Курсовая: Разработка и формирование административной (классической) школы менеджмента и ее развитие - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Разработка и формирование административной (классической) школы менеджмента и ее развитие

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 70 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

49 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕ РАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИ Я ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ТИХООКЕАНСК ОГО ГОСУДАРСТВЕ ННОГО ЭКОНОМИЧЕСК ОГО УНИВЕРСИТЕТ А » В Г. ЮЖНО-САХАЛИНСКЕ Кафедра г осударственно го и муниципально го управлени я Дисциплина : « Теория управления » КУРСОВОЙ ПРОЕКТ Н а тему: РАЗРАБОТКА И ФОРМИРОВАНИЕ АДМИНИСТРАТИВНОЙ (КЛАССИЧЕСКОЙ) ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ЕЕ Р АЗВИТИЯ (А. ФАЙОЛЬ, Л.УРВИК, Д. МУНИ ) ( НА ПРИМЕРЕ АДМИНИСТРАЦИИ МО ГО « ГОРОДА ЮЖНО -С АХАЛИНСКА ») Выпол нил: С тудент 4 курса , 5 4 1 - ГУ з аочного факультета ОПП специальности 080504 Государственное и муниципальное управление Научный руководитель: Южно-Сахали нск 200 7 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1. ФОРМ ИРОВАНИЕ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА 5 1.1. Школы менеджмента 5 1.2. Классическая школа и ее вклад А. Файоля, Л. Урвика, Д. Муни в ее развитие 9 1.3. Развитие идей школы классического менеджме нта в современное время 17 2. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА МЕНЕД ЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ АДМИНИСТРАЦИИ «ГОРОДА ЮЖНО-САХАЛИНСКА 1 9 2.1. Общая харак теристика МО ГО Администрации «города Южно -Сах алинска 19 2.2. Анализ признаков классической школы в управлении 21 2.3. Проблемы формирования кадро в в муниципальных органах управле ния 26 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНС ТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ 31 3.1. Общи е направления совершенствования муниципального управления 31 3.2. Прое кт создания профессионального Кодекса государственного и муниципальн ого служащего 36 3.3. Рекомендации по улучшению к ачества управления в администрации города Южно-Сахалинска 43 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 4 6 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 48 ВВЕДЕНИЕ Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, орга низатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Ч тобы научиться управлять, нужно решить две задачи: овл адеть научными основами, т.е. теорией управления, и уметь творчески ее применять, т.е. искусством управления [7. С. 4] . Руководители управляют, используя свои знан ия и опыт. Знания помогают определить нужную стратегию и принять компете нтное решение, а интуиция подсказывает, как именно управлять и конт роли ровать. Поэтому управление является не только наукой, т.е. системой знани й, но и искусством. Классическая теория научного менеджмента зародилась в начале XX в. и явля лась попыткой решить острые проблемы современного общественного произ водства. Большой вклад в «классическую теори ю» управления внес Г.Файоль, французский инженер, ученый, исследователь. Он одним из первых сформулировал ряд общих принципов административной теории. Им введены пять элементов, определяющих функции администрации: п редвидение, планирование, организация, координирование, контроль. Г. Файоль первым пе рестал рассматривать управление как «ис ключительную привилегию» выс шего руководства. Он доказывал, что административные функции существую т на любом уровне организации и их выполняют даже сами рабочие, но чем выш е уровень управления, тем выше административная ответственность. «Клас сическая теория научного менеджмента» способствовала целенаправленн ому прогрессу в искусстве интенсифицировать труд рабочего, значительн о снижать издержки капиталистов, увеличи вать прибыли. Однако эта «теор ия» недооценивала человеческий фактор и вскоре стала предметом острой критики [7. С. 6-7]. Актуальность темы заключается в том, что от управлени я зависит будущее предприятия, учреждения, фирмы. И как ру ководитель разработает свой принцип управления, так и будет работать . Начиная с прошлого, теория управления помогала менедж ерам справиться с проблемами управления. Основная цель исследования р азработать принципы управления по теории административной (классическ ой) школы на примере Администрации МО ГО «город Южн о-Сахалинск». Поставленная цель достигается решением следующих конкре тных задач: - рассмотреть все школы ме неджмента; - раскрыть, какой же сделали вклад в развитие школы А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни ; - понять, какое же развитие идей школы классического мене джмента существует в современное время ; - рассмотре ть организационную структуру и полномочия Администрации г. Южно-Сахали нска; - проанализировать признаки клас сической школы в управлении; - выявить проблемы , связанные с управлением в муниципальном образовании; - рассмотре ть общие направления муниципального управления ; - предложить проект создания профессионального кодекса государственного и муниципального служащего. Структура курсового проекта обусловлена целью исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Объект ом исследования выступает муниципальное образование г ородской округ Администрация «город а Южно-Сахалинск а ». Предмет ом исследования является теория управления административной (классич еской) школы менеджмента в управлении в Администрации «города Южно-Саха линска». I . ФОРМИРОВАНИЕ АДМИНИСТРАТ ИВНОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. Школы менеджмента Управ ление в человеческом обществе существовало испо кон веков. Любое государственное устройство, любая орг ани зованная человеческая деятельность пре дполагает, что сущест вует объект управления (то, чем управляют) и субъект управ ления (тот, кто управляет). Пра ктическое управление возникло тогда, когда появи лись организации. Однако организации древности во многом от личались от современных. Основные отличия старых орга низаций от соврем енных: малое количество крупных органи заци й, относительно небольшое число руководителей, прак тическое отсутстви е руководителей среднего звена, занятие руко водящих постов по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое количество людей , которым было дано право принимать важные дл я организа ции решения [ 6. С 75 ] . Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т. д., и меньше задумывались над тем, как эффективно осу ществлять процесс управления, который в конечном счете мог бы более надежно привес ти их к цели [ 1 . С . 9] . Так складывались основы вновь создаваемой н ауки об уп равлении, так возникала и развивалась теория и практика уп равления, получившая впоследствии название « школа в упра влении» . Первой была школа научного управления (1885— 1920 гг.), наиболее яркими представителями которой являлись Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Генри Гант. Основной заслугой этой школы было то, чт о они впервые доказали: управление – само стоятельная специаль ность, и организация в целом выиграет, ес ли п ланировать и управлять проведением работ будут не те ра бочие, которые эти работы выполняют, как это было до сих пор, а те, которые умеют управлять профессион ально. Первый круп ный шаг к рассмотрению управления как науки был сделан Ф. Тейлором ( I 856- 1915), который возглавил движение н аучного управления. Он заинтересовался эффективностью не че ловека, а д еятельности организации, что и положило начало разви тию школы научного управления. Благодаря разработке концепции научного управления оно было признано самостоятельной областью научных исследований. В сво их работах «Управ ление фабрикой» (1903) и « Принципы научного менеджмента» (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов научной организации тру да, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, ста ндартизации приемов и орудий труда [10 . С. 13]. Вто рая по времени возникновения школа, получившая на звание классической, или административной, школы управ ле ния (1920— 1950 гг.), связана с именами Анри Файоля, Лин делла Урвика — известного специалиста п о вопросам управле ния в Англии, — Джеймса Д. Муни и др. Ее приверженцы стремились создать универсальные принци пы управления. Они разр абатывали систему управления, стру ктуру организ ации и управления работниками [1 . С. 22] . Они занимал ись изучением вопросов роли и функций управления. Считалось, что, если оп ределить суть работы управляющего, легко можно выявить наиболее эффект ивные мето ды руководства. Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль (1841- 1925). Он разделил весь процесс упра вления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управ лении органи зацией: это планирование, организация, подбор и расстановк а кадров, руководство (мотивация) и контроль. На, базе учения; Д. Файоля в 20-е г оды было сформулировано понятие; организационной структуры фирмы, элем енты которой представляют систему взаимосвязей, серию взаимосвязанных непрерывных действий - функций управления. Разработанные А. Файолем принципы управления следует при знать самосто ятельным результатом науки управления, «админист рирования» (отсюда и н азвание административная школа). Классическая школа – один из первых камней в фундаменте мировой управленческой на уки. Однако это не единственное тече ние в развитии управленческой мысл и [11 . С. 9]. В ос нове школы человеческих отношений (1930 – 1950 гг.), или, как ее еще называют, неоклассической школы, было осознание человеческого фактора как основного эле мента эф фективных организаций. Наиболее ярк ие ее представители — Мэри Паркер Фоллетт, о пределившая менеджмент как обеспе чение вып олнения работы с помощью других людей, и Элтон Мэй о, доказавший, что четко разработанные рабочие опера ции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повыше нию производительности труда, что не менее ва жным фактором ча сто оказывались силы взаимодействия между людьми, а та кже потребности, которые лишь косвенно могли быть удовлетворе ны с помощью денег [1 . С. 22]. Основными рекомендациями школы было исполь зование эффективных приемов управления человеческими отношени ями. Поведенческо-бихевиористская школа, или шко ла поведен ческих наук (с 1950 г. по настоящее вре мя), представленная Крисом Анджерисом, Ренсис ом Лайкертом, Дугласом МакГрегором и др., основной упор делает на различн ые аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и ав торитета, лидерства, коммуникаций, содержания и качества трудовой жизни . Представители этой школы считали, что от пра вильного применения науки о поведении во многом зави сит эффективность и отдельного работника, и организаци и в целом. Школа, основанная на количественных методах (с 1950 г. по настоящее время), особое внимание уделяет моделиро ва нию процессов управления. Модель позволяет заменить словесное описан ие ситуации, ко торое, кстати, также является лишь более или менее удачным представлением ситуации, с помощью закономерностей, пред ставленных чаще всего в виде математических формул. Модели стали следующим шагом по сравнению со словес ными рассуждениями и описательным анализом. Они предста вляют с обой заведомое упрощение ситуации с выявлением и сохранением основных закономерностей. Изменяя значен ия переменных модели, соответствующих факто рам, характеризу ющим ситуацию, можно осущес твить более полный ее анализ. Модели, адекватно описывающие управленческ ую ситуа цию, позволяют определить основные тенденции ее развития, провести анализ чувствительности к изменениям и анализ ус тойчивости, выявить ожидаемые опасности, возможные пер спект ивы, отыскать оптимальное сочетание ожидаемого эффе кта и затрачиваемых ресурсов. Количественный подход в области управления положил нача ло новым направлениям науки, св язанным с выработкой и приня тием управленч еских решений, таким, как исследование опера ций, системный анализ, линейное и целочисленное программиро вание, динамическое программирование, теория игр и др. [1 . С. 23]. На каждом ур овне управления не только задаются социальные приоритеты, но и разрабат ываются механизмы их реализации (эко номические, информационные, органи зационные, административ ные, нормативно-правовые). Социальная сфера уп равления становится относительно самостоятельной, многоструктурной и массовой с точки зрения, как объекта воздействия, так и его субъекта, появ ляется особый тип управленца - рыночный. Каждый муници пальный менеджер, нанятый по контрак ту, несущий ответствен ность за управленческую деятельность по ее резул ьтатам, становится как бы предпринимателем в сфере управления, который у спешно конкурирует с государственным управлением, создает необходимые общественные противовесы. Как показал мировой опыт, это главный механиз м форми рования ответственной и профессиональной команды не только мен еджеров, но и государственных органов управления. Таким образом, в истории становления управления было несколько революц ий, но началом менеджерской считается буржуазная революция, кото рая об условила выход на историческую сцену новой фигуры - капиталиста, а по истечении опр еделенного времени - наемного менеджера. Как только появился класс профе ссиональных менедже ров, отделившийся от класса капиталистов, стало воз можным гово рить о новом радикальном перевороте в обществе. Наряду с мен еджментом усиливается государственное управление [13 . С. 209]. 1.2. Классическая школа и ее вклад А. Файоля, Л. Урвика, Д. Муни в ее развитие Возн икновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля (1825— 1925). По мнению американских историков менеджмента, Файоль является н аи более значительной фигурой в науке управл ения первой поло вины XX в. В течение 30 лет он был руководителем крупной франц узской горнодобывающей и металлургической к омпании «Комамбо», которая в момент его назна чения на пост генерального управ ляющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко вре мен и его отставки (1918 г .) стала одним из самых мощных, сла вящихся свои ми административными, техническими и научны ми кадрами французских кон цернов. Обобщая свои многолет ние наблюдения , Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья, посвященная этой теории, вышла в 1900 г., а книга «О бщее и промышленное управление» — в 1916 г. Важную роль в развитии идей этой школы сыграл и Л. Урвик, Д. Муни и др., рассматривающие деятел ьность организаций с точки зрения широкой пе рспективы и пытающиеся определить общие хар актеристики и закономерности организаций в целом. В отличие от создателей школы научного управ ления Тейлора и Гилбрета, которые начинали свою карьеру простыми рабочи ми, что, несомненно, повлияло на их представления об управ лении организацией, авторы административной школы име ли непосредственный опыт работы в качестве р уководителей выс шего звена управления в бол ьшом бизнесе: Файоль, как уже отмечалось, руко водил большой французской компанией, Ур вик был консультантом по вопросам управления в Англии, Муни работал в компан ии «Дженерал Моторс». В связи с этим их глав но й заботой была эффективность управления в более широком смысле слова — применительно к работе всей организаци и [4 . С. 181] Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям созд а телей школы, организация, несомненно, достигнет успеха. Принципы управления — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важней шие требования, соблюдени е которых обеспечивает эффектив ность управления. По утверждению Файол я, принципы — это маяк, помогающий ориентироваться. Рассматривая организацию как специфический вид деятель ности и как сто ль же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с прин ципами Тейлора относительно сти мулирования каждого работника, Файоль сформулировал сле дующие 14 принципов управления применительно к деятел ьно сти высшего звена управления: 1. Разделен ие труда , т.е. специализация, необходимая для э ф фективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам тр уда, как управленческого, так и исполнительского. 2. Власть и ответственность . По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя явля ется следст вием первой. Он считает, что власть сочетает офици альный (основанный на з анимаемой должности) и личный (заклю чающий в себе сплав умственного раз вития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факт оры. 3. Дисципли на . Понимая дисциплину как уважение соглаше н ий, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, при лежание, энерги чность и внешнее проявление уважения, Фай оль подчеркивает, что для подд ержания дисциплины необходи мо наличие хороших руководителей на всех у ровнях. Из в сех средств воздействия на подчиненных в целях укреп ления дисциплины о дним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет яв ляться с опоз данием. Если он деятелен, мужественен, предан, — ему подра ж ают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотруд ников полюби ть работу. Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда са мые губительные последствия для всех. 4. Единоначалие . Еди ноначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то пр еимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действ ия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преоблад а нию [4 . С . 182] . 5. Единство руководства . Виды деятельности, преследующи е одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руко водствоватьс я единым планом. Двойно е руководство может воз никнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неопр авданного смешения функций и несовершенного разграничения их между по дразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из слу чаев, по его мнению — не бывает приспособ ления социального организма к дуализму распорядительства. 6. Подчинен ие частных интересов общим . Интересы служаще го или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; и нтересы государства должны быть выше интере сов гражданина или группы г раждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но нев ежество, често любие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных. 7. Вознагра ждение . Методы стимулирования труда должны б ыть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлет ворение сотрудникам и работодателям. 8. Централи зация . Не прибегая к термину «централизация в лас ти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредото чения вла сти. Конкретные обстоятельства будут определять, ка кой вариант «даст л учший общий результат». 9. Скалярная цепь , т.е., по определе нию Файоля, «цепь на чальников» от самого высшего до самого низшего ранг а, от ко торой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если с лишком тщательное следование ей может нанести вред. 10. Порядок , т.е. «всем у (каждому) свое место, и все (каж дый) на своем (его или ее) месте». 11. Справедливость . Л ояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением ад министрации к подчиненным. 12. Стабильность рабочего места для персонала . Файоль счи тал, что излишняя текучесть кадров являе тся одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки. 13. Инициатива , т.е., по опреде лению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удов летворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получ или возможность проявить личную инициативу [4 . С. 183] . 14. Корпоративный дух , т.е. принцип «в единении — сила». Приводя перечень эти х принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их и зложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще все го применять, поскольку даже незначительная кодификация прин ципов явл яется необходимой во всяком деле. Счит ая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указыв ал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию , в которой осуществля ется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается от крытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на новом опыте, ег о анализе, осмыслении, обобщении. Поэто му число принципов управления не ограниченно. Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому ф актору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации про изводственных процессов, основан на знании псих ологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен. Многие принципы управления до сих пор имеют практичес кую ценность. Нап ример, японская компания «Мицусита электрик» руководствуется следующи ми семью принципами управления: объективность, справедливость, сплочен ность, благоустройство, скромность, гармония, оценка, — которые перекли каются с принципами, разработанными Файолем. В дальнейшем многие исследователи занимались изучением и теоретически м описанием принципов управленческой деятель ности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретиз ировавшими его учение. Файоль выделил 6 груп п операций: технические, коммерчес кие, финансовые, страховые, учетные, ад министративные , – по его мнению, производимых на любом (простом и ли слож ном, небольшом или крупном) предприятии и являющихся вза имозави симыми. Например, технические операции не могут осуществляться без нали чия сырья, возможности сбыта, капи тала, страховых мероприятий. Админист ративные операции Файоль разделил на планирование, организацию, мотива цию, контроль и координацию [4 . С. 184]. Планирование — функция управления, определ яющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разра б атывающая методы, наиболее эффективные в конкретных ус ловиях. Планиров ание включает в себя и составление прогнозов возможного направления бу дущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средо й. Организация — ф ормирование структуры объекта и обеспече ние всем необходимым для его н ормальной работы — персона лом, материалами, оборудованием, зданиями, д енежными сред ствами и др. Любой план предусматривает стадию организаци и, т.е. создания реальных условий для достижения запланирован ных целей. Мотивация — акт ивизация работающих и побуждение их эф фективно трудиться для выполнен ия целей, сформулированных в планах, с помощью экономического и морально го стимули рования, и создания условий для проявления творческого по те нциала работников и их саморазвития. Контроль — коли чественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль яв ляется элементом обратной связи, так как на основании его данных произво дится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Ко ординация — достижение согласованности в р аботе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (ком муни каций) между ними. Убеждения Файоля не потеряли своей актуальности и в на стоящее время. Из качеств, необходимы х менеджеру, Файоль неизменно при давал наибольшее значение компетентн ости и наличию знаний. Однако, как утверждал он, даже самый образованный м енед жер не может быть компетентным во всех разнообразных вопро сах, свя занных с управлением крупным предприятием. Идеаль ным управляющим был б ы человек, который, обладая всеми знаниями, необходимыми для разрешения административных, технических, коммерческих, финансовых и иных вопросо в, имел бы еще физическую силу, интеллект и трудоспособность, дос таточны е для выполнения любых заданий, связанных с управ лением во всех областя х. Файоль подчеркивал, что количество знаний возрастает вместе с опытом. В отличие от технократов Файоль не склонен был преувели чивать роль тех нических знаний, утверждая, что исключитель но техническое образование не отвечает общим запросам пред приятий. В промышленных школах, отмечал он, основное вни мание уделено распространен ию и совершенствованию техни ческих знаний, а не п одготовке будущих менеджеров к выпол нению к оммерческих, финансовых, административных и иных функций. Управление да же не фигурирует в программах препо давания высших инженерных школ. По убеждению Файоля, если рабочий руководств уется тех нической «установкой», то менеджер должен руководствовать ся административно й «установкой»; по мере подъема по иерар хиче ской лестнице относительная важность административной «установки» возрастает, а значение технической «устан овки» убывает. Главной «установкой» директо ров крупных предприя тий является именно адм инистративная «установка». Файоль негативно относился к сложившейся си стеме подго товки руководящих кадров для про мышленности, доказывая, что административные спо собности нельзя развить посредством одной л ишь инженерно-технической науки и подчеркивая не обходимость включения в учебные планы инженерных вузо в специальных курсов по администрированию. О н, однако, пола гал (и в этом тоже с ним нельзя не сог ласиться), что не только инженерно-технически е работники, но и каждый член обще ства должен знат ь основы административной деятельности и что эти сведения необходимо п редоставлять на всех ступенях систе мы общег о образования. Наконец, несомненной заслугой Файоля являет ся постанов ка им вопроса о необходимости вы деления собственно управ ленческой деятель ности (менеджмента) в особый объект ис следов ания. Теории управления Тейлора и Файоля имеют не т олько сход ство, но и различие. Тейлор предлаг ал устанавливать рациональное управление п редприятиями «снизу», а Файоль — «сверху». Ф айоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоре чия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они р ас сматривают разные уровни организации про изводства: Тей лор — цеховое управление, а он — высшее административное. «Файоль, — писа л А. Гастев, — занимается главным образом воп росами общего управления. Тейлор занимается тонкой орга низационной механикой производства. Файоль усиленно п од черкивает волевой момент в постановке и р азвертывании про изводства. Тейлор все время отстаивает чисто организа ционную технику. Файоль усиленно оттеняет волевой момент у организа тора, у директора-администратора. Он усиленно занимается воп росом о постановке поведения верховного администратора. Тейлор занимает ся постановкой цехового производства. Давая характе ристику администр атора, Файоль привел подробный список ка честв, которыми должен обладат ь верховный администратор, или, как он говорит, «начальник крупного пред приятия». Тей лор, мельком упоминая о качествах верховного распорядител я, дал детальный список этих качеств для мастера. У верховного администр атора Файоля фигурируют такие «нравственные ка чества»: «сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия и, в известных случаях отвага; м ужество ответственности; чув ство долга, забота об общем интересе». Каче ствами хорошего мастера, по убеждению Тейлора, должны быть: «такт, энерги я, честность» [4 . С. 185-186]. Файоль одним из первых сформулировал ряд общих принцип ов административной теории. Им введены пять элементов, определяющих фун кции администрации: предвидение, планирование, организация, координиро вание, контроль [7. С. 6]. « Файоль ставил за дачу — научить промышленных адми нистратор ов такому управлению занятыми на предприятии раб очими, которое обеспечивало бы наибольшую индиви дуальную и коллективную производительность труда пут ем концентрации их « воли » в одном, строго определенн ом на правлении, указанном предпринимателем. Последнее тре бует создания науки об управлении людьми, опирающейся на « ...тщательное изучение и нау чное экспериментирование... » [3 . С. 70]. Основной вклад представителей классическо й школы управления заключается в рассмотрении управления как универса льного процесса, слагающегося из нескольких взаимосвязей функций [5 . С. 22]. 1.3. Развитие идей школы классического менеджмента в современное время Английский исследователь Л . Урвик, как и Файоль, уделял большое вни мание разработке основных функций администрирования, к которым он отно сил: планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, коор динацию, отчетность и составление бюджета. Урвик разработал принципы построения формальной орга низации, которые актуальны и в наши дни: · Соответствие людей струк туре, т. е. вначале следует разработать структуру, а затем приступать к п одбору кадров. · Создание специального и « генерального » штабов. Ос новной функцией специаль ного штаба должна быть разработка рекомендаций для руководителя. Задач ей «генерального» штаба яв ляется подготовка и передача приказов ру ководителя, контроль и координ ация текущей работы. · Сопоставимость прав и ответст венности, т. е. любой линейный руководитель должен иметь власть, соответс твующую и равную ответственности [2 . С. 22] . Диапазон контро ля (число лиц, непосредственно под чиненных руководителю). Диапазон конт роля находится в сильной зависимости от личных качеств и способностей р уководителя, поэтому он не может быть жестко регламентиро ван. Рекомендованная Урвиком норма управляемости состав ляет 5 – 6 человек. · Специализация. Урвик выде лял три типа специализации работников управленческого труда: по цели, ха рактеру выполняемых операций, типу потребителя или географическому п ризнаку. · Определенность. Для обеспечен ия определенности в деятельности организации необходимо, чтобы по кажд ой дол жности были в письменном виде определены права, обязан ности и отв етственность (прототип современных должност ных инструкций) [2 . С. 23]. Счит ая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Он отмечал, что систе ма прин ципов никогда не может быть завершена, нап ротив, она все гда остается открытой для дополнений и изменений, основа нных на новом опыте, его анализе, осмыслении, об общении [2 . С. 19]. Ос новной вклад представителей административной школы в теорию менеджмен та состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный про цесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основ ные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теори ю управления всей организации, выделив управление как особый вид деятель ности. 2. АДМИН ИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ АДМИНИСТРАЦИИ «ГОРОДА ЮЖНО-С АХАЛИНСКА» 2.1. Общая характеристика муниципального образова ния Администрации « гор ода Южно-Сахалинска» Администрация города Южно-Сахалинска (администрация гор ода) является исполнительно-распорядительным органом местного самоупр авления городского округа, наделенным Уставом полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправлен ия городского округа федеральными законами и законами Сахалинской обл асти. Администрация города осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и нормативными актами Российской Федерации и Сахалин ской области, решениями представительного органа, постановлениями мэр а города, Уставом и Положением об администрации города, утверждаемым гор одским Собранием. Согласно Положению об администрации г. Южно-Сахалинска [8], в своей деятель ности администрация города подотчетна городскому Собранию в части упр авления и распоряжения муниципальной собственностью, исполнения бюдже та городского округа «город Южно-Сахалинск» и правовых актов городског о Собрания, принятых в пределах его компетенции (п. 4 ст. 1). В структуру администрации города Южно-Сахалинска входят: 1) мэр города; 2) первый вице-мэр; 3) вице-мэры; 4) отраслевые (функциональные) и территориальные структурные подразделе ния (комитеты, департаменты, управления, отделы, комиссии) [9]. Управление кадровой политики Администрации г. Южно-Сахалинска (далее по тексту - Управление) является самостоятельным подразделением Админист рации г. Южно-Сахалинска (далее по тексту – Администрации). Положение об Управлении утверждается мэром г. Южно-Сахалинска (далее по тексту – мэр). Основными функциями Управления являются: - обеспечение деятельности Адм инистрации по определению основных направлений кадровой политики и ра звития муниципальной службы; - обеспечение деятельности Админ истрации по решению кадровых вопросов, отнесенных к ее ведению законода тельством Российской Федерации; - обеспечение контроля за состоян ием законодательства Российской Федерации по вопросам кадровой полити ки и муниципальной службы; - обеспечение контроля за соблюде нием законодательства Российской Федерации о муниципальной службе мун иципальными служащими, назначенными на должность мэром г. Южно-Сахалинс ка. Управление готов ит и представляет Руководителю Администрации необходимые документы по вопросам назначения мэром на муниципальные должности Российской Феде рации, муниципальные должности, присвоения мэром квалификационных раз рядов и классных чинов. Управление может принимать участие в работе конкурсных комиссий по зам ещению вакантных муниципальных должностей, назначение на которые осущ ествляет мэр, и аттестационных комиссий, проводящих аттестацию муницип альных служащих, замещающих указанные должности. Управление принимает участие в подготовке: - проектов постановление м эра по вопросам кадровой политики и муниципальной службы, а также законо проектов по указанным вопросам, вносимых мэром в Городское собрание в по рядке правотворческой инициативы; - заключений на законопроекты и п роекты нормативных правовых актов по вопросам кадровой политики и муни ципальной службы; - аналитических и информационных материалов по вопросам кадровой политики и муниципальной службы. 2. 2 . Анализ признаков классической школы в управлении МО ГО Адми нистрации «города Южно-Сахалинска» Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям созд а телей школы, организация, несомненно, достигнет успеха [4 . С. 182]. В управлении МО ГО Админ истрации «города Южно-Сахалинска» не существует определенных документ ов, где бы указывалось, по теории какой школы они работают, но принципы упр авления, определяющие построение и функционирование системы управлени я; важней шие требования, соблюдение которых обеспечивает эффектив нос ть управления выработаны со временем. Рассматривая Администрацию «города Южно-Са халинска» как специфический вид деятель ности и как своеобразную админ истративную систему можно утверждать, что в отношении сти мулирования к аждого работника, действуют принципы управления по теории администрат ивной школы менеджмента. Проанализировав принципы работы администраци и города Южно-Сахалинска, применительно к деятельно сти высшего звена у правления, согласно теории Файоля, можно сделать следующие выводы: Разделе ние труда . Д ля эф фективного исполь зования рабочей силы управленческого труда в Администрации применяется принцип разделения труда. Дисциплина. В со ответствии с п. 2.1. Правил внутреннего трудового распорядка работников Ад министрации города Южно-Сахалинска работники должны добросовестно вып олнять трудовые обязанности, указанные в трудовых договорах и должност ной инструкции, соблюдать трудовую дисциплину, своевременно и точно исп олнять распоряжения администрации и непосредственного руководителя, и спользовать все рабочее время для производительного труда. За нарушение трудовой дисциплины администрация пр именяет следующие дисциплинарные взыскания: - замечание; - выговор; - увольнение по соответствующим основаниям. Увольнение может быть применено за неоднократное неисполнение Работни ком без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисцип линарное взыскание; за прогул (отсутствие на рабочем месте без уважитель ных причин более 4-х часов в течение рабочего дня); за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянен ия; за разглашение охраняемой законом тайны (коммерческой, служебной и и ной), ставшей известной Работнику в связи с исполнением им трудовых обяз анностей; за совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужо го имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, уст ановленного вступившим в законную силу приговором суда или постановле нием органа, уполномоченного на применение административных взысканий ; за нарушение Работником требований по охране труда, если оно повлекло з а собой тяжкие последствия либо заведомо создавало реальную угрозу нас тупления таких последствий, а также за совершение виновных действий раб отником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности , если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны Ра ботодателя. Дисциплинарные взыскания применяются руководством Администрации. До применения дисциплинарного взыскания от работника должно быть затр ебовано письменное объяснение. Если по истечении двух рабочих дней указ анное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответ ствующий акт. Непредставление работником объяснения не является препя тствием для применения дисциплинарного взыскания. Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня о бнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания е го в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представитель ного органа работников. Дисциплинарное взыскание не может быть примене но позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам р евизии, проверки финансово - хозяйственной деятельности или аудиторско й проверки - не позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки н е включается время производства по уголовному делу. За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно ди сциплинарное взыскание. Распоряжение о применении дисциплинарного взыскания объявляется рабо тнику под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания, не счита я времени отсутствия работника на работе. Если работник отказывается оз накомиться с указанным распоряжением под роспись, то составляется соот ветствующий акт. Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания Работн ик не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считаетс я не имеющим дисциплинарного взыскания. Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыс кания имеет право снять его с Работника по собственной инициативе, прось бе самого Работника, ходатайству его непосредственного руководителя и ли представительного органа работников [16 . п. 6]. Единоначалие , е динство руководства . В соответствии с Уставом город ского округа «город Южно-Сахалинск» [ 17 . ст. 36 ] Мэр города - глава городского округа является высшим должностны м лицом городского округа « Город Южно-Сахалинск » , наделяется настоящим Уставом собственными полномо чиями по решению вопросов местного значения и возглавляет администрац ию города Южно-Сахалинска . Администрацией города руководит мэр города на прин ципах единоначалия [17 . ст. 40]. Мэр города формирует а дминистрацию города и руководит ее деятельностью в соответствии с Уста вом городского округа и Положением об администрации города [17 . ст. 37] ; Подчинение частных интересов общим . Интересы служаще го или группы сл ужащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы госуда рства должны быть выше интере сов гражданина или группы граждан. В Правилах внутреннего трудового распорядка работ ников Администрации города Южно-Сахалинска [16] сделан акцент на то, что не льзя использовать для выступлений и публикаций в средствах массовой ин формации как в России, так и за рубежом сведений, полученных в силу служеб ного положения, определенных специальными документами Организации как коммерческая (служебная) тайна, распространение которой может нанести в ред Организации или ее Работникам. Вознагр аждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлет ворени е сотрудникам и работодателям. В статье 2 Прав ил внутреннего трудового распорядка работников Администрации города Ю жно-Сахалинска [16] гарантируется работникам администрации города Южно-С ахалинска своевременная и в полном объеме вы плат а заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количест вом и качеством выполненной работы. П оощр ение р аботника за добросов естный эффективный труд дополнительный отп уск для муниципальных служащих за ненормированный рабочий (служебный) д ень устанавливается: - для высших и гла вных должностей муни ципальной службы – 6 календарных дней; - для ведущих дол жностей муниципальной службы – 5 календарных дней; - для старших и мл адших должностей муниципальной службы – 3 календарных дня [16 . ст. 4]. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышени е производительности труда, продолжительную и безупречную работу и дру гие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников Адм инистрации: - объявлен ие благодарности; - поощрени е ценным подарком; - поощрени е денежной премией; - награжде ние Почетной грамотой Сахалинской областной Думы; - награжде ние Почетной грамотой администрации Сахалинской области; - награжде ние Почетной грамотой городского Собрания и администрации города; - награжде ние Почетной грамотой администрации города; - награжде ние Благодарственным письмом администрации города; - награжде ние Памятным, Приветственным адресами; - присвоен ие Почетного звания; - представ ление к награждению орденами и медалями Российской Федерации. Поощрения об ъявляются постановлением мэра города, доводятся до сведения коллектив а и заносятся в трудовую книжку работника [16 . ст. 5]. Порядок , т.е. каждому свое место. А дминистраци я города обязуется правильно организовывать труд работ ников на закрепленных за ними рабочих местах, обеспечивая необходимыми принадлежностями и оргтехникой, создавая здоровые и безопасные услови я труда, соответствующие правилам по охране труда (технике безопасности , санитарным нормам, противопожарным правилам) [16 . ст. 3] . 2. 3. Проблемы формирования кадров в муниципальных органах управления В настоящее время следует выделить несколько основных проблем, сложившихся в кадровой сфере, которые являю тся мощным тормозом его развития и совершенствования. Во-первых, низкий уровень профессионализма и компетентности управленч еских кадров, большинство из котор ых не владеет современными научными знаниями, имеет низкую администрат ивно-управленческую культуру и ставит тем самым прочный заслон на пути п реодоления кризиса в экономике, политике, духовно-нравственной сфере [19. С . 16]. Развитие отечественной муниципальной службы неи збежно влечет ее усложнение, появление новых профессий и специальносте й, а, следовательно, и дальнейшую профессионализацию. Это означает, что тр уд в сфере муниципального управления требует от человека соответствую щих профессиональных способностей, а от общества таких социальных инст итутов, которые обеспечивали бы включение человека в эту сферу професси ональной деятельности, управление его профессиональным опытом, т.е. сист емы профессионализации. Система работы с кадрами, профессио нальная подготовка и переподготовка персонала, мотивационный аспект с одержания труда не стали еще решающим фактором повышения эффективност и управления, обеспечения высокого динамизма профессиональных показат елей работников. Острой остается на сегодняшний день и проблема методического обеспечения практ ики профессионального отбора муниципальных служащих. Прежде всего, это касается разработки критериев оценки труда муниципального служащего, профессионально-квалификационных требований к муниципальным должнос тям муниципальной службы, разработки методик аттестации служащих и др. Далее, проблемой является отсутс твие у муниципальных служащих специального профессионального образов ания. Пополнение муниципальной службы неподготовленными работниками с казывается на эффективности функционирования аппарата управления все х уровней. Нарушение принципа непрерывности и преемственности в деятел ьности административных структур приводит к увеличению штатной числен ности аппарата управления. Тем самым нарушается принцип стабильности р абочего места для персонала. Излишняя текучесть кадров, по мнению Файоля является причиной плохого управления. Человек, избирающий своим основным поприщем муниципальную службу, должен обязательно иметь профессиональ ное образование по специализации муниципальных должностей муниципаль ной службы. В России впервые за многие годы для групп муниципальных долж ностей муниципальной службы законодательно определены самые общие тре бования, касающиеся соответствия уровня и профиля профессионального о бразования специализации должностей муниципальной службы. Структура учебных заведений и по профилю, и п о уровню профессионального образования должна соответствовать содерж анию и характеру труда в обществе. Решение проблемы не сводится только к расширению сети учебных заведений муниципальной службы. Необходимо ра зработать в высших и средних специальных учебных заведениях программы подготовки по профессиям и специальностям муниципальной службы. Подго товка людей для муниципальной службы должна стать таким же приоритетны м делом, как и подготовка кадров для различных сфер бизнеса. Только в этом случае можно надеяться, что рано или поздно сфера муниципального управл ения пополнится настоящими профессионалами-управленцами. Одна из проблем сегодняшнего дня в становлении системы профессиональн ого отбора в муниципальной службе - недооценка способностей человека и т ребований муниципальных должностей муниципальной службы. Кроме того, в подборе доминирующую роль нередко играют политические пристрастия, фактор личной преданности. Поприщ е муниципального служения - это не только и не столько арена удовлетворе ния своего политического тщеслав ия, это тяжелая ноша ответственности перед обществом. Муниципальные служащие – это, прежде всего люди с о пределенным опытом управления и решения задач местного самоуправления , а опыт этот не приобретается с вступлением в должность и за очень короткое время. Из-за подбора кадров по пр инципу личной преданности общество вынуждено отказаться от услуг тех м униципальных служащих, которые могут профессионально выполнять свои о бязанности. В настоящее время также наиболее острыми для самих служб управления персоналом остаются проблемы собственного кадрового обеспечения, именно специалистов по управлению персоналом. Профессион алами, профессиональным опытом общества, организации должны заниматьс я профессионалы служб управления персоналом. Ведь очень часто професси ональным опытом людей распоряжа ются самые разные «специалисты», не имеющие, как правило, специального о бразования, опыта, знаний и умений, необходимых для работы в таких структ урах. Анализ положений Федераль ного закона «Об основах государственной службы», а также реального стат уса кадровых служб муниципальных органов свидетельствует, что существ енных изменений в вопросах повышения их роли и ответственности за рацио нальное использование профессионального опыта муниципальных служащи х не произошло. Нет ныне и реальной возможности кадровым службам противо стоять произволу руководителей по отношению к неудобным профессионала м. В этой связи необходима соответствующая законодательная база, реглам ентирующая полномочия и ответственность кадровых служб за подбор муни ципальных служащих, позволяющая им не обслуживать кадровые интересы высших чиновников, а отвечать за пр офессионализм персонала муниципальных органов власти, рациональное ег о использование [20. С. 84]. Из всего изложенного следует, что в условиях, изменяющих общественное устройство, его функции и методы, возн икают такие ситуации, когда муници палитетам трудно соответствовать новым требованиям, происходящих рефо рм намечать и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи. До недавнего времени прием на муниципальную службу в администрацию города Южно-Сахалинска осуществлялся без какого-либо о пределенного порядка или установленной системы. Служащих принимали в о сновном по рекомендациям самих же работников администрации, по «знаком ству», а также большое значение имели родственные отношения. Штаты в осн овном были укомплектованы сотруд никами, не имеющими специального образования (или вообще высшего образо вания), опыта, стажа работы по занимаемым должностям. На данный момент в администрации г. Южно-Сахалинска к средствам привлечения персонала в основном относятся: объявления о пр иеме через средства массовой информации и рекламу, резерв кадров на выдв ижение, переводимые и перемещаемые работники. Отбор персонала, начиная с 2003 года, осуществляется на конкурсной основе. В целях обеспечения равного доступа граждан к муниципальной службе в соо тветствии с их способностями и профессиональной подготовкой в админис трации города 11.12.2002 года постановлением мэра утверждено Положение о прове дении конкурса на замещение вакантной муниципальной должности муницип альной службы в администрации (ее структурных подразделениях) города Юж но-Сахалинска [21] и состав постоянно действующей конкурсной комиссии. Мэр города может привлекать к работе конкурсной комиссии независимых эксп ертов. Вакантной муниципальной должностью в органах местного самоупра вления признается незамещенная муниципальным служащим муниципальная должность, предусмотренная в штатном расписании муниципального образо вания. Наем персонала администрации города является заключительной фазой пои ска и отбора персонала. Он сопровождается заключением трудового догово ра, составлением должностной инструкции и оформлением иных документов, входящих в состав личного дела муниципального служащего. В трудовом дог оворе указываются права и обязанности работника и работодателя, характ еристика условий труда, режим труда и отдыха, условия оплаты труда, продо лжительности отпуска и т.д. [22]. Заключительным этапом оформления отношени й является подписание трудового договора и издания распоряжения о прие ме на работу. Работника знакомят с правилами внутреннего трудового распорядка администрации, а также со с лужебными обязанностями по соответствующей муниципальной должности. Система поиска и отбора в администрацию города наи более квалифицированных специалистов основывается на проведении конкурса на замещение вакантной муниц ипальной должности с учетом квалификационных требований, предъявляемы х по этой должности, что в свою очередь, способствует подбору подходящих сотрудников для успешной деятельности администрации города в целом. Таким образом, несколько принципов управления по теории Файоля можно пр оконтролировать. Сложный процесс отбора персонала на муниципальную сл ужбу путем конкурса д ает возможность руководител ю выбрать наилучшего кандидата, чей уровень образо вания будет соответствовать требованиям. Даст воз можность избежать приема на работу человека, чьи интересы могут являтьс я корыстными. Правильный подбор кадров оказывает большое влияние на упр авление в целом. 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИ Ю УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ 3.1. Общие направления совершенствования муници пального управления Эффективность муниципального управления зависит от кадрового обеспечения, которое требует соответствующей системы раб оты с кадрами, представляющий собой планируемый и контролируемый проце сс, направленный на сохранение стабильности, повышения уровня организа ционной деятельности органов мун иципального управления. Чтобы успешно управлять, необходимо найти пути и способы обеспечения мн огообразных сфер общества, в том числе и муниципального управления, людь ми, подготовленными и способными решать задачи управления. Стране нужно новое поколение подготовленных управленцев, муниципальных чиновников , от которых зависят качество разрабатываемых законодательных и нормат ивных документов, организация и обстоятельность выполнения принимаемы х решений. Муниципальные органы управления п ри подборе и расстановке кадров пр едъявляют необходимые требования к их квалификации и способностям, поведению на службе и вне её, включая вопросы служебной этики, отношения к политике, к качеству исполнения ими обязанностей в соответствии с муниципальными должн остями. Социальной базой муниципальной службы являются в равной мере все слои р оссийского общества. Привлечение граждан к управлению делами общества является о дной из важнейших задач в муниципальной службе. Одна ко принцип опоры на все слои общества и равного доступа граждан к м униципальной службе сочетается с принципом соблюдения ограничений в условиях найма на муниципальную службу: возрастом, гражданством и состоянием здоровья. Помимо требований соблюдения ограничений, устано вленных законом для муниципа льных служащих, муниципальная служба должна отвечать принципам уважения конституционных прав граждан, конфиденциальности вопросов их частной жизни. Данное требование предполагает чёткую правовую регламентацию процедур при нятия и реализации всех кадровых решений. Таки м образом, исходя из сущности муниципальной службы, е ё главные приоритеты состоят в обеспечении: - органов местного самоуправления кадрами муниципальных служащих; - высокого профессионализма, культуры и нравственности муниц ипальных служащих; - эффективного использования кадрового потенциала; - оптимального сочетания пр еемственности кадров с их сменяемостью; - служебного продвижения муниципальных служащих. Цели муниципальной службы, ее ведущие принципы, нор мы, профессиональные требования к ее кадрам – все содержит нравственны й аспект, в решающей степени определяющий ее направленность, ее основные доминанты. Моральная атмосфера в органах власти, нечистоплотность отве тственного чиновника могут серьезно дискредитировать любые благие нам ерения властей. В общественном мнении авторитет государственных и муни ципальных служащих справедливо связывают, прежде всего, с их порядочнос тью, справедливостью [23. C . 52]. Здесь присутствует принцип подчинение частных интере сов общим. Интересы служаще го или группы служащих не должны ставиться в ыше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интер е сов гражданина или группы граждан. Но невежество, често любие, эгоизм, л еность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежени ю общими интересами в угоду частных. Что действительно приводит к корруп ции. Должностных лиц, выполняющих муниципальные управленчес кие функции необходимо отнести к публичным должностным лицам. Ответств енность же за коррупционные деяния может быть предусмотрена различная – от административного штрафа до уголовного наказания с конфискацией незаконного обогащения. Обязат ельно должно быть предусмотрено лишение права занимать муниципальные должности лицам, совершившим коррупционные деяния. Должна быть создана информационная открытая база, в которой надо предус мотреть как систематизацию коррупционных проявлений в системе муницип альной службы, так и размещение информации о мерах воздействиях, приняты х к нарушителям. Необходимо помнить, что борьба с коррупционными проявле ниями только уголовно-правовыми средствами не дает ожидаемых результа тов. Следует подумать и о способах возмещения лицам ущерба, полученного в рез ультате акта коррупции. Гражданско-правовую ответственность этого род а надо возложить как на лиц, виновных в совершении коррупционных актов, т ак и на государство, которое не смогло обеспечить свободу экономической деятельности в стране. В нормах права следует обязательно закрепить необходимость всесторонн его общественного контроля за деятельностью должностных лиц муниципал ьных образований и органов муниципальной власти. Житель муниципальног о образования должен понимать процедуры принятия тех или иных решений, а также иметь возможность ознакомиться с ними. Надо принять Кодекс поведе ния муниципального служащего. Подобный кодекс принят в Великобритании, США, Франции, Испании и во многих других странах. В России он не принят до с их пор. В то же самое время еще в Ежегоднике РАГС за 1997 г. был опубликован про ект Кодекса этики государственного служащего РФ. С тех пор он неоднократ но переиздавался, широко использовался в учебном процессе и, главное, по служил основой для работы над подобными кодексами в ряде субъектов РФ и федеральных ведомств (в частности, в Республиках Саха-Якутия, Бурятия, дл я сотрудников контрольно-счетных органов и др.) [24. C . 71]. Составы административных коррупционных проступков должностных лиц до лжны быть конкретизированы и влечь за собой ответственность. Контроль ж е за работой муниципальных служащих надо передать в межведомственную к омиссию по рассмотрению коррупционных проступков при главах субъектов РФ. В США, например, существуют специальные комиссии по этике государств енных и муниципальных служащих. Неотвратимость наказания за нарушение установленных правил может быть обеспечена системой специальных админ истративных судов [25. C . 18]. Необходимо принять закон, обеспечивающий свободный доступ граждан к ин формации о деятельности муниципальных органов власти. Закон должен обя зывать муниципальных должностных лиц составлять подробные отчеты о св оей деятельности, достоверность которых подтверждается независимыми к онтрольными органами. Эти отчеты, как и все принимаемые муниципальными о рганами решения, должны храниться в одном месте, где они будут доступны д ля ознакомления с ними. Должны быть также созданы реестры издаваемых док ументов, доступные для ознакомления. Закон должен предусматривать меры административной ответственности за уклонение должностных лиц местно го самоуправления от учета своей деятельности и сокрытие документов от граждан. Сейчас происходит процесс реформирования организационной структуры м естного самоуправления, изменяется порядок формирования органов местн ого самоуправления, устанавливаются новые принципы организации муници пальной службы. Но для того, чтобы данный механизм действительно заработал, необходимо р ешить ряд задач. Прежде всего, следует отразить законодательно основные элементы правового статуса муниципального служащего. При этом основан ием приобретения данного статуса должно стать принятие на должность по конкурсу и получение категории, соответствующей знаниям и занимаемой д олжности. Работодателем по отношению ко всем муниципальным служащим до лжны выступать избранный глава и представительный орган муниципальног о образования как единые представители населения в конкретной муницип альной единице. Кроме того, требует разработки механизм отбора и продвиж ения кадров на основе объективной оценки профессиональной пригодности , стабильности положительных карьерных устремлений служащих. Требуютс я механизмы оценки труда и продвижения по служебной лестнице в соответс твии с общественно значимыми результатами. Нельзя обойтись и без обеспечения должной оплаты труда и набора необходимых социальных льгот, стимулирующих высокопроф ессиональный управленческий труд и гарантирующих престижность положе ния муниципального служащего. Достойное денежное содержание является предпосы лкой, как соответствующего социального положения муниципального чинов ника, так и воздержания от коррупционных действий. Далее, необходимо реа льно обеспечить внешнюю и внутреннюю социальную защиту служащего. Обяз ательно надо предусмотреть юридическую защищенность; наше законодател ьство не содержит никаких норм для защиты муниципального служащего со с тороны органов местного самоуправления, в чью пользу он осуществляет де ятельность. И конечно, необходимо обязательно дифференцировать статус муниципального служащего в зависимости от уровня образования, наличия ученой степени и ученого звания, стремления повышать образовательный у ровень, а также желания передавать его другим служащим. Управленческий этический тренинг является еще одной во з можностью внедрения этических принципов в деятельность кор пораций. Это наборы этических норм, своеобразные этические модули, которые включ аются в общую программу подготовки менеджеров низового и среднего звен а [26. C . 24]. Социальный аудит, как и другие формы внедрения эти ческих требований в корпоративную практику, имеет сравнительно не боль шую историю – около двух-тре х десятилетий. Социальный аудит представляет собой попытку оценивать с оциальное пове дение корпорации в общественной среде. Социальный аудит призван проверить и дать информацию о том, в какой степени действия корп орации соответствуют ожида ниям общества. Он может быть использован в к орпорации для внутреннего контроля за степенью этичности действий кор пуса менеджеров, за выполнением этического кодекса, за рациональ ным ис пользованием ресурсов, для отчетности перед держателя ми акций и т.п. Однако социальный аудит, несмотря на его цен ност ь для развития бизнеса, менеджмента и общественного блага в целом, особо го развития не получил и применяется в основном только в масштабах корпо рации [27. C . 64]. Юридический комитет занимается контролем за соблюдени ем корпорацией всех законов и подзаконных актов по всем на правлениям деятельности; ча сть работы такого комитета касает ся наблюдения за соответствием дейст вий корпорации законам и подзаконным актам, носящим этический характер: по охране ок ружающей среды, защите прав человека и т.п. [28. C . 39]. 3 . 2. Проект создания профессионального Кодекса г осударственного и муниципального служащего Муниципальный служащий должен быть высоконравств енным, исключать случаи введения кого-либо в заблуждение, не допускать н ечестных действий. Муниципаль ный служащий должен всегда действовать так, чтобы исключить не гуманность и несправедливость по отношен ию к гражданам или группам людей. Муниципальный служащий должен знать и неукоснительно выполнять свои п рофессиональные обязанности. Главным критерием эффективности работы муниципального служащего является конкретное решение какой-либо проблемы в интересах населения. Муниципальный служащий обязан: - прилагать все усилия, чтобы проблема гражданина была решена качественн о в максимально короткие сроки и без ущемления интересов других граждан; - обеспечивать, чтобы возможности непосредственного обращения к представителям органов власти были дос тупны всем гражданам. - прилагать усилия к тому, чтобы граждане были всесторонне вовлечены в пр инятие решений по актуальным проблемам жизни и реализацию этих решений. При непосредственном общении с посетителями муниципальный служащий до лжен придерживаться следующих правил: - быть вежливым, корректным; - оформлять информацию для посетителей; - решать вопросы в пределах своей компетенции; - излагать мысли доступно для собеседника; - не давать невыполнимых обещаний; - в случае отказа делать это в корректной форме с разъяснением объективн ых причин, препятствующих решению вопроса; - выполнять данные обещания. Принимая благодарности от граждан и организаций за помощь в решении их п роблем, муниципальный служащий должен помнить, что он действует в интере сах и от имени органа управления, и благодарности относятся не только к н ему лично, а, прежде всего, к органу, который он представляет. Муниципальный служащий должен с уважение относиться к конфиденциально й стороне дела, как в отношении обратившихся граждан, так и в отношении им еющейся в его распоряжении служебной информации. Муниципальный служащий должен относиться к коллегам с уважением, внима нием и доверием, не стесняться обращаться за помощью и помогать коллегам . Муниципальный служащий несёт отв етственность за достоверность информации, которую он предоставляет св оим коллегам. Муниципальный служащий, занимающий руководящую должность должен: - быть корректным со своими подчинёнными, т.к. от него во многом зависит на строение сотрудников и их работос пособность; - критиковать дело, а не подчинённого, соблюдать правила вежливости, чётк о излагать задание, поощрять инициативу подчинённого. Критика деятельн ости подчинённого должна быть аргументированной и тактичной; - внимательно относится к предложениям сотрудников, направленным на пов ышение эффективности работы структурного подразделения. Муниципальный служащий должен работать над совершенствованием деятел ьности структурного подразделения, над повышением авторитета органа в ласти в глазах населения. Муниципальный служащий должен использовать ресурсы своей организации бережно, и только на те нужды, для которых эти ресурсы предназначены. Муниципальный служащий должен быть корректным и вежливым по отношению к своему руководителю, отстаивать своё мнение по принципиальным вопрос ам, в корректной форме обращать внимание руководителя на случаи допущен ных ошибок, обеспечивать его необходимой служебной информацией, содейс твовать выполнению задач структурного подразделения. Муниципальный служащий обязан предотвращать возникновение столкнове ния (конфликта) интересов при испо лнении своих служебных обязанностей, в осуществлении полномочий муниц ипального органа или органа местного самоуправления. Столкновение интересов возникает в ситуации, когда муниципальный служ ащий имеет личную заинтересованность, которая влияет или может повлият ь на объективное и беспристрастное исполнение им своих служебных обяза нностей. Муниципальный служащий обязан: - внимательно относиться к любому реальному или потенциальному столкно вению интересов; - принимать меры, чтобы не допустить столкновения интересов; - сообщать вышестоящему руководителю о любом конфликте интересов, как то лько ему становится это известно; - подчиниться любому окончательному решению, требующему от него выйти из того положения, в котором он находится, или отказаться от выгоды, породив шей столкновение интересов. Если потребуется, муниципальный служащий обязан заявить о наличии или о тсутствии столкновения интересов. Любое столкновение интересов, о котором заявит кандидат на должность му ниципальной или муниципальной службы, должно быть урегулировано до наз начения данного кандидата на должность. Муниципальный служащий не должен ( возмездно или безвозмездно) осуществлять деятельность или действия (оп ерации), занимать пост или должность, несовместимые с надлежащим исполне нием его служебных обязанностей или наносящие им вред. Перечень таких ог раничений установлен Законом Томской области: «О муниципальной службе Томской области». В случае, если нет ясности относительно совместимости с муниципальной и ли муниципальной службой какой-ли бо деятельности, муниципальный служащий должен запросить мнение своег о непосредственного руководителя. Прежде чем после этого осуществлять (возмездно или безвозмездно) разреш ённые виды деятельности или соглашаться на какие бы то ни было посты или должности вне муниципальной службы, муниципальный служащий обязан про информировать свого руководителя и согласовать с ним этот вопрос. Муниципальный служащий обязан декларировать своё членство или принадл ежность организациям, которые могут повредить его должности или надлеж ащему исполнению им своих служебных обязанностей в качестве муниципал ьного служащего. С учётом соблюдения своих конституционных прав, муниципальный служащи й обязан следить за тем, чтобы его участие в политической деятельности и его причастность к полемике в обществе или политических кругах не покол ебали уверенности граждан или его работодателей в его способности бесп ристрастно выполнять возложенные на него задачи. При исполнении своих служебных обязанностей муниципальный служащий не должен позволять использовать се бя в каких-либо политических целях. Соблюдая прямые запреты (ограничения), установленные федеральным и обла стным законами, муниципальный служащий не должен ни просить, ни принимат ь подарки, услуги, приглашения и любые другие выгоды, предназначенные дл я него или для его семьи, способные повлиять на беспристрастность, с кото рой он исполняет свои служебные обязанности. Под эту категорию не подпад ают обычное гостеприимство и мелкие подарки. Если муниципальный служащий сомневается, может ли он принять подарок ил и воспользоваться гостеприимством, не вызывая сомнений в беспристраст ности, он обязан спросить и учесть мнение своего непосредственного руко водителя. Если муниципальному служащему предлагается недолжная выгода, то с цель ю обеспечения своей безопасности он обязан принять следующие меры: - отказаться от недолжной выгоды; - попытаться установить личность сделавшего такое предложение; - постараться иметь свидетелей, например, в лице рядом работающих коллег; -довести как можно скорее этот факт до сведения непосредственного руков одителя или прямо до компетентного правоохранительного органа; - продолжать работу в обычном порядке, в особенности с делом, в связи с кот орым была предложена недолжная выгода. Муниципальный служащий не должен предлагать никаких выгод, каким либо о бразом связанных с его положением в качестве муниципального служащего, если только у него нет для этого законного разрешения. Муниципальный служащий не должен пытаться влиять в частных целях на как ое бы то ни было физическое или юридическое лицо, в том числе и на других м униципальных служащих, пользуясь своим служебным положением или предл агая им выгоды. С учётом норм действующего законодательства в отношении доступа к инфо рмации, находящейся в распоряжении органов муниципальной власти и мест ного самоуправления, муниципальный служащий может сообщать информацию только при соблюдении норм и треб ований, применимых к тому органу, где данный служащий работает. Муниципальный служащий обязан принимать соответствующие меры для обес печения гарантии безопасности и конфиденциальности информации, за кот орую он несёт ответственность и, к оторая ему стала известна. Муниципальный служащий не должен использовать не по назначению информацию, которую он может получить п ри исполнении своих служебных обязанностей или в связи с ними. Муниципальный служащий не должен задерживать официальную информацию, которая может или должна быть предана гласности, а также распространять информацию, о которой ему известно или имеются основания считать, что он а не точна или ложна. Муниципальный служащий обязан, сообразуясь с обстоятельствами, предат ь гласности или (и) передать компетентным правоохранительным органам сведения об информации, содержа щей угрозу безопасности, правам и свободам граждан. Осуществляя организационно-распорядительные и административно-хозяй ственные функции, муниципальный служащий должен следить за тем, чтобы уп равлять с пользой, эффективно и экономно персоналом, вверенным ему имуще ством, установками, службами и финансовыми средствами, иными ресурсами м униципального органа или органа местного самоуправления. Они не должны использоваться для частных целей, за исключением случаев, разрешённых з аконом. Муниципальный служащий не может быть подвергнут дисциплинарному наказ анию за предоставление необходимой информации, критику руководителя и ли коллег по обстоятельствам, предусмотренным настоящим кодексом. В случаях, когда предполагаемое дисциплинарное взыскание по обстоятел ьствам, предусмотренным настоящим кодексом, связано, по мнению муниципа льного служащего, с критикой руководителя (руководителей) или коллег реш ение о дисциплинарном взыскании по требованию муниципального служащег о может быть вынесено только вышестоящим органом по вопросам муниципал ьной службы или специально уполномоченной им комиссией. Муниципальный служащий должен: - постоянно заниматься самообразованием, углублять свои знания и исполь зовать их на практике; - стремиться к тому, чтобы достичь высокого уровня в выполнении своих про фессиональных обязанностей; - использовать современные научные знания, изучать теорию муниципально го и муниципального управления и права. 3.3. Рекомендации по улучшению качества управления в админист рации города Южно-Сахалинска В настоящий период времени важно добиваться не просто своевременного з аполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне состояние орг анизации. Очень важную роль играет, какое образование и какой опыт будет иметь управленец. Необходимо уйти от формального подхода к кадровой раб оте и обратиться к научным разработкам в этой области. Система работы с кадрам и должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться ув еличения в составе муниципальных служащих тех людей, кто обладает хорош ими знаниями и следить за тем, чтобы таких работников становилось все бо льше в каждом структурном подразделении, ведь от того, какие будут подоб раны кадры зависит будущее организации. Если стоит вопрос о том, чтобы муниципальные служащ ие администрации города действовали как единая команда управления, то о сновной ц елью должно быть создание универса льных принципов управления, следуя которым, организация, несомненно, дос тигнет успеха. Для достижение этой цели, во-первых, необх одимо повысить уровень профессионализма и компетентности управленчес ких кадров, бо льшинство из которых не владеет современными научными знаниями, имеет н изкую административно-управленческую культуру и ставит тем самым проч ный заслон на пути преодоления кризиса в экономике, политике, духовно-нр авственной сфере. Во-вторых решение проблемы методического обеспечения практики професс ионального отбора муниципальных служащих. Разработать критерии оценки труда муниц ипального служащего, профессионально-квалификационных требований к му ниципальным должностям муниципальной службы, разработать методики атт естации служащих и др. Далее, во избежание излишней текучести кадров, про изводить отбор на муниципальную службу при наличии специального профе ссионального образования, не нарушая принцип непрерывности и преемств енности в деятельности административных структур, что бы не привести к у величению штатной численности аппарата управления. Все это благоприят но влияет на эффективность функционирования аппарата управления всех уровней. Необходимо разработать в высших и средни х специальных учебных заведениях программы подготовки по профессиям и специальностям муниципальной службы. Подготовка людей для муниципальн ой службы должна стать таким же приоритетным делом, как и подготовка кад ров для различных сфер бизнеса. Только в этом случае можно надеяться, что рано или поздно сфера муниципального управления пополнится настоящими профессионалами-управленцами. Реализация данных мероприятий может сп особствовать подбору подходящих сотрудников для эффективного выполне ния работы отделом кадров и администрации города в целом. Для развития трудовой активности служащих необход има правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которой с отруднику будет предоставляться право самостоятельно избирать линию т рудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм. Из всего изложенного следует, что в условиях, изменяющих общественное устройство, его функции и методы, возн икают такие ситуации, когда муници палитетам трудно соответствовать новым требованиям, происходящих рефо рм намечать и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи. Необходимо создать условия для должностного роста , что будет способствовать повышению роли и значению инициативы и творче ского подхода в решении производственных проблем, что повлияет на стрем ление служащих к повышению образовательного уровня. Иначе, не видя будущей перспективы работник не совс ем ответственно подходит к исполнению своих должностных обязанностей, соблюдению исполнительской дисциплины. Отсутствие возможности роста ч асто приводит к снижению трудовой активности и ухудшению деятельности администрации. Файо ль при давал наибольшее значение компетентности и наличию знаний. Однак о, как утверждал он, даже самый образованный менед жер не может быть компе тентным во всех разнообразных вопро сах, связанных с управлением крупны м предприятием. Идеаль ным управляющим был бы человек, который, обладая в семи знаниями, необходимыми для разрешения административных, техничес ких, коммерческих, финансовых и иных вопросов, имел бы еще физическую сил у, интеллект и трудоспособность, дос таточные для выполнения любых зада ний, связанных с управ лением во всех областях. Файоль подчеркивал, что ко личество знаний возрастает вместе с опытом. Таким образом, целенаправленная работа в рамк ах предложенных в данном исследовании рекомендаций, во-первых, позволит избежать бесцельной траты средств на не оправдывающие себя мероприяти я, а во-вторых, решить проблему управления. Повышая профессионализм муни ципальных служащих с учетом новых требований и условий работы, обеспечи т сохранение на предприятии благоприятного психологического климата. Используя принципы теории административной школы менеджмента, а так же предложенные рекомендации в результате послужат достижению стабилиза ции и дальнейшему развитию всех сфер жизнедеятельности города Южно-Сахалинска. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основной вклад представител ей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они ра ссматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескол ьких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей органи зации, выделив управление как особый вид деятельности. Цель ю административной школы было создание универсальных принципов управл ения, следуя которым, по убеждениям созда телей школы, организация, несом ненно, достигнет успеха. Система поиска и отбора в администрацию города наи более квалифицированных специалистов основывается на проведении конкурса на замещение вакантной муниц ипальной должности с учетом квалификационных требований, предъявляемы х по этой должности, что в свою очередь, способствует подбору подходящих сотрудников для успешной деятельности администрации города в целом. Негативное отношение к сложившейся системе подго товки руководящих кадров для промышленности, п о мнению Файоля, доказывают, что административные с пособности нельзя развить посредством одной лишь инженерно-техническо й науки. Не обходимость включения в учебные пл аны инженерных вузов специальных курсов по админи стрированию. Не только инженерно-технические работники, но и каждый член обще ства должен знать о сновы административной деятельности и что эти сведения необходимо пре доставлять на всех ступенях систе мы общего об разования. Низкий уровень профессионализма и комп етентности управленческих кадров, большинство из которых не владеет современными научными зна ниями, имеет низкую административно-управленческую культуру и ставит т ем самым прочный заслон на пути преодоления кризиса в экономике, политик е, духовно-нравственной. Отсутствие у муниципальных служащих специальног о профессионального образования, пополнение муниципальной службы непо дготовленными работниками сказывается на эффективности функциониров ания аппарата управления всех уровней. Нарушение принципа непрерывнос ти и преемственности в деятельности административных структур приводи т к увеличению штатной численности аппарата управления. Тем самым наруш ается принцип стабильности рабочего места для персонала. Излишняя теку честь кадров, по мнению Файоля является причиной плохого управления. Разработка в высших и средних специ альных учебных заведениях программы подготовки по профессиям и специа льностям муниципальной службы поможет решить проблему муниципального управления и пополнит муниципальные образования настоящими профессио налами-управленцами. Таким образом, несколько принципов управления по т еории Файоля можно проконтролировать. Сложный процесс отбора персонал а на муниципальную службу путем конкурса дает возможность руководител ю выбрать наилучшего кандидата, чей уровень образования будет соответс твовать требованиям. Даст возможность избежать приема на работу челове ка, чьи интересы могут являться корыстными. Правильный подбор кадров ока зывает большое влияние на управление в целом. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Литвак Б.Г. Разработка управл енческого решения: Учеб. — М.: Дело, 2000. – 392 с. 2. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. – 228 с. 3. Семенова И. И. История менеджмента: Учеб. посо бие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 242 с. 4. Валовой Д.В. История менеджм ента: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997. - 256 с. 5. Ходее в Ф.П. Менеджмент /Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону. Изд-в о «Феникс», 2002. – 224 с. 6. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с а нгл. – М.: Дело, 1998. – 800 с. 7. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учебник. – 2 е изд., перераб. и доп. – М .: Высш. шк., 2000. – 304 с.; ил. 8. Марченко И. Нравственность и профессионализм // Слу жба кадров и персонал. 2005, № 8. 9. О Положении об администрации города Южно-Сахалинска: Решение Городско го Собрания городского округа «Город Южно-Сахалинск» от 29.03.2006 № 234/14-06-3 // Южно-С ахалинск сегодня. 25.04.2006, № 31 (261). 10. Иванов В.Н . Патрушев В.И., Социальный менеджмент, М., 2001 г., с. 256. 11. Атаманчук Г.В. Управление, социальная ценность и эффек тивность. М., 1995 г., с. 203. 12. Б огданов А.А. Тектология: всеобщая организационна я наука. М., 1997 г., с. 283 13. Федеральный закон «О муниципальной службе в Росс ийской Федерации» от 02 марта 2007 года № 25-ФЗ // Консультант плюс. 14. Закон Сахалинской области от 06 июля 2007 года № 7830 . 15. Решение городского собрания « О положении, о порядке проведения конкурса на замещение должности муниц ипальной службы в городском округе «город Южно-Сахалинск» от 08 ноября 2007 года № 870/35-07-3 // Консультант плюс. 16. Правила внутреннего трудово го распорядка работников Администрации гор ода Южно-Сахалинска. 17. Устав городского округа «го род Южно-Сахалинск» от 22.02.2006 г. № 180/13-06-3 // Консультант Плюс. 18 . Положение о конкурсе // Южно-Сахалинск Сегодня, от 4.12.2007 г. 19. Книга работника кадровой службы /Под редакцией Е.В . Охотского, В.М. Анисимова-М.: ОАО Издательство «Экономика», 1998 г. , с. 332. 20. Государс твенная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс л екций. М.: Издательство РАГС, 1998 г., с. 264. 21. Постановление мэра города Юж но-Сахалинска от 11.12.02 г. № 1922. 22. Трудовой кодекс Российской Федерации . 23. Профессиональная этика должностных лиц на местном уровне // Муниципаль ная служба. 2004, № 1. 24. Алтухова Г. А. Почему не работает кодекс этики // Библиотека. 2005, № 8. 25. Чурилова С. Профессиональный имидж // Клуб. 2006, № 12. 26. Шматко Д. Значение коучинга для организации // Управление персоналом. 2005, №7. 27. Стефановская Н. А. Профессиональная этика // Справочник руководителя уч реждения культуры. 2005, № 1. 28. Устюжанина Е. Внутрифирменная экономика // Журнал для акционеров. 2004, № 5. 29. Шпотов Б. Деловая этика и менеджмент: современные подходы // Проблемы тео рии и практики управления. 2007, №1. 30. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом . Серия «Университетский учебник». – СПб: Издательство Смоленского унив ерситета, 2004. – 400 с. 31. Баринов В. А., Макаров Л. В. Корпоративная культура ор ганизации в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, №2. 32. Береслав Л. Кадровый потенциал и пути его повышения: Человеческий капитал // Человек и труд . 2007, № 4. 33. Гурова И. П. Саморегул ирование в профессиональной деятельности // Финансовые и бухгалтерские консультации. 2004, № 9. 34. Николенко Н. Субъекты управления человеческими ресу рсами и организация работы кадровой службы // Страховое ревю. 2004, № 1. 35. Елин А. Персонал-технологии в с истеме управления // Служба кадров. 2006, № 9 . 36. Куракин А. В. Государс твенным служащим необходим кодекс поведения, или концепции реформиров ания государственной службы - антикоррупционную направленность // Закон и право. 2003, № 8. 37. Митина Л. Стиль руков одства: психологическая характеристика и методика изучения // Директор ш колы. Экспресс-опыт. 2004, № 1. 38. О Положении об админ истрации города Южно-Сахалинска: Решение Городского Собрания городско го округа «Город Южно-Сахалинск» от 29.03.2006 № 234/14-06-3 // Южно-Сахалинск сегодня. 25.04.2006, № 31 (261). 39. Решение городского Собра ния «Об утверждении положения о муниципальной службе в муниципальном о бразовании г. Южно-Сахалинск» от 3 декабря 1998 года № 294/18 40. Закон Сахалинской области «О муниципальной слу жбе в Сахалинской области» от 6 июля 1998 года № 78/ «Губернские ведомости», 05.05.02 № 88
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Папа Римский решительно осудил применение пыток и заявил, что виновных будут жарить в аду на раскалённой сковороде.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Разработка и формирование административной (классической) школы менеджмента и ее развитие", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru