Реферат: Работа с молодыми специалистами - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Работа с молодыми специалистами

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 35 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Введение Привлече ние, обучение и трудоустройство студентов и недавних выпускников вузов – дело хлопотное, и не каждый работодатель готов инвестировать средств а в неопытных сотрудников, вместо того чтобы перекупать готовых специал истов у конкурентов. Тем не менее, все больше компаний рассматривают ста жерские программы как необходимый элемент своей HR-политики, ведь недале к тот день, когда за талантливого студента придется бороться так же, как с ейчас – за опытного профессионала. Сегодня в работе менеджера по персоналу все больш ую часть занимают молодежные программы. Многие компании активно начина ют набирать студентов и выпускников вузов. И если раньше студентов и вып ускников можно было увидеть только на низкоквалифицированных позициях в компаниях, например, в должности курьеров, официантов, операторов, то се йчас компании готовы брать молодежь на менеджерские стажерские позици и, рассчитывая, что этот человек через несколько лет сможет вырасти до ур овня среднего и высшего менеджмента. Какими бы сложными ни были поиск и наем нового со трудника для вашей компании - это только начало. Новый человек может реши ть ваши проблемы, но может и создать массу новых. Мало того, что вы на самом деле никогда не знаете, кто скрывается под маской «исполнительного, пунк туального, стрессоустойчивого и обучаемого» соискателя, вы никогда и не угадаете - подойдет ли он для этой конкретной работы, впишется ли он в ваш коллектив, в стиль вашей компании. Есть ли способ совершенно разрешить эту почти без выходную ситуацию? Если бы он был, такое ноу-хау обошлось бы вам в круглень кую сумму. А пока, в ожидании этой панацеи, приходится биться над отдельны ми этапами в процессе рекрутмента. 1. Поиск и работа с молодыми специалистами В ажным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадро в организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим обра зованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студ ентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базов ыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с произв одственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение ра бочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером бу дущей работы на производстве — технологической, управленческой, конст рукторской и др. В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее по дготовленной части рабочей молодежи организации на соответствующие пр офессии на основе развития и совершенствования долговременных форм пр офессиональной ориентации, выявление наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения . В целях практического закрепления про фессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повышения их ответственности за результа ты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на про изводстве принято, что после трех лет работы по месту распределения моло дой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которо й определяется его дальнейшая деловая карьера. Основной задачей совместной работы ор ганизаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущи х специалистов производства является обучение их самостоятельному при нятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких пр офессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заве дений. Работа с молодыми специалистами в орга низациях проводится следующим образом. На основании заключенных догов оров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отд елов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный от бор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персо нальному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказо м о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и други х непосредстнных руководителей на участке работы, а каждому специалист у с высшим образованием — руководитель стажировки на срок до одного год а. Молодые специалисты, окончившие техни кумы и училища, могут быть на-травлены на работу в качестве рабочих в соот ветствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслев ыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с м олодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельност и. Отдел кадров следит за с воевременным составлением молодым специалистом и его руководителем ин дивидуального плана стажировки по полученной специальности и утвержде нием его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуально го плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия п лана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока ста жировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подв едению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем испол ьзовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствую щим приказом. Основной задачей стажировки молодых с пециалистов является приобретение ими необходимых практических и орга низаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должнос ти, углубление знаний экономики производства, научной организации труд а и управления, ознакомление с научными, техническими и производственны ми достижениями. Вместе с тем за время стажировки выяв-ляются деловые и л ичностные качества выпускников вуза. Руководители предприятий контролирую т работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который о кончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики про ведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие о тчеты о ходе стажировки. В целях повышения активности молодых с пециалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их к валификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых с пециалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно- технических конференциях, различных технических и экономических кружк ах: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим спо-собности к рац ионализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, со зданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руков одить трудовыми коллективами, По истечении одного года работы провод ится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специа листами для собеседования по результатам раб о ты, жилищным условия м, вопросам быта и т.д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам о рганизаций направляют работу советов молодых специалистов, контролиру ют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно создани е комиссии по работе с молодыми специалистами. 2. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа В процессе поиска работы и трудоу стройства каждый из нас сталкивается с таким понятием, как испытательны й срок. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность , особо оговаривает и п одчеркивает этот испытательный срок. На протяжении одного, трех и даже ш ести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, из учает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимают решение, равноси льное знаменитому быть или не быть. Хорошо, если в течение нескольких дне й становится ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. В боль шинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной сторо ны все идет хорошо, а с другой как-то вяло тянутся процессы, ожидания не оп равдываются, работа стоит. Испытательный срок завершается ничем, и все н ачинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования. Процесс мо жет быть бесконечным. Как его остановить в нужной нам точке и добиться ус пешного завершения испытательного срока? За юридическим понятием испытательный срок скрывается психологическо е понятие профессиональная и психологическая адаптация. Профессиональ ную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую т рудовую ситуацию, в котором личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри колл ектива. Поступая на работу, человек активно включается в систему професс иональных и социально-психологических отношений внутри организации, у сваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуал ьную позицию с целями и задачами команды. Однако, поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, чт о и как должно происходить в процессе вхождения в коллектив и освоения р абочего пространства. Кандидат на должность будет строить свои отношен ия с новым коллективом, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций , особенност ей характера, темперамента и способов контакта с миром. С другой стороны, организация представляется как сложившаяся общность, со своими целями, задачами, системой ценностей и способами отношений. Процесс взаимодейс твия этих двух целостностей приспособления и ассимиляция и называется профессиональной адаптацией. Сам процесс адаптации включает в себя два аспекта это, собственно, профе ссиональная адаптация и социально-психологическая. Профессиональная а даптация выражается в определенном уровне овладения профессиональным и навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необхо димых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношен ия работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация за ключается в освоении социально-психологических особенностей организа ции, вхождений в сложившуюся в нем систему отношений, позитивном взаимод ействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношени й организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами. Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, когда имеется в основном теоретичес кое представление о том, как происходит рабочий процесс. Социально-психо логическая адаптация в ситуации с молодым специалистом происходит бол ее слаженно, поскольку на первом месте стоит освоение профессиональных навыков и рабочих отношений. И здесь межличностные отношения формируют ся, в большинстве случаев, под влиянием опеки и обучения молодых специал истов более опытными. Обратная ситуация наблюдается, когда на новое место приходит профессио нал, за плечами которого, кроме профессионального опыта, опыт существова ния и развития в других организациях, с другими системами ценностей и от ношениями. Здесь социально-психологическая адаптация имеет большее зн ачение, чем профессиональная, поскольку нормы, ценности, система деловых и личностных взаимоотношений в новой команде накладываются на предыду щий опыт человека, и ему приходится зачастую ломать уже существующие сте реотипы взаимоотношений в коллективе. Адаптированность человека к кон кретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретн ых показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении со циальной информации и ее практической реализации; росте всех видов акти вности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности . Большую роль в процессе успешной профессиональной и психологической а даптации играет служба персонала компании и психологи, занимающиеся ра зработкой проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. В результат е их деятельности разрабатывается целый комплекс мероприятий , позволяющи й снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников. Комплекс состоит из двух частей: разработанный сп ециалистами службы занятости каталог профессиограмм; комплекс профе ссиональных тестовых методик для исследования личностных и профессион альных качеств человека. Профессиограмма это всестороннее описание профессий, дающее представл ение о том, что и как должно выполняться специалистом, при помощи каких ре сурсов, в каких производственных условиях. В нее входят и требования, кот орым должен отвечать исполнитель. Профессиограмма включает производст венно-техническую, социальную, психологическую и психофизиологическую характеристики. Исследование профессиональных и личностных качеств соискателя включа ет тестирование на профпригодность, изучающее знания, навыки, умения и п рофессиональные качества кандидата на должность; и карту личности, кото рая характеризует человека в социальном (сознательность, мотивы профес сиональной деятельности, профессиональные интересы, широта кругозора, удовлетворенность профессиональной деятельностью), психологическом (ч ерты характера, особенности внимания и памяти, быстрота и производитель ность умственных процессов, эмоциональные особенности, проявления вол и) и физиологическом аспектах (тип высшей нервной деятельности, особенно сти организации мозговых регуляторных систем). Для составления карты ли чности используются профессиональные тестовые разработки. При сопоста влении полученной карты личностных и профессиональных характеристик с существующими профессиограммами выявляется не только психологическа я совместимость работника данной специальности, но и его профессиональ ная пригодность. Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать компл екс рекомендаций для соискателя вакансии и работодателя для наиболее г армоничного вхождения человека в команду, исходя из его психологически х особенностей и максимального использования его ресурсов и возможнос тей, уже буквально в первые рабочие дни. Здесь учитываются: способы и возм ожности усвоения кандидатом новых объемов работ; реакции на неизбежный стресс, коим является переход на новое место работы; способы установлени я новых контактов и связей; ожидания оценки результатов труда и многое д ругое, из чего состоит профессиональная и психологическая адаптация на новом рабочем месте. 3. Общая схема работы с молодыми специалистами н а предприятии: 1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия 2. Прием на работу молодого специалиста в отдел пер сонала 3. Собеседование с заместителем руководителя по ка драм и председателем совета молодых специалистов 4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 мес яца). o Для выпускников вузов — приказ о стажировке, встреча с руководителем стажи ровки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации o Для выпускников техникумов — приказ о наставнич естве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем ме сте 5. Професси ональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет) o Ста жировка в течение года, наставничество o Составление отчета по стажировке o Рассмотрение и принятие решения комиссии после з авершения стажировки o Выполне ние заданий руководителя на рабочем месте o Участие в научно-технических советах и конференциях o Участие в рационализаторской и изобретательской работе 6. Повы шение деловой квалификации (курсы — ИПК, школа менеджеров, курсы рацион ализаторов) 7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв o Оценка п отенциала специалиста o Оценка индивидуального вклада o Вхождение в трудовой коллектив o Возможность профессионального выдвижения Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в пра ктической работе, являются основным источником пополнения резерва кад ров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специа листа: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубл яя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе св оей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнен ие ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководите лей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должно стей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участк а). Наиболее многочисленным отрядом линей ных руководителей производства являются мастера производственных уча стков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основны е направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматр ивают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительн о обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах ил и непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, являетс я постоянное повышение квали фикации . Поэтому отделы кадров при приеме на работу масте ра планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюд ение. Для оказания мастерам практической по мощи, изучения и распространения пе-редового опыта организациям устана вливается периодичность проведения семинаров-совещаний по технически м, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на в сех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за раб отой с мастерами. 4. Наиболее важные требования предъявляемые к молодым специалист ам и их поиск Описание идеального кандидата для компании обычно не очень сильно различается в разных компаниях. Конечно , это, прежде всего, хорошее образование - компании ценят студентов и выпус кников из так называемых "элитных" вузов. Кроме того, из формальных требов аний: большинство компаний выбирает свободное владение английским язы ком, поскольку компании, работающие с молодыми специалистами, в основном западные, где общение с руководством компании, естественно, происходит на английском языке. Иногда компания выбирает кандидатов только на опре деленную специальность, особенно если эта компания специализируется в определенной сфере, например, финансовой или информационных технологи ях. Тогда работа идет с целевыми вузами (например, нефтяными или техничес кими) либо определенными факультетами крупных университетов. Однако ча ше всего компании интересны разноплановые специалисты, так как она наби рает молодежь на различные позиции - в отдел финансов, персонала, IT, маркет инга и т.д. Более того, иногда компания намеренно позиционирует не какую-т о определенную специальность, а возможность работать и развиваться име нно в этой компании, тем более что студент, работая в компании, проходит че рез множество отделов (от маркетинга до финансов), прежде чем останется в каком-то конкретном. Но наиболее важные требования компании к студентам - это так называемые деловые и личностные качества. Условно их можно подразделить на несколь ко категорий. 1. Мыслительные качества - это высокоразвитые аналитические способности , системность мышления, способность работать с большим объемом информац ии, быстро переключаться и решать сложные задачи в стрессовых ситуациях . Мыслительные качества являются, пожалуй, основным критерием отбора, та к как работа на менеджерских позициях требует высоких умственных спосо бностей. 2. Коммуникативные навыки - для компании важно умение вести переговоры, вз аимодействовать с людьми, лидерские качества, причем не просто умение "п ерекричать" всю группу (что иногда неправильно понимают студенты), а имен но умение и способность повести за собой, завлечь идеей, объяснить и аргу ментировать свою точку зрения в споре. Конечно, не все люди являются лиде рами, но здесь компании, скорее, оценивают такое качество кандидатов, как коммуникативная компетентность, а им обладать может и хороший эксперт. 3. Организаторские способности - компания набирает молодых специалистов , условно говоря, "на вырост", то есть рассчитывает, что из талантливого ста жера через несколько лет может вырасти опытный руководитель. Именно поэ тому при отборе студентов она руководствуется критерием организаторск их способностей - умением планировать, проектировать, поставить задачу г руппе, распределить обязанности, проконтролировать выполнение задачи и, самое главное, суметь сориентироваться в сложной экстремальной ситуа ции. 4. Последнюю категорию качеств можно обозначить как личностные качества , здесь имеются в виду сугубо личностные особенности каждого выпускника . Каждой компании присущ свой особый корпоративный дух, стиль, который вы ражается в определенном настрое людей, работающих там, поэтому здесь важ но психологическое соответствие человека компании. Среди таких качест в, которые отличают работников различных компаний, может быть инициатив ность, педантичность, исполнительность, ответственность, напористость, мягкость, скрытность, мани-пулятивность и т.д. Эти качества сложнее всего оценить формально, они выявляются интуитивно при помощи жизненного опы та экспертов. Поиск специалистов осуществляется в нескольких вариантах работы компании с молодежью, каждый из них имеет свои плюсы и минусы и используется в разных случаях. - Прямой подбор персонала - подбор молодых специалистов на конкретную по зицию. В данном случае компания задает критерии поиска и либо сама, либо с помощью кадрового консалтингового агентства находит таких людей. Преи мущества специализированных консалтинговых агентств -это более свобод ный доступ к целевой аудитории выпускников через различные рекламные п ло-щадки, вузы и центры занятости. Данный вариант удобен в случае, если в к омпании существует ограниченное количество вакансий и она не хочет уст раивать масштабного конкурса. По количеству трудозатрат этот вариант м ожет быть наиболее дешевый, потому что стоимость кандидата, найденного п ри помощи кадрового агентства, например, может составлять около одного-д вух месячных окладов специалиста. Программы стажировок в компании. Если компания хочет не просто набрать т алантливых молодых специалистов в компанию, но и проверить, насколько эф фективно он будет работать, то она обращается к варианту стажировок. Это тот случай, когда выпускники, набираемые в компанию, не зачисляются в шта т сразу, а проходят определенный период стажировки (например, летние ста жировки), за которой можно определить, насколько ужился человек в данной компании, насколько он интересен ей и т.д. По итогам стажировок обычно про водится экзамен (контрольная работа) для того, чтобы оценить результаты работы кандидата в течение данного периода стажировок. Этот вариант удо бен для тех компаний, которые, во-первых, ориентированы на перспективу в к адровой политике, поэтому могут позволить себе вкладывать деньги в буду щее развитие кандидатов, во-вторых, хотели бы проверить кандидатов на ст епень соответствия корпоративной культуре компании, что не всегда можн о определить при простом подборе. Обычно компании, предлагающие стажиро вки, проводят масштабный набор в один или несколько отделов, для того что бы сразу решить все вопросы с новыми кадрами. Еще одним преимуществом ст ажировок в компании является построение имиджа компании как работодат еля среди молодых специалистов, ведь позиционируя себя как компанию-ста рт для молодых, талантливых студентов и выпускников компания приобрета ет дополнительные качества привлекательности. Из минусов этого вариан та - относительная дороговизна подобных мероприятий, а также риск того, ч то люди, поработав в компании и приобретя ценный опыт и знания, уйдут пото м на другое место работы. - Программы набора молодых специалистов Graduate Recruitment Program (GRP) - еще один вариант, который по трудозатратам также является дос таточно дорогим. В этом случае молодой специалист, набираемый в компанию , проходит большое количество этапов отбора (от электронных анкет до асс ессмента) и затем поступает в компанию в качестве trainee. Он работает в реальн ых проектах не достаточно сложных и ответственных участках работы, прич ем в течение года работает в несколько отделах. По истечению срока таког о "курсирования" человек закрепляется в том отделе, в котором он наиболее эффективен. В отличие от стажировок человек сразу поступает в штат компа нии, а не является временным работником, однако и требования к его работе и к нему самому в этом случае предъявляются гораздо больше. Этот вариант является самым сложным для компании и требует больше всего сил и средств , однако и эффект от него высокий. Еще раз сфокусируем внимание на том, что мы рассматриваем только набор т ак называемых "элитных" молодых специалистов - талантливых людей с больш им потенциалом. Естественно, мы опускаем такие варианты работы компании с молодежью, как привлечение их на временные проекты в качестве низкоква лифицированного персонала - курьеров, официантов и т.д. В принципе схема работы компании при проведении программ стажировок и CRP ( программ набора молодых специалистов) похожа во всех случаях. Рекламная кампания, которая проводится в Интернете на специализированных сайтах по карьере молодежи и на более общих "работных" сайтах. Чаше всего рекламн ая кампания в Интернете проводится за месяц до непосредственного набор а, здесь действует правило "трех раз": человек, прежде чем принять решение пойти в ту или иную компанию, должен увидеть информацию о ней в трех разны х местах. Именно поэтому компании тратят большое количество средств не т олько на рекламу в Интернете, но и на СМИ, постеры в вузах и т.д. Наиболее эфф ективными СМИ являются специализированные молодежные издания, однако значимым вкладом в рекламную кампанию является и реклама в неспециализ ированных газетах. Также эффективной является реклама в вузах, однако по дводный камень здесь может состоять в том, что в определенное время учеб ного года студенты и выпускники могут просто не бывать на факультетах ил и, по крайней мере, появляться там реже, чем в Интернете. Кроме того, еще одн ой специфической составляющей рекламы в вузах является сложность пост оянного контроля объявлений: никто не обеспечит гарантии, что постер, по вешенный на стену или стенд вуза, не будет снят уборщицей или недовольно й администрацией. Если начать рекламную кампанию за месяц до проведения мероприятия, то она может быть достаточно эффективной, учитывая, что мол одежь является мобильной средой, легко воспринимающей новую информаци ю. - Анкетирование кандидатов. Анкеты заполняются всегда и практически вез де, поэтому неудивительно, что и при наборе молодежи кандидатам придется заполнить на русском или английском языке анкету. Компании все чаще и ча ще прибегают сейчас к электронной анкете, размешенной на специализиров анных молодежных сайтах или сайтах компаний. Это удобно и облегчает в зн ачительной степени процесс обработки, потому что позволяет отсеивать з аведомо непригодные анкеты и, кроме того, позволяет просматривать анкет ы в Интернете, даже не выходя из дома. В принципе процесс отбора анкет мене джером по персоналу компании происходит по критериям к предъявляемой п озиции. Чаще всего HR-менеджер просто оставляет адекватные, полностью зап олненные анкеты. - Проведение ассессмент-центра. Это могут быть деловые игры, кейсы, индиви дуальные задания, тестирование - все, что позволяет менеджеру по персона лу понять и увидеть эффективность деятельности кандидата в конкретной позиции, а также раскрыть потенциал, личностные и профессиональные каче ства. На ассессмент-центр приглашаются от 30 до 50 человек, в зависимости от к оличества групп и экспертов, но ориентиром для менеджера является следу ющая цифра - обычно одна группа составляет 6-8 человек, а вдень можно просмо треть 2-4 группы. Это самый трудоемкий этап отбора, который заключается в т ом, что до его проведения необходимо провести большую работу по разработ ке заданий, кейсов, упражнений так, чтобы попытаться максимально приблиз ить кандидатов к реальной деятельности компании и проанализировать, на сколько они продуктивны в таких ситуациях. На самом ассессменте необход имо следить и наблюдать за поведением всех участников, фиксировать наиб олее значимые моменты, которые могут стать индикатором определенных ли чностных и деловых качеств. В конце ассессмента несколько экспертов сво дят результаты, что повышает объективность оценки. Наиболее показатель ными для оценки являются групповые упражнения, ведь именно они позволяю т оценить лидерские способности, навыки проектирования и руководства, а также умение действовать в стрессовой ситуации. Последним этапом оценк и компанией кандидатов являются интервью с топ-менеджерами компании, эт о позволяет оценить, насколько человек соответствует корпоративной ку льтуре компании, и окончательно убедиться в том, что он именно тот, кто нуж ен компании. Чаще всего, например, в западных компаниях интервью проводятся на англий ском языке, как, впрочем, и этап ассессмента. Как именно построена работа к омпании при осуществлении данного проекта, с кем приходится взаимодейс твовать и контактировать, как построена работа в самой компании. Эти вопросы являются, наверное, наиболее важными для менеджеров компани й. Чаще всего молодежными программами занимаются HR-менеджеры компаний, о днако иногда в компаниях, проводящих программы стажировок и набора моло дых специалистов, существуют особые подразделения GRP, ими занимаются отд ельные люди. Однако своими силами менеджеру, даже если на него возложены отдельные функции GRP, справиться трудно. Поэтому в помощь приходят как ком пании-посредники (консалтинговые компании), так и сами вузы (центры трудо устройства вузов). Консалтинговые компании могут профессионально пров ести рекламную кампанию (существуют компании, работающие при поддержке Совета ректоров вузов), разработать и разместить электронную или бумажн ую анкету, а также осуществить первичный отбор анкет, кроме того, с их помо щью проводится организация презентации, деловых игр и других "очных" эта пов отбора. В случае если компании-работодателю необходимо отобрать вып ускников нескольких вузов (например, десяти лучших вузов), то более эффек тивным является сотрудничество с консалтинговой компанией, однако есл и у компании существуют "свои" целевые вузы (например, нефтяные), связи и т.д ., то также продуктивно является взаимодействие и с центрами трудоустрой ства непосредственно в вузе. Кроме того, такое взаимодействие чаще всего преобразуется в форму спонсорства определенных кафедр и курсов, стипен дий и конкурсов дипломных работ. Вывод: О сновой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскол ьку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ре сурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономиче ские показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в дост ижение целей организации и качество производимой продукции или предос тавляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно п роводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно вним ания вопросу адаптации новых сотрудников. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность , особо оговаривает и п одчеркивает этот испытательный срок. На протяжении одного, трех и даже ш ести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, из учает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимают решение, равноси льное знаменитому быть или не быть. Хорошо, если в течение нескольких дне й становится ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. Однако, поступая на работу, человек уже имеет сво и представления о том, что и как должно происходить в процессе вхождения в коллектив и освоения рабочего пространства. Кандидат на должность буд ет строить свои отношения с новым коллективом, исходя из собственной сис темы ценностей и мотиваций , особенностей характера, темперамента и способов контакта с миром. С другой стороны, организация представляется как сложившаяся об щность, со своими целями, задачами, системой ценностей и способами отнош ений. Процесс взаимодействия этих двух целостностей приспособления и а ссимиляция и называется профессиональной адаптацией. Содержание: Введен ие 1. Поиск и работа с молодыми специалистами 2. Адаптация сотрудника: случайности или подготовлен ная программа 3. Общая с хема работы с молодыми специалистами на предприятии 4. Наиболее важные т ребования предъявляемые к молодым специалистам и их поиск Вывод Межрегиональ ная Академия управления персоналом Луганский институт Работа с молодыми специалистами Выполнила: Студен тка 4 курса Луганск 2009 Литера тура: 1. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Учебник. 1999. 2. Портал «Технологии корпоративного управления» 3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ , 2003 - 496 с. 4. Волгин А.п ., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: о пыт ФРГ/ - М.: Изд. Дело, 2003 - 543 с. 5. Волина В.А . Методы адаптации персонала// Управление персоналом - 1998 - №13 - стр. 46 6. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Перс онал - 2001-№11 - стр. 53-58. 7. Каркулен ко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика - 2001-№ 6 - стр. 46. 8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 638 с. 9. Кибанов А. Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с. 10. Коханов Е .Ф., Отбор персонала и введение в должность/ - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 1999 - 684с. 11. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ - М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 - 601 с. 12. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом - 2004 - №13 - стр. 53-56. 13. Магура М.И ., Поиск и отбор персонала/ - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 - 304 с. 14. Максимцо ва М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент/ - М:, Изд. ЮНИТИ, 2001 - 431 с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Сессия напоминает сбор автографов у истеричных эстрадных звёзд.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru