Реферат: Принципы современного менеджмента на примере "Хьюлетт-Паккард" - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Принципы современного менеджмента на примере "Хьюлетт-Паккард"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 72 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

36 Содержание Вв едение 3 1 Этапы становления и производственные н ововведения компании «Хьюлетт-Паккард» 4 2 Принципы управления 11 2.1 Целевое управление 11 2.2 Управля й , похаживая 13 2.3 Политика открытых двер ей 14 2.4 Преемственность управления 16 2.5 Расплачивайся на ходу 17 2.6 Прислушиваясь к покупа телю 22 2.7 Вера в людей 24 2.8 Долевое участие 27 2.9 Гибкий график работы 29 2.10 Децентрализация 30 2.11 Изменение организации сбыта 32 3 Системат изация принципов управления 35 Заключение 35 Литература 37 Введение Цель реферата состоит в изучении принципов современного мен еджмента на примере компании « Хьюлетт-Паккард» . Фирма выбра на , потому что она одна изпередовых в среде производителей к омпьютерной техники . Планомерно исправляя ошибки управления внутри компании , Дэйв Паккард добился создания ф илософии и практики бизнеса , достойной внимат ельного изучения . В 1966 году были опубликованиы целевые установки компании «Хьюлетт-Паккард» . Н а тот момент они выглядели следующим образом. 1. Прибыль . Осознавать , что прибыль является наилучшей мерой вклада в общество и ос новным источником корпоративной силы . Руководител и должны пытаться достичь максимально возможн ой прибыли без ущерба для других целей. 2. Покупатели . Бороться за непрерывное улучшен ие качества , полезности и достоинства продукц ии и услуг , которые предлагаются покупателям. 3. Область инт ересов . Концентрировать усилия , н епрерывно изыскивая новые возможности для рос та , но ограничиваясь теми областями , в которых мы обладаем способностью сделать р еальный вклад. 4. Рост . Придавать особое значение росту как мере силы и требованию выживания. 5. Наемный тру д . Обеспечивать благоприятные во зможности работы по найму для работников «Хьюлетт-Паккард» , включая участие в успехах компании , которые они помогают делать воз можными . Обеспечивать им гарантию работы , бази рующуюся на показателях деятельности , и лично е удовлетворение , которое дает ощущение успеш но выполненной работы. 6. Организация . Поддерживать у словия орган изации труда , которые воспитывают индивидуальную мотивацию , инициативу , творчество , и широкие полномочия свободы в работе , направленной н а достижение поставленных целей и задач. 7. Гражданственнос ть . Выполнять обязанности настоя щих граждан , дел ая вклады на благо общества и его социальных институтов , созда ющих среду , в которой мы все работаем и живем. 1 Этапы становления и производственные нововведения ко мпании «Хьюлетт-Паккард» Каждое представле нное ниже изобретение б ыло существенным прорывом в технике и технологии , соизмери мым с искусством . Не претендуя на полный обзор достигнутого , этот перечень дает ка ртину поступательного движения в процессе эво люции технологии и ее достижений за после дние 44 года , а также показыв а ет , насколько оперативно компания «Хьюлетт-Паккард» реагировала на новые технологические возможнос ти. 1938 год — Дэйв и Люсиль Паккард п ереехали в дом 367 на Аддисон авеню в Па ло-Альто , штат Калифорния ; Билл Хьюлетт снял коттедж позади этого дома , и они вм есте с Дэйвом стали часть дня раб отать в гараже , имея на двоих 538 долларов. 1939 год— Партнерские отношения официально офо рмлены 1 января 1939 года ; монетка определила назва ние компании . Станфордские исследования Билла Хьюлетта по проблеме отрицательной об рат ной связи привели к созданию первого изде лия «Хьюлетт-Паккард» — генератора звуковых частот . Принцип обратной связи стал базой для других изделий «Хьюлетт-Паккард» , таких ка к анализатор гармонических колебаний и нескол ько типов анализаторов искажений. 1 940 год— Переезд из гаража в арен дованное здание возле цеха «Тинкер Белл» на углу Пейдж Милл роад и Эль-Камино р еал , Пало-Альто . Объем торговли — 34 000 долларов , численность работающих по найму — 3, количе ство изделий — 8. 1942 год— Построено первое собстве нное здание «Хьюлетт-Паккард» : Пейдж Милл роад , П ало-Альто (строение Редвуд ). 1943 год— «Хьюлетт-Паккард» впервые вторглась в микроволновую область , создав генераторы сиг налов для Исследовательской лаборатории Военно-мо рского флота и устройство для глушения радаров противника . Научно-исследовательские изыскания после окончания Второй мировой в ойны позволили создать полную номенклатуру ми кроволновой контрольной аппаратуры для частотног о диапазона от звукового до микроволнового . «Хьюлетт-Паккард» стала призна н ным лидером в области генераторов сигналов. 1947 год— 18 августа «Хьюлетт-Паккард» зарегистр ирована как объединение . Объем торговли — 679 000 долларов , численность работающих по найму — 111. 1951 год— Объем торговли — 5,5 миллиона долл аров , численность работ ающих по найму — 215. 1957 год— Первое публичное предложение акций , 6 ноября . В письменном виде изложены корпора тивные цели "Хьюлетт-Паккард ". «Хьюлетт-Паккард» нач инает производство в своем первом здании на территории Станфордского промышленного парка , Пал о-Альто . Благодаря точному и прост ому в использовании счетчику высоких частот «Хьюлетт-Паккард» в измерениях частот произо шла настоящая революция. 1958 год— Первое приобретение «Хьюлетт-Паккард» : компания Ф . Л . Моусли в Пасадене , штат Калифорния , — изготови тель высококачествен ных графических самописцев . Объем торговли — 30 миллионов долларов , численность работающих п о найму — 1778, количество изделий — 378. 1959 год— Учреждено заморское представительство с европейской маркетинговой организацией в Женеве , Швейц ария , и производственным пр едприятием в городе Бёблингене , Западная Герм ания. 1960 год— Учреждение первого производственного предприятия Калифорнии на территории США — Лавленд , штат Колорадо . Осциллограф «Хьюлет т-Паккард» стал первым прибором , в котором был и использованы новые приемы квантован ия для вывода на экран быстро меняющихся цифровых сигналов , используемых в компьютерн ой технике. 1961 год— Вхождение в область медицины пос ле покупки Санборнской компании — Уолтхэм , штат Массачусетс . Включение в списки Н ью-йоркской и Тихоокеанской фондовых бирж. 1962 год— Первое включение «Хьюлетт-Паккард» в перечень журнала «Фортуна» ( Fortune ) крупнейших промышленных корпораций США под номером 460. 1963 год— Первое совместное предприятие (с Иокогама Электрик Уоркс ) — «Иоко гама-Хьюл етт-Паккард» , Токио , Япония . Коммерческое применени е частотного синтеза реализовалось в первом синтезаторе для генерирования электрического сигнала точно желаемой частоты . Это изделие , результат согласованных усилий бригады спец иалистов , обеспечи в ало почти не во спринимаемое на слух разрешение . Оно обладало и дополнительным преимуществом — возможност ью программирования электротехническими средствами , т . е . важной особенностью , способствовавшей быстрому развитию мира автоматизированного контр ольного оборудования. 1964 год— Двадцать пятая годовщина . Дэйв Па ккард избран председателем , Билл Хьюлетт — президентом . Микроволновый спектральный анализатор «Хьюлетт-Паккард» стал первым прибором для получения прямых показаний при калибровочном анализе отдельных сигналов в пределах полосы определенных частот. 1965 год— «Хьюлетт-Паккард» вошла в область производства аналитической аппаратуры после пр иобретения «Ф & М Сайнтифик Корпорейшн» — Эйвондейл , штат Пенсильвания . Объем торговли — 165 миллионов долларов , числен ность работ ающих по найму — 9000. 1966 год— Образована «Хьюлетт-Паккард лабораториз» . Это центральное исследовательское учреждение компании стало одним из ведущих исследоват ельских центров электронной промышленности в мире . «Хьюлетт-Паккард» выпустила первы й к омпьютер . Он был разработан как многоцелевой приборный контроллер для растущего семейства программируемой контрольно-измерительной аппаратуры «Хьюлетт-Паккард» . Эта комбинация компьютера и измерительной техники дала компании конкуре нтоспособность , сохр а няемую ею по сей день. 1967 год— Монитор бесконтактного контроля серд ечной деятельности эмбриона , разработанный в Германии предприятием «Хьюлетт-Паккард» , стал испо льзоваться для обнаружения недомоганий ребенка во время внутриутробного развития. В течение р яда лет «Хьюлетт-Паккард» проявляла ин терес к точным измерениям частоты и време ни , направляя большую часть усилий на созд ание частотно-измерительной аппаратуры . Однако ком пания считала необходимым и разработки в области атомных эталонов времени . В 1964 го д у был создан точный и портат ивный цезиевый атомно-лучевой эталон , а к 1967 году инженеры «Хьюлетт-Паккард» уже доставили часы , в которых был применен этот этало н , в 18 стран мира , где они использовались в качестве приборов для синхронизации межд ународного времени . В конце концов , цезиеволучевые эталоны стали международными. 1968 год— «Хьюлетт-Паккард» выпустила первый в мире программируемый настольный калькулятор , фактически настольный компьютер . Он комбинировал в себе обратную запись со специальным алгоритм ом , позволявшим обрабатывать тригон ометрические и логарифмические функции. «Хьюлетт-Пак кард» создала первые светоизлучающие диоды , с делав существенный шаг вперед в технологии дисплеев. 1969 год— Дэйв Паккард назначен заместителем министра обороны США (служ ит в этой должности до 1971 года ). Первый роботизированный инжектор образцов для хроматографии , позволя вший анализировать образцы без постоянного на блюдения за системой . «Хьюлетт-Паккард» выпустила на рынок свою первую операционную систем у с разделением в р емени для м икрокомпьютера с количеством пользователей до шестнадцати . 1970 год— Объем торговли — 365 миллионов дол ларов , численность работающих по найму — 16000. Создан полностью автоматизированный анализатор микроволновых сетей . Он стал поистине бесценн ым прибором при проектировании и в производстве микроволновых систем. 1971 год— Работа с лазерами позволила созд ать лазерный интерферометр , позволявший проводить измерения с точностью до миллионных доле й дюйма . Лазерный интерферометр «Хьюлетт-Паккард» до сих пор остается прибором , котор ому отдают предпочтение при производстве чипо в . С использованием подобной технологии произ водился еще один лазерный прибор , который впоследствии привел к созданию первых электро нных следящих приборов. 1972 год— «Хьюлетт-Паккард» вывела научные вычисления на уровень использования ручного прибора . Калькулятор «Хьюлетт-Паккард» модели 35 м гновенно добился успеха , навсегда исключив пр именение логарифмической линейки. 1973 год— Небольшая общецелевая компьютерная с истема «Хьюлетт-Паккард » стала системой о бработки данных , которая первой в промышленно сти стала продаваться в коммерческих масштаба х. В конце 1960-х годов компания начала конс труирование аппаратуры с использованием интеграл ьных схем . Инженеры «Хьюлетт-Паккард» вскоре о бнаружил и , что осциллограф , который к райне необходим при создании аналоговых прибо ров , не годится для аппаратуры с цифровой логикой . Поэтому «Хьюлетт-Паккард» создала ло гические анализаторы . Они стали теми приборам и , которыми предпочли пользоваться инженеры б ыстро развивавшейся отрасли цифровой электроники. 1974 год— Первый мини-компьютер на базе пол упроводниковой памяти объемом 4К с динамическ им произвольным доступом вместо магнитных сер дечников. Первый настольный электронный калькулятор «Хьюлетт-Паккард» , выпущенн ый в 1968 году , стал программируемым , способным хранить програ ммы на небольших магнитных картах . В 1974 год у «Хьюлетт-Паккард» создала ручной калькулятор , который обладал возможностями чтения /записи как программных карт , так и карт данных . Интегральные сх е мы значительно у величили память и аппаратные возможности этог о устройства. 1975 год— «Хьюлетт-Паккард» решила упростить ап паратные системы посредством создания стандартно го интерфейса . В 1975 году промышленность приняла интерфейсную шину HP - ZB в кач естве ме ждународного стандарта ; это позво лило приступить к созданию приборов , легко подключающихся к компьютеру как по одному , так и целыми комплексами. 1976 год— «Хьюлетт-Паккард» выпустила микропрограм мированный аппаратный пакет , который позволил обрабатывать ком пьютерные программы на я зыках технической ориентации , таких как ФОРТР АН , в десятки раз быстрее. 1977 год— Джон Юнг стал президентом «Хьюле тт-Паккард» (в 1978 году назначается главным управ ляющим ). 1978 год— Инженеры «Хьюлетт-Паккард» создали но вый компьютерн ый язык , названный языком критериев электрокардиограмм ( ECG Criteria Language — ECL ). Став одной из первых систем искусственного интеллекта , этот язык обеспечил компьютерным системам «Хьюлетт-Паккард» возможность анализиро вать электрокардиограммы таким же образом , как это делает врач. 1979 год— «Хьюлетт-Паккард» предложила двуокисекре мниевые капиллярные шнуры для упрощения химич еских анализов и возможности анализа более сложных составов . Новый диодно-матричный детект ор для химических анализов обеспечил возмо жность быстрого одновременного измерения множества длин световых волн. 1980 год— Объем торговли — 3 миллиарда долл аров , численность работающих по найму — 57 000. Создано шестидесятичетырехканальное изделие для ультразвукового анализа деятельности сердца , ра ботавшее достаточно быстро для использова ния в режиме реального времени ; оно позвол яло получать движущиеся изображения работающего сердца. «Хьюлетт-Паккард» выпустила первый срав нительно недорогой быстропечатающий лазерный при нтер , который мог использова т ься в не помещения центрального компьютера. 1981 год— Полупроводниковая технология NMOS - III , разработанная «Хьюлетт-Паккард» , по зволила создать кремниевый чип с 600 000 транзистор ов , в течение многих лет превосходивший по объему любые другие поступавшие на р ынок чипы. 1982 год— Созданная «Хьюлетт-Паккард лимитед» ( HP Ltd ) в Великобритании система электронной почты стала первой к оммерческой сетью широкого пользования , базирующе йся на компьютерах . Сеть сигнальной информаци и , созданная «Хьюлетт-Паккард» , стала пе рво й системой для достаточно быстрой обработки данных , позволившей обеспечить мониторинг 24 бо льничных коек с одной центральной станции. 1984 год— Разработанная в «Хьюлетт-Паккард» тех нология термальной чернильной струи позволила выпустить персональный прин тер , обеспечивши й высокое качество печати при низкой стои мости . «Хьюлетт-Паккард» начала производство модел и LaserJet , ставшей самым популярным настольным принтером в мире. 1985 год— Лаборатории «Хьюлетт-Паккард» открыли исследовательское отделение в Бристо ле , Англия. Объем торговли — 6,5 миллиарда долларов , численность работающих по найму — 85 000. Пер вый в мире анализатор для базирующихся на микропроцессорах сетей позволил пользователям быстро и без хлопот выполнять измерения величины и фазы в режиме , бл и зком к реальному времени , в ранее не воспринимавшемся диапазоне частот. 1986 год— «Хьюлетт-Паккард» стала первой из ведущих компьютерных компаний , применившей опре деленную архитектуру точности слова на базе вычислений при сокращенном наборе машинных инструк ций . Подразделения «Иокогама-Хьюлетт-Па ккард» и «Бёблинген инструмент дивижин» ( Boblingen Instrument Division ) ввели в действие сис темы тестирования полупроводников , которые оказал ись самыми передовыми в промышленности. 1987 год— Билл Хьюлетт ушел в отставк у с поста вице-председателя совета дир екторов . Уолтер Хыолетт (сын Билла ) и Дэвид- Вудли Паккард (сын Дэйва ) избраны в совет директоров. 1988 год— Впервые преодолен рубеж 10 миллиардов долларов. «Хьюлетт-Паккард» включена в список Токийской фондовой биржи — первое вы ступление на бирже вне Соединенных Штатов . «Хьюлетт-Паккард» вошла в число первых 50 из 500 корпораций в списке «Фортуны» под номер ом 49. Цифровой мультиметр обеспечил высокочастот ные , высокоточные , с высоким уровнем разрешени я измерения напряж е ний посредством одного прибора . Программная среда «Новой Во лны» ( New Wave ) компании «Хьюлет т-Паккард» , использующая графический интерфейс , упр остила использование компьютеров , обеспечивая сли яние данных различных типов и автоматизируя реализацию стандартны х подпрограмм . Нова я анимационная рабочая станция обеспечила изо бражение движения для использования в таких демонстрационных приложениях , как прогноз по годы , наглядный медицинский учебный материал и конструирование механических устройств . Создан анализато р , обеспечивающий измерения в тера-герцевом диапазоне частот , используемых в оптической телекоммуникации. 1989 год— Пятидесятая годовщина . «Хьюлетт-Паккард» включена в списки четырех европейских фо ндовых бирж : Лондонской , Цюрихской , Парижской и Франкфуртской . Приобретение «Аполло Компьют ер» ( Apollo Computer ), изготовителя ко мпьютерных рабочих станций — Челмсфорд , штат Массачусетс. Новый детектор атомного излучения «Хьюлетт-Паккард» стал первым аналитическим прибором , способным обнаруживать все элементы , кром е гелия , при хроматографическом иссле довании газов . «Хьюлетт-Паккард» ввела в употр ебление язык контрольно-измерительных систем ( Test and Measurement Systems Language — TMSL ) для ре шения проблемы разработки программного обеспечен ия связи с разнообразными п риборами т естовой системы . Этот язык стал открытым б азисом нового стандарта для промышленных комм уникаций. 1990 год— Лаборатории «Хьюлетт-Паккард» открыли исследовательское отделение в Токио , Япония . Объем торговли — 13,2 миллиарда долларов , чис ленность раб отающих по найму — 91 500. Прорыв в технологии полупроводников , позволивший создать так называемый CMOS -чип . Это дало возможност ь разработать мини-компьютеры , обладающие мощность ю центрально-системных электронно-вычислительных машин . «Хьюлетт-Паккард» вош ла в область по дготовки образцов , предложив свой новый сверх избирательный экстрактор жидкостей. 1991 год— Цветовой сканер «Хьюлетт-Паккард» обе спечил компьютеры способностью считывать фотогра фии и другие изображения. Базируясь на техно логии чернильной стру и , «Хьюлетт-Паккард» создала цветовой принтер для печати на об ычной бумаге в домашних условиях и в офисе. Умещающийся на ладони персональный компь ютер «Хьюлетт-Паккард» стал новым технологическим броском вперед . При объеме памяти 640К этот компьютер веси т 11 унций (311,3 г ), имеет размеры чековой книжки и обладает возможностями инфракрасной беспроводной связи. 1992 год— Лу Платт стал президентом и главным управляющим «Хьюлетт-Паккард». «Хьюлетт-Паккард» ввела в обращение дисковод 1,3 дюйма (33 мм ). Этот са мый маленький в мире дисков од , « Kitty-hawk» (Китихок ) — персональный модуль памяти , — был сконструирован для использования в о чень небольших компьютерных устройствах , работающ их на батарейках. Новая ультразвуковая система для диагностики сердечо-сосудисты х забол еваний дает изображение сердца , позволяющее в рачу анализировать его работу в режиме ре ального времени. Анализатор оптического спектра стал еще одним совершенным новым изделием , предназначенным для использо вания в области быстро развивающейся опти ч еской св язи. Изготовлен новый модульный осциллограф для использования при создании высокоскоростных цифровых электронных приборов. 1993 год— Дэйв Паккард ушел в отставк у с поста председателя совета директоров . Лу Платт стал председателем , президентом и гл авным управляющим . Отгружен десятимиллион ный принтер LaserJet компании «Хьюлетт-Паккард» . Объем торговли — 20,3 миллиарда долларов , численность работающих по найму — 96 200. Аналитическая система к апиллярного электрофореза предоставила ученым-биолога м нов ые сепараторные возможности. Запущена в производство сетевая мониторная система , позволяющая службам обеспечения телекоммуникаций иметь данные о неполадках в сети в режиме реального времени . Она также обладае т возможностями обеспечения исследований и ди а г ностики. «Хьюлетт-Паккард» выпустила н а рынок самый маленький и самый легкий портативный персональный компьютер . При весе менее трех фунтов (немногим более килограмм а ) он может непрерывно работать в течение восьми часов от батареек типа АА. 1994 год— Объем торговли — 25 миллиардов долларов , численность работающих по найму — 98400. Пожертвовано более 64 миллионов долларов на цели образования и другим некоммерчески м организациям. «Хьюлетт-Паккард» выпустила самые яркие в мире светоизлучающие диоды . Обладая я рким свечением , надежностью и низким потреблением энергии , они уже заменили лампы накаливания во многих новых област ях применения. 2 Пр инципы управления 2 .1 Целевое управ ление Никакая по литика «Хьюлетт-Пак кар д» н е дала большего вклада в успех компании , чем политика «целевого управления» . Хотя эт от термин относительно недавно появился в лексиконе бизнесменов , целев ое управление было фундаменталь ной частью философии действия «Хьюлетт-Паккард» с самых первых дней ее существования. Целевое управление — это пря мая противоположность к онтроли руемому управлению . Под последним понимается жесткая система управлени я военного типа , где люди назначены на выполнение (ожидает ся , что они соответствуют назначен ию ) определенных работ , с которыми они справляются точно так , как приказано , причем им незачем знать слишком много о цел евых установках организации . Целевое управление предполагает наличие системы , в которой цел евые установки четко декларированы и согласов аны , а людям поз в олена гибкость в работе , направленной на достижение постав ленных целей такими способами , которые они сами находят наилучшими в рамках сферы своей ответственности . Это философия децентрализации управ ле ния и первооснова свободного предпринимательства. Все бо льше и больше компаний осознают реальную выгоду децентрализации и целевого управле ния . При этом они убеждаются , что в концепции работы людей в услов иях общих целевых установок и атмосферы л ичной сво боды нет ничего нового . Ее действенность была продемон стри рована соперничеством Афин и Спарты 2 тысячи лет назад . И в истории , и в современном бизнесе можно найти множес тво доказательств того , что организации , обесп е чивающие возможность личной инициативы , решают свои задачи лучше , чем те , которые работают с испол ьзованием корпоративных директив и ж есткого контроля. Необходимо подчеркнуть , что ус пешная реализация це левого управления напоминает улицу с двусторонним дви жением . Руководители всех уровней должны быть уверены в том , что их люди ясно понимают целевые уста новки компании , так же как конкретные задачи их собственного предприятия или о тдела . Следовательно , на руководителях лежит н епреложная обязанность способствовать налаживанию хороших связей и взаимопонимания . И , наоборо т , работающие под их руководством люд и должны быть настолько заинтересованы в своей работе , чтобы им хотелось ее пл анировать , предлагать новые решения старых пр облем и горячо браться за дело , когда у них появляется возможность внести какой-то вклад. Питер Драккер , хорошо известны й специалист п о управлению , высказал с вои соображения по этому вопросу в одном из интервью , опубликованном в весеннем номере 1993 года «Гарвардского делового обзора» (Harvard Business Review). Драккер говорил о том , ч то он называет «постка пит алистическим обществом» . В э тих новых общественных и корпоративных условиях руководите ли , по мнению Драк кера , «бу дут учиться управлять в ситуациях , где не суще ствует командных авт оритетов и где никто не контролирует и никто не контролируем» . А далее он подчеркивает , что «скелетом или внутренней структурой традиционной орга низации — организации последних 100 лет — была комбина ция ранга и власти . В возникающей ныне организации на смену им приходят взаимопонимание и ответственность». Хотя «Хьюлетт-Паккард» вряд ли можно назвать возникающ ей организацией , взаимопонимание и ответственность в течение многих лет были ключевыми особенностями стиля ее управления. Руководители должны быть увер ены в том , что их люди ясно понимают цели и задачи своих о тделений и отделов . Также совершенно необходи мо , чтобы руководитель обл адал всесторонними знаниями и пониманием рабо ты возглавляемой им группы . По этому вопросу среди деловых людей ведутся не прекращающие ся много лет споры . Некоторые утверждают , что хороший менеджер может руководить всем , чем угодно ; о н якобы способен хорошо уп равлять делом , которое в действительности не знает , что в расчет следует принимать только управленческий опыт. Работа может быть выполнена и при таком подходе , но наилучшим образом она будет сделана , только если руководитель по-на стоящему и досконально понимает то , че м занимается . Нопонятно , каким образом руковод ители смогут хотя бы соблюдать стандарты , удовлетворять требования и оценивать результаты , если не понимают специ фику той работы , за выполнением которой пытаются следить . в «Хьюлетт-Паккард» всегда придерживались именно такой философии. В «Хьюлетт-Паккард» есть один прием , помогающий менеджерам и руководителям производств хорошо знать своих людей и понимать работу , которую эти люди выполняют ; при этом у них самих есть возмож ность оказываться на виду у людей и быть для них доступными . Этот прием носит название «управляй , похаживая» . 2.2 Управляй , похаживая В период р аботы Дэвида Паккарда в техническом отделе производства радиоламп «Дженерал Электрик» е му пришлось столкнуться с проблемами изготовления игнитронов , и он должен был в ыяснить , почему на испытания поступало очень много неисправных ламп . он выяснил все , что смог , о причинах неисправностей и р ешил большую часть времени проводить на п роизводстве н ном этаже цеха , добиваясь уверенности в том , что каждый технологический шаг изготовления л ампы выпол няется надлежащим о бразом . столкнувшись с несколькими случаями , к огда письменные инструкции для производст венников могли быть поняты не адекватно , пришлось п оработа ть вместе с ними , чтобы исключить возможны е ошибки . Это усердное внимание к деталям было вознаграждено сторицею — все до единой лампы очередной партии успешно прош ли проверку. Паккард так говорит о сво ем опыте : «Вспоминая это мое решение пораб отать над проблемами с игнитроном вмест е с производственниками , я отчетливо осознаю глубокое влияние этого опыта на политику управления , которую мы исповедуем в компа нии «Хьюлетт-Паккард» . Именно там родилась мыс ль «управлять , похаживая» . Я усвоил , что качество требует хотя бы минутного внимания к каждой мелочи , что любой член организации желает работать хор ошо , что письменная инструкция редко восприни мается адекватно и что перво основой хорошей работы является личное участие во всем.» Личное участие очень важно н а всех уровнях управления компанией . На опыте руководства «Хьюлетт-Паккард» обнаруж илось , что практика «управляй , похаживая» и целевое управление так же эффективны для заморских предприятий «Хьюлетт-Па ккард» , как и всюду в Со единенных Штатах . Для междунаро дных подра зделений в начале их деятельности было ха рактерным подчинение менеджерам , которые доросли до необходимого уровня в головной ком пании и х орошо усвоили наши принципы и практику. Проверки подразделений , находящих ся вне Соединен ных Штатов , обычно пр о водятся ежегодно . Посещения Паккарда и Хьюлет та всегда включают в себя хождение по цехам предприятий , что дает возможность вст ретиться и поговорить в неформальной обстановке с работающими по н айму людьми и поглядеть на них в деле. 2.3 Полит ика открытых дверей Под названием «управляй , похаживая» скрывается несколько в торичных определений и требований , без выполн ений которых этот подход невозможен . Не ка ждый управляющий найдет их выполнение легким и естественным для себя . А если он прибегает к подобным вещам нечасто и с неохотой , то проку н е будет . Его «по-хаживания» должны быть ча стыми , дружескими , не фокусируемыми на чем-то одном и не должны носить на себе пе чать чего-то выполняемого по графику — но они ни в коем случае не должны быть бессмысленными . А поскольку их гл авная цель состоит в выяснении того , о чем люди думают и каково их мнение , требуется умение слу шать. С «управляй , похаживая» в «Хьюлетт-Паккард» связан еще один важный прин цип , некий догмат пути к успеху . Он нос ит назв ание «политика открытых дверей» . Так же как «управляй , похаживая» , эта по литика нацелена на построение взаимного довер ия и понимания и на создание условий , в которых люди чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений , могут поделитьс я проблемами и заботами. Открытая дверь поощряет наемн ых работников обсудить свои заботы , будь т о их личные проблемы или что-то , связанное с работой , с руководителем , который , по их мнению , подходит для этого . В громадн ом большинстве случаев таким руководителем бу дет их непосредственный начальник . Но ко ль скоро наемному работнику неудобно говорить со своим руководителем , она или он мо гут подняться по управленческой лестнице , что бы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня. В «Хьюлетт-Паккард» установили , что проблемы и заботы , которыми люди не прочь поделиться , удовлетворительно разрешаются руководителями исключительно быстро . Нетрудно п онять , что руководителям , производств и менедж ерам не следует применять к людям , пользую щ имся открытой дверью , какие-то ре прессии или враждебные действия. Политика открытых дверей для «Хьюлетт-Паккард» очень важна , потому что она характеризует стиль управления , которому в компании преданы . Она означает , что мене джеры доступны , открыты и участл ивы . В «Хьюлетт-Паккард» каждый , включая управляющего всей компанией , работает в неразделенном пе регородками , не имеющем дверей кабинете . Эта постоянная доступность имеет и свои недост атки , потому что всегда возможно чье-то не уместное вмешательство в теку щ ую работу . Но в «Хьюлетт-Паккард» давно убедились в том , что преимущества доступности с лихвой перевешивают эти недостатки . Политика открытых дверей — это составная часть философии целевого управления . Кроме того , это еще и некая процедура поощрения , а в д ействительности и обеспечения тог о , что коммуникационный поток течет вверх не хуже , чем вниз. «Хьюлетт-Паккард» считают необыкн овенной компанией , потому что в течение пе рвых восемнадцати лет существования в компан ии не было отдела кадров . Причиной тому бы ла вовсе не неприязнь высешго на чальства к отделам кадров или менеджерам-кадр овикам , а стремление подчеркнуть важность вза имоотношений между руководителями и их людьми , в частности необходимость для менеджеров быть доступными и уметь с душой относи ться к п роблемам и заботам подч иненных . Появление в структуре кадрового подр азделения может подменить непосредственную связь руководителя с наемным работником или по крайней мере вмешаться в нее . Поэтому , после создания в 1957 году кор поративного отдела кадров , оч ень тщательн о определилась его роль и ответственность . Он вводился в структуру компании для с оздания опоры управлению , а не для его подмены. Посетители «Хьюлетт-Паккард» част о подмечали и комментировали еще одну гра нь взаимоотношений внутри компании — нефо рмальность и обращение друг к другу по имени . Подобно всем крупным компаниям , «Хьюлетт-Паккард» имеет организационно-структурные схемы . И , как всюду в растущих компаниях , эти схемы часто меняются . В компании от носятся к ним только как к иллюстрации общих п редставлений о структуре о рганизации «Хьюлетт-Паккард» , будь то подразделени е , группа или корпорация в целом . Эти с хемы никоим образом не определяют каналы связи , используемые сотрудниками «Хьюлетт-Паккард» . «Мы хотим , чтобы наши люди решали между собой д еловые вопросы простейшим и непосредственным образом , руководствуясь здра вым смыслом , а не линиями и прямоугольника ми организационно-структурных схем» . При выполнени и работы любой человек надеется получать необходимую ему информацию из наиболее надежн ого и сточника. Важно , чтобы люди обладали деловыми качествами , оценка которых возможна на регулярной основе . Не менее важно , чт обы у них были постоянно обновляемые данн ые о том , каковы достижения их собственног о подразделения или отдела . Для того и другого мене джеры «Хьюлетт-Паккард» эффекти вно используют разговоры за чашкой кофе и другие неформальные собрания наемных работни ков . Рассчитанные на работающих по найму п ечатные издания , фильмы и видеокассеты — очень полезные коммуникационные средства , но по сравнен и ю с личным дву сторонним общением они просто нич то , если задача состоит хотя бы в поощ рении сотрудничества и бригадной работы , что уж тут говорить о создании атмосферы доверия и понимания. 2.4 Преемственность управления Важной обязан ностью менеджеров "Хьюлетт-Паккард " является отбор и воспитание своих потенциальных пре емников . Преемственность управления играет соверш енно исключительную роль на верхних уровнях организации , где менеджер может быть отве тствен за широкий круг комплексных направлений деловой активности , в которой рас ходуются многие миллионы долларов и трудятся много тысячные коллективы людей. В первые годы существования «Хьюлетт-Паккард» , как это происходит в любо й небольшой компании , не очень задумывались над преемственно стью управления . Но по мере роста компании проблема выбора наиб олее квалифицированной личности на какой-то о пределенный пост становилась все более серьез ной . Рост размеров «Хьюлетт-Паккард» , объема и номенклатуры выпускаемой продукции приводили к соответс т вующему увеличению коли чества руководящих должностей , поэтому стало важным разработать какой-то эффективный процесс отбора людей на руководящие посты. Этот процесс состоит из н ескольких элементов , но его корни находятся в давно принятой политике целевого у правления . В соответствии с принципами целевого управления менеджерам всех уровней предоставляются благоприятные возможности продемон стрировать свои способности — разрабатывать планы , принимать и оценивать решения , обеспечи вать руководство своими людьми . Н а менеджеров часто возлагается ответственность о дновременно за несколько видов деятельности , но это , скорее всего , позволяет им проявит ь себя не лучше , чем в работе по р уководству подразделением или деловым предприяти ем «Хьюлетт-Паккард» . Менеджерам в усл о виях целевого управления и при децент рализованной структуре предоставляется полная от ветственность за объем и номенклатуру произво дства , учет прибыли и издержек . По существ у они руководят небольшим бизнесом — вкл ючая все , что это влечет за собой . И больши н ство занимается этим с самого начала своей карьеры . Это позволяет воспитывать поколение за поколением молодых менеджеров , готовых для ведения бизнеса в «Хьюлетт-Паккард». В "Хьюлетт-Паккард " стараются п ознакомить руководителей высшего звена с моло дыми мене джерами компании . Одним из сп особов , к которому прибегали для этого в прошлом , были встречи в подразделениях во время их проверок . В каждом подразделении раз в год обязаны были побывать Билл Хьлетт и Девид Паккард плюс Барни Ол ивер , Ноуэл Элдред и другие м ене джеры высшего звена . Они проводили проверку работы подразделения целый день , уделяя осо бое внимание программам совершенствования продук ции . На этих встречах задавались вопросы р уководителю подразделения и ключевым сотрудникам , которым поручалось провед е ние пр езентации . Это давало благоприятную возможность оценивать способности молодых менеджеров , а также получать представление о том , насколь ко хорошо их боссы следят за обучением и развивают способности своих подчиненных . Обед в сочетании с официальной в с тречей помогал познакомиться со многими менеджерами подразделения в неформальной обс тановке. Сегодня высшее руководство «Х ьюлетт-Паккард» не имеет возможности проводить ежегодную проверку каждого из множества по дразделений компании . Вместо этого подразделе ния регулярно проверяются руководителем с оответствующей группы , возглавляющим ее , а раб ота самой управленческой группы проверяется р уководством компании . Изменилась форма , но пол ожительный аспект про верок сохранился . Обычно на каждом заседании совета рас с матривается работа какой-нибудь структурной единицы «Хьюлетт-Паккард» , например номенклатурно-пр оизводствен-ной группы , торгового предприятия или корпоративного подразделения . Это дает приез жающим с мест директорам более детально п ознакомиться как с веден и ем дел в головной конторе компании , так и с людьми , которые их ведут . Со временем не которые из самых старших менеджеров «Хьюлетт- Паккард» сами избираются в совет , поэтому очень важно , чтобы каждый директор был зна ком с другими менеджерами еще до своего из б рания. За последние годы компания разработала дополнительные , более глубоко струк турированные способы оценки менеджеров среднего звена с целью определения их потенциальн ых способностей нести большую ответственность . Сейчас главный управляющий регулярно соб ирает своих менеджеров высшего звена для многогранной проверки показателей качества управления номенкла-турно-производственными группами . Они обсуждают состояние дел в каждой г руппе , анализируя создаваемую ею прибыль , испо льзование фондов , ежегодный рост, качес тво продукции , степень удовлетворения покупательс ких запросов , кадровые вопросы и многое др угое , за что несет ответственность руководите ль группы . Также периодически встречается с одним из комитетов совета директоров — комитетом по контролю организац и он ной структуры и назначений — с целью проверки деловых качеств менедже ров , работающи х на самых важных направлениях. 2.5 Расплачивайся на ходу Отец Девида Паккарда был назначен арбитром по банкротс твам в штате Колорадо . Девиду част о приходилось помогать ему в просмот ре отчетн ости компаний , потерпевших банкротство. Банки просто отказывали фирмам в праве выкупа заложен ных ценных бумаг вследствие просрочки , и эти фирмы оставались ни с чем . Фирмы , которые не имели задолженностей , перене сли трудное время , но их ценные бумаги оставались нет ронутыми , и им удавалось встать на ноги в последовавшие за депрессией годы. Изучив этот опыт , Девид пр ишел к решению , что комп ания не должна нести убытки на долгосрочн ых кредитах . Исходя из э того , был оп ределен прин цип «расплачивайся на ходу» , финансируя рост в первую очередь за счет поступлений , а не на одолженные деньги . О возможност и самофинансирования знали , по тому что «Дженерал Радио» , компания , к оторой восхищались , была уже несколько лет в бизнесе, имела успех и никогда не прибегала к финансированию со сторон ы . «Мы чувствовали , что если это удавалось им , то получится и у нас . И получа ется — вот уже более полувека». В некоторых отраслях промышле нности , в частности таких , где требуются б ольшие капитал овложения , подход «расплачивайс я на ходу» неосуществим . Стало общепринятым удовлетворять по требности в капитале с помощью таких рычагов прибыл ьности , как акцизное финансирование и долгоср очные зай мы . Сторонники этого подхода говорят , что вы можете сделать прибыли неиссякаемыми посредством их регули рования . Может быть , и так , но в «Хьюлетт-Пакка рд» фирменная политика состояла в том , что бы расплачиваться по ходу дела , а не н ести потери на подпитыва ю щем кредите. В отношении долгосрочной поли тики стремились пов торно инвестировать бо льшую часть прибылей и зависеть от этих реинвестиций плюс фондов от продажи акций наемным работникам и других поступлений наличных денег , использовавшихся для роста ко м пании . Программа продажи ценных бумаг работникам компани и позволял а им делать приобретения в пределах определенного процента заработной п латы , причем про давались им эти доли фондов «Хьюлетт-Паккард» по льготным ценам . Компания брала на себя оплату некото р ой части стоимости собственных фондов . Эта программа действует с 19 59 года и обеспечивает значительные наличные суммы , необходимые для финансирования роста компани и. Вводя программу долевой распр одажи фонда , допустили одну существенную ошиб ку . Не потребовали от работающих по найму людей , приобретающих акции по льготной це не , хранить их . Существует непреложная истина , касающаяся уровня заработной платы и жалованья , — вне зависимости от того , какова оплата , наемный работник или работни ца считают , что им необходимо еще около 10%. Обнаружилось , что многие наши люди , при нимавши е участие в этой программе распродажи фонд ов , тут же перепродавали свою долю . Даже наемные работники верхних уровней компании взяли себе за правило продавать ценные бумаги , едва получив их. Ситуация была исправлена , но ирония судьбы такова , что многие из н аемных работников , которые хранили свои акции и продали их , только выйдя на пенсию , зачастую получали за них более ми ллиона долларов. Политика самофинансирования требу ет не только разумного уровня прибыли , но также и хорошего управления ценными бума гами . Э та политика претерпела своего р ода критическую проверку в начале 1970-х годо в . Вслед за периодом общемирового спада и медленного роста компания оказалась перед лицом отхлынувшего рыночного спроса на ее продукцию . При ограниченной наличности возни кли всерь е з обсуждавшиеся соображения о долгосрочном займе объемом 100 миллионов долларов . В "Хьюлетт-Паккард " установили слишком низкие цены на некоторые из изделий , дебиторские счета и задолженност и по материально-техническому обеспечению находил ись на вызывающем тревогу высоком уровн е , и расходы плохо контролировались . С про блемой справились , прибегнув к более суровой самодисциплине . Реакция была впечатляющей . Ме неджеры по-настоящему взялись за дело . Материа льные поставки резко снизились , дебиторские с чета подтян у лись , контроль за расх одами стал гораздо лучше . Появилась целая команда , работающая над решением этой проблем ы , и компания упорно продолжала демонстрирова ть силу и рост за счет прибылей , не прибегнув к долгосрочному займу и в эт от период. Анализируя дебито рские сч ета , обнаружилось одно серьезное слабое место . Многие покупатели приобретали продукцию «Хь юлетт-Паккард» у нескольких предприятий компании , чтобы затем объединить разрозненные изделия в систему . Они не оплачивали ни одну из покупок , пока не получа л и самое последнее из необходимого им. В "Хьюлетт-Паккард " изменили эт у практику таким образом , что получили воз можность собирать требуемую систему у себя и проверять ее перед отгрузкой . Это дал о хозяйственным единицам «Хьюлетт-Паккард» некий стимул для уск орения производства из делий . Появлялась уверенность в работоспособности системы и упрощалось решение проблемы с дебиторскими задолженностями. Положительным во всем этом эпизоде стало еще одно явное напоминание о том , что самофинансирование требует посто янн ой бдительности и самодисциплины. Важным элементом пути к у спеху «Хьюлетт-Паккард» являются взаимоотношения компании с акционерами и инвестиционными круг ами . Главная цель в этой области состоит в обеспечении постоянства корпоративных пока зателей , включая н еуклонный рост доходов и активов . Очевидно , что это не всегда возможно даже для самых лучших корпораци й , но в течение всех этих лет показате ли «Хьюлетт-Паккард» оставались вполне приличными. Обыкновенные акции «Хьюлетт-Пакка рд» впервые появились в 1947 год у , когда было преобразовано первоначальное партнерское товарищество в корпорацию . Десятью годами п озже для расширения базы собственников было предложено на общественные торги 10% выпущенных в обращение 3 миллионов акций . В том ж е 1957 году компания распре д елила меж ду наемными работниками 60 000 новых акций в к ачестве премий , а также сделала возможным приобретение персоналом по льготной цене еще 50 000 акций . В то время общественные торговые сделки с ценными бумагами начали осущест вляться без посредничества биржевого рынка. В 1959 году ввели в действие программу продажи акций наемным работникам . Участие персонала компании оказалось активн ым , и базисная программа продолжает действова ть по сей день . В 1961 году акции «Хьюлетт -Паккард» были одновременно приняты в сп иски Нью-Йоркской и Тихоокеанской фондовых би рж , а в последние годы они также появл яются в списках основных зарубежных бирж. Предложив акции компании в 1957 году в свободную продажу , преследовались д ве главные цели . Одна состояла в расширени и сферы соб ственников компании , особенно собственников из числа наемных работников . Другая заключалась в том , чтобы сделать акции доступными в случае , если в "Хьюле тт-Паккард " пожелают приобрести фонды других к омпаний . Часто более практично приобрести как ую-нибудь к о мпанию посредством обмена фондами , чем прямой покупкой . Это произош ло , и в 1960-е годы приобрели несколько ко мпаний , причем большинство из них через об мен акций. Долгие годы связей с акци онерами и инвестиционными кругами отражают , б азисную философию и путь к успеху « Хьюлетт-Паккард» . «Мы прилагаем максимум усилий , чтобы быть прямолинейными и беспристрастными , и практикуем полное и незамедлительное р аскрытие событий или достижений , имеющих реал ьное или потенциальное воздействие на стоимос ть акций «Хьюлетт-П а ккард». Всегда имеется возможность ул учшить показатели прибыльности на какое-то вр емя , уменьшая уровень инвестиций в проектиров ание и техническое обеспечение новой продукци и , в обслуживание покупателей или новое ст роительство и переоснащение предприятий . Н о в долгосрочном аспекте придется дор ого расплачиваться за пренебрежение к любой из этих областей деятельности . Одна из наиболее важных управленческих задач состоит в поддержании надлежащего баланса между кр аткосрочными показателями прибыльности и инвести ц иями в будущее укрепление компан ии и ее дальнейший рост. Хорошая новая продукция — это жизненные соки такой технической компа нии , как «Хьюлетт-Паккард» , хотя уровни ее деловой активности из года в год варьирую т . Мощные усилия в исследовательской деятельн ос ти и в направлении совершенствования продукции всегда являются той движущей эне ргией , которая стоит за производственными дос тижениями «Хьюлетт-Паккард» . За все годы сущес твования компании наши годовые расходы на исследования и развитие колебались от 8 до 1 0% суммы реализации продукции , а в последнее время поднялись выше 10%. В порядке удовлетворения целе вой установки на прибыльность в «Хьюлетт-Пакк ард» всегда помнят о долгосрочном подъеме , неуклонно прибавляя в силе и общей сто имости компании. Ценообразован ие новой про дукции — важное и требующее особого вним ания дело . Зачастую какой-то новый продукт выбрасывают на рынок при слишком заниженной цене с целью получения адекватной кратко срочной прибыли . При этом рассуждают примерно так : «Мы понизим наши расходы и тогда будем в состоянии делать хор ошую прибыль» — либо в следующем месяце , либо в следующем квартале , либо на сл едующий год . Но это время наступает редко , если вообще когда-нибудь наступает. Часто ценообразование также о пускается до уровня добровольного п ожертв ования с целью получения «доли на рынке» . Многие менеджеры американской промышленности , одержимые идеей захвата большей доли на рынке , подрезают цены , борясь с конкурентами . В краткосрочном аспекте это зачастую при водит к впечатляющему объему торгов л и , но дает очень небольшую прибыль или торговля оказывается вовсе бесприбыльной. В 1972 году в «Хьюлетт-Паккард» ввели продукцию , которая переопределила рынок калькуляторов . Это была модель 35 ручного к алькулятора , первой в мире «электронной логар ифмическо й линейки» . За изделие азначили цену в 395 долларов , слишком высокую , по мнению многих , и чрезмерную , как считали н екоторые . Но калькулятор оказался настолько б есценным , что сразу же потряс рынок так сильно , что было не поспеть за его спросом . Всего через несколько месяцев вслед за этим появились агрессивные конк уренты — компании , которые предложили кальку ляторы по значительно более низким ценам , чем установленная «Хьюлетт-Паккард» . Их цель , с чем они готовы были согласиться , состояла в захвате некоторой д о ли рын ка ... и они своего добились . Но в долгос рочном аспекте в «Хьюлетт-Паккард» получили о пределенную прибыль , добившись уверенности в том , что можно снижать расходы. В то время проводимая в «Хьюлетт-Паккард» политика состояла в увеличени и доли присутстви я на рынке в кач естве награды за производство хорошей продукц ии — за обеспечение покупателей изделиями и ус лугами самого высокого качества и снижение собственных расходов . В этом заключа лась базисная политика компании с самого начала ее существования. 2.6 Прислушиваясь к покупателю Фундаментальн ой основой успеха «Хьюлетт-Пакка рд» является работа , которую проводят для удовлетворения нужд покупателей . Каждый работник организации побуждается постоянно думать о том , как его ил и ее д еятельность с оотносится с целевой установкой об служивания клиентов. Концепция удовлетворения пок у пателя начинается в «Хью летт-Пак кард» с генерирования новых идей и новой т ехнологии , которые впо следствии могут дать возможность р азработать полезную , значиму ю продукцию . Э ти новые идеи форми руют затем базис для разработ ки изделия , удовлетворяющего пока еще скрытым потребностям , которые для покупателей в будущем станут значимыми . Чтобы оказаться полезной в эпоху всемирной конку ренции и быстрых изменений , новая продукция должна разрабатываться быстро и производиться эф фективно с использованием п роизводственных процессов и техники которые гарантируют качество и эк ономичность. Создать новаторскую , надежную продукцию — ключевой элемент удовлетворения потребностей по купателя , но есть и дру гие важные моменты . «Хьюлетт-Паккард» предлагает много разнообразных изделий множеству разных покупателей . Настоятельная необходимость состоит в том , чтобы продукция , рекомендуемая покупателю , наи бо лее полно и всеобъемлюще удовлетвор ила его долгосрочные потребности . Для этого тре буется , чтобы люди , работающ ие на поприще реализации продукции — действуют они индивидуально , б ригадой или вместе с другим и компаниями , которые привносят свою долю сто имости в продукцию и услуги «Хьюлетт-Пакка рд»,— тесно сотрудничали с покупателями , стремя сь находить самые приемлемы е и эффективные решения проблем потребителей. Когда покупатель приобретает какое-то изделие «Хью лет т-Паккард» , он вправе ожидать не только то го , что это изделие будет хорошо работать в день его приобретен ия , но и что оно будет поддерживаться в рабочем состоянии при помощи своевременного и эффективного обслуживания , которое гаранти рует покупателю долгое и беспро блемное ф ункционирование изделия. В течение многих лет марк етинг и связанн ую с pea лизацией продукции деяте льность «Хьюлетт-Паккард» возглавлял Ноуэл Элдред . Вице-президент по маркетингу Ноуэл , став одной из ключевых фигур верхней команды у правления , был упорным защитником покупателя , настолько упорным , что считал необходимым , чт обы в любых спорах с компанией сп ециалисты по торговле принимали сторону покуп ателя . «Мы не хотим чтобы вы слепо сог лашались с нами,— говорил он им.— Мы хотим , чтобы вы сражались за покупателя . В конце концов , мы продаем не аппаратуру — мы продаем решения проблем покупателей» . Ноуэл подчеркивал в ажность обратной связи , помогающей проектировать и производить изделия , нацеленные на реал ьные потребности клиентов . Он также настаивал , чтобы наши люди , работающие в сфере р еализации , никогда с пренебрежением не о т зывались о конкуренции . В этом отразилось уважительное отношение к конкурента м , уважение того типа , которое существовало между «Дженерал Радио» и «Хьюлетт-Паккард» в те годы , когда дело начиналось. Создание карманного уникального калькулятора НР 35 поставил о его конст рукторов и производственную команду перед нео бходимостью решения жутких проблем . Дело было не только в том , удастся ли успешно вывести на рынок модель 35; предстояло разраб отать методы торговли и распространения , кото рые до той поры были соверш е н но новыми для «Хьюлетт-Паккард» . Традиционная система поставки продукции — покупатели высы лают заказ , а мы отгружаем изделия — явно не годилась . Производство продукции «на по лку» было для «Хьюлетт-Паккард» новой концепц ией . Но в «Хьюлетт-Паккард» легко п ере вели базисные управленческие принципы на язык производства крупных партий продукции для розничной торговли , а децентрализованные деловы е команды оказались достаточно шустрыми и быстро изменили модель своей производственной деятельности. Сущностью програ ммы удовл етворения запросов покупателя компанией «Хьюлетт- Паккард» является приверженность качеству , привер женность , начало которой закладывается в лабо раториях и распространяется на все фазы р аботы. Возможно , у «Хьюлетт-Паккард» есть больше , чем у других компаний , п ричин для особого отношения к качеству . Ещ е на заре решения сосредоточиться на разр аботке и производстве электронных приборов дл я контроля и измерений понимали , что эти приборы будут использоваться покупателями дл я проверки и оценки качества их продукции и производственных процессов . П оэтому стремились выполнять любую работу наил учшим образом. Долгие годы уделяется достато чно много времени поискам того , каким обра зом можно было бы повышать качество . Один из найденных очень эффективных способов за ключается в выстраивании производственного потока таким образом , чтобы площадка , отв одимая для окончательной проверки изделия , бы ла как можно ближе к площадке окончательн ой сборки . Если принимающая команда обнаружив ает какую-нибудь неполадку в конечном из д елии , она может незамедлительно с ообщить об этом непосредственно людям , занима ющимся сборкой , без прохождения через сложные процедуры фиксиро вания брака и всех свя занных с этим последующих мероприятий. Это очень похоже на то , что получило название «круга качества» , потому что здесь люди тесно сотрудничают в работе , связаны друг с другом без лишних формальностей . Со временем обнаружилось , что в таком неформальном общении контролер ов и людей , работающих на сборке , рождаетс я много хороших идей и что оно спос о б ствует поддержанию особо заботливо го отношения и к качеству изделий , и к производительности труда. Сегодня мы все знакомы с достижениями японской промышленности в деле производства качественных изделий . В последн ие годы японские автомобили , радио - и теле визионные приемники , звуко - и видеозаписыв ающее оборудование , как и многая другая пр одукция , завоевали мировую известность благодаря их качеству и надежности . Опыт «Хьюлетт-П аккард» во взаимоотношениях с японцами дал очень многое для достижения высокого к а чества продукции. 2.7 Вера в людей Если организац ия хочет добиться максимальной эффективности и успеха , она должна удовлетворять целому ряду требований . Одно из них состоит в том , чтобы на каждый пост были назначен ы самые способные сотрудники . Должна быт ь задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа , что особенно важно для технического бизнеса , где велика скорость прогресса . Техника , в полне уместная сегодня , станет устаревшей в будущем , п оэтому каждый член орга низации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы. Другое требование — на в сех уровнях следует поощрять высокую степень энтузиазма ; в частности , люди , занимающие высокие посты в управлении , не имеют права полагаться только на свой энтузиазм , они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников . Места с лабой заинтересованности и равнодушию быть не должно. В компании «Хьюлетт-Паккард» в ажен каждый отдельный человек , важна любая выполняем ая работа . В областях высоких технологий незаметная деталь зачастую опреде ляет грань между качественным изделием и таким , которое хорошим не назовешь . Вот по чему в «Хьюлетт-Паккард» убеждают людей в необходимости выполнять каждое конкретное дело наилучшим образом . То , как организация строит свою структуру , оказывает воздействие на мо тивацию поведения и производственные показатели каждого ее члена . Существуют организации военного типа , в которых высший руководитель отдает приказ , поступающий по нисходящей , пока не достигает конкретного лица в самом низу , и это лицо выполняет его без вопросов и возражений . Именно такого типа организации для «Хьюлетт-Паккард» не желали . Целевых установок можно вернее дост ичь с помощью людей , которые их понимают и поддерживают, которые проявляют гибко сть в работе , направленной на общие цели , причем выбирают методы , которые сами счи тают наилучшими и для своего конкретного дела , и для своей организации. Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Хьюлетт-Паккард» привели к созданию такой формы соучастия в управлении , которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу , одновременно способствуя сохранению общности цели и стремления к бригадной работе . В первые годы все работали над одними и теми же проблемами . Это в конечном ит о ге приводило к тому , что каждый работающий по найму человек чувствовал себя членом одной команды. По мере роста компании бо льше было нельзя полагаться только на вер у в то , что у «Хьюлетт-Паккард» одна ко манда . Однако всячески старались подчеркивать ее важн ость и укреплять ее . Это бы ло одной из причин того , почему никак не выделяли подразделения и группы , отличивши еся особенно хорошей работой . По той же причине дополнительные доходы , такие как до ля прибыли , обеспечива лись не избранным лицам или группам лиц , а всему списочному составу наемных работников . Настоятельно необходимо всегда поддерживать сильное ощущение полезности и сопричастности в каждой структурной ячейке компании ; это ощущение должно быть осознанным и уважаемым как краеугольный камень здания ус п еха «Хьюлетт-Паккард». Когда размах деятельности был сравнительно небольшим , приходилось нанимать лучших из тех , кого удавалось найти , обуча ть их и надеяться , что они справятся с работой . В «Хьюлетт-Паккард» ощущали ответств енность за предоставление работн икам макс имально благоприятных возможностей и гарантии труда . Так родилось тогда еще сырое , но важное решение : в «Хьюлетт-Паккард» не же лали быть тем , что называется «нанял и прогнал» , т.е . компанией , которая находит кру пные краткосрочные контракты , экспл у а тирует на протяжении времени выполнения контр акта много людей , а затем предлагает им отправляться на все четыре стороны . Такая манера — зачастую самый быстрый и наи более эффективный способ выполнения какой-то большой работы . В «Хьюлетт-Паккард» хотели за н яться бизнесом надолго , создать к омпанию вокруг стабильной и преданной группы сотрудников. Руководители компании были оч ень близки с наемными работниками . Хорошо разбирались в сути выполняемых ими работ , были в курсе многого в их личной жизн и . Также училис ь распознавать , у кого из людей есть потенциал руководителя , хот я эта наука иногда давалась трудно . В «Хьюлетт-Паккард» внед рили программу медицинского страхования для з ащиты наших наемных работников и их семей . В конце 1940-х годов благодеяния такого типа были совершенно неизвестны. Рост компании сказывался такж е на размахе и характере организуемых ком панией пикников . Пикники считались важной час тью пути к успеху «Хьюлетт-Паккард» , и в первое время устраивался ежегодный пикник где-нибудь поблизости от Пало -Альто для работавших у людей и их семей . Это было большое событие , которое во многом пл анировалось и осуществлялось самими работниками . Меню состояло из нью-йоркских бифштексов , гамбургеров , мексиканских бобов , зеленого салата , французских хлебцев с чесн о ком и пива . Продукты и пиво закупала комп ания . Стало традицией , что работники механичес кого цеха поджаривали на углях бифштексы и гамбургеры , а другие подразделения несли ответственность каждый за свою часть меню . В начале 1950-х годов компания купила уча сток земли , называвшийся Литтл Вейзи н , в стране калифорнийских мамонтовых деревье в примерно в часе езды на автомобиле от Пало-Альто . Часть этого участка была пр евращена в зону отдыха , достаточную для ус тройства пикников на две тысячи человек и даже больше. Руководство предоставило с отрудникам возможность выезжать туда вместе с семьями в оборудованный для ночлега кемп инг . Он пользовался такой популярностью , что позднее решили реализовать эту идею в других местах , где жили и работали сотрудн ики «Хьюлетт-Пакк а рд» . В Колорадо купили немного земли в Ска листых горах близ парка Эстес , а в Мас сачусетсе — на морском побережье . В Шотла ндии приобрели небольшое озеро , славившееся х орошей рыбалкой (и возможностью увидеть Лохне сское чудовище ), а в Южной Германии — землю , пригодную для катания на лыжах. Как только появлялось новое подразделение , учреждалось и проведение его пикников , потому что это давало возможность познакомиться и обменяться шутками со мн огими , работавшими по найму людьми , как в Соединенных Штатах , так и в Европе . К концу 1960-х годов компания настолько разрослась , что стало трудно продолжать эту традицию , а нынче это , конечно , и вовсе невозможно . Но ежегодные пикники продолжают организовываться в местах расположения предп риятий «Хьюлетт-Паккард» повсюду в мир е. Еще начиная карьеру , Девид Паккард столкнулся с некоторыми фактами , ко торые могут подорвать доверие компании к своим сотрудникам . В конце 1930-х годов в Скенектади «Дженерал Электрик» уделяла очень большое внимание охране завода . Особенно «Дже нерал Электрик» усердствовала в обеспечении контроля за местами хранения переносного оборудования , инструмента и деталей , заботясь о том , чтобы наемные рабочие ничего не крали . Встречая столь явно демонстрируемое недоверие , наемные работники стремились подтвер ж д ать его справедливость , при любо м удобном случае унося с предприятия все , что только подвернется под руку . Мало-пом алу оборудование , инструмент и детали располз ались по всему городу . Ирония состояла в том , что это обо рудование и детали использовались «вла дел ьцами» из числа работников «Дженерал Электрик » для реализации задумок , связанных с осно вной работой , или как повышающее квалификацию хобби — и то и другое , вероятно , повышало их профессионализм. Когда «Хьюлетт-Паккард» разворачи вала свою деятельность , п амять о виден ном в «Дженерал Электрик» была еще свежа , и поэтому места хранения деталей и с кладские помещения всегда должны быть открыты . Иногда случалось , что кто-то нарушал уста новленный порядок . Оставляя склады и места хранения деталей открытыми , в ко м пании получили двойную выгоду . С практ ической точки зрения простой доступ к дет алям и инструменту способствовал тому , что конструкторы изделий и те , кто хотел по работать дома или выехав на уик-энд над новыми идеями , могли заниматься этим , не испрашивая ос о бого раз решения . Вто рой , менее заметный , но важный результат — открытые хранилища и склады были симво лом доверия , доверия , которое является стержне м методов ведения дел в компании «Хьюлетт- Паккард». Политика открытых складов не изменилась . Хотя доступ к с кладам готовой продукции ограничен , лабораторные склад ы (сравнительно небольшие запасники лучших де талей и оборудования ) продолжают оставаться в основном открытыми. Итак , с самого начала обра зования компании строили дело на доверии к людям и вере в них . О жидали от них открытости и честности в ведении дел и были уверены , что они будут с готовностью принимать на себя ответственност ь за свои действия. 2.8 Долевое участие Основным принц ипом политики «Хьюлетт-Паккард» по отношению к чело веческой личности стала концепция долевого участия — в ответственности за определение и достижение целей , в собстве нности компании посредством плановой продажи активов , в прибылях и даже в несении б ремени возникающих время от времени спадов деловой активн о сти компании. Программы доходности отражают эту концепцию долевого участия . В различных частях мира они неодинаковы , потому что в каждой стране существует своя организа ция получения доходов , определяемая местными законами и традициями. В Соединенных Штатах и многих других странах наемные работники принимают участие в реализации плановой прода жи активов и в распределении наличных дох одов . В США работающие по найму более шести месяцев имеют право на долю прибыли и ежегодно получают определенную сумму , р ассчи т ываемую исходя из заработанных компанией денег до обложения налогами . В течение многих лет эта выплата поднимала сь до 9,9% и не опускалась ниже 4,1% заработной платы . Поскольку компания всегда была при быльной , программа этих выплат не прерывалась с тех по р , как мы ввели ее в 1950-е годы. Другой пример долевого участи я , хотя и совершенно иного характера , отно сится к 1970 году . В связи со спадом в экономике США заказы поступали с несколько меньшей интенсивностью , чем требовалось для того , чтобы загрузить прои зводственные мощности . В «Хьюлетт-Паккард» оказались перед лицом перспективы 10%-ного сокращения рабочей силы . Однако вместо сокращения попробовали другой путь — пошли на установление граф ика , в котором в течение двух недель б ыло девять рабочих дней,— 10%- ное сокращен ие рабочего времени при соответственно 10%-ном уменьшении оплаты труда . Это распространялос ь абсолютно на все заводы в США , не исключая руководящий состав и корпоративный штат . В конце шестимесячного спада интенсив ность поступления заказов сно в а в озросла и все вернулись к нормальному реж иму работы . Некоторые говорили , что им даж е понравились долгие уик-энды , несмотря на то , что пришлось немного подтянуть пояса . Положительный результат этой программы состоял в том , что каждый взял на себя долю б р емени спада , стоящим людям не пришлось скитаться в поисках работы , и сохранили вы сококвалифицированную рабочую силу до того времени , когда бизнес пошел л учше. Эта программа являлась ответн ой мерой на временную ситуацию , которая не могла продолжаться больш е двух лет . Решение было рассчитано на краткосрочный п ериод и не должно рассматриваться как нек ое нововведение , призванное во что бы то ни стало удерживать людей. После 1970 года бывали , конечно , и еще экономические спады и в Соединен ных Штатах , и в больши нстве других стран . Но была возможность выбираться из этих ситуаций посредством переброски производс тва из одних районов в другие , а также путем введения программ временного уменьшени я объема работ всего в нескольких местах . Однако в начале 1990-х годов с т ало ясно : «Хьюлетт-Паккард» , так же как почти каждый производитель в Америке , дол жна уменьшить штат своих работников . Downsizing (снижение разме ров ) — расхожий эвфемизм современности , но в любом случае потребность в сокращ ении была значительно ниже , чем у бо льшинства изготовителей , особенно в компьютерном производстве . В «Хьюлетт-Паккард» уже предпри няты шаги к уменьшению корпоративного бюрокра тического аппарата и в направлении децентрали зации . С сокращением штатов справились в о сновном за счет досрочного предоставл ения пенсий и , использовав программу добровол ьной отставки , предоставляя изрядную финансовую дотацию людям , пожелавшим оставить компанию. Быстрые изменения в технологи и поставили людей перед необходимостью получе ния образования и повышения квалиф икации . Многие из корпоративно-спонсорских программ посвящены сугубо техническим дисциплинам , тогда как другие ориентированы на повышение обще образовательного уровня . Как корпорация , «Хьюлетт-П аккард» ежегодно расходует около 200 миллионов д олларов на обр а зова тельные курсы для работников . А расход ы , связанные с освобождением людей от рабо ты и предоставлением им возможности обучаться на стороне , добавляют к этой сумме ещ е 300 миллионов долларов или около того . Част ь этих денег направляется на оплату обуче ния в колледжах , чаще всего для полу чения более высокого ученого звания. Для некоторых образование пре дставляется никчемной жертвой ; для других — это перспективные возможности роста . К сч астью , последнее в «Хьюлетт-Паккард» преобладает . Большинство людей осоз нает важность об разования и самосовершенствования не только д ля того , чтобы сделать карьеру , но также из желания внести заметный вклад в про гресс компании. 2.9 Гибкий график работы Возможно , наибо лее известным широкой общественности пример ом доверия в «Хьюлетт-Паккард» является прогр амма компании по установлению гибких графиков работы . Ее реализация началась на заводе в германском городе Бёблингене в 1967 году . Теперь она широко применяется во всех подразделениях «Хьюлетт-Паккард» и во всех отраслях промышленности . В рамках этой программы «Хьюлетт-Паккард» любой работающий может приходить на работу сколь угодно ра но , но не позднее 9 часов утра , и уходит ь , отработав нормированное количество часов . Э то неприемлемо для некоторых видов р а бот , но в большинстве случаев реализац ия такой программы возможна. Гибкость — первооснова уваже ния и доверия к людям . Ее принятие гов орит о том , что в «Хьюлетт-Паккард» с п ониманием относятся к личной жизни людей и верим , что они вместе со своими непо средс твенными руководителями и членами бр игады в состоянии спланировать время работы так , чтобы это было удобно всем вмест е и каждому в отдельности. Терпимое отношение к различны м нуждам отдельных личностей — еще один элемент пути к успеху «Хьюлетт-Паккард» . Бы вают такие ситуации , когда у людей возникают личные проблемы , временно оказываю щие влияние на их производственные показатели и отношение к делу ; в таких случаях важно , чтобы люди , попавшие в затруднительно е положение , ощущали чуткое к себе отношен ие и пон и мание , вплоть до разр ешения свалившихся на них неприятностей. Многие компании отказываются повторно принимать на работу людей , которые уволились по собственному желанию . За долги е годы бывало немало случаев , когда люди уходили , потому что где-то в другом м есте были более благоприятные условия . В «Хьюлетт-Паккард» всегда придерживались точк и зрения , что если они не работали на прямого конкурента и имеют хорошие отзыв ы о своей работе в другом месте , то можно только приветствовать их возвращение . Они знают ко м панию , их нет необходимости переучивать , и , главное , они прио бретали к этому времени дополнительный опыт . Несколько лет назад «Хьюлетт-Паккард» остави л один из высших исполнительных директоров , полагая , что на новом месте его ожидают более широкие возможн о сти . Поздне е он вернулся и , хотя отсутствовал не один год , быстро вошел в курс дел и продолжал восхождение по управленческой лестни це компании , пока не отправился на пенсию. 2.10 Децентрализация Большинство пр едставителей деловых кр угов очень скоры на восхваление концепции децентрализации . Но когда это касается их собственных органи заций , многие принимают ее с неохотой . Воз можно , мысль о переходе части их авторитет а к другим слишком огорчает . Но даже г лубоко децентрализованные компа н ии до лжны постоянно присматриваться к признакам об ременительной централизации. «Хьюлетт-Паккард» пришлось пройти суровое испытание и в этом аспекте . В се началось в 1970-е годы , когда стало ясн о , что будущее бизнеса определяют компьютеры и связанная с компь ютерами продукция ; многие руководители «Хьюлетт-Паккард» начали поглядывать на IBM как на эталон компании . Организаци онная структура IBM была высокоцентрализованной , и многие полагали , что идти следует ее путем . Другим фактором , подталкивающим к централиза ции , были новые требования , накладываемые на организацию «Хьюлетт-Паккард» самим компьютерным бизнесом . Перед вторжением в компьютерную область организация «Хьюлетт-Пак кард» была структурирована для производства п риборов , имела децентрализованные подразде л ения , отвечавшие за четко определенную номенклатуру продукции и работавшие в знач ительной мере независимо . На поприще создания приборов эта структура действовала очень хорошо , и некоторые считали , что она с равной эффективностью может подойти и для произв о дства компьютеров. Но против этого решения с рабатывали две принципиальные особенности компью терного бизнеса . Одной из них , и совершенн о новой для «Хьюлетт-Паккард» , была вся об ласть программного обеспечения . Как организовать создание программного обеспечен ия ? Кому эта деятельность должна быть подотчетна ? Какого типа люди и какой квалификации для этого нужны ? Вторая состояла в том , чт о компьютерный бизнес носит системный характе р . Для него требуется много элементов — программное обеспечение , многопользовате л ьские вычислительные центры , периферийные устройства , операционные системы , — и все они должны быть скомбинированы в покупаемы х изделиях , которым необходима поддержка мощн ого сервисного и профилактического обслуживания . Без хорошей координации в таком про и зводстве не обойтись. «Хьюлетт-Паккард» опробовала на этом новом для себя поле деятельности множество организационных форм . Были и подраз деления , и групповые структуры ; затем различны е ориентированные на конкретные задачи бригад ы , советы и комитеты , предна значавшиеся для улучшения координации . Со временем эти усилия начали приводить к возникновению сложной бюрократической машины . Проблемы , требующи е ясных и разумных решений , блуждали с одного уровня управления на другой , застрев ая в неуклюже действовавших к омитет ах . Необходимые решения принимались с недельн ыми , а иногда месячными задержками. К 1990 году в компании оказал ись перед лицом кризиса . Комитеты полностью узурпировали процесс принятия решений в «Х ьюлетт-Паккард» , а цикл любого решения рос как снежный ком . Так , например , один из центральных комитетов , носивший название И сполнительного комитета компьютерного бизнеса , бы л создан для фокусирования усилий на созд ании компьютеров и координации соответствующей деятельности . Вместо этого он замедлял прин ятие решений как раз в то врем я , когда компания в 1990-х годах чуть ли не со скоростью света вторгалась в к онкурентную борьбу на мировом компьютерном ры нке . На деле это парализовало все подразде ления компании , имевшие отношение к компьютер ам . В компании давным -давно установилась политика открытых дверей , и постоянно при нимали попадавших в затруднительное положение руководителей предприятий «Хьюлетт-Паккард» , росло и число писем от обеспокоенных положение м дел людей , работавших по найму . В орг анизации образовал о сь слишком много слоев управления . В компании было решено сократить их количество . В исполнительный комитет был введен в каче стве его главы одаренный молодой менеджер Лу Платт . Его предшественник Джон Юнг — квалифицированный руководитель , который управл ял компанией в период ее взрывоподобног о роста в конце 1970-х годов и в 1980-е,— вошел в набранную Лу группу . (В 1993 году Лу получил новое повышение , став председа телем совета «Хьюлетт-Паккард » .) Исполнительный комитет компьютерн ого бизнеса , как и большинст во других бюрократических образований , был расформирован . Важнее всего то , что компьютерным предприят иям была дана большая свобода в планирова нии своих действий и принятии решений , в результате чего существенно возросли гибкост ь и мобильность компании в ц е лом. К 1993 году курс ценных бумаг поднялся до 70 долларов . Производимые «Хьюлетт- Паккард» системы все в большей и большей степени включают в себя продукцию различ ных групп и подразделений . Несмотря на оче нь высокую степень децентрализации , работающие в «Х ьюлетт-Паккард» люди всегда помнят , что кооперация отдельных личностей и коо рдинация усилий производственных предприятий пре дставляют собой непременное условие роста и успеха . Хотя и минимизируется корпоративная направленность деятельности «Хьюлетт-Паккар д » , но рассматривают себя как единую компанию , гибкость которой обеспечивает система небольших дочерних компаний , а силу дает их объединение в одной большой , которая способна позаботиться о корпоративных ресурс ах и услугах . Общие для всех стандарты поведен и я , единые принципы , ценности и понятия культуры производства , так же как общие задачи и целевые установки , делают предприятия «Хьюлетт-Паккард» узнаваемыми во всем мире. 2.11 Изменение организации сбыта В 1960-е годы осуществились и другие организационные изменения , касавшиеся торговых операций в С оединенных Штатах . С первых дней существовани я компании продажа продукции «Хьюлетт-Паккард» велась через сеть торгово-представительских фир м , расположенных во многих регионах страны . Эти ф и рмы , которых было около десятка , представляли и про давали изделия не только «Хьюлетт-Паккард» , но и других , не конкурирующих изготовителей электронной аппаратуры . Хотя эта рассредоточенная система работала достаточно хорошо , в нач але 1960-х годов стали воз никать некоторы е проблемы , большинство которых проистекало и з быстрого роста «Хьюлетт-Паккард» . Доля проду кции в ряде случаев возрастала непропорционал ьно быстро по отношению к валовому объему оборота торговых представительств . В этом также скрывалась оп а сность конкуре нтного конфликта между изделиями , которые про дает один и тот же представитель , по м ере расширения их ассортимента . Пришло время учредить собственную торговую организацию . В «Хьюлетт-Паккард» справились с этой задачей , но с контрагентами не с т али обрывать связи , а предложили большинству из них рассмотреть возможность превращения в торговое подразделение «Хьюлетт-Паккард» . Ответ оказался положительным , и буквально все эти фирмы согласились на их приобретение ком панией через фондовую биржу или з а наличные деньги . Ноуэл Элдред , вице-през идент по маркетингу , уже работал с этими представительствами в течение нескольких лет и сыграл ключевую роль в переговорах с ними. К середине 1960-х годов было более дюжины действующих подразделений , кажд ое из котор ых несло полную ответствен ность за развитие , производство и реализацию своих изделий . В дополнение к ним при обретение торговых представительств в США доб авило еще одну группу предприятий . Расширился и международный рынок . В Европе появилась собственная то р говая организация со штаб-квартирой в Женеве , были построены производственные предприятия в Германии и Англии . В этот же период за работало и совместное предприятие в Я понии . Таким образом , в течение всего неск ольких лет «Хьюлетт-Паккард» из сугубо центра ли зованной , узкоориентированной компании прев ратилась в компанию с широко распределенной системой подразделений и значительно расшири вшейся сферой деятельности . Семейство изделий заметно выросло как по номенклатуре , так и по объемам производства. Среди управ ленческих зада ч была и проблема обеспечения новых предп риятий руководящим персоналом . С ней успешно справились благодаря значительным усилиям в подборе кадров и предпринятым программам обучения . В «Хьюлетт-Паккард» оказалось достато чно высококвалифицирова н ных людей для назначения на ключевые управленческие должно сти. В процессе децентрализации ко мпании целевые установки и значительно не менялись . В то время в основном огранич ивались производством электронной аппаратуры общ ецелевого назначения , а рост почти целик ом происходил за счет создания новых изде лий . Усилия продолжали фокусировать на тех технических областях , где считали в силах давать ощутимый вклад , и не брались ни за какие программы , исходя лишь из тр ебований роста. С течением времени некоторые из с тарых подразделений значительно разрослись , производили много разнооб разной проду кции и довели численность наемных работников до 1500 человек . На таком уровне укрупнения начинает сказываться ограниченность использован ия линий связи , затрудняется управлен и е , а люди теряют ощущение своей пр ичастности к производству конкретных изделий и гордость за то , чем занимается подраздел ение . Поэтому еще одним элементом политики , действенность которого можно заметить и се годня , стало деле ние подобных подразделений на ча сти , предоставление отпочковавшемуся предприятию полной ответственност и за прибыльность оставляемой за ним номе нклатуры изделий , причем в большинстве случае в этому новообразованию предоставлялась отдельна я территория , но поблизости от прежнего ме ста . Така я «местная децентрализация» была успешно проведена в Калифорнии , Колора до , Массачусетсе , где есть основные производст венные фонды и действующие предприятия. В быстро растущих компаниях организационные изменения происходят достаточно часто . В «Хьюлетт-Паккар д» следующее пре образование произошло в 1968 году . При неуклонно растущем числе действующих подразделений и расширении номенклатуры выпускаемых ими изде лий копании пришлось постепенно переходить на групповую структуру . Организационно это повл екло за собой комбинирование подразде лений соответственно номенклатуре продукции и рынкам ее сбыта , назначение руководителя гр уппы и придание ему небольшого штата . Кажд ая такая группа несла ответственность за координацию действий всего дивизиона подведомств енных предпр и ятий , производственные и финансовые показатели каждого из них . В «Хьюлетт-Паккард» преследовали две цели : обес печить совместимость производственных единиц для более эффективной коллективной работы , контр олируемой изо дня в день , и начать дец ентрализацию н е которых функций высшег о уровня управления таким образом , чтобы н овые группы несли ответственность за некотору ю часть планирования и другие функции , ран ее находившиеся в ведении корпоративных вице- президентов. Групповая структуризация распрост ранялась и на организацию сбыта , где стало труднее , если не невозможно , одному специалисту по сбыту разбираться во всей номенклатуре изделий «Хьюлетт-Паккард» , чтобы э ффективно справляться с продажей . В рамках новой структуры каждый коммерческий агент стал представител е м какой-то одной специализированной группы , он продавал и по ддерживал положение на рынке изделий только этой группы. По мере движения компании к групповой структуризации люди убеждались в том , что это изменение не есть от клонение от традиционных принципов управлен ия . С самого начала твердо верили в то , что на такие группы людей можно возл ожить ответственность за специально оговоренную сферу деятельности , оставив широкие возможно сти разработки собственных планов и принятия своих решений . Новая организация н е изменила эту базисную концепцию , а только упрочила ее . К началу 1990-х годов «Хьюлетт-Паккард» имела 65 подразделений , организованных в 13 производственных групп. 3 Систематизация принципов управления Производство Элемент Управл ение Элемент Управл яй , похаживая Рабочие Целевое управление Ор ганизация управления Прислу шиваясь к покупателю Кач ество продукции Политика открыты х дверей Доверие , свобода выражения мнений , неформальность обращения Гибкий график работы Нормированное коли чество часов работы , доверие к работнику Преемственность управления Ответственность менеджеров , сохра нение квалифицированных кадров Изменение организации сбыта Способ продажи продукции Расплачивайся на ходу Финансирование , управление ценным и бумагами П рислуш иваясь к покупателю Нужд ы покупателей , обслуживание клиентов , удовлетворен ие их запросов Вера в людей Отношение к работн ику , поощрение инициативы Долевое участие Распределение прибыли Децентрализация Структура управлени я З аклю чение Система управлени я качеством является продуктом коллективных у силий теоретиков и практиков этого современно го учения , среди которых никогда не упомин ают Д . Паккарда . Однако когда дело доходит до приведения примеров компаний , работающих по этой системе , то вспоминают , как правило , ведущие американские автомобильные корпорации — Chrysler, Ford и General Motors — и одну фирму компьютерной индустрии — именно «Хьюлетт-Пакка рд» . Д . Паккард пишет в своей книге : «В течение первых нескольких лет р аботы «Хьюлетт-Паккард» Билл и я разрабатывали способы выполнения дел , стратегии и стиля управления , который получил название целевого управления . Хотя этот термин был в то время относительно новым для бизнес-словаря , ц елевое управление стало фундаменталь н ой частью действующей философии компании , нач иная с самых ранних дней ее существования . Целевое управление часто понимается как антитеза управления управлением . С другой сто роны , оно относится к системе , в которой общие цели ясно установлены и согласованы, и которая дает людям возможность р аботать , гибко определяя способы лучшего дост ижения этих целей для их собственных сфер ответственности» . Уже в семидесятые годы кризис-менеджер Джек Стэк , автор книги-бестселлера « The Great Game of Business » сформулирова л и неоднократно применил на практике систему открытого управления , которая (в дополнение к идеям Дэйва Пак карда и других создателей системы целевого управления ) предусматривала осмысленное знакомство каждого сотрудника с финансовыми результатам и компании, включавшее обучение его осно вам бухучета и различные методы установления доверия к руководству . Одним из следствий такого подхода становится децентрализация уп равления , о чем пишет и Дэйв Паккард . « Философия децентрализации в управлении заложена в самой с ущности свободного пр едпринимательства . Все больше компаний распознают реальные выгоды децентрализации и управления главной целью . Они также понимают , что в концепции совместной работы людей , объеди ненных общими целями , в атмосфере индивидуаль ной свободы н ет ничего нового . Е е преимущества демонстрировались Афинами против Спарты больше двадцати столетий назад . Им еется много доказательств , как из прошлого , так и из текущего опыта бизнеса , показы вающих , что организация , предлагающая благоприятны е возможности д ля индивидуальной ин ициативы , выполняет свои задачи лучше , чем организация , действующая общими директивами и жесткими средствами управления , а сотрудничеств о между личностями и координация их усили й необходимы для роста и успеха фирмы» . Таким образом , пла н ирование должно заниматься не проблемой улучшения качества жизни других , а тем , как предоставить им возможность сделать это для себя . «Во время дружеских бесед я убедился , — пишет Дэйв Паккард , — в том , что больш инство деловых людей хвалят концепцию децен т рализации . Но когда ее необходимо применить в их собственной организации , м ногие отказываются принять ее . Возможно , идея передачи доли полномочий другим слишком тревожна для начальников . Из личного опыта я узнал , что широко децентрализованные комп ании пре д расположены к громоздкой централизации» . Высшие руководители неизбежно работают в рамках , определенных их подчиненными . В о пределенные моменты , соответствующие повороту в стратегии компании , Хьюлетт и Паккард много беседовали с подчиненными всех уровней . А базисным принципом «Хьюлетт-Паккард» ст ал способ управления , который был назван « политикой открытых дверей» . Эта стратегия нац елена на формирование взаимного доверия и понимания , создание среды , в которой люди не стесняются выражать свои идеи , мнения , п р облемы и интересы . «Открытая дверь» поощряет служащих обсуждать с их т ак называемым диспетчером в компании проблемы как персональные , так и связанные с п роизводственным заданием . В «Хьюлетт-Паккард» обна ружили , что люди оказались склонными к обн ародованию любых проблем предприятия , а диспетчеры — способными найти их удовл етворительное решение довольно быстро . При эт ом начальники любого уровня должны ясно п онимать , что люди , использующие открытую дверь , не должны быть подвергнуты репрессиям и т . д . Кстати , с тиль руководства , предполагающий нахождение ведущего менеджера внутри коллектива , получил в корпоративной культуре «Хьюлетт-Паккард» наименование « management by wandering around » . Он , разумеется , распространяется и на мо сковское представительство «Хьюлетт- Паккард» , а также присущ российским представительствам некоторых других американских компьютерных компа ний , к примеру Microsoft. Хотя сам Дэйв Паккард не придавал очень большого значения институтскому бизнес-об разованию , в последние годы большинство молод ежи , входящей в Hewlett-Packard, имело два докумен та о полученном образовании — один в технике или науке , а другой в бизнесе . «Несомненно , — пишет Паккард , — что лю бой стремящийся к важным позициям в руков одстве в «Хьюлетт-Паккард»должен быть хорошо образ о ван во всех аспектах бизнес а и финансов» . В свое время Дэйв неоднократно говори л с другими управляющими компаний относительн о того , несут ли предприниматели ответственно сть перед акционерами вне создания прибыли и бывал удивлен и разочарован тем , что боль шинство соглашалось с положительным ответом на этот вопрос . В конечном счете , в «Хьюлетт-Паккард»была сформирована «пирамидальная» структура системы управления качеством , которая как раз пре дусматривает на «вершине» своей условной пира миды «миссию , цель» компании (а кстати , первым из 20 требований стандарта ISO 9001 к систем е качества является ответственность за нее руководства ). Л итература Паккард Д . « За воевание пространства : Как это делается у нас в «Хьюлетт-Паккард» , С Пб ., Азбука-Терра , 1997. — 208с .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Водитель автобуса-гармошки, поочерёдно нажимая газ-тормоз, сыграл калинку-малинку.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru