Курсовая: Разработка альтернативных стратегий фирмы и выбор оптимальной - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Разработка альтернативных стратегий фирмы и выбор оптимальной

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 59 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

- 37 - А кадемия Менеджмента Инноваций (институт) КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу «Стратегический менед жмент» НА ТЕМУ: «Разработка альтернативных стр атегий фирмы и выбор оптимальной» Исполнитель: Шевченко П.А. Преподаватель: Мельникова Г.В. Москва 2005 г. План. Введение. 3 1. Разработк а стратегий фирмы. 5 1.1. Виды конк урентных стратегий. 5 1.1.1. Лидерств о в издержках. 5 1.1.2. Дифферен циация. 6 1.1. 3 . Стратегии фокусирования. 7 2. Базисные с тратегии развития. 8 2.1. Стратеги и роста. 8 2.1.1. Стратеги и концентрированного роста. 8 2.1.2. Стратеги и интегрированного роста. 11 2.1.3. Стратеги и диверсифицированного роста. 12 2.2. Стратеги и целенаправленного сокращения. 14 3. Особеннос ти стратегий фирм. 16 3.1. Особенно сти стратегий крупных и средних фирм. 16 3.2. Особенно сти стратегий малых фирм. 18 3.3. Франчайз инг. 20 3.3.1. Товарный франчайзинг. 22 3.3.2. Производ ственный франчайзинг. 22 3.3.3. Деловой франчайзинг. 23 4. Стратегии международного развития фирмы 26 5. Оценка выб ранной стратегии 33 Практическ ая часть. 34 Заключение . 35 Список лит ературы. 36 Введение. В данной работе рассмотрены альтернативные стратегии фирм и их раз работка. С лово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство разве ртывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широ ко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качест венно определенное направление развития организации, касающееся сферы , средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри органи зации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее органи зацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми ру ководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей орга низации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организац ия, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организац ия сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести э ту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен ное представлен ие не только о внутренней среде организации, ее потенциа ле и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее раз вития и месте, занимаемо м в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги чес ким управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возм ожности, которые организация должна учи тывать при определении своих це лей и при их достижении. Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько э ффективна имеющаяся страте гия. Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из все х возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предпр иятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразов ания текущей стратегии. Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая орга низация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии дл я каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, ди намики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, кул ьтурной среды и т.д. Таким образом, разработка стратегии предприятия является акту ал ьной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деят ельности предприятия. 1. Разработка стратегий фирмы. 1.1. Виды конкурентных стратегий. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретн ой ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общи е подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с трем я основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой биз нес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это знач ит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой о рганизацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в обл асти стратегического управления М. Портера, существуют три основные обл асти выработки стратегии поведения фирмы на рынке. 1.1.1. Лидерство в издержках. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек произ водства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается сам ых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результ ате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добитьс я завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распределения продукции. Так им образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне долж но осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что ка сается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко разв ит. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связан а с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контрол ь над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых тов аров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стр атегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил: · фирма спосо бна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конку рентов: · сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного к онкурента; · низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случа е повышения цен на комплектующие и материалы; · низкие издержки создают барьер для входа новых конку рентов и одновременно — хорошую защиту против товаров-заменителей. Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми дейс твие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирм ы. 1.1.2. Дифференциация. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; приз нанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный серв ис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти кон курентных сил, но совершенно иным способом: · по отношению к прямым конкурентам дифференциации снижа ет заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувс твительность к цене и тем самым повышает рентабельность; · приверженность клиентов ослабляет и х давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов; · повышенная рентабельность увеличивает устойчивост ь к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщик а; · отличительные свойства товара и зав оеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-замените лей. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как прави ло, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме доб иться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завое вания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платать повышенную цену даже за превосходный товар. Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и, особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара. 1.1. 3 . Стратегии фокусирования. Последняя область определения стратегии относится к фиксации оп ределенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном ры ночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте. Досконально выясняя потр ебности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к с нижению издержек либо проводить политику специализа ции в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однак о совершенно обязательным для проведения стратегии этого вида являетс я то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Т.е. она должна в св оих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребност ей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойс тв, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предл оженного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополистиче ской конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенно стям обладает значительной рыночной силой. 2. Базисные стратегии развития. Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда назы вают базисными, или эталонными (рис.1). Они отражают четыре различных подхо да к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; техно логия. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух с остояний — существующем или новом. Например, в отношении продукта это м ожет быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производ ству нового продукта. 2.1. Стратегии роста. 2.1.1. Стратегии концентрированного роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стр атегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые св язаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элем ента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой п родукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касае тся рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются: 1. стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма д елает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие поз иции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых у силий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтал ьной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над сво ими конкурентами; 2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост об ъема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив: · новые сегменты: адресова ться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позици онирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив т овар в другом секторе промышленности; · новые каналы сбыта: ввести товар в дру гую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в м естах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отел ей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети; · территориальная экспансия: внедрить ся в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товар ы на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбы товую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фир му, действующую в том же секторе. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области м аркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи ро ста за счет производства нового продукта, который будет реализовыватьс я на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разраб отки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действу ет фирма. Имеются следующие возможности: a) добавлен ие характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара з а счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность ут илитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования тов аром; b) разработка новых моделе й или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; пред ложить тот же товар в различных формах и составах; c) обновление однородной группы товаров : восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их заме ны на товары улучшенные функционально или технологически. Например: вне дрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чист ые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров; d) улучшение качества: улучшить выполнен ие товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который ус траивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качест ва; реализовать программу полного контроля качества, e) расширение гаммы товаров: дополнить и ли расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. На пример; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить кон тракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создат ь совместное предприятие для разработки и производства нового товара; f) рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второсте пенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара. Главным инструментом данно й группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментац ии. 2.1.2. Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнес а, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти ст ратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма м ожет прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сил ьном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным цел ям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретен ия собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случая х происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста. 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирм ы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма мо жет либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо п риобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратег ии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприят ные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как це нтр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальн ой интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, ч тобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабж ения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не облад ают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующ иеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необход имой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеро в интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, что бы овладеть базовой для них технологией. 2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фи рмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находя щимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распред еления и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические ус луги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качествен ным уровнем работы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпуск ающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом чере з франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных ма газинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, кото рые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно уча ствуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их пр одукции. В некоторых случаях интегр ация «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользов ателей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу кото рого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетво рения их потребностей. 2.1.3. Стратегии диверсифицированного роста. Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста. 1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и испо льзовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, к оторые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство о стается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, к оторые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в друг их сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, напр имер, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения. При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепо чки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, допо лняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель с остоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. 2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможн остей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, треб ующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии ф ирма должна ориентироваться на производство таких технологически несв язанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности ф ирмы, например, в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основ ного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже пр оизводимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии явл яется предварительная оценка фирмой собственной компетентности в прои зводстве нового продукта. 3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма ра сширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связ анных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентност и имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, н аличия необходимых сумм денег и т.п. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, пос кольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется при влечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия ус пеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точ ки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, тех нологии или производственного процесса. Другие специалисты в области с труктурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «с тиля управления», который характеризует организацию в целом и может быт ь эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для други х. 2.2. Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перег руппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимо стью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные и зменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случ аях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спл анированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зач астую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осоз навать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные ст ратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежа ть. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможны е стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случа ев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы разв ития бизнеса. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнес а. 1. Стратегия ликвидации — предельный случаи стратегии со кращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший би знес. 2. Стратегия «сбора урожая» — отказ от долгосрочного взгл яда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, ко торый не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время « сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на заку пки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющег ося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбо ра урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупно го дохода. 3. Стратегия сокращения — фирма закрыва ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы о существить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта ст ратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных л ибо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы би знесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии со кращения. Стратегия сокращения расходов — достаточно близка к стратегии со кращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьше ния издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению з атрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением п роизводственных затрат, повышением производительности, сокращением на йма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыль ных товаров и закрытием убыточных мощностей. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать неск олько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбиниро ванную стратегию. 3. Особенности стратегий фирм. 3.1. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сфер ы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорциона льно росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно ра збить на три группы: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бе гемоты». Типичное для «гордых львов» поведение – это выпуск новейшей продукции «звезд», не имеющей аналогов у конкурентов, быстрый и своевременный выхо д на рынок с новым продуктом, потребность в котором подтверждена маркети нговыми исследованиями. Типичным поведением «могучих слонов» является постоянное пополнение а ссортимента апробированными продуктами, все еще имеющими спрос, продук тами, ставшими из «звезд» «дойными коровами». «Могучие слоны» имеют широ чайший ассортимент, и в каждой сегменте рынка имеют прибыль. «Неповоротливый бегемот» - огромная межнациональная корпорация, в ладеющая производственными мощностями, выпускающими все необходимое д ля производства и сборки продукции. Проблемы подобных корпораций заклю чаются в их попытках производить все самостоятельно, что не всегда оправ дано с экономической точки зрения. Нередко проще и дешевле заказать дета ль у сторонней фирмы, находящейся в соседнем городе, чем производить сам остоятельно и везти через несколько стран в сборочный цех. Средние фирмы как бы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживать ся нишевой специализации. Ниша для сред них фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, и бо другого защитного средства — преимуществ фирм малого размера — у ни х уже нет. Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов р оста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует. 1. Стратегия сохранения. Данная стратегия на правлена на сохранение существующего положения предприятия, так как не т ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны ), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опа сность потери ниши из-за изменения потребностей. 2. Стратегия поиска «захватчика». В данных ус ловиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, сре дняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное пр оизводственное подразделение. Использование финансовых ресурсов круп ной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма п ри этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специа лизацию. 3. Стратегия лидерства в нише. В отличие от пр едыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях: · фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конку рентов; · фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста. 4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком уз ки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную мон ополию с потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конк уренции защищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна н акопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресу рсов. 3.2. Особенности стратегий малых фирм. В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную мане вренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм , цель которых состоит в том, что бы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирм ы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельн ость крупной. 1. Стратегия копирования. В рамках данной стр атегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лице нзии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», п рообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт. 2. Стратегия оптимального размера. Она заклю чается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех обл астей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а опти мальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удов летворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные зака зы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартно го оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.). В этих сферах деятельность крупных фи рм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработ ную плату, высокого риска, нетехнологичности. Этот подход к развитию фирм ы иногда называют «премудрым пескарем». Как в известной сказке М.Е. Салты кова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высо вываться!» Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее р оста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и преп ятствием к ее расширению. 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного про изводства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотех нологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от эт их видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предпри ятий. Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядног о заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависим ости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «огра ничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласн о которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному кли енту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%. Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего о т крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирм е выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и з акупить аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент – это конечный прод укт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Мно жество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводи тельных подразделений, что снижает издержки крупных фирм. Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям , дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктур ы и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за зак азы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного ры нка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собствен ных внутренних издержек. 4. Стратегия использования преимуществ кру пной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных пр едприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неуме ния управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экон омики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимо выгодного партнерства крупного и малого предпринимательства — франча йзинга. 3.3. Франчайзинг. Франчайзинг — это система договорных отношений между крупной и м елкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными техно логиями бизнеса: предоставляет краткосрочный кредит на льготных услов иях: сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь делов ые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по прави лам последней и перечислять ей определенную договором долю от суммы про даж. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первона чального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее им ени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаше всего используется в сфер е розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания. Термин «франчайзинг» (от франц. franchise ) означает «льгота, привилегия». Самая ценная и полезная льгота, кот орая нужна начинающему предпринимателю, — это возможность использова ть уже отработанные и оправдавшие себя технологии, уже известную и попул ярную марку, возможность обучаться и получать по ходу дела необходимые к онсультации. Все эти возможности могут предоставить те, кто уже имеет оп ыт, знания, обладает технологическими секретами предпринимателей, т.е. р асполагает капиталом не материальным, но весьма ценным и эффективным, ес ли его правильно использовать. Система ведения бизнеса под названием «ф ранчайзинг» как раз и создает необходимые предпосылки для такой реализ ации. Возникнув в автомобильной промышленности в виде передачи фирме-ди леру исключительного права на сбыт продукции автомобильной корпорации «Дженерал Моторс», франчайзинг стал широко использоваться в торговле и общественном питании, автосервисе, гостиничном бизнесе, бытовом обслуж ивании и ремонтно-строительных работах, деловом и профессиональном обс луживании. Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи, подряда, предст авительства, однако в целом является самостоятельной формой договорны х взаимоотношений независимых хозяйствующих субъектов. Сторонами дого вора франчайзинга являются: франчайзер — крупное предприятие и операт ор (франчайзи) — малое предприятие. Стороны договора должны иметь стату с юридического лица. Предметом договора является передача исключитель ного права на производство и сбыт под торговой маркой и от имени франчай зера определенных товаров и услуг. Как правило, оператор выплачивает еди новременный взнос за право пользования на рынке именем и торговой марко й. Использование торговой марки франчайзера — право и обязанность опер атора. Помимо использования оборудования и технологий франчайзера, оператор приобретает у него сырье и материалы, полуфабрикаты и рецептуру, инвента рь и мебель, униформу и символику. При этом оператор должен поддерживать стандарты качества и уровень обслуживания не ниже, чем на предприятиях ф ранчайзера. Недопустимость двойных стандартов качества — характерная черта франчайзинга, позволяющая потребителям доверять привычной торг овой марке независимо от того, насколько далеко от головного предприяти я расположена фирма оператора. Присущее малым предприятиям чувство хозяина играет существенную мотив ационную роль в повышении интенсивности труда и ответственности за его результаты. Поэтому случаи компрометации операторами торговой марки ф ранчайзера очень редки и влекут за собой расторжение контракта и выплат у франчайзеру неустойки. Вопросы финансирования франчайзинга решаются в зависимости от его вида и кредитоспособности участников. Оператор мож ет полностью осуществить капиталовложения в основные фонды, приобрета емые у франчайзера. Однако, как правило, оператору не хватает собственны х средств, поэтому основные фонды могут передаваться в аренду. Кроме тог о, франчайзер вправе сам кредитовать оператора на льготных условиях или выступать в качестве поручителя по договору банковского кредита. Помимо единовременного взноса оператора и капиталовложений в основные фонды франчайзер может определить регулярную плату за рекламу торгово й марки, которую использует оператор. Эта плата составляет от 1 до 5% от выру чки и характерна для компаний, осуществляющих долгосрочные рекламные п роекты. Франчайзер также устанавливает размер отчислений от объема тек ущих продаж оператора. Система договорных отношений франчайзинга многообразна, условия каждо го контракта зависят от вида деятельности франчайзера, его стабильност и и места на определенном рынке товаров и услуг, особенностей местного р ынка. Существуют три основных вида франчайзинга. 3.3.1. Товарный франчайзинг. Товарный франчайзинг — способ ведения бизнеса, при котором опера торы покупают у ведущей компании право на продажу товаров с ее торговой маркой. Для этой формы франчайзинга характерна узкая специализация опе ратора на реализации одного вида товара и услуг и получении фиксированн ой доли от общего объема продаж. Подавляющее большинство фирм по торговле автомобилями, автосервисов, б ензоколонок работает в рамках именно товарного франчайзинга, которому присуща относительно невысокая степень регламентации обязанностей оп ератора за счет однородности его деятельности. Весь риск, связанный с ре ализацией продукции, несет собственник малого предприятия. Это так назы ваемые соглашения об использовании торговой марки. 3.3.2. Производственный франчайзинг. За последние десятилетия весьма популярной стала вторая, корпора тивная форма контрактных соглашений, так называемый производственный франчайзинг. Мелкая фирма здесь не просто выступает под торговой маркой франчайзера, реализует его продукцию и услуги, но и включается в полный ц икл хозяйственной деятельности крупной корпорации, выполняя равные с н ей требования технологического процесса, качества, обучения персонала, выполнения плана продаж, оперативной отчетности. Эта форма предусматри вает тесный контакт франчайзера и оператора, детальную регламентацию д еятельности и высокую степень ответственности малого предприятия. Так ая форма франчайзинга характерна для предприятий общественного питани я, проката и бытового обслуживания, деловых и профессиональных услуг биз несу и населению. 3.3.3. Деловой франчайзинг . Наконец, при деловом франчайзинге франчайзер продаст лицензию ча стным лицам или другим компаниям на право открытия магазинов, киосков ил и целых групп магазинов для продажи покупателям набора продуктов и оказ ания услуг под именем франчайзера. Для защиты прав потребителей договор о франчайзинге должен быть зарегистрирован органами, осуществляющими регистрацию оператора как субъекта предпринимательской деятельности. Покупатели (заказчики) должны быть проинформированы об использовании т оварного знака в силу договора франчайзинга (это одна из обязанностей оп ератора). Франчайзинг не стал бы столь распространенной формой договорных отнош ений, если бы не был выгоден как мелкому, так и круп ному бизнесу. Малый биз нес заинтересован во франчайзинге по ряду причин, таких, как: 1. наличие имиджа фирмы, уже завоевавшей приверженность кл иентов, гарантирующего немедленное признание потребителями; 2. меньший объем капиталовложений; 3. возможность владеть и управлять собственным предприят ием даже при весьма ограниченном предварительном опыте; 4. гарантия постоянной помощи в управлении, маркетинге, ис следованиях и разработках; 5. возможность обучаться ведению дела по схеме, эффективность которой проверена на практике. Особенно важны первые три и з перечисленных преимуществ. Именно они позволяют открыть дело с минима льными затратами и быстро завоевать признание покупателей. Поэтому про цент выживаемости среди держателей франшизы во много раз выше, чем среди целиком самостоятельных предприятий. Заинтересованность крупных корпораций в установлении партнерства с ме лкими предприятиями еще более очевидна. Во-первых, корпорации расширяют сбыт своей продукции, проникая на небольшие и отдаленные рынки, и значительн о быстрее реагируют на изменение спроса, не затрачивая при этом средств на реализацию товаров и услуг, строительство и организацию собственной сбытовой сети. Во-вторых, развитие системы франчайзинга сопровождается привлечением дополнительного капитала за счет средств мелких предприн имателей. В-третьих, крупное предприятие может установить строгий контр оль за качеством продукции и услуг, производимых и реализуемых оператор ом. Кроме того, от реализации договоров франчайзинга выигрывают и потребители, получая в любом регио не то обслуживание, к которому они привыкли. Являясь развивающейся сист емой, франчайзинг имеет и недостатки: как оператор, так и франчайзер подв ержены риску потерь. Оператор не застрахован от ряда неприятностей, поск ольку: · реальные объемы продаж могут оказаться значительно ниж е тех, что предсказывал франчайзер при заключении договора; · помощь франчайзера в управлении и ма ркетинге может оказаться меньшей, чем ожидал оператор; · оператор не имеет возможности влият ь на политику франчайзера. Потенциальный франчайзер т акже может столкнуться с серьезными проблемами: · возможны ошибки при выборе точек размещения франчайзин говых предприятий; затраты на подготовку пакета материалов для переход а на франчайзинг могут значительно превысить предполагавшиеся; · возможны трудности взыскания с операторов обусловле нной договором суммы; · если оператор потерпит крах, то это бросит тень на репута цию всей системы даже в том случае, если никакой вины франчайзера в этом н ет. В странах с развитой рыночн ой инфраструктурой распространению франчайзинга способствует хорошо отрегулированная система получения информации как о крупных фирмах-фр анчайзерах, так и о мелких предприятиях, желающих вступить в партнерские отношения с корпорациями. Такая информация публикуется в деловых журна лах и газетах, специальных изданиях ассоциаций франчайзеров, а также пре доставляется местными торговыми палатами и банками. Несмотря на трудности становления рыночных отношений, франчайзинг в Ро ссии должен найти широкое применение, так как его экономической основой является растущая потребность населения в приобретении качественных т оваров и услуг. 4. Стратегии международного развития фирмы По мере того как экономика все в большей степени становится мирово й, растет число фирм, действующих на рынках, конкуренция на которых носит глобальный характер. Поэтому стратегии международного развития касают ся всех фирм, независимо от того, присутствуют ли они на иностранных рынк ах или нет. Рассмотрим этапы международного развития, а также стратегиче скую логику фирмы, ориентирующейся на маркетинг в глобальном масштабе. Цели международного развития. Международное развитие больше не являет ся уделом только крупных фирм. Чтобы расти или даже просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными, в связи с чем: · увеличивать потенциальный спрос, а значит, расширять об ъем производства и улучшать результаты за счет экономии на масштабе. · для ряда направлений эта цель достиж има только при большом потенциале рынка; · распределять коммерческий риск, обр ащаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действ уя в более благоприятных конкурентных условиях; · продлевать жизненный цикл, внедряяс ь на рынки, глобальный спрос на которых все еще является расширяющимся, т огда как на национальном рынке фирмы он уже достиг зрелости; · защищать себя от конкуренции, диверс ифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за кон курентами на других рынках; · снижать снабженческие и производств енные издержки, используя сравнительные преимущества других стран. Формы международного разви тия — переход на международный уровень не скачком, а в результате сложн ого процесса, в котором можно выделить шесть стадий. 1. Экспорт. Часто он возникает в связи с появлением избытка продукции, затем становится регулярным, но возобновляемым ежегодно без каких-либо средне- или долгосрочных обязательств. Отношения с иностранн ыми партнерами чисто коммерческие. 2. Контактная стадия. Фирма стремится к б олее прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт, особенно если ее произв одственные мощности приведены в соответствие с экспортными возможност ями. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером на основе фр аншизы или лицензии (если партнером является промышленная фирма). 3. Стадия участия, которая приводит к созданию торговой фирмы или совместного предприятия. Для контроля партнера или финансиро вания его расширения фирма может перейти к прямому инвестированию. 4. Стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал. Через несколько лет долевое участие может стат ь абсолютным: фирм: фирма владеет 100% капитала иностранного филиала. 5. Стадия автономного филиала. Пос тепенно иностранный филиал начинает стремиться к автономному развитию , опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОК Р. Если у материнской фирмы несколько таких филиалов, то она пре вращаетс я в мультинациональную или, точнее, в множественно национальную компани ю. 6. Последняя стадия глобальной фирмы характерна для нас тоящего времени. Международный рынок воспринимается так, если бы он был единым. Такая фирма исходит из взаимозависимости; рынков, управление кот орыми больше не происходит автономно. Данная эволюция подразумевает серьезные изменения в стратегическ ом мышлении и обостряет дилемму стандартизации-адаптации, рассмотренн ую ранее. Этапы организационного развития. Рассмотренным стадиям междунар одного развития часто соответствуют определенные формы международной организации, которые отвечают различным подходам к международному рын ку. Выделяют четыре формы организации. Национальная организация. Фирма действует в основном на внутреннем рын ке и рассматривает экспорт лишь как дополнительную возможность, не дума я о нем в долгосрочной перспективе. Подобную философию менеджмента част о можно обнаружить в фирмах, находящихся на стадии пассивного маркетинг а. Международная организация. Процесс интернационализации идет более акт ивно, но главным для фирмы остается внутренний рынок. Фирма имеет этноце нтрическую ориентацию и осознанно или бессознательно исходит из того, ч то методы, ценности, подходы и кадры, используемые в стране происхождени я, можно перенести во все страны мира. Акцент делается на сходство со стра ной происхождения, и базовой стратегией является стратегия расширения: национальный рынок расширяется до интернационального без какой-либо м одификации товаров. Множественно-национальная организация. Через некоторое время фирма ос ознает важность различий между рынками и пытается адаптировать свой ма ркетинг к местным условиям. Видение фирмы становится многонациональны м (в противоположность национальному), а ее ориентация полицентричной, т. е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха являетс я максимальная адаптация к национальным особенностям. Поэтому выбирае тся стратегия адаптации. Организации в каждой стране управляются как не зависимые структуры. Глобальная, или транснациональная, организация. Глобальный рынок — это рынок, потребности кого можно удовлетворить одним базовым товаром, подд ерживаемым аналогичными инструментами продаж и коммуникаций. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентаци я подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. П оэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные особенности и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо. Такую организацию правильнее называть тра нснациональной, а не глобальной. Именно эта последняя фаза получает разв итие в настоящее время в мировой экономике. Первый вопрос, возникающий п ри разработке подобных стратегий, связан со способом входа на рынок опре деленной страны и с выбором канала сбыта. Эти стратегии различаются в за висимости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рынке. Непрямой экспорт. Это самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле в том смысле, что в ней нет подразделения, занимающегося зарубежными поставками. Зарубеж ные поставки обрабатываются как обычные поставки на внутренний рынок, а международные операции поручаются другим организациям. При этом возмо жны следующие варианты: · первый, самый простой — рассматривать зарубежные поста вки наравне с внутренними. Местная коммерческая организация ведет дела с иностранными клиентами, которые присутствуют на внутреннем рынке. Так обстоят дела, например, у крупных магазинов, куда приезжают за покупками покупатели из разных стран; · второй вариант - поручить сбыт товаров за рубежом межд у народным торговым компаниям, имеющим свои бюро по всему миру и контрол ирующим крупные сбытовые сети в таких регионах; как Азия или Африка. Самы е крупные компании такого типа принадлежат европейцам и японцам. Благод аря своим размерам родственные компании представляют интерес для фирм, которые не хотят сами заниматься международной торговлей. Неудобство о бращения к таким торговым компаниям в том, что они могут представлять ко нкурирующие товары и не всегда принимают предлагаемую им продукцию; · третий вариант непрямого экспорта реализуется, когда фи рма обращается к экспортно-импортной компании в своей стране, представл яющей группу не конкурирующих между собой фирм. Преимущество такой форм ы кооперации — более тесные связи между фирмой и экспортно-импортной ко мпанией. Фирма без каких-либо инвестиций получает доступ к сбытовой сети и пользуется компетентной поддержкой. Поскольку вознаграждение торгу ющей компании основано на комиссии, издержки фирмы являются переменным и. Данный вариант особенно удобен для малых и средних фирм. Непрямой эксп орт позволяет фирме легко реализовать возможности, открывающиеся на ме ждународном рынке, без выделения крупных людских и организационных рес урсов. Однако уровень вовлеченности в международную торговлю при этом н изкий, фирма не приобретает международного опыта и не работает на долгос рочную перспективу. Прямой экспорт. Прямой эк спорт означает значительно большую вовлченность фирмы, которая сама уп равляет функцией экспорта, не делегируя ее кому-либо. Это требует создан ия подразделения, ответственного за международную работу. Оно должно за ниматься анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением це н и т.д. Фирма, занимающаяся экспор том, обычно нуждается в контакте на иностранном рынке. Можно использоват ь несколько подходов: · делегировать своих зарубежных представителей для подг отовки рынка; · вступить в соглашение с местными аге нтами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести пере говоры от имени экспортера; · обратиться к местным торговым фирма м, которые будут по купать товары у изготовителя и перепродавать их на ме стном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях; · создать торговый филиал за рубежом, ч то позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Такой торговый фи лиал, например, может быть создан при участии местной фирмы для того, чтоб ы воспользоваться ее связями, а также знаниями местных обычаев и правил. Некоторые крупные экспорте ры обращаются одновременно к нескольким сбытовым сетям. Производство на зарубежных рынках. В некоторых случаях экспорт мож ет оказаться затрудненным или даже невозможным. Большие транспортные р асходы, таможенные тарифы или ограничения на импорт (квоты), преференции для местных производителей — вот причины, которые могут побудить фирму начать производство за рубежом. В пользу такого решения могут действова ть и другие факторы: размер и привлекательность рынка; благоприятный уро вень производственных издержек; близость к покупателям; льготы, предост авляемые властями, и т.д. Производство может быть организовано различными способами, озна чающими разную степень вовлеченности фирмы: · сборочный завод — представляет собой компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Детали, узлы и части, изгот овленные в стране расположения фирмы, отсылаются в другую страну для сбо рки в готовые изделия. Этот путь позволяет избежать больших транспортны х издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на не завершенные изделия. Кроме того, фирма применяет местную рабочую силу, ч то облегчает ей внедрение в другую страну. · контракты на производство - изделия п роизводятся за границей местным изготовителем, действующим по контрак ту с фирмой, осуществляющей контроль за маркетингом и коммерческими воп росами через свой зарубежный торговый филиал. Такая договорная форма по зволяет фирме обойтись без инвестиции в производство и без расходов на т ранспорт и таможню, в то же время используя местную рабочую силу. Вместе с тем она избегает обязанности по найму и менеджменту рабочей силы в плохо известной среде. Естественно, фирма теряет часть прибыли, получаемой пр и производстве, издержки которого могут быть очень низкими, если заработ ная плата на зарубежном рынке ниже. Имеется также риск передать производ ственное ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать ко нкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспос обности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау. Частой проблемой п одобных соглашений является контроль качества; · лицензионные соглашения — это тоже способ производить товары за рубежом без прямых инвестиций, но в данном случае соглашение носит более формальный и долгосрочный характер, схож ий с договором франшизы, описанным ранее. Иностранная фирма (лицензиар) п ередает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает те хническую помощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную су мму и роялти. Достоинства такой сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Обычно подобные соглашения хорошо воспринимаются о рганами власти, поскольку подразумевают передачу технологии в другую с трану. Главная проблема лицензионных соглашении — трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей лицензию. Имеется та кже риск, что через несколько лет после передачи ноу-хау местная фирма ре шит действовать независимо, и для фирмы-лицензиара рынок будет потерян; · совместные предприятия — заключаем ые договоры сходны с лицензионными соглашениями с той существенной раз ницей, что транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет пр аво голоса в управлении создаваемой фирмы. Такое положение обеспечивае т лучший контроль над операциями и лучшее понимание рынка. Транснациона льная фирма может воспользоваться своей связью с местным партнером и, ка к следствие, менее подвержена риску экспроприации. Роль таких договоров в стратегиях международного развития возрастает. Их популярность обус ловлена возможностью решения проблем контроля, характерные для других вариантов проникновения на рынок. В целом сотрудничество с местной фирм ой — это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду. Итак, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и свя заны с различными рисками и масштабами инвестиций. Анализ поведения фир м показывает, что переход на международный уровень — это процесс, состо ящий, как правило, из множества этапов. Фирма начинает с непрямого экспор та. Если результаты благоприятны, то она эволюционирует в направлении пр ямого экспорта и, наконец, — в направлении производства за рубежом. 5. Оценка выбранной стратегии Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов определяющих возмо жности осуществления стратегии. Вся процедура оценки в конечном счете п одчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой св оих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соотве тствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим нап равлениям: · соответствие выбранной стратегии состоянию и требован иям окружения. Проверяется насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики р ынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализа ция стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. · соответствие выбранной стратегии по тенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько вы бранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стра тегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура усп ешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратеги и во времени и т.п. · приемлемость риска, заложенного в ст ратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: ре алистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; опр авдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает меха низма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построе ние адекватных стратегий организационных структур, финансирование фун кциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами ли дера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лу чше раскрыть свои качества. Практическая часть. Заключение. В заключении данной работы можно сделать следующие выводы. Задача стратегическо го управления состоит в обеспечении такого в заимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддержив ать ее по тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем са мым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер спективе. Стратегическое планирование не является второстепенной задачей у правления, а стоит на первом месте, когда речь идет о распределении финан совых, материальных и трудовых ресурсов фирмы. Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как с ово купность двух сред: макроокружения и непосредственного окруже ния. Стратегическое планирование является следующим звеном цепочки це лей после миссии фирмы. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действи й и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, су ществует четко организованное комплексное стратегическое планирован ие, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ц елей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой страт егии через систему планов. Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу ст ратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей. Список литературы. 1. Практикум по менеджменту: Конкретные ситуации, задачи и курсовые проекты. Учеб. пос обие. Под ред. В. И. Подлесных — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресс»,2001 — 272с 2. Гинсбург А.И. Экономич еский анализ. - СПб.: Питер, 2004.- 176с: ил – (Серия «Краткий курс») 3. Паркинсон, Нортког С., Рустомжи М. К. Иск усство управления. — Л.; Лениздат, 1992. 4. Любимова Н. Г. Менеджмент — путь к усп еху. — М.: ВО Агропромиздат, 1992. 5. Кохно П. А., Микрюков В. А., Коморое С. Е. Ме неджмент. — М.: Финансы и статистика, 1993. 6. Материалы лекций.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Челябинские 3D-кинотеатры настолько суровы, что первые ряды зрителей гибнут уже при первой перестрелке.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Разработка альтернативных стратегий фирмы и выбор оптимальной", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru