.: Высшая школа, 1996. С.9. . По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численно сть персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80- х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. ч еловек – до 50 Татар ников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992. С . 57. . В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффек тив ности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и пр оизводительным элементом производства и при наличии возможностей орга низовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова: • бюро планирования социально го развития коллектива и творчества пер сонала; • бюро исследования социально -психологического климата, причин конф ликтов и их урегулирования; • бюро мотивации, материально го и морального стимулирования; • бюро планирования карьеры; • бюро обучения, повышения ква лификации и переквалификации персонала; • бюро но рмирования труда, оценки результатов и аттестации; • бюро организации труда; • бюро по дбора персонала; • бюро охраны и безопасности т руда; • бюро учета персонала и контр оля трудовой дисциплины. 2. Коне чные результаты и эффективность деятельности службы управления персон алом Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и соц иальную эффективность, полезную для персо нала, создающую поле для парт нерства. Сама возможность вести анализ эле ментов кадровой политики в т ерминах полезности, эффективности представ ляется условием, позволяющ им убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагмат ических соображений) ценить и достойно отно ситься к персоналу. Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через при з му социальной и экономической эффективности: • анализ сод ержания труда персонала как вид деятельности, обеспечи вающий получение научно-методической базы для реализации всех ос тальн ых элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к ра б отнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая раб отников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и парам етры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея пре дставлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. П одход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей сте пени соответствуют т ребованиям рабочего места, с большой вероятнос тью добьется успеха на э той работе и будет удовлетворен трудом; • планирова ние и прогнозирование потребности в персонале и определение источнико в ее удовлетворения. Потребность в персонале долж на бы ть увязана с перспективами развития организации, поскольку про цесс при влечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, п ереподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка тр уда. Преимуществами должны пользоваться соб ственные работники предпр иятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Исп ользование внутренних резервов де монстрирует работникам заботу орга низации об их развитии, продвиже нии, удовлетворении потребностей в рос те, формирует чувство благо дарности и является мощным стимулом повышен ия отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно х орошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и ре комендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче; • подбор пер сонала. Этот процесс предусматривает разработку и реал иза цию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытатель ного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод « Assesment Center », под которым понимается комплексный, стандартизо ванный метод в ыявления и оценки различных способностей соискателей. При этом соискат ели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разн ообразные, как правило, многодневные, много критериальные программы тес тирования Управлен ие персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М., Изд-во МГУ, 1997. С.140. . Применение этого ме тода по зволяет выявить такие характеристики, как социальная компетент ность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная у стой чивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не мож ет строиться на использовании только одного метода, а должна опирать ся на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешне м рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подбо ре в конечн ом счете обходятся дороже; • адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения про изво дственной, психофизиологической и социальной адаптации окупа ются за с чет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. С ам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужу ю для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период нас тавника, специалистов службы управления персонала, линейных руководит елей надолго сохранится в его памяти; • профориен тация. Постоянное образование вакансий на крупном пред приятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приво ди т к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требо ваниями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда пр едприятия предполагает постоянное уточнение требований рабо чих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перс пектив; • планирова ние карьеры и развития. На основе параметрических опи с аний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разраба тываются индивидуальные программы развития потенциала ра ботников и о рганизация повышения уровня их профессионализма. Осо бого внимания тре буют процессы развития креативности, творческого поведения работников , создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индиви дуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится с делать как можно больше, чтобы оп равдать возлагаемые на него надежды и р асходуемые ресурсы; • анализ фак торов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споро в, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического кл имата коллектива, исследованием социально-пси хологических факторов с нижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эф фективных команд, заботой о формиро вании и воспроизводстве культуры ор ганизации; • мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меня ю щихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направле ния стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи. Этим создается предпос ылка для минимизации затрат на стимулирование при повыше нии его эффект ивности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к пред приятию и связь целей организации и личных целей работников; как побу дить работников постоян но размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигну том, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал и нновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказыв ает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника кру пной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предло жений в год; • обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повы шение уровня общего образования как залог развития личности, роста пот енциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обу чения. К ак правило, более образованный работник способен принести больше польз ы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерыв ное обучение работ ников, превращение их в специалистов широкого про филя, что, в свою очеред ь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективност и производства и улучшению продукции; • разработк а системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов и отде льных работников, нацеливающих, их на дости жение конечных целей органи зации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентифика ция интересов работни ка с судьбой организации и полная отдача. Систе ма показателей конечных результатов деятельности подразделений мо жет включать сравнение зат рат или достижений подразделения с общими результатами организации. Эт им как бы принудительно создает ся информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только кате гориями своего подразде ления, участка работы, а и категориями всей орга низации. Данный под ход формирует чувство причастности к делам фирмы, ук репляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное от ношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию ат мосфе ры творчества; • оценка рез ультатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттес тации работ ников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям раб очего места, определения перспектив продвижения и направлений развити я работника как профессионала и личности, лучше го использования его по тенциала; • организац ия и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни суще ственно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на сте пень конфликтности в коллективе, а через них – на производительность труда и его результаты; • аттестаци я и рационализация рабочих мест. Данная деятельность по зволяет получить объективную оценку материальных факторов производ с тва, определить уровень их морального и физического износа, определить « узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствова ния , выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реали зовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.); • охрана тру да и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье. В то же время, по современному законодательству издержки организа ции в случае получения травмы работником на предприятии могут ока заться сто ль большими, что поставят под угрозу само существование предприятия; • деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяю щих трудовые отноше ния. Надежная правовая основа взаимодействия персонал а и администрации, разработанная в процессе честных и откры тых перегов оров, является залогом спокойствия и стабильности коллекти ва, его осоз нанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними; • учет персо нала и отчетность перед вышестоящими и государствен ны ми органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направ лена н а балансировку и планирование развития рынка труда, на приня тие своевр еменных мер для снижения негативных последствий от увольнения работни ков. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства , согласно которому неправильное ведение лич ных дел работников предпри ятия влечет за собой большой штраф, нала гаемый на руководителя; • контроль т рудовой дисциплины. Эта административная мера обычно н е требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных ра ботни ков. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на раб оту, заниматься чем-то посторонним или бездельничать; • участие в с истеме внутрифирменного аудита в части исследования л ичностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «под виг нуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также админист ративная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструк тивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд меропри ятий в этой области носят профилактический характер. Обычно они дорогос тоящи, однако проявления нечестного поведения об ходятся организации е ще дороже, могут даже привести к ее банкротству. Значительное внимание персоналу организации уделяют консалтинговые компании, занимающиеся проблема ми исследования различных аспектов уп равления и деятельности фирм и вы работкой рекомендаций по совершенство ванию и развитию. Сейчас управленческое консультирование представля ет собой достаточно развитую и прогрессивную область деятельности уче ных и практиков, а должности подобных консультантов считаются весьма пр естиж ными. Ведь именно консультирование считается наиболее сложным из видов деятельности по персоналу. В нашей стране пока развиваются только направ ления финансового консультирования, консультирования в област и бухгалтер ского учета и права. Какие же аспекты в области управления персоналом являются предметом анализа консалтинговых фирм Управленческое консультирование: В 2-х т. Т .1. – М.: СП «Интерэкспорт», 1992. С. 268-270. ? Проблемы персонала, обеспеченности рабочей силой расс матриваются и как самостоятельные, и в качестве неотъемлемых элементов других сфер дея тельности. В частности, по каждому направлению деятельн ости анализируются Положения о занят ых в нем подразделениях, элементы корпоративной культ уры, проявляющиеся в данной сфере, а в такой предметной о блети, как исследования и разработка, анализируются ли чностные характеристики управленцев, а также количество, квалификация, опыт, достижения и мо тивация персонала. Критическим моментом в области людских ресурсов сч и тается влияние кадровой политики на деятельность и развитие организа ции. Элементами кадровой политики считаются критерии, применяемые к под бору, найму, повышению квалификации, поощрению и определению вознагражд е ния персонала. Хотя такой состав элементов мы считаем неполным, все же п олезно рассмотреть контрольный перечень предмета анализа консалтинго вой фирмы (табл. 1). В такой предметной деятельности, как «Управленческие системы и практи ч еская деятельность», анализируется, в числе прочих, менеджмент фирмы (кл ючевые сотрудники с их профессиональными и личностными профилями, отно шением к переменам, мотивацией) и элементы организационной культу ры ти па ценностей и традиций, привычек и ритуалов, преобладающего стиля управ ления, степени участия в нем сотрудников. В число показателей общей эффе ктивности деятельности фирмы включен показатель «обеспечение заня то сти». Все показатели, являющиеся предметом анализа консалтинговых фирм, по бо льшому счету являются показателями результатов деятельности службы уп равления персоналом. Качество персонала – основной фактор достижений орг анизации ее неудач, а как раз этими проблемами должна заниматься служба управления персоналом. Показатели текучести, уровня абсенте из ма, стажа работы на предприятии позволяют судить об у довлетворенности работников трудом. О ее степени можно судить также на о сновании специаль ных исследований, методология которых разработана в рамках наук – психо логии, социологии, социальной психологии. Пример ан кеты, с помощью кото рой можно исследовать отношение к труду, приводится в приложении. Этими методами владеют специалисты соответствующего про филя, являющиеся со трудниками службы управления персоналом. Предмет анализа консалтинговой фирмы в области человеческих ресурсов Таблица 1. Предмет Определение Управление человеческими ресурсами Концепция и политика Планирование человеческих ресурсов Комплектование отдела кадров Положение в корпоративной структуре Структура персонала Возраст, пол Компетентность, мастерство (по категориям) Национальные меньшинства, иностранные рабочие Условия найма (на постоянную, временную, сезонную работу) Текучесть кадр ов Прогулы Комплектование и отбор Практика комплектовани я штатов Практика отбора будущих сотрудников Обучение и развитие Перспективы продвижения по служебной лестнице Организация Методы и техника Чередование работ и т. д. Оценка персонала Оплата труда и мотивация Системы оплаты труда Уровни и дифференциалы в оплате труда Оплата по результатам Участие в прибылях и другие похожие схемы Общественные выгоды Нематериальные стимулы Отношения труда и управления Природа этих отношений, их практическое применение Влияние на управлен ие и производительность В работе Синк Д. Скотта «Управление производительностью» приводится п ример из опыта аэрокосмического и оборонного производства «Ханиуэлл» по разработке системы показателей измерения производительности и каче ства труда в различных подразделениях, в том числе в отделе кадров. Переч ень пока зателей, отражающих результаты деятельности службы управлени я персона лом, таков: 1. Количество выписанных уведом лений об изменении оплаты на одного работника отдела кадров: У вып / Ч ок 2. Объем ра сходов по найму на одного принятого на работу: Р найм / Ч найм 3. Численн ость производственного персонала фирмы, находящегося на об служивании одного работника отдела кадров: Ч пп / Ч ок 4. Объем п родаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника отде ла кадров (важна динамика этого показателя, тенденции его изме нения и не обходимость знать, учитывать и соотносить достижения фир мы с деятельно стью функционального подразделения): О продаж / Ч ок 5. Доля бр ака (ошибок) при оформлении уведомлений: N ош.ув. / N ув . 6. Качеств о отбора персонала – количество опрошенных и принятых работников, отнес енное к количеству принятых. 7. Уровень затрат по смете отде ла кадров (издержки на содержание персонала отдела кадров и на программы его развития) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы. По А. А. Тата рникову Тат арников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992. С. 126. , на крупных предприяти ях Франции средний уровень затр ат на социальные нужды составляет 33 франка на 100 франков фонда заработной платы, а в компании «Проктер-энд-Гембл» – до 52 франков. Часто в качестве по казателя уровня работы с персоналом используется отношение затрат на п ерсонал к объему реа лизованной продукции или к общим издержкам предпри ятия. 8. Уровень исполнительской дисц иплины работников отдела кадров: среднее просро ченное время по отработ анным документам. 9. Количество обработанных стра ховых листков, приходящееся на одного работника отдела кадров, занятого этой деятельностью. Если соотнести объем по терь рабочего времени по бо лезни работников с общим числом прорабо танных часов или плановым фондо м рабочего времени, можно выяснить уровень потерь по причине заболевани й или качество медицинского об служивания персонала. 10. Уровень травматизма: потери в ремени из-за травм, соотнесенные с об щим количеством отработанных часо в. Этот показатель определяет и уровень безопасности труда. 11. Средний уровень почасовой опл аты труда: соотношение расходов на оп лату труда и общего количества отр аботанных часов. Использование в качестве числителя различных показат елей, связанных с оплатой и сти мулированием труда, позволяет определит ь динамику развития отдель ных элементов и направлений оплаты и стимули рования труда. 12. Уровень продуктивности иннов ационного поведения, творческой иници ативы в коллективе отдела кадров и фирме в целом: соотношение количества вне сенных и принятых предложен ий по совершенствованию различных сфер деятельности. Продуктивность и нноваций может быть определена и как размер экономии затрат или роста пр ибыли за счет предложений работ ников. 13. Уровень текучести персонала: отношение числа уволенных к общей чис ленности работников. Сам по себе р азмер показателя текучести оценива ется в разных фирмах неодинаково: не которые считают поводом для бес покойства текучесть ниже 10 %, другие – вы ше 3%. Отношение к этому показателю зависит от представления руководства фирмы о разумном соотношении между стабильностью коллектива и уровнем его консер ватизма, застоя. Действительно, малая текучесть обеспечивает низкий уровень потерь от новичков, высокую степень предсказуемости пов еде ния персонала, но может уменьшить количество инноваций, притупить о строту мышления, развить косность и консерватизм. В то же время, высокая т екучесть способствует освежению взглядов, но и снижает прогнозируемос ть поведения, может вызвать негативные последствия от обилия новичков и нестабильность коллективов. Поэтому так важен ин дивидуальный подход к каждому коллективу, работнику, глубокий все сторонний анализ причин уво льнений и прогноз их последствий. По мне нию отечественных специалистов в области социологии труда Социология труда / Под ред. Н.И. Дряхлова и др. – М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 316. , стабильный коллектив должен сочет ать постоянство состава с рацио нальной подвижностью, вызываемой должн остным и профессиональным продвижением работников и их квалификационн ым ростом. Средне-нор мальным значением коэффициента текучести целесоо бразно считать 8-10%, избыточная текучесть 12-25% чревата дестабилизацией колл екти ва, пониженная 3-5% – старением коллектива, ухудшением качества рабо чей силы. Методы управления текучестью связаны с выявлением ее мотивов, причин. В деятельности службы Управления персоналом имеется не только значи те льный объем работ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но и появляется большая группа специфических показател ей, отражающих результаты этой деятельности. Данные показатели, по опред еле нию Р. Л. Кричевского, «психологические» или, как у Д. С. Синка, «качество трудовой жизни». Их выявление связ ано с применением методов социально-психологического исследования, а п еречень – достаточно обширен: отноше ние к труду или степень удовлетво ренности им, преобладающие формы трудо вого поведения, преимущественны й стиль руководства и отношение к нему работников, социально-психологич еский климат, самоощущение работников, степень гордости за свою фирму, з а свой труд, уровень производительности труда, наличие и поведение нефор мальных групп. Многие показатели право мерно рассматривать как интегра тивные, многие – как частные, дополняю щие; они пригодны для оценки качес тва трудовой жизни любого субъекта орга низации – личности, группы, все го коллектива. К этой же группе можно отнести и уровень абсентеизма (прог улов), заболеваемости работников (при низком качестве трудовой жизни раб отники используют малейшее недомога ние как повод, чтобы не ходить на ра боту). Показатель отношения к труду может ра ссматриваться как интегративный, поскольку оно зависит от многих элеме нтов трудовой жизни: особеннос тей производственной среды (содержание и условия труда всех видов, оплата и стимулирование, обогащение труда, сти ль руководства и методы принятия решений, причастность работников, целе вое управление), особенностей жиз ни работника вне предприятия, его соци ального статуса, уровня притязаний, диспозиции мотивов трудового повед ения, ценностных ориентации и т. п. Повторим, что сложность определения значения показателя отношения к тр уду в каких-либо единицах, в сравнении с предыдущим периодом, заключаетс я, по мнению социологов А. А. Дикаревой и М. И. Мирской Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труд а. – М.: Высшая школа, 1989. С. 121. , в том, что отношение к труду как явление, кроме зависимости от целого ряда условий, представляет собой ещ е и единство трех компонентов: 1) мотивационного, связанного с мотива ционным ядром личности работника; 2) реального трудо вого поведения, опре деляемого трудовыми достижениями и отношением к средствам производств а, к коллегам; 3) оценочного, отражающего субъектив н ые переживания работника по поводу тех или иных сторон трудовой жизни. З ная о всех этих сложностях и владея методами социально-психологическог о исследования, можно выявить не только уровень этих показателей, но и фа кто ры, максимально влияющие на качество трудовой жизни. 3. Учет персонала ОРГАНИЗАЦИИ На каждого работника предприятия ведется личное дело, содержание которо го обычно таково: • внутренняя опись документов ; • личный листок по учету кадро в (анкета); • допол нения к нему (к анкете); • автоби ография; • копии документов об образовании; • копии д окументов (или выписок из них) об утверждении в должностях; • харак теристики или рекомендательные письма; • копии п риказов о назначении на должность. В необходимых случаях, например, предусмотренных законодательством, в л ичное дело включается: список научных трудов и изобретений, выписки из п ротоколов собраний учредителей или трудовых коллективов (для руководи те лей, которые избирались на должность) и др. В дальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждающие из мене ние анкетных и биографических данных работника (например, копия сви дет ельства о браке) и характеризующие его профессиональные, деловые и лич н ые качества, например, аттестационные листы, отзывы, представления на на значение на должность, копии актов ревизий, различные справки (биогра фи ческие, содержащие анкетные данные работника и краткое описание его тру довой деятельности на предприятии). Правомерно включение в состав лич н ого дела результатов тестирования профессиональных и личностных качес тв работника. В личных делах работников зарубежных фирм накапливается о т 400 до 4000 единиц информации, позволяющей достаточно точно определить перс пективы, потенциал работника и его пригодность к работе на том или ином р абочем месте. Согласно «Положению об Архивном фонде РФ», личные дела раб отников должны находиться на временном хранении в данном предприятии в течении 75 лет, после чего направляться на хранение в органы Росархива. Лич ные дела работников частных предприятий хранятся на этих предприяти ях вечно. Рассмотрим основные положения «Инструкции по заполнению организаци я ми сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения» (У твер ждена Постановлением Госкомстата России от 07.12.98 №121 по согласова нию с Минэкономики России и Минтрудом России) Бузановский С.С, Горелов Н.А., Титков А.С. Антикр изисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. Учебно е пособие. – СПб.: ООО «Валери СПД», 1999. С. 224-252. . Настоящая Инструкция применяется при заполнении юридическими лицами и их обособленными подразделениями (филиалами и представительствами) 106 в формах федерального государственн ого статистического наблюдения сведений о списочной, среднесписочной численности работников, средней численности внешних совместителей и в ыполнявших работу по договорам гражданско-право вого характера, исполь зовании рабочего времени, движении работников, катего риях персонала и персонале, занятом в основной и не основной деятельности. Списочная численность работников п риводится на определенную дату, например, на первое или последнее число месяца. В нее включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору (ко нтракту) и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один де нь и более, а также работавшие собственники организаций, получавшие за р аботную плату. В списочной численности работников за каждый календарный день учиты ва ются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-л ибо причинам. Средняя численность работников орг анизации за какой-либо период (месяц, квартал, с начала года, год) включает: • средн юю численность работников; • средн юю численность внешних совместителей; • средню ю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-п равового характера. Средняя численность работников показывается в целых единицах. Среднес писочное количество работников за месяц исчисляется путем сум мирован ия списочной численности работников за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Численность работников списочного состава за выходной (нерабочий) день принимается равной списочной численности раб отников за предшествующий рабочий день. Численность работников списочного состава за каждый день должна соот в етствовать данным табеля учета использования рабочего времени, на осно ва нии которого устанавливается численность людей, явившихся и не явивш ихся на работу. Основными унифицированными формами первичной докуме нтации по учету труда и его оплаты являются: приказы (рас поряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, прекращении тру дового договора (контракта) (ф. №Т-1,Т-5,Т-6,Т-8), личная карточка (ф.№Т-2), табель учета использования рабочего времени и расчета за работной платы (ф.№ Т-12), табель учета использования рабочего времени (ф. № Т -13), расчетно-платежная ведомость (ф. № Т-49) и другие документы, утвержденные п оста новлением Госкомстата России от 30.10.97 г. № 71а. Среднесписочная численность работни ков за квартал определяется путем суммирования среднесписочной числен ности работников за все месяцы рабо ты организации в квартале и деления полученной суммы на три. Среднесписочная численность работников за период с начала года по отче т ный месяц включительно определяется путем суммирования среднесписо чной численности работников за все месяцы, истекшие за период с начала г ода по отчетный месяц включительно, и деления полученной суммы на число месяцев работы организации за периоде начала года, т. е. соответственно н а 2, 3,4 и т. д. Использование рабочего времени: под рабочим понимается продолжи тельность времени, в течение которого рабо тник фактически выполнял работу. Показатели использования рабочего вр емени заполняются на основании учета: • колич ества отработанных человеко-часов; • количе ства отработанных сверхурочных часов; • колич ества оплаченных человеко-часов; • количе ства человеко-часов, не отработанных работниками (по сравне нию с устано вленной продолжительностью рабочей недели) в связи с переводом их на раб оту с неполным рабочим днем по инициативе адми нистрации; • колич ества человеко-дней отпусков по инициативе администрации; • коэффициента сменности рабо чих. Движение работников списочног о состава характеризуется изменени ем списочной числе нности работников вследствие приема на работу и выбы тия по различным п ричинам: • числе нность принятых; • числе нность выбывших; • численность выбывших по соб ственному желанию. Движение работников характеризу ется показателями оборота кадров и по казателем постоянства кадров: • оборот кадров – совокупнос ть принятых на работу и выбывших, рас сматриваемая в соотношении со сред несписочной численностью работ ников за определенный (отчетный) период . Интенсивность оборота ха рактеризуется следующими к оэффициентами: общий оборот, оборот по приему, оборот по выбытию; • коэффициент восполнения раб отников (деление численности принятых на численность выбывших); • коэффициент постоянства кад ров – отношение численности работни ков, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников за отчетны й год. Движение рабочих мест характеризуе тся изменением их числа в органи зации в результате создания или ликвид ации. Применительно к статистике за нятости число раб очих мест выражается фактической численностью работ н иков и числом вакансий. Категории персонала (согласно Общер оссийскому классификатору про фессий рабочих, должностей служащих и та рифных разрядов ОКПДТР, вве денному в действие постановлением Госстанд арта России от 26.12.94 г. № 367 с 01.01.96 г.): рабочие, руководители (код категории – 1), спе циалисты (код категории – 2), другие служащие (код категории – 3). Персонал, занятый в основной и не основной деятельно сти: в статис тической практике осуществляется разрабо тка сведений по труду по основно му и не основным видам деятельности. Осн овной вид деятельности коммерчес кой и некоммерческой организации опр еделяется в соответствии с принятыми методиками. Государственный комитет Российской Федерации по статистике 4 марта 1998 г. Постановлением № 23 утвердил форму федерального государственного стати стического наблюдения № 1 – мониторинг «Сведения о деятельности органи заций в социально-трудовой сфере» и краткие указания по ее заполне нию и ввел их в действие с отчета за январь – март 1998 года. В составе мони торинг а имеются такие формы документов: 1. Эконом ические показатели. 2. Зарабо тная плата (по категориям работающих). 3. Распред еление численности работников по размерам начисленной зара ботной пла ты за февраль, май, август, ноябрь. 4. Движение работников и наличие вакансий (по полу, возрасту, категори ям работников). 5. Подготовка и повышение квалиф икации кадров (первоначальное обуче ние, переподготовка, повышение квал ификации, затраты на эти меро приятия). 6. Финансовые показатели (кратко срочная кредиторская задолженность по оплате труда, по социальному стр ахованию и обеспечению, кратко срочная дебиторская задолженность). 7. Производственный травматизм ( численность пострадавших, в том чис ле со смертельным исходом, профзабо левания, затраты на возмещение вреда по видам). ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, службы управления персонало м современных компаний выпол няют обширный комплекс работ , связанных с кадровым составом предприятия; служ ба управления персоналом выполняет множество функций, связанных с анал изом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, с тимулированием развития работников, их обучением и урегулированием ко нфликтных ситуаций в коллективе организации. В штате службы управления персоналом должны быть специ алисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социо логи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В последнее вр емя в службах управления персоналом крупных фирм, корпораций стран с раз витым рынком появились новые специалисты по «вербовке» персонала, псих ологи, проводящие собеседова ния с претендентами на получение работы, м етодисты и инструкторы, кон сультанты по вопросам карьеры, профориентац ии, организационному планиро ванию; администраторы программ равных усл овий занятости и т. п. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко водителю службы управления персоналом. При построении многороле вого профессионального профи ля менеджера по персоналу необходимо иде нтифицировать: • сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной ср еде, тех нике и технологии), которые способны существенным образом повли ять на функциональные характеристики деятельности ме неджера по персо налу; • множество ключевых "зон отве тственности" менеджера по персоналу; • наиболее важные задачи и рез ультаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу; • критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции; • конструируемый блок основны х способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каж дой клю чевой функции и достижения результата деятельности менед жера по персоналу; • специф ичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проя вляется его компетентность. Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективны ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж дой функции, качеством персонала слу жбы управления персоналом), так и субъективными (отно шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей орган изации и ролью, отводимой персоналу). СПИСОК ИСП ОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ба зарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. – М.: Баки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 2. Бу зановский С.С, Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструкт уризация и реинжиниринг персонала. Учебное пособие. – СПб.: ООО «Валери С ПД», 1999. 3. Дикарева А.А., Мирская М .И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 1989. 4. Ив ановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управ ления персоналом н а предприятии. – М.: ГАУ, 1995. 5. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. – США, №3, 1991. 6. Кибанов А. Я. Управление персоналом ор ганизации. – М.: «Инфра-М», 1999. 7. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994. 8. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993. 9. Основы управления персоналом / Под ре д. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 1996. 10. Со циология труда / Под ред. Н.И. Дряхлова и др. – М.: Изд-во МГУ, 1993. 11. Сп ивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Пит ер», 2000. 12. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992. 13. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. 14. Управление персоналом в условиях со циальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М., Изд-во М ГУ, 1997. 15. Управленческое консультирование: В 2- х т. Т.1. – М.: СП «Интерэкспорт», 1992.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Как мне надоела эта дыра!
- Переезжать собрался?
- Разводиться!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru